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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Captulo I
Auditora y Costos
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Auditora
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Auditora y Transparencia
Mara Catalina Patricia Daz Vega
Resumen
La sociedad en general, reconoce que una sana costumbre de todo
administrador es rendir cuenta de sus decisiones a los propietarios de los bienes
que administra. En el caso del Estado, como administrador de los bienes
pblicos, no hay excepcin y desde las primeras normas constitucionales se ha
establecido la obligacin del Ejecutivo (administrador de los recursos pblicos),
de rendir cuentas anualmente de los ingresos percibidos y la aplicacin que dio
a los mismos, a los patrocinadores de los fondos pblicos, responsabilizando a
sus representantes de recibirlas.
No sera suficiente la presentacin de cuentas, y por ello, adems de la
rendicin de cuentas, histricamente, se ha dispuesto su revisin por organismos
especializados en la materia, precisando las responsabilidades, facultades y
perfiles de los encargados de la fiscalizacin de las cuentas gubernamentales
en la bsqueda de dar credibilidad y transparencia a la administracin pblica.
Normas legales de rango constitucional y normas tcnicas de la profesin
contable enmarcan el ejercicio de los trabajos de auditoria y fiscalizacin. Estas
herramientas brindan soporte a los trabajos de revisin de las cuentas pblicas,
para su eficacia deben ser observadas plenamente.
Palabras clave: Patrocinador, Perfiles, Rendir cuentas, Fiscalizacin y Auditoria.
Abstract
Society in general, recognizes that a healthy habit of every manager is
accountable for its decisions to the owners of the assets it holds. In the case of the
State, as trustee of public assets, there is no exception and since the first
constitutional obligation has been established executive (administrator of public
funds), an annual account of income received and the application that gave it,
to the sponsors of public funds, oblige their representatives to receive them.
It would not be sufficient to submit accounts, and therefore, in addition to
accountability, historically, has provided review by specialized agencies in the
field, specifying the responsibilities, powers and profiles of those responsible for the
audit of government accounts in search of credibility and transparency of public
administration.
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Auditoria y Transparencia.
La rendicin de cuentas por parte del titular del poder ejecutivo, es muestra de
transparencia en la actuacin de los servidores pblicos que administran las
contribuciones de los gobernados, la fiscalizacin de dichas cuentas afina su
transparencia y de acuerdo a los resultados que reporte el fiscalizador, es capaz
de apoyar de manera importante la recuperacin de la confianza de los
gobernados en su gobierno.
An y cuando ha sido en las dos ltimas dcadas cuando ms se ha tratado el
tema de la rendicin de cuentas y la transparencia, en realidad no es
precisamente un tema novedoso, si examinamos la normativa jurdica mexicana,
encontramos que desde la emisin del Decreto Constitucional para la Libertad
de la Amrica Mexicana, se estableci, en el artculo 114, entre las atribuciones
exclusivas del Supremo Congreso, la de examinar y aprobar las cuentas de la
recaudacin e inversin de la Hacienda Pblica. En el Reglamento Provisional
Poltico del Imperio Mexicano (1822) se dispone en su artculo 33, que: Habr
cuatro ministros, los cuales formarn los presupuestos, de gastos, que acordar
la junta y le rendirn cuenta de los que hicieron, y en su artculo 86 dispone: Los
intendentes enviaran al Gobierno Supremo en el principio de cada mes y
estado de ingreso y egreso de las cajas de su provincia, para que se publique
en la gaceta del propio Gobierno, como va la situacin econmica.
Igualmente, en el Acta Constitutiva de la Federacin (1824), en su artculo 13
dispone que Pertenece exclusivamente al Congreso General, dar leyes y
decretos, que entre otras cosas, son: Para establecer las contribuciones
necesarias a cubrir los gastos generales de la Repblica, determinar su inversin
y tomar cuenta de ella al Poder Ejecutivo. Con redaccin similar, la Constitucin
Federal de 1824 repite esta norma en su artculo 13.
En las Bases Constitucionales expedidas por el Congreso constituyente de 1835
se menciona que habr una ley en la que se organizar el Tribunal de Cuentas.
Esta disposicin constituye el primer antecedente de la creacin de una
institucin con el objetivo de revisar las cuentas pblicas.
A partir de la norma comentada, se efectuaron diversas reformas, pero
manteniendo siempre la obligacin del Poder Ejecutivo de rendir cuentas
anualmente y paralelamente la existencia de una organizacin que las revise,
hasta llegar a la ms trascendente reforma del artculo 74 constitucional en junio
de 1999, que dispuso que:
Para la revisin de la Cuenta Pblica, la Cmara de Diputados se apoyar en la
Entidad de Fiscalizacin Superior de la Federacin. Si del examen que sta
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que le da origen: Ley Orgnica, en las entidades del sector central y decreto
legislativo o administrativo de creacin, en el caso de entidades del sector
paraestatal, para identificar sus objetivos y consecuentemente los programas
gubernamentales, programas operativos, reglas o lineamientos de operacin,
que les son aplicables especficamente, adems de una serie de normas
legales y administrativas de aplicacin general.
Por otra parte, los resultados de las auditoras privadas se materializan en un
dictamen sobre la razonabilidad de los estados financieros y en
recomendaciones sobre medidas administrativas con las que se pretende
mejorar la eficiencia en el alcance de los objetivos de la entidad privada de que
se trate, respecto de las cuales tiene la ltima palabra el contratante de los
trabajos; en cambio el resultado de las auditorias gubernamentales se presenta
en un informe de resultados al que debe darse seguimiento y en el caso de
detectar incumplimientos debe sancionarse al servidor pblico imputado (previo
el respeto a su derecho de audiencia); las recomendaciones de mejora no
quedan a consideracin del administrador, salvo prueba en contrario.
Conforme a la Ley de Profesiones, el ejercicio de actividades especializadas,
como lo es la auditoria, amerita la acreditacin de los conocimientos
profesionales inherentes. Tratndose de auditorias al sector gubernamental, por
las particularidades que la caracterizan hace ineludible que los auditores
gubernamentales posean conocimientos tcnicos y experiencia en la materia,
hecho literalmente reconocido en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos al requerir experiencia mnima de 5 aos en la materia1. (Tanto para
el titular de la ASF como de los titulares de los rganos locales de fiscalizacin
superior).
Lo anterior es congruente con las normas de auditora relativas a la personalidad
del auditor que marcan la conveniencia de que todo auditor posea experiencia
prctica y conocimientos profesionales, en atencin a que la informacin
financiera dictaminada, proporciona al usuario de la informacin un elemento
de mayor confianza en ella para la toma de decisiones que afectaran la vida y
funcionamiento de la entidad a la que pertenecen. As mismo las cuentas
pblicas fiscalizadas deben permitir al gobernado tener mayor credibilidad en la
informacin financiera presentada por los administradores de los recursos
pblicos.
Las Normas Personales de auditoria tambin prevn la necesidad del auditor de
mantener independencia mental en el ejercicio de sus trabajos de auditoria, lo
1
ltimo prrafo del artculo 116 de la Constitucin Federal: El titular de la entidad de fiscalizacin de las entidades
federativas ser y deber contar con experiencia de cinco aos en materia de control, auditora financiera
y de responsabilidades.
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que implica la capacidad de juzgar los hechos que revisa por s mismos, sin
influencia de situaciones ajenas a ellos; en congruencia con esta norma tcnica,
la Constitucin Federal dispone en el penltimo prrafo de su artculo 116, que:
La funcin de fiscalizacin se desarrollar conforme a los principios de
posterioridad, anualidad, legalidad, imparcialidad y confiabilidad.
La cualidad del auditor relativa a la independencia mental es particularmente
importante en el auditor del sector pblico, en virtud de que las cifras y acciones
que est revisando son del inters de toda una comunidad, consecuentemente
su compromiso debe ser con sta.
Dada la naturaleza humana, el conocimiento de que los actos que se realizan
pueden ser revisados y juzgados para merecer el reconocimiento o el repudio
social aparejado, en este ltimo caso, al castigo correspondiente, promueve la
fidelidad del administrador.
La transparencia de la administracin pblica es completa cuando el gobierno
satisface el inters social de conocer:
a) Las cuentas que rinde el Gobierno
b) El resultado de su revisin y
c) Quien es el responsable de fiscalizarlas.
La sociedad debe estar al tanto las cuentas del gobierno, dado que se refiere a
informacin relativa a cuanto suman las contribuciones presentes y futuras (por el
endeudamiento pblico) de que dispuso el gobierno en el ao de que se trate y
cual fue el uso que le dio a las mismas, puesto que las contribuciones deben
destinarse a la satisfaccin de las necesidades sociales, luego entonces quien
mejor que el beneficiario de esos recursos para calificar su eficiencia y eficacia?
Los contribuyentes deben conocer el resultado de la revisin de las cuentas
pblicas porque, an y cuando ellos mismo son los beneficiarios del gasto
pblico, cada ciudadano nicamente tiene la visin de sus propios intereses, sin
embargo la diversidad de necesidades sociales y de programas
gubernamentales hace necesaria la opinin profesional de un ente dedicado al
anlisis de todos ellos, que reporte a estos interesados, como dispone nuestra
carta magna, si los recursos se aplicaron conforme las autorizaciones contenidas
en el presupuesto de egresos y si todo gasto se encuentra justificado.
Igualmente importante para la comunidad es conocer al responsable de los
trabajos de revisin de las cuentas del gobierno, ya que del conocimiento de la
personalidad de dicho servidor pblico, respecto de su preparacin acadmica,
experiencia profesional y capacidad de juicio (independencia mental),
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Conclusiones
La rendicin de cuentas es obligacin moral de todo administrador. El gobierno,
como administrador de las aportaciones que los particulares realizamos con el
objeto de proveerlo de recursos econmicos que le permitan satisfacer las
necesidades colectivas no esta excluido de dicha obligacin, que adems esta
contemplada en la propia Ley Fundamental.
La auditoria gubernamental es una actividad constitucionalmente obligatoria
para el poder legislativo como corolario de la instruccin del ejercicio del gasto
pblico, girada mediante la aprobacin del presupuesto de egresos. Para su
cumplimiento se apoya en un rgano tcnico integrado por personal
especializado en la materia.
El ejercicio de auditar las cuentas pblicas dota de transparencia a la
administracin pblica e influye en la credibilidad del pueblo en su gobierno.
La sociedad debe interesarse en las cuentas pblicas y en su fiscalizacin
porque se refiere a como se administran los recursos econmicos que ella
misma aporta al estado y promueve la eficiencia del gobierno.
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Referencias Bibliogrficas
Libros:
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Municipio. Mxico: UNAM.FCA. fondo editorial
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Captulo de libro
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Contadores Pblicos.
COMISION DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DEL IMCP. (2010)
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Mxico: Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
Fuentes electrnicas
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CONGRESO DE LA UNIN. Ley de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas de la
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Otras fuentes
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Mxico. Tesis de Licenciatura de Contador Pblico [Facultad de Contadura y
Ciencias Administrativas de la UMSNH].
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Resumen:
Este trabajo pretende ofrecer de manera global un anlisis al proceso de
aplicacin de la auditora gubernamental, derivado de la experiencia y los
procedimientos generales que se aplican a las instituciones pblicas en Mxico,
haciendo nfasis en la necesidad de darle al proceso de fiscalizacin una mejor
asistencia tcnica y especializada para ofrecer mejores resultados en el ejercicio
de la transparencia y rendicin de cuentas, elementos bsicos en una mejor
convivencia entre los ciudadanos con sus gobernantes.
Palabras clave: Auditoria Gubernamental, Proceso de Fiscalizacin, Rendicin
de Cuentas.
Abstract
This paper aims to provide a global analysis to the implementation process of
government audit, from experience and general procedures that apply to public
institutions in Mexico, emphasizing the need to give better process control
assistance specialized technical and deliver better results in the exercise of
transparency and accountability, basics in better relations between citizens and
their rulers.
Key words: Government Auditing, Process Control, Accountability.
INTRODUCCIN
Como resultado de la consolidacin y asentamiento de figuras administrativas e
instituciones pblicas en Mxico, la rendicin de cuentas, transparencia y
vigilancia en la aplicacin de los recursos pblicos, son temas que han tomado
mayor relevancia social en los ltimos aos. Aunque la cultura de rendicin de
cuentas sigue siendo un trabajo inconcluso para la reglamentacin de su
obligatoriedad (actualmente se trabaja con ms nfasis en la ciudadanizacin
de los rganos de fiscalizacin), es notorio el avance sustantivo que a dichos
procedimientos contralores del Estado, las instituciones encargadas de la
vigilancia del correcto ejercicio de los recursos pblicos han logrado en la
materia. Tal es el caso de la Auditora Superior de la Federacin, los rganos
Tcnicos Fiscalizadores de los Estados, la Secretara de la Funcin Pblica as
como los rganos rectores de la correcta aplicacin de los recursos en las
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Titular
Clasificacin programtica presupuestaria
Misin
Visin
Actividad institucional
Objetivos estratgicos del programa, proyecto y/o obras a auditar
Metas del programa, proyecto y/o obras a auditar
Breve descripcin de la entidad y/o municipio
B. PERSONAL COMISIONADO
Nombre
Perfil
Categora
C. OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN EN LA AUDITORA
D. ALCANCE DE LA AUDITORA (UNIVERSO Y MUESTRA POR AUDITAR)
Perodo a auditar
Rubro, concepto, programa, proyecto y/o obras a auditar
reas crticas
Identificacin y especificacin de los criterios de seleccin de la entidad y
de la muestra a auditar
Resultados de los procedimientos aplicados en el anlisis a la informacin
administrativa, programtica, contable y presupuestal de la entidad y/o
municipio a auditar
E. COSTO ESTIMADO DE LA AUDITORA
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros (Disponibilidad de recursos econmicos para aplicar
y financiar posibles costos emergentes considerados en la planeacin).
F. TIEMPO ESTIMADO DE EJECUCIN DE LA AUDITORA
Das laborables
Das calendario
PLANEACIN DETALLADA
En esta etapa se precisan los objetivos especficos, alcance, procedimientos, as
como la oportunidad de los trabajos por desarrollar en el rubro o programa por
auditar, de tal manera que se logre un adecuado control sobre el avance de la
auditora y se aprovechen los recursos asignados.
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OBJETIVOS
Incrementar el nivel de eficiencia en el trabajo de auditora.
Ejercer un adecuado control sobre el grado de avance de la auditora
Mejorar el aprovechamiento de los recursos (incluyendo aprovechamiento
de tiempos).
ETAPAS
Estudio previo
Estudio y evaluacin preliminar del control interno
Determinacin de los objetivos especficos de la auditora
Formulacin del programa especfico de auditora
Reporte de planeacin
Supervisin en la fase de la planeacin
Conclusin de la planeacin
ETAPAS DE LA PLANEACIN DETALLADA
ESTUDIO PREVIO:
Disposiciones legales aplicables
Objetivos, polticas, estructura orgnica e informacin financiera
Informacin relativa a las principales operaciones
Informacin de auditoras anteriores
Visita al rea e instalaciones
Conocimiento del control interno
Plantillas de personal autorizadas
En auditoras recurrentes actualizacin del expediente continuo de
auditora
IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS DE PROCEDIMIENTO Y DE LOS OBJETIVOS
ESPECFICOS DEL CONTROL
El reconocimiento de los riesgos del procedimiento y de los objetivos especficos
de control, permitir al auditor tener un primer punto de referencia para
determinar la suficiencia y efectividad del sistema de control empleado en el
rea o procedimientos a revisar, una vez identificados los riesgos y los objetivos
especficos de control el auditor debe conocer el procedimiento que sigue para
el desarrollo de las operaciones para identificar los elementos del sistema de
control establecidos esta actividad brindara al auditor el primer elemento para
confiar o no en el sistema de control interno del rea o procedimiento sujeto a
examen.
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Documento en el que se detallan las acciones que el grupo de auditora
efectuar desde el inicio de la auditora hasta su conclusin con el informe.
ESTRUCTURA
1. Nombre del rea sujeta a revisin.
2. Nmero consecutivo de actividades.
3. Descripcin de cada una de las actividades.
4. Porcentaje susceptible de revisar en cada una de las actividades o rubros.
5. Iniciales de los auditores a los que se les asign la actividad.
6. Tiempo estimado para realizar la actividad.
7. Tiempo real en que se realiz.
8. Nombre y firma de la persona que elabor el cronograma.
9. Nombre y firma de la persona que da el visto bueno al cronograma.
PROCESO DE EJECUCIN DE AUDITORA
CRITERIOS PARA LA EJECUCIN DE LAS AUDITORAS
1. Las auditoras deben ser planeadas y desarrolladas de forma tal que
permitan obtener una seguridad razonable.
2. Es responsabilidad del sujeto fiscalizado proporcionar de forma oportuna y
veraz la informacin.
3. Se debe documentar la evidencia obtenida en la auditora.
4. Se debern aplicar todos los procedimientos de auditora necesarios para
la obtencin de evidencia suficiente y competente que soporte las
observaciones y recomendaciones.
5. La auditora debe ser debidamente supervisada.
6. Se debe dejar plasmada en los papeles de trabajo la evidencia de los
procedimientos de auditora aplicados.
7. Los papeles de trabajo deben contener todos los requisitos de calidad.
8. Se deben realizar como mnimo dos reuniones para dar a conocer los
resultados de la revisin a los sujetos fiscalizados.
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Previo a su formulacin:
Determinar la necesidad de elaboracin, teniendo presente que se
alcancen los objetivos de la auditora.
Establecer el diseo basado en la informacin a obtener, as como las
pruebas de cumplimiento y sustantivas que vayan a realizarse.
Aprovechar, hasta donde sea posible y prctico, la documentacin de las
reas auditadas, como cdulas propias.
Al formularlos:
Elaborar cdulas sumarias por cada rea, captulo o programa de trabajo.
Redactar en forma clara y precisa.
Anotar la informacin conforme se obtenga.
Respetar el orden en que aparece la informacin en los documentos
fuente.
Registrar de inmediato las observaciones y conclusiones que se deriven de
las pruebas realizadas.
Anotar las marcas que sean necesarias.
No pasar las cdulas en limpio, salvo casos excepcionales.
Cruzar la informacin entre cdulas.
ESTRUCTURA DEL EXPEDIENTE DE AUDITORA
Por cada auditora deber integrarse un expediente, en un archivo denominado
Continuo, con el soporte documental de los resultados obtenidos en el desarrollo
de la revisin.
Asimismo, podr integrarse un archivo de carcter Permanente, con informacin
de la entidad fiscalizada, para utilizarse como base para auditoras posteriores.
Archivo continuo
El archivo continuo se integrar en el orden siguiente:
1. La Portada en cada legajo del expediente.
2. El ndice General de la revisin, en el primer legajo y, en los legajos
subsecuentes, el ndice particular.
3. La versin definitiva del Informe de Auditora.
4. Los oficios y actas administrativas que sustentan la formalizacin de los
trabajos de auditora:
Oficio de Notificacin.
Oficio de Orden de Auditora.
Acta de Formalizacin e Inicio de Ejecucin de Auditora.
Oficio de Aumento, Disminucin o Sustitucin de Personal Actuante.
Oficio de Solicitud de Documentacin Complementaria.
Cdula de Integracin del Alcance de la Auditora.
Oficio de Notificacin de Reunin de Presentacin de Resultados
Preliminares.
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La Gua de Auditora.
Cuestionario de control interno.
Cdulas de Trabajo, Cdulas Sumarias, Cdulas Analticas, Cdulas
Subanalticas.
CONCLUSIONES
Visto lo anterior podemos afirmar que la auditora gubernamental no solamente
puede proporcionar un acatamiento a la legalidad y la certeza jurdica sino que
representa tambin un rea de oportunidad en donde las personas, sistemas y
procedimientos auditados, adems de cumplir con un compromiso social,
pueden obtener elementos para instrumentar mejoras en sus procesos y
controles internos.
Bajo la mxima de hacer ms con menos, las instituciones pblicas en Mxico
presentan retos con orgenes anclados en aos de aprendizaje administrativo
por llamarlo de alguna manera. La supervisin y sujecin a lineamientos cada
vez ms tcnicos y especializados deben conducir a la administracin pblica a
mayores niveles de eficacia y eficiencia, indispensables y necesarios, entre otros
factores, para pasar a mejores niveles de desarrollo social
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Referencias Bibliogrficas
AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIN. (2003). Marco Rector y Normas para la
Fiscalizacin Superior de la Gestin Gubernamental. Mxico.
AUDITORIA SUPERIOR DE LA FEDERACIN. (2007). Manual de Introduccin.-Versin
5. Mxico.
GUERRERO Amparan, Juan Pablo y Patrn Snchez Fernando. Programa de
Presupuesto y Gasto Pblico. Mxico. CIDE.
SANTILLANA Gonzlez, Juan Ramn.
Gubernamental. Mxico: Thompson.
(2002)
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Contabilidad
Auditora
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Costos
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Resumen:
El presupuesto al igual que otras herramientas que utiliza la administracin para
tomar las decisiones ms adecuados, oportunas y que mejor beneficien a la
organizacin para lograr una ventaja competitiva sobre los posibles
contendientes dentro de su rea de actividad, es de aplicacin indispensable
para lograr una verdadera planeacin de las actividades que se deben
desarrollar en cualquier organismo social, en el caso de la administracin
pblica no es la excepcin ya que buscan lograr una eficiencia de los recursos
cada vez ms escasos y es por ello que se implant el presupuesto en base a
resultados sustituyendo al presupuesto por programas con la finalidad de mejorar
el desempeo en la planeacin de los bienes y servicios futuros, as como
asegurar la rendicin de cuentas de los servicios prestados y medir el grado en el
que fueron logrados, realizndose una revisin bibliogrfica sobre los temas de
actualidad en nuestro pas.
Palabras clave: Administracin, Planeacin, Presupuesto, Presupuesto en Base a
Resultados.
Abstract.
The budget as well as other tools used by management to take the most
appropriate, timely and best benefit the organization to achieve a competitive
advantage over potential challengers within their area of activity is indispensable
application for true planning activities to be undertaken in any social organization,
in the case of public administration is no exception as they seek to achieve an
efficiency of increasingly scarce resources and that is why the budget was
implemented based on results replacing the program budget in order to improve
performance in the planning of future goods and services and to ensure
accountability of services and measure the degree to which they were made, we
review the literature on current issues in our country.
Key words: Administration, Planning, Budget, Results- Based Budget.
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Introduccin.
Las transformaciones incesantes que estn viviendo los gobiernos en los ltimos
aos causadas desde el entorno exterior por los requerimientos de la nueva
economa mundial y en el entorno interno a la exigencia de la sociedad de
rendir cuentas y ofrecer transparencia en los mtodos utilizados y que adems
muestren de manera objetiva sus resultados, est obligando a los gobiernos a
que deben generar ambientes propicios para la competitividad y el desarrollo,
ser eficientes en la asignacin de recursos y precisos en la forma de atender los
problemas pblicos, ya que los gobernantes son calificados cada vez ms por
sus logros y sus desaciertos y menos por sus ideas, esfuerzos o intenciones.
En las ltimas dcadas se han buscado bases ms objetivas, en las cuales
apoyar la racionalizacin de los recursos. Esto ha conducido a los sistemas
modernos de administracin, entre los cuales la planeacin y muy
particularmente las tcnicas presupuestarias, ocupan lugares importantes. Estas
ltimas, como elementos indispensables de planeacin, deben ser flexibles,
para posibilitar y apoyar el desarrollo de las funciones.
El sistema poltico mexicano ha experimentado transformaciones fundamentales
en los aos recientes. La ampliacin de la diversidad de actores y opciones
polticas, el mayor pluralismo que se est dando en el pas, los triunfos de
distintos partidos en elecciones competidas, la ciudadanizacin de los rganos
electorales, y la nueva conformacin de gobiernos y congresos, apuntan al
fortalecimiento de un rgimen democrtico. Sin embargo, el proceso de
transicin poltica en esta direccin no est exento de problemas, y todava
enfrenta constantemente resistencias de diferente ndole. Para coadyuvar a la
solucin de problemas comunes, el gobierno ha instrumentado la puesta en
prctica del presupuesto en base a resultados, el cual es una combinacin de
planeacin
estratgica,
presupuesto
participativo,
mejora
continua,
transparencia, acceso a la informacin y rendicin de cuentas sin descuidar los
elementos tradicionales para la elaboracin del mismo.
Antecedentes.
Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de
presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacan estimaciones
para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de prevenir
los aos de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de
los pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo,
no fue sino hasta finales del siglo XVIII cuando el presupuesto comenz a
utilizarse como ayuda en la Administracin Pblica, al someter al Ministro de
Finanzas de Inglaterra a la consideracin del Parlamento, sus planes de gastos
para el perodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos del
ao anterior, y un programa de impuestos y recomendaciones para su
aplicacin (Del Rio, 1995).
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PLANEACIN
Decisin sobre
los objetivos.
Definicin de
planes para
alcanzarlos.
Programacin de
actividades.
ORGANIZACIN
Recursos y
actividades para
alcanzar los
objetivos:
rganos y cargos.
Atribucin de
autoridad y
responsabilidad.
DIRECCIN
Designacin de
cargos.
Comunicacin,
liderazgo y
motivacin de
personal.
Direccin para
los objetivos.
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CONTROL
Definicin de
estndares para
medir el
desempeo,
corregir
desviaciones o
discrepancias y
garantizar que se
realice la
planeacin.
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Daft y Marcic (2006) sustentan que los administradores usan sus habilidades
conceptuales, humanas y tcnicas para llevar a cabo las cuatro funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control en todas las
organizaciones, grandes y pequeas, de manufactura y de servicio, lucrativas y
no lucrativas, tradicionales y basadas en la Internet. Pero no todos los trabajos de
los administradores son los mismos, los administradores son responsables de
diferentes departamentos, trabajan a distintos niveles en la jerarqua y satisfacen
distintos requerimientos para lograr un alto desempeo.
Para Koontz (1989) las reas funcionales bsicas de la administracin son la
planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el control.
La planeacin implica la toma de decisiones: consiste en seleccionar las lneas
de accin que una compaa o cualquier otro tipo de empresa y cada
departamento que lo forman deberan seguir. Radica en decidir, con
anticipacin, qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin hacerlo. La
planeacin establece el puente entre el punto donde nos encontramos en este
momento y el punto al cual deseamos llegar en el futuro.
Hellriegel (2005) considera cuatro tareas o actividades implicadas en la direccin
de una organizacin:
La planeacin implica determinar las metas y medios de la organizacin para
alcanzarlas.
A pesar de que la planeacin se orienta hacia el futuro, siempre es necesario
tener en cuenta el anlisis de hechos e informaciones relevantes del presente y
pasado, para elegir entre diversas alternativas el curso de accin que represente
un alto grado de xito en la consecucin de los fines de un organismo social;
puesto que el xito difcilmente puede llegar de improviso. El ejecutar acciones
segn el vaivn de las circunstancias y sin ningn plan, es trabajar a ciegas
(Barajas, 1994).
Actualmente, el inters y la necesidad de planear se derivan del hecho de que
todo organismo social opera en un medio que constantemente est
experimentando cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales y
culturales, a los que debe adaptarse; hay organizaciones que obtienen
provecho de esos cambios y otras que sucumben por no considerar
debidamente su influencia al planear.
La planeacin no pretende, ni puede, eliminar todos los riesgos; slo influye para
evitar situaciones en que se corran riesgos indebidos. La planeacin formal es un
factor de xito en la eficiencia y prosperidad de las organizaciones. La
necesidad de planear no slo es funcin caracterstica de los administradores
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de alto nivel, sino que involucra a todos aquellos que ocupan un puesto
directivo; por mnimo que sea su nivel jerrquico, surge la necesidad de planear
las actividades que les hayan sido encomendadas.
En algunas organizaciones, generalmente las de tamao pequeo, la
planeacin es informal. En otras, los administradores siguen un marco
conceptual de planeacin bien definido. Para llevarla a cabo realizan un
ejercicio de planeacin estratgica cada ao, en el cual revisan sus misiones,
sus metas y sus planes para cumplir con los cambios ambientales o las
expectativas de las instancias importantes interesadas en la organizacin tales
como la comunidad, los propietarios o los accionistas. Muchas de estas
compaas tambin desarrollan planes basados en contingencias para
circunstancias inesperadas y planes de recuperacin de desastres para definir lo
que la organizacin deber hacer en caso de un desastre mayor tal como un
huracn, un temblor de tierra o algn otro tipo de crisis.
De las funciones administrativas, la de planeacin se considera la fundamental.
Todo lo dems se origina a partir de la planeacin. Sin embargo, la planeacin
no puede descifrar un futuro incierto. La planeacin no puede disciplinar un
ambiente turbulento (Daft y Marcic, 2006).
Para Koontz (1989) la tarea fundamental del administrador debe consistir es
asegurarse de que todas las personas comprendan los propsitos y objetivos del
grupo y sepan cules van a ser los mtodos que se van a emplear para lograrlos.
Si se desea que el esfuerzo del grupo resulte efectivo, las personas deben saber,
con exactitud, lo que se espera que hagan. Esta es la funcin de la planeacin.
La planeacin equivale a seleccionar entre diversas lneas de accin opcionales
y futuras, las de la empresa en su conjunto y las de cada uno de los
departamentos o secciones que la conforma. Implica la seleccin de los
objetivos de la empresa y de las metas departamentales, as como la
determinacin de los medios para alcanzarlos. Por ello los planes representan un
enfoque racional para esos objetivos preestablecidos. La planeacin tambin
implica una gran cantidad de innovacin administrativa.
La planeacin tiende un puente entre nuestra posicin actual y la posicin a la
cual pretendemos llegar.
Si tenemos en mente que un plan abarca cualquier lnea de accin futura,
podremos darnos cuenta de que los planes son muy variados. Koontz (1989) los
clasifica como 1) propsitos o misiones, 2) objetivos, 3) estrategias, 4) polticas, 5)
procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos.
55
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
57
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Procedimientos. Para Barajas (1994) los procedimientos son los planes que
describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para
ejecutar ciertas actividades de la manera ms eficiente. Tienden generalmente
a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer las cosas, desde
el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo.
Por su parte Koontz (1989) comenta que los procedimientos son planes que
sirven para establecer el mtodo requerido para manejar ciertas actividades
futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, y definen con
todo detalle la forma en que debe realizarse determinada actividad. Son
secuencias cronolgicas de las acciones que se requieren.
Existen procedimientos en todo punto de la organizacin y que, como es de
esperarse, en los niveles inferiores son ms precisos y ms numerosos. Esto se
debe, en gran medida, a la necesidad de un control ms cuidadoso, a las
ventajas econmicas de detallar las acciones, a la menor necesidad de libertad
de los administradores de los niveles inferiores y a que muchos trabajos rutinarios
pueden desempearse con mucha frecuencia cuando la administracin
determina la mejor manera de realizarlos.
Con frecuencia los procedimientos brincan por encima de los lmites
departamentales, es decir, en los procedimientos de alguna actividad de la
empresa, intervienen dos o ms departamentos para efectuar la accin.
Existen una relacin muy estrecha entre procedimiento y polticas. Por ejemplo,
la poltica de la compaa concede vacaciones a los empleados; los
procedimientos que se establecen para implantar esa poltica fijan la secuencia
de las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, sealan los mtodos
de clculo y las tasas de las primas vacacionales y especifican la forma en que
aqullas han de solicitarse.
Reglas. Las reglas detallan la actividad o inactividad especfica que se requiere
y no dan pie a discrecin alguna. Por lo general son el tipo ms simple de plan.
Con frecuencia las personas confunden las reglas con las polticas o los
procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos porque guan la
accin sin especificar una secuencia en el tiempo. De hecho, un procedimiento
puede considerarse como una secuencia de reglas. De todas formas una regla
puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que
refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe (o no debe)
llevarse a cabo.
Distinguir entre reglas y polticas tambin es importante. El propsito de las
polticas consiste e guiar la toma de decisiones remarcando las reas en las
58
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
cuales los administradores pueden usar su juicio. Aunque las reglas tambin
sirven como guas, su aplicacin no da pie a juicio alguno. Las reglas y los
procedimientos, por su misma naturaleza, estn concebidos para reprimir el
pensamiento; slo habrn de usarse cuando no se quiera que las personas
utilicen su juicio, su discrecin.
Programas. Los programas son combinaciones de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que deben seguirse,
recursos por emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo una
lnea de accin determinada; normalmente van acompaados por sus
correspondientes presupuestos.
Presupuestos. Un presupuesto es un enunciado de los resultados esperados,
expresado en trminos numricos. Podra decirse que se trata de un programa
numrico. De hecho, el presupuesto financiero operativo con frecuencia se
conoce como plan de utilidades. Puede expresarse en trminos financieros,
pero tambin en horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina o
cualquier otra unidad de medida de tipo numrico (Koontz, 1989).
Las dependencias de gobierno con frecuencia preparan presupuestos por
programas con los que cada dependencia (y cada departamento que la
conforma) identifica sus metas, elabora los programas detallados para cumplir
con las metas, y calcula el costo de cada programa. Para concebir un
presupuesto por programas eficiente, un administrador debe llevar a cabo una
planeacin bastante detallada y minuciosa.
Otro tipo ms, que de hecho es una combinacin de presupuesto variable y de
presupuesto por programas, es el presupuesto con base cero. El administrador
que emplea este enfoque debe pensar en las metas y en los programas para
alcanzarlos como si formaran un paquete de trabajo, como si los programas
fuesen a iniciarse de la nada, con base cero.
Burbano (1992) seala que el presupuesto es un completo plan financiero
diseado para orientar al empresario hacia la consecucin de las metas
propuestas. Es decir, es la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, adoptando
las estrategias necesarias para lograrlos.
El control presupuestal implica una cuidadosa y adecuada planeacin de las
operaciones de una entidad, desde las actividades del primer ejecutivo o
cuerpo directivo a cargo de la administracin y la toma de decisiones, hasta las
funciones del personal que los auxilia en las labores operativas, administrativas y
contables. El presupuesto se refiere a cifras y estados con los que se desarrollan
59
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
niveles de gobierno, grupos sociales y fuerzas polticas del pas; 3) obligan a los
gobiernos a considerarlas en sus planes y programas de desarrollo, y 4) la
sociedad se compromete a impulsarlas en las distintas esferas de accin.
El Presupuesto Basado en Resultados est fundamentado en el Plan Nacional de
Desarrollo 2007 2012, dentro del cual uno de sus objetivos es contar con una
hacienda pblica responsable, eficiente y equitativa que promueva el desarrollo
en un entorno de estabilidad econmica. Para lograrlo seala la estrategia 1.3
Garantizar una mayor transparencia y rendicin de cuentas del gasto pblico
para asegurar que los recursos se utilicen de forma eficiente, as como para
destinar ms recursos al desarrollo social y econmico.
El Gobierno Federal buscar que el uso eficiente de los recursos pblicos
incentive el desarrollo econmico, contribuya a mejorar la distribucin del
ingreso y genere mayores beneficios a la sociedad. Por ello, la poltica de gasto
pblico para el periodo 2007-2012 garantizar que el uso de los recursos en
todos los rdenes de gobierno se realice con criterios de legalidad, honestidad,
eficiencia, eficacia, economa, racionalidad, austeridad, transparencia, control y
rendicin de cuentas.
Ello permitir destinar mayores recursos al desarrollo social, inversin en
infraestructura y seguridad pblica.
Para estar en posibilidad de responder satisfactoriamente a esos retos, se
adoptarn la siguiente lnea: Mejorar la calidad del gasto pblico mediante un
Presupuesto Basado en Resultados y un permanente Sistema de Evaluacin del
Desempeo en toda la Administracin Pblica Federal, incorporando
paulatinamente el gasto federalizado. Los resultados de las evaluaciones
debern incorporarse al proceso de toma de decisiones y retroalimentar el
propio ciclo presupuestario.
La actual administracin del gobierno federal ha venido impulsando
modificaciones estructurales al proceso presupuestario, as como a los criterios
considerados para la asignacin de recursos pblicos, otorgando especial
nfasis en la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivos
establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Particularmente
destaca el logro de resultados y su consistencia con los objetivos planteados. De
esta manera, se conoce en qu gasta el gobierno, pero sobre todo, qu
resultados entrega a la sociedad al ejercer el presupuesto.
Con estas mejoras se pretende incrementar la cantidad y calidad de los bienes y
servicios pblicos, reducir el gasto administrativo y de operacin gubernamental,
promover las condiciones para el desarrollo econmico y social, y sobre todo,
generar un mayor impacto de la accin del gobierno en el bienestar de la
poblacin.
61
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Con ello se pretende establece como uno de los objetivos de la poltica fiscal, el
mejoramiento de la asignacin y ejecucin del gasto, mediante la evaluacin
de resultados y una mayor transparencia y rendicin de cuentas.
Esta orientacin ha incluido, entre otras medidas, la adecuacin del marco
normativo, el impulso a un conjunto de acciones de mejora en el desempeo
de las instituciones y la promocin para el uso amplio de herramientas
metodolgicas de planeacin, anlisis y evaluacin. Ello tiene como objetivo
fortalecer el proceso de toma de decisiones de manera tal que incorpore
sistemticamente consideraciones sobre los resultados esperados y obtenidos de
la aplicacin de los recursos pblicos; asimismo, se busca que las dependencias
y entidades de la Administracin Pblica Federal puedan alcanzarlos y que
impulsen iniciativas para mejorar su operacin e interrelacin con la ciudadana.
El proceso anterior ha demandado el fortalecimiento de los mecanismos de
coordinacin entre las reas de planeacin, evaluacin, presupuesto, control y
vigilancia del gasto pblico, con los responsables de la ejecucin de las
actividades y programas presupuestarios. Asimismo, ha requerido establecer
diversas acciones de mejora continua.
Para tal fin, el Poder Ejecutivo Federal puso en marcha la implantacin del
Presupuesto Basado en Resultados y del Sistema de Evaluacin del Desempeo
(PbR-SED) desde el ejercicio fiscal 2008.
Con el PbR-SED se estableci una estrategia que refuerza el vnculo entre el
proceso presupuestario con las actividades de planeacin, ejecucin,
seguimiento y evaluacin de las polticas y programas, as como de las propias
instituciones pblicas.
Con la expedicin de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria (LFPRH), la reforma a la Constitucin en materia de gasto pblico y
fiscalizacin, y las subsecuentes reformas a dicha ley en materia del PbR-SED,
qued establecido el marco institucional para brindar mayor certidumbre jurdica
y econmica, as como transparencia al proceso presupuestario en su conjunto.
A la fecha, se han llevado a cabo diversas acciones para la instrumentacin del
PbR-SED, lo que ha permitido:
Adecuar el proceso presupuestario para identificar el destino del gasto
pblico, y vincularlo con los objetivos estratgicos de la planeacin para
el desarrollo nacional;
Institucionalizar nuevos mtodos para definir objetivos, indicadores de
desempeo y metas para los programas federales, con el fin de
62
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Planeacin
Programacin
Presupuestaci
n
Ejercicio
Seguimiento
Evaluacin
Rendicin de
cuentas
Fuente: SHCP
63
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Conclusiones.
Pese a que el presupuesto basado en resultados como herramienta de la
administracin publica para lograr una ptima planeacin de los bienes y
servicios que el estado proporciona a la sociedad, es relativamente joven, este
debe de ser aplicado en los tres niveles de gobern: federal, estatal y municipal,
as como en el Distrito Federal.
El objetivo es propiciar un gasto bien orientado que genere soluciones a los
problemas de la sociedad y que se ejerza con honestidad, transparencia y
eficiencia. Para ello se debe construir un modelo de gobernanza compartiendo
las polticas pblicas y su validacin con la sociedad a travs de indicadores.
Es as como surge la necesidad de un presupuesto basado en resultados, el cual
debe de satisfacer lo siguiente:
Debe contemplar un mtodo que asigne los recursos pblicos a partir del
desempeo de las dependencias de gobierno.
Debe ser un modelo de gestin y manejo de recursos mas importante
como instrumento de reforma legislativa-administrativa de los ltimos
tiempos.
Debe incluir Estrategias para romper inercias burocrticas, para terminar
con programas gubernamentales que no impactan en la calidad de vida
de los ciudadanos.
Ser una herramienta til para redefinir el quehacer de un gobierno, que
hace del presupuesto no solo un instrumento de registro, asignacin y
control de recursos sino un instrumento que permite la reasignacin
estratgica de recursos.
En trminos sencillos, el presupuesto basado en resultados es una forma de
planear, organizar, emprender, monitorear, evaluar y ajustar estrategias y
acciones alineadas con el propsito de contribuir de manera ms eficiente al
desarrollo del pas.
Es una forma de posicionar la eficacia de las estrategias de desarrollo en el
primer plano y propiciar que los recursos pblicos se orienten efectivamente al
logro de resultados que mejoren estructuralmente las condiciones sociales y
econmicas del pas.
Es por ello que se pretende tener una visin al ao 2030 partiendo del plan
nacional de desarrollo 2007 2012 y de los programas sectoriales para estar en
condiciones de elaborar los programas presupuestarios que deben estar
alineados a la planeacin nacional, incluidos en la elaboracin del Presupuesto
64
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
65
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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66
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
En los ltimos dos aos, Mxico al igual que la mayora de los pases, se han visto
inmersos en una crisis econmica global, y que desde luego ha afectado a la
mayora de las empresas, sobre todo a aquellas que tienen un apalancamiento
excesivo, o mal administrado, o peor an, no han sabido el costo real de dicho
financiamiento, consecuencia de esto ltimo, la mala planeacin financiera y la
toma de decisiones errneas.
El conocer cul es la tasa de financiamiento que paga la empresa por cada
uno de los recursos invertidos en ella, tanto propios como ajenos, es una
informacin privilegiada e indispensable hoy en da, y que nos permite planear el
crecimiento de las empresas.
El objetivo principal de este trabajo es presentar un modelo para la
determinacin del costo de financiamiento total de las PYMES en Michoacn,
Mxico, el Costo de Capital representa una herramienta financiera de enorme
valor en las decisiones empresariales encaminadas al anlisis de nuevas
proposiciones de inversin.
Palabras claves: Costo de Capital, Costos de Capital Promedio Ponderado.
Abstract
In the last two years, Mexico in the same way of the most of the countries, they
have seen in global economical crises and afterwards has been affected the
most of the companies, especially those who has an excessive movement or a
badly management, or even worst, they havent known the real cost of this pay
for, as a consequence of this, the bad planning and the wrong decisions.
To knowing this is the principal price that the company pays for each one of ths
resources that were investment in the company, like own resources or somebody
else, this is a preference and essential information now and day and allow us to
planning the growth of the companies.
The principal objective of this essay is to present a model to establish the total
cost of the PYMES in Michoacn, Mexico, knowing like the Cost of the Capital,
and represents a financial tool of enormous value in the company decisions to
guide into analyze the new investment proposals.
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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% de
participacin
95.7
3.1
0.9
0.3
100.0
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Estructura Financiera
La Estructura Financiera de una Empresa se integra por: Pasivo (Que origina
Intereses), y Capital Contable (Que origina dividendos)
Tanto los dividendos como los intereses que pagan las empresas, son dinero que
se paga por el financiamiento de sus operaciones (Tanto interno como externo),
es decir; a los accionistas se les retribuye a travs del pago de dividendos; a los
acreedores se les paga intereses por el financiamiento otorgado a la empresa;
en conjunto se conoce con el nombre de Costo de Capital.
Definiciones e Importancia del Costo de Capital
Segn lo expresado por Gitman (2007), el Costo de Capital es la tasa de retorno
que una empresa debe obtener de los proyectos en los que invierte, para
mantener el valor de mercado de sus acciones.
El Costo de Capital de una compaa es el costo de los fondos que le
proporcionan. Se conoce tambin como la tasa de rendimiento requerida,
puesto que en l se especifica la tasa de rendimiento mnima necesaria
requerida por quienes invierten en la compaa. En este contexto, el Costo de
Capital sirve a la empresa para elegir entre diversos proyectos de inversin
(Moyer et al, 2005)
El Costo de Capital de la empresa es una media ponderada de las
rentabilidades de la deuda y del capital, con ponderaciones dependiendo del
valor relativo en el mercado de los dos ttulos. Costo de oportunidad del capital
para los activos existentes en la empresa; se utiliza para valorar nuevos activos
que tienen el mismo riesgo que los antiguos. Brealey et al (1996).
De acuerdo con lo anterior podemos definir el Costo de Capital tambin, como
lo que le cuesta a la empresa cada peso que tiene invertido en activos;
afirmacin que supone dos cosas:
72
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Donde:
RActivos: Rendimiento de la empresa
D: Deuda
CC: Capital Contable
r Deuda: Costo del financiamiento externo
r Capital Contable: Costo del financiamiento interno
Se necesitan tres pasos para calcular la media ponderada del Costo de Capital:
74
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
O bien
75
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Donde:
FE
FEP
FEN
TIR
= Flujos de efectivo (si son egresos deben tomarse con el signo negativo)
= Flujos de Efectivo Positivos (Ingresos)
= Flujos de Efectivo Negativos (Egresos, en este caso se omite el signo negativo)
= Tasa Interna de Retorno (es la tasa que buscamos para que se cumpla la ecuacin)
76
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Donde:
kd = costo de la deuda despus de impuestos
kda =costo de la deuda antes de impuestos
t = tasa de impuestos
En efecto, el gobierno cubre una parte de los costos de la deuda por la
deducibilidad de los intereses. Es por ello que se utiliza el costo de la deuda
77
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
79
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Proveedores
Crditos
bancarios
Crditos
hipotecarios
Obligaciones
Capital
ordinario
Utilidades
retenidas
TOTAL
FACTOR
DE
PONDERACIN
IMPORTE
(1)
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
25,000,000.00
$
275,000,000.00
(2)
18.18%
18.18%
18.18%
18.18%
18.18%
9.09%
100.00%
COSTO
EFECTIVO
ANUAL
(3)
26.67%
16.21%
12.16%
9.95%
30.12%
30.12%
Factor (1-t)
(4)
0.62
0.62
0.62
0.62
COSTO
DE
CAPITAL
DESPUES
DE
IMPUESTOS
(5)
14.67%
8.92%
6.69%
5.47%
30.12%
30.12%
Proveedores
Crditos
bancarios
Crditos
hipotecarios
Obligaciones
Capital
ordinario
Utilidades
retenidas
TOTAL
IMPORTE
(1)
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
25,000,000.00
$
275,000,000.00
FACTOR
DE
PONDERACIN
(2)
18.18%
18.18%
18.18%
18.18%
18.18%
9.09%
100.00%
COSTO
EFECTIVO
ANUAL
(3)
26.67%
16.21%
12.16%
9.95%
30.12%
30.12%
COSTO
DE
CAPITAL
PONDERACIN
DESPUES
DE
IMPUESTOS
(4)
14.67%
8.92%
6.69%
5.47%
30.12%
30.12%
(5)
2.67%
1.62%
1.22%
1.00%
5.48%
2.74%
14.71%
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Proveedores
Crditos
bancarios
Crditos
hipotecarios
Obligaciones
Capital
ordinario
Utilidades
retenidas
TOTAL
IMPORTE
(1)
$
-
$
-
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
50,000,000.00
$
25,000,000.00
$
175,000,000.00
FACTOR
DE
PONDERACIN
(2)
0.00%
0.00%
28.57%
28.57%
28.57%
14.29%
100.00%
COSTO
EFECTIVO
ANUAL
(3)
12.16%
9.95%
30.12%
30.12%
COSTO
DE
CAPITAL
PONDERACIN
DESPUES
DE
IMPUESTOS
(4)
0.00%
0.00%
6.69%
5.47%
30.12%
30.12%
(5)
0.00%
0.00%
1.91%
1.56%
8.61%
4.30%
16.38%
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES
Una cuestin muy importante a enfatizar, es el hecho de que el conocimiento
del costo de los diferentes tipos de financiamiento a los cuales una empresa
puede accesar, permite mejorar la toma de decisiones en cuanto a estructuras
financieras, puesto que es obvio que el problema de seleccionar la fuente de
financiamiento ms adecuada debe ser resuelto independientemente de la
canalizacin que se les d a los fondos obtenidos.
Comprender el costo que cada fuente de financiamiento implica el substituir
una fuente por otra, por ejemplo, si nos damos cuenta que el costo de no
aprovechar un descuento es demasiado alto, entonces, debiramos
preguntarnos cul sera el costo de un crdito bancario que cubriese el saldo
promedio que se tienen con los proveedores. Si el costo del crdito es menor,
significa que en lo sucesivo se deberan de contratar crditos bancarios y
aprovechar los descuentos por pronto pago.
Tambin podramos afirmar que la mejor forma de financiarse siempre ser con
pasivo, pues los intereses son deducibles. Adems, si los pasivos se contratan a
tasas fijas y en ambientes inflacionarios, entonces el costo de esta fuente se
reduce considerablemente. Por otra parte, los dividendos no son deducibles,
adems, generalmente stos tienen un comportamiento paralelo a las tasas de
inflacin prevalecientes. Lo anterior origina que el costo de las fuentes internas
de la empresa sea generalmente superior al costo de las fuentes de
financiamiento externas. Sin embargo, a pesar de saber que el pasivo es ms
barato que el capital contable, una empresa no puede aumentar en forma
desmedida e irresponsable su nivel de pasivo, pues ste debe ser regulado con
base en el conocimiento del costo del mismo y de acuerdo a su capacidad de
endeudamiento.
82
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Bibliografa
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83
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Captulo II
Finanzas
84
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
El presente trabajo es el resultado de una investigacin cuantitativa con alcance
descriptivo-correlacional, efectuada con el fin de crear una ventaja competitiva
financiera para las empresas exportadoras michoacanas de fresa, hacia los
Estados Unidos de Amrica, a travs de instrumentos de deuda internacionales.
El objetivo principal es conocer la estrategia financiera que deben seguir estas
empresas para la creacin de la ventaja sealada.
Por lo anterior, la investigacin se enfoca en el anlisis de los instrumentos de
deuda internacionales que permitan a estas empresas disminuir su Costo
Promedio Ponderado de Capital; concluyendo que si se logra lo anterior, se crea
una estrategia financiera que da origen a una ventaja competitiva financiera.
Palabras clave: Ventaja Competitiva Financiera, Estrategia Financiera,
Instrumentos de Deuda Internacionales, Costo Promedio Ponderado de Capital.
Abstract
The present work is the result of quantitative research and correlational descriptive
scope, carried out in order to create a financial competitive advantage for
exporting companies strawberry of Michoacn, to the United States, through
international debt instruments. The main objective is to determine the financial
strategy to be followed by these companies to create the advantage pointed.
Therefore, the study focuses on the analysis of international debt instruments that
enable these companies to decrease their Weighted Average Cost of Capital,
concluding that if it accomplishes this, you create a financial strategy gives rise to
a financial advantage.
85
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ProMxico, es un organismo del gobierno federal mexicano encargado de fortalecer la participacin de Mxico en la
economa internacional. Para ello, apoya la actividad exportadora de empresas establecidas en el pas y coordina las
acciones para atraer inversin extranjera directa a territorio nacional. Fue establecido el 13 de junio de 2007, mediante
Decreto Presidencial, bajo la figura de fideicomiso pblico sectorizado a la Secretara de Economa.
88
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. G., Gua Bsica del Exportador, Mxico, 2007.
Definicin obtenida del Ttulo IV, Regmenes aduaneros, Captulo II Definitivos de importacin y exportacin,
Seccin II De exportacin, artculo 102 de la Ley Aduanera 2010.
Definicin obtenida del Ttulo IV, Regmenes aduaneros, Captulo III Temporales de importacin y exportacin,
Seccin II Exportaciones temporales, artculo 115 de la Ley Aduanera 2010.
6
Definicin obtenida del artculo 12 de la Ley de Comercio Exterior 2010
89
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Contactar clientes y
determinar canales
de distribuicin
Seleccionar los
medios de
transporte y
contactar al agente
aduanal
Enviar la
mercanca y
supervisar la
recepcin del pago
Negociar trminos
de compra-venta
(incoterms) y
forma de cobro
Cumplir con los
requerimientos
arancelarios y no
arancelarios
Eun Cheol S., Resnick Bruce G., Administracin Financiera Internacional, Mxico, 2007.
Eun Cheol S., Resnick Bruce G., Administracin Financiera Internacional, Mxico, 2007.
90
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
10
91
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Algunos ejemplos son los contratos de Japn con Taiwn o Singapur y Corea, para intercambiar equipo para fabricar
chips de computadora por cierto porcentaje de la produccin.
12
Madura Jeff, Administracin Financiera Internacional, Mxico, 2009.
13
El factoraje sin recurso implica la compra-venta de facturas por el 100% del valor de las mismas menos un porcentaje o
diferencia de precio, sin requerir la firma de vales o garantas de ningn tipo. El factor asume totalmente el riesgo de
incobrabilidad del deudor.
92
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
por cobrar con un descuento y tambin recibe una cuota de proceso sin
inters (flat).
As mismo, existen instrumentos de deuda internacionales, los cuales pueden
usarse como fuente de financiamiento, y que debido al desconocimiento de sus
caractersticas son desaprovechados por las empresas, perdiendo la
oportunidad de allegarse de recursos ms baratos; entre los ms representativos
encontramos:
Aceptaciones bancarias. Madura (2009, p. 519) indica que es una letra
de cambio, o un giro a plazos, emitida y aceptada por un banco. Es la
obligacin del banco aceptante de pagar al poseedor del giro a su
vencimiento14.
Certificados de depsito negociables (CDN). Son instrumentos
negociables del mercado de dinero que certifican que un depsito a
plazo se ha hecho en un banco a una tasa de inters fija por un periodo
determinado; el instrumento se cotiza sobre una base de valor nominal y
los intereses se pagan al vencimiento15. La denominacin mnima es de
$100,000.00 dlares, aunque la ms comn es de $1000,000.00 de
dlares. Los vencimientos de los CDN casi siempre son de dos semanas a
un ao.
Eurocrditos. Eitenman (2000, p. 417), seala que son prstamos
bancarios a las empresas de negocios, gobiernos soberanos, instituciones
internacionales y a otros bancos, denominados en euromonedas 16 y
extendidos por bancos en otros pases distintos al pas en cuya moneda se
denomina el prstamo17.
Europapel comercial. Kozikowski (2007, p. 158) lo define como la deuda
no garantizada a corto plazo de las grandes empresas 18 . El papel se
vende con descuento del valor nominal y los plazos tpicos son de uno a
seis meses. La mayor parte de estos instrumentos se denomina en dlares.
La denominacin mnima del papel comercial casi siempre es de
$100,000.00. Las denominaciones tpicas son en mltiplos de
14
93
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Eun Cheol S., Resnick Bruce G., Administracin Financiera Internacional, Mxico, 2007.
Porter Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior, Mxico, 2002
94
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
95
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES
Despus de efectuar la presente investigacin, se concluye lo siguiente:
La mayor parte de la problemtica asociada con la exportacin de la fresa
michoacana hacia los Estados Unidos de Amrica es inherente, se
relaciona o recae en el aspecto financiero de las empresas.
La seleccin de una adecuada estrategia competitiva financiera crea una
ventaja competitiva financiera para las empresas exportadoras
michoacanas de fresa hacia los Estados Unidos de Amrica.
La reduccin del costo financiero de cada una de las fuentes de
financiamiento utilizadas por las empresas exportadoras michoacanas de
fresa hacia los Estados Unidos de Amrica, reduce a su vez el Costo
Promedio Ponderado de Capital21 de las mismas.
La utilizacin de instrumentos de deuda internacionales por parte de las
empresas exportadoras michoacanas de fresa hacia los Estados Unidos de
Amrica en su estructura de capital, es una excelente opcin para disminuir
su costo financiero.
21
El Costo Promedio Ponderado de Capital es un promedio ponderado de los costos componentes de la deuda, acciones
preferentes y capital comn
96
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
97
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Mxico: McGraw Hill.
98
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Objetivos
El objetivo del estudio est centrado en el riesgo de fracaso de una pequea
empresa, a travs de implementar un Plan de Negocio, teniendo en cuenta que
esta herramienta es poco utilizada en las empresas.
Se justificarn los motivos que llevan a la eleccin del sector en el que se basa el
estudio aprobado.
La actividad inicia a desarrollarse cuando Josimar Ayala se incorpora al mundo
laboral. Estando vinculada a la imparticin de clases de Lima Lama (un arte
marcial), siguiendo una tradicin familiar, en consecuencia, dicha actividad lo
vincul a la venta de artculos para artes marciales, y precisamente
desarrollando dichos trabajos, fomentaron una gran motivacin en el inters por
la gestin empresarial.
Durante dicha prctica empresarial, se gener adems, una inquietud por los
problemas que vislumbra el mercado caracterizndose por su alto riesgo.
El trabajo de investigacin tuvo como objetivo principal realizar un plan de
negocio para la introduccin de un producto y de un servicio que giran
alrededor de las artes marciales dentro de la ciudad de Morelia. El seguimiento
utilizado, permiti llevar a cabo cada una de las partes necesarias y
fundamentales para un Plan de Negocio, como son: plan de mercadotecnia,
plan operacional y el plan financiero. Tambin ayud a cumplir con los objetivos
especficos planteados al comienzo de la investigacin.
99
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
100
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
aim to determine the enterprising level in the FCCA, the financial needs of sales,
needs, etc.
KEY WORDS: Enterprise activities, articles for martial arts, study of risk, small
company, plan of business
Introduccin
En la presente investigacin se muestran los resultados obtenidos de la
exanimacin realizada en Faculta de Contadura y Ciencias Administrativas
(FCCA), y a un entorno empresarial relacionado con las artes marciales, con
orientacin a la cultura emprendedora y a los planes de negocio, con el
objetivo de descubrir los diferentes elementos, procesos y prcticas a travs de
los cuales se conforman estos ltimos e identificar las ideologas de los jvenes
dentro de la FCCA de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo en
su cultura emprendedora.
Empresario
El concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de
empresa. El empresario personaliza la actuacin de la empresa siendo la figura
representativa que persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir
por la empresa.
Las funciones caractersticas del empresario las podemos clasificar de dos
pticas diferentes:
1. La que considera que la funcin econmica del empresario se
caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, y
2. La que estima que la funcin principal es la directiva y de control del
proceso econmico.
Es decir, la primera se puede definir de tipo innovador, ya que est creando y
desarrollando, ya sea nuevas estrategias, nuevos procesos, mltiples formas de
inversin, etc., que implican un alto riesgo y consecuentemente un alto prestigio
dentro del mercado donde se desenvuelve.
101
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
102
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Encuesta emprendedores
Puntos
5 Definitivamente si.
4 Probablemente s.
3 Indeciso.
2 Probablemente no.
1 Definitivamente no.
PREGUNTAS
PUNTUACION
son
de
manera
termina
hasta
el
sbado.(Energa
gusto
con
mis
compaeros
103
conocidos.
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Factores motivacionales.
4-6
Caractersticas personales.
7-9
Caractersticas fsicas.
104
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Figura 1
Hombres ,
Emprendedor
total, 45.71%
Hombres , Poca
Posibilidad de ser
Emprendedor,
45.71%
Mujeres, Poca
Posibilidad de ser
Emprendedor,
62.86%
Hombres
Mujeres
Mujeres,
Emprendedor
total, 34.29%
Hombres , No
Emprendedor,
8.57%
Mujeres, No
Emprendedor,
2.86%
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
106
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
107
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Total
Microempresas
en Morelia,
comerciales,
6641, 74%
Elaboracin Propia
340 microempresas existen en Morelia en el campo industrial, 6,384 en el sector
comercial y 1,612 en los servicios, teniendo un total de microempresas en
Morelia de 8,336 esto representando un 93.68% del parque empresarial solo en
Morelia
Total
Total
Total Microempresas en Morelia
comerciales
servicios
Microempresas industriales
Microempresas
en Morelia,
en Morelia,
servicios, 1612,
industriales,
19%
340, 4%
Total
Microempresas
en Morelia,
comerciales,
6384, 77%
Elaboracin Propia
108
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
110
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliogrficas
Libros:
Artculos:
Fuentes electrnicas:
www.siem.gob.mx
111
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
En la presente investigacin se realiza, en un primer momento, una revisin de los
fundamentos tericos y metodolgicos del Anlisis de la Envolvente de Datos
(DEA), principalmente se estudian los aportes realizados por Farrell, Charnes,
Cooper y Rhodes. En un segundo apartado se caracteriza el sistema bancario
en Mxico mediante su estructura y organizacin. En la tercera parte se presenta
la aplicacin de la metodologa DEA a las 5 regiones bancarias propuestas por
los Fideicomisos Instituidos con relacin a la Agricultura (FIRA), buscando
encontrar patrones de eficiencia. Finalmente se muestran las conclusiones a que
se llegan en el estudio.
Abstract
In the present investigation is made, at first, a review of the theoretical and
methodological foundations of the Data Envelopment Analysis (DEA), mainly
explores the contributions made by Farrell, Charnes, Cooper and Rhodes. A
second paragraph characterized the banking system in Mexico through its
structure and organization. Third submitted the application of the methodology
DEA to the fifth regions proposed by FIRA, looking for finding patterns of efficiency.
Finally the conclusions arrived at the studio will be displayed.
112
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Introduccin
II.
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
22
es
un
infinitsimo
no
La salida del anlisis DEA ofrece por un lado un score o valor de eficiencia,
representado por Q en la formulacin, igual a 1 para aquellas unidades
consideradas eficientes por el anlisis, y menores a uno para las ineficientes.
Adems, la distancia con la unidad de este valor refleja la distancia radial de la
unidad ineficiente a la frontera de eficiencia calculada (Contreras, 2006; 5).
Para cada unidad eficiente se ofrecen unidades de referencia o unidades
objetivos (Benchmarking), construidas como combinaciones convexas de las
unidades eficientes que ofrecen valores objetivos para el vector de output a las
unidades ineficientes. En este punto hay que destacar la no unicidad de las
soluciones del anlisis: DEA ofrece uno de las posibles conjunto de soluciones
eficientes para u y v, no as para los valores de eficiencia que si son nicos, Por
22 La principal restriccin consiste en que las prioridades o preferencias del agente decisor no intervienen en el
anlisis. Son muchas las extensiones de este anlisis, algunas de ellas como el Value Eficiency Analysis
encaminadas a incorporar las preferencias anteriores al estudio.
115
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
1.
2.
2.
3.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Desventajas
El carcter determinstico de la
medicin.
El nmero de empresas catalogadas
como eficientes es sensible al nmero
de insumos y/o productos empleados
en la estimacin.
La sensibilidad de los resultados a
distinta seleccin de variables y el
sesgo que impone la presencia de
observaciones extremas.
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin de: Navarro Chvez, Jos Csar Lenin (2005), La
eficiencia del sector electico en Mxico, ed. Morevallado, Mxico.
116
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
III.
23 Es decir a los diferentes tipos de instituciones se les haba asignado tareas de cooperacin ms o menos
definidas, tomando en consideracin los plazos y los mtodos seguidos en la obtencin de fondos y plazos de
otorgamiento de los prstamos.
117
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
2.
3.
118
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
119
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Figura 1
Direcciones Regionales de operacin de los Fideicomisos Instituidos con relacin a la Agricultura
(FIRA) en Mxico
4.
120
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
92.22
82.24
86.66
80.13
Norte
74.28
76.35
78.19
74.93
OccidenteCentral
100
100
100
100
Sur
100
100
100
100
Sureste
100
100
100
100
De hecho, para el caso de las regiones analizadas la eficiencia es perfecta, es decir, alcanzan los valores de
100%.
24
121
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
2.
3.
4.
Recordar que las variables de entrada utilizadas son nmero de oficinas, nmero de cajeros automticos,
nmero de personas contratadas por la institucin y nmero de personas contratadas por prestadora.
26 Esto se puede analizar en el estudio de holgura que se presenta ms adelante.
27 Es decir, indicadores de por lo menos 90%.
25
122
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Nmero de oficinas
Cuarto
Primer Segundo Tercer
Cuarto
Primer Segundo Tercer
trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre
de 2008 de 2009 de 2009 de 2009 de 2008 de 2009 de 2009 de 2009
Noroeste
148.42
83.18
127.92
66.1
Norte
20.93
42.58
57.42
6.37
919.25
1090.39
Fuente: Elaboracin propia con base en los datos del anexo 1, 2, 3 y 4.
1134.27
1004.58
28 Un modelo orientado a los inputs significa que se estima la ineficiencia por la posible reduccin proporcional
de los inputs de la entidad ineficiente hasta alcanzar los niveles correspondientes de la entidad eficiente, para
un mismo nivel de produccin. El modelo tambin puede tener una orientacin al output, es decir, la
ineficiencia se cifra en el aumento proporcional de la produccin que es posible alcanzar tomando como
referencia la entidad eficiente, utilizando los mismos inputs.
123
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Tabla 3 (continuacin)
Holgura (slacks) para las regiones Noroeste y Norte, tomando como variable de salida los
depsitos a plazo
Nmero de personas contratadas por la
institucin
Cuarto
Primer Segundo Tercer
Cuarto
Primer Segundo Tercer
trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre
de 2008 de 2009 de 2009 de 2009 de 2008 de 2009 de 2009 de 2009
Noroeste
1512.79
1416.74
1550.43
1189.11
303.45
63.872
Norte
3920.32
3633.51
3658.29
3178.04
0
Fuente: Elaboracin propia con base en los datos del anexo 1, 2, 3 y 4.
288.97
135.68
124
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Grfico 2
Holgura y tendencia para la regin Noroeste, tomando como variable de salida los depsitos a
plazo
Grfico 3
Holgura y tendencia para la regin Norte, tomando como variable de salida los depsitos a
plazo
125
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Noroeste
Noroeste
Norte
OccidenteCentral
Sur
Sureste
Noroeste
Norte
OccidenteCentral
Sur
Sureste
0.052
0.948
0.027
0.973
0.392
0.608
Norte
0
0
0.387
0
0.613
0
Fuente: Elaboracin propia con base en los datos del anexo 1, 2, 3 y 4.
29 Nmero de oficinas, Nmero de personas contratadas por la institucin y Nmero de personas contratadas
por prestadora.
30 El valor indica el coeficiente, o por ciento, que la unidad ineficiente debe imitar de cada una de las unidades
de referencia (eficientes) para llegar a alcanzar su ptimo.
126
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Tabla 4 (continuacin)
Lambdas, para las regiones Noroeste y Norte, tomando como variable de salida los depsitos a
plazo
Segundo trimestre de 2009
Noroeste
Noroeste
Norte
Occident
e-Central
Sur
Sureste
Noroeste
Norte
Occident
e-Central
Sur
Sureste
0.04
0.96
0.031
0.969
0.401
0.599
Norte
0
0
0.409
0
0.591
0
Fuente: Elaboracin propia con base en los datos del anexo 1, 2, 3 y 4.
Conclusiones
Dentro de los innumerables procedimientos para calcular la eficiencia de una
empresa, institucin o sector de la actividad econmica, resalta el conocido
como DEA (Data Envelopment Analysis). Las ideas originales para el
establecimiento de la metodologa anterior fueron establecidas por Farrell en
1957, sin embargo el desarrollo matemtico del modelo se llev a cabo en
1978 por Charnes, Cooper y Rhodes. En la metodologa DEA, la construccin de
la frontera de eficiencia se da a partir de la combinacin lineal de empresas
eficientes, contra las que se compara todas y cada una de las empresas
analizadas. La distancia de cada una de las empresas, con respecto a la
frontera estimada matemticamente es lo que se conoce como ineficiencia.
La estructuracin y organizacin del Sistema Bancario en Mxico ha tenido
diversas etapas a partir de 1970. La evolucin del Sistema ha sido desde la
conformacin de los primeros grupos bancarios en la dcada de los 70s,
127
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
128
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
129
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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130
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Apndice
Anexo 1
Concentrado de variables de entrada y salida
4 trimestre de 2008
Depsitos a
plazo
Nmero de
oficinas
Numero de
cajeros
automticos
Nmero de
personas
contratadas por la
Institucin
Nmero de
personas
contratadas
por prestadora
Noroeste
202708
1068
2703
7422
3683
Norte
447349
1988
6336
17819
7335
Occidente-Central
894576
2588
6154
16600
9755
Sur
1511897
4359
12265
53631
34708
Sureste
164594
740
2291
4711
2726
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin del sitio de internet: http://www.inegi.gob.mx, diversas
fechas de consulta.
Anexo 2
Concentrado de variables de entrada y salida
1 trimestre de 2009
Depsitos a
plazo
Nmero de
oficinas
Numero de
cajeros
automticos
Nmero de
personas
contratadas por la
Institucin
Nmero de
personas
contratadas
por prestadora
Noroeste
188173
1062
2896
7759
3616
Norte
458836
1973
6532
17595
7611
Occidente-Central
909713
2586
6421
17857
10644
Sur
1460203
4296
11484
52605
33104
Sureste
168397
741
2271
4611
2698
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin del sitio de internet: http://www.inegi.gob.mx, diversas
fechas de consulta.
Anexo 3
Concentrado de variables de entrada y salida
2 trimestre de 2009
Depsitos a
plazo
Nmero de
oficinas
Numero de
cajeros
automticos
Nmero de
personas
contratadas por la
Institucin
Nmero de
personas
contratadas
por
prestadora
Noroeste
160169
1053
2897
7881
3795
Norte
409840
1941
6655
17669
7428
Occidente-Central
809546
2542
6565
17967
10304
Sur
1261076
4232
11545
51482
32833
Sureste
133351
712
2343
4755
2698
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin del sitio de internet: http://www.inegi.gob.mx,
diversas fechas de consulta.
131
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Anexo 4
Concentrado de variables de entrada y salida
3 trimestre de 2009
Depsitos a
plazo
Numero de
cajeros
automticos
Nmero de
oficinas
Nmero de
personas
contratadas por la
Institucin
Nmero de
personas
contratadas
por
prestadora
Noroeste
171081
1053
3344
7910
3769
Norte
422885
1947
7174
17717
7594
Occidente-Central
829759
2543
7104
18093
10224
Sur
1351520
4227
12296
52272
32953
Sureste
150325
722
2540
4741
2653
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin del sitio de internet: http://www.inegi.gob.mx,
diversas fechas de consulta.
132
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
Con el presente proyecto se pretende contribuir al desarrollo rural integral, en la
zona frutcola del Municipio de Zinapcuaro Michoacn, para ser ms
competitivos como empacadores, al darle el proceso de frio a la fruta fresca, ya
que al someterlo a este proceso, ste tendr un mayor nivel de vida en anaquel,
situacin que actualmente no se da, lo que provoca adems que su fruta se
cotice a menor precio en todos los mercados.
La instalacin de una cmara de conservacin para el pre- enfriado de fruta
despus de la cosecha de la produccin de 1 hectrea de durazno de
temporal, garantiza la temperatura y humedad relativa de acuerdo a las
necesidades del producto, alargando la vida del mismo, sin perder ninguna de
sus propiedades, y logrando que el producto llegue al consumidor en buena
calidad es decir, con este proceso se disminuye el desarrollo de
microorganismos que provoca que sea ms lenta la maduracin del producto.
Con el objetivo de aumentar la venta de fruta fresca, se instalar una cmara de
enfriamiento de 6.00 x 9.00 x 3.00 metros con una capacidad de
almacenamiento de aproximadamente de 162 m3, la cual permitir aumentar
las ventas del producto como fruta fresca, con mejor calidad, y mayor vida para
su conservacin.
Dicha obra se llevar a cabo en Zinapcuaro Michoacn.
Palabras clave: Proyecto, Desarrollo Rural Integral, Cmara de Enfriamiento
Abstract
This project will contribute to the development of fruit-growing area of
Zinapcuaro, Michoacn, all this to be more competitive as packers, to give to
the process of cold fresh fruit, since it will have a higher level of shelf life, a
situation that is not currently occurs, causing further that his fruit was quoted a
lower price in all markets.
133
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
The installation of a storage chamber for pre-cooling fruit after harvest of the
production of 1 ha of peach temporary guarantees the temperature and relative
humidity according to the needs of the product, extending the life of it, without
lose any of its properties, reduces the growth of microorganisms and causes a
slower maturation of the product thus achieving optimum time it reaches the
consumer in good quality.
In order to increase sales of fresh fruit, will install a storage chamber of 6.00 x 9.00
x 3.00 meters with a storage capacity of approximately 162 m3, which will
increase sales of the product as fresh fruit, better quality , and longer life for
conservation.
This work was carried out particularly in Zinapcuaro, Michoacn.
Key words: Project, Integrated Rural Development, Cooling
Desarrollo del trabajo
Introduccin.
El durazno, es un fruto con ms de cuatrocientos aos en el Estado de
Michoacn, pero es a partir del ao de 1886 cuando inicia su cultivo comercial.
En un principio la regin noroeste del Estado principalmente los municipios de
Jacona, Jiquilpan, Tangamandapio y Tanganccuaro fue donde se inici la
produccin comercial, sin embargo a finales de la dcada de los aos noventas
cuando el cultivo de la aguacate enfrent problemas de rentabilidad el durazno
se convirti en una importante alternativa productiva, de tal manera que este
cultivo se fue trasladando paulatinamente a esta regin.
Los municipios de Zinapcuaro, Zitcuaro, Morelia, Villa Madero, Ptzcuaro,
Tacmbaro, Salvador Escalante, Ario de Rosales, Uruapan, San Juan Nuevo,
Peribn, Los Reyes, Tinguindn, Chilchota y Tanctaro son los que producen
durazno.
El consumo de frutas ha sido distinguido como un pilar dentro de nuestra dieta,
atribuyndoseles numerosas y notables propiedades funcionales y nutricionales.
Todo ello ha llevado a que los consumidores valoren los atributos de frescura,
facilidad de preparacin y consumo de las frutas frescas.
La instalacin de cmaras de conservacin, realizar el enfriamiento de la fruta
antes del transporte, aunque tambin puede aplicarse el enfriamiento antes del
almacenamiento; esta prctica se pretende aplicar al durazno porque se
observ que, ya empacados y colocados en carros refrigerados para su
134
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31
GRAFICA (1)
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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IV. Resultados
La tasa interna de retorno (TIR) del proyecto para la Construccin de Cmaras de
Conservacin del Durazno de la empresa Frutcola Michoacana S de R.L, es de
76.10%. Es decir, esta sera la mxima tasa de rentabilidad esperada para el
proyecto; por lo que el proyecto resulta ser viable desde el punto de vista
financiero.
Un segundo indicador que refleja la factibilidad de este proyecto, lo constituye el
Valor Actual Neto (VAN). Este indicador significa que si en este momento se
trajeran todos los flujos generados por el proyecto y se restarn a las inversiones
realizadas, de ser rentable el valor sera positivo, de lo contrario, con un valor
negativo expresara que los flujos generados seran insuficientes para cubrir las
inversiones realizadas. As, el valor VAN obtenido en el proyecto es de
$1,858,670. Por tanto, se tomara la decisin de emprender las inversiones en el
proyecto.
El punto de equilibrio en ventas se dar en $2,142,342.00 al ao; debajo de este
nivel de ventas la empresa incurrira en prdidas. La fuerza de ventas en este
sentido deber tener en su proceso de planeacin de mercado esta cifra como
meta a rebasar para asegurar la obtencin de utilidades.
Conclusiones:
Como resultado de la elaboracin del Proyecto para la Construccin de
Cmaras de conservacin del Durazno de la Empresa Frutcola Michoacana, S.
de R.L, con el objeto de conocer la viabilidad del proyecto, se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
Los indicadores de evaluacin financiera del proyecto nos muestran
resultados favorables al mismo, por lo que queda demostrada su rentabilidad
financiera.
La empresa ha demostrado que la adquisicin de las cmaras de
conservacin responde a las necesidades actuales de la empresa para
satisfacer una demanda que comprueba con rdenes de compra de
clientes en territorio nacional.
Con el proyecto se pretende contribuir el desarrollo rural, en la zona frutcola del
Municipio de Zinapcuaro Michoacn, al desarrollar inversiones en activos fijos
estratgicos para poder ser competitivos comercialmente y en calidad dentro
del pas, y ser ms competitivos al darle el proceso de frio a la fruta fresca, ya
que tendra un mayor nivel de vida en anaquel, situacin que actualmente no se
da, lo que adems hace que se cotice a mejor precio en todos los mercados.
Se proyecta la construccin de cmaras de conservacin del durazno con la
139
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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141
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN.
A los mercados financieros acuden agentes - inversionistas, con diferentes plazos
de inversin y diversos objetivos. Para seleccionar las mejores inversiones, tienen
a su alcance diversas tcnicas, cuya eficiencia y validez depende del horizonte
temporal que tenga dicho agente. Si ste desea realizar una inversin a largo
plazo, puede utilizar las diferentes tcnicas que conforman el anlisis
fundamental, o bien, las tcnicas de anlisis que tratan de identificar los
movimientos a largo plazo, como el anlisis de las lneas de tendencia, la
estructura cclica del mercado, las medias mviles o las diferentes formaciones
grficas.
Sin embargo, si el agente lo que desea es tomar posiciones a corto plazo, con el
objeto de especular sobre la evolucin de las tendencias secundarias, incluidas
dentro de la tendencia a largo plazo, necesita tcnicas complementarias, que
no proporcionan ni el anlisis fundamental ni los mtodos del anlisis tcnico. En
este caso, el agente, que actuar como especulador, necesita seales
tempranas que le indiquen los movimientos a corto plazo que se producen en
los mercados financieros, sobre todo en pocas de alta volatilidad como la
actual, y que le pueden proporcionar atractivas ganancias.
Si bien el anlisis fundamental no cuenta con tcnicas para dicho fin, el anlisis
tcnico s incorpora una gama de herramientas de carcter estadstico y
matemtico, denominados indicadores u osciladores, que proporcionan seales
tempranas de los cambios en la tendencia o de su fortaleza y que ayudan a
detectar reas de sobrecompra o sobreventa. El anlisis y la descripcin de
estos indicadores, que pueden ser utilizados por los agentes para especular
sobre los movimientos a corto plazo que se producen en los mercados
financieros, constituyen el objeto del presente trabajo.
Palabras clave: Mercados financieros, anlisis tcnico, anlisis fundamental,
osciladores tcnicos, especulacin.
142
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ABSTRACT.
Financial markets go multitude of players - investors with different investment
periods and different objectives. To select the best investments, have at their
disposal a variety of techniques, whose efficiency and validity depends on the
time horizon that has the agent. If it wishes to make a long-term investment, you
can use different techniques that make up the fundamental analysis, or analysis
techniques that try to identify long-term movements, such as analysis of trend lines,
the cyclic structure market, moving averages or different graphics configurations.
However, if the agent you want to take short positions in order to speculate on the
evolution of secondary trends, including in the long term trend, you need
complementary techniques that provide neither fundamental analysis nor
technical analysis methods cited above. In this case, the agent, acting as a
speculator, you need early signs indicate that short-term movements that occur in
the financial markets, especially in times of high volatility as the present, and that
can provide attractive returns.
While fundamental analysis techniques do not have this effect, the other
technical analysis tools incorporates a range of statistical and mathematical,
called indicators or oscillators, which provide early signals of changes in the trend
or its strength and help to identify areas of overbought or oversold. The analysis
and description of these indicators, which can be used by agents to speculate on
short-term movements that occur in the financial markets, the focus of this work.
Key words: Financial markets, technical analysis, fundamental analysis, technical
oscillators, speculation.
1. INTRODUCCIN: INDICADORES Y OSCILADORES TCNICOS.
El anlisis tcnico se ha enriquecido en las ltimas dcadas con la incorporacin
de multitud de indicadores, potenciados por la utilizacin de aplicaciones
informticas. Dentro de esta amplia variedad, se pueden diferenciar entre los
indicadores de precios, los de volumen y algunos mixtos. Los primeros utilizan
informacin sobre las diversas cotizaciones que alcanzan los valores burstiles,
como el valor de cierre, el mximo y el mnimo. Por el contrario, los otros utilizan
informacin sobre el nmero de valores que se negocian en un perodo
determinado, o bien el total de unidades monetarias que se han negociado, en
el caso de que se trate de ndices. Los mixtos utilizan de forma simultnea
informacin de precios y de volumen.
A la hora de interpretar los indicadores, se deben tener en cuenta diversos
aspectos que mostrarn la posicin a tomar. En primer lugar, en los indicadores
143
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
de precios, sobre los que es posible establecer bandas que delimitan zonas de
sobrecompra o sobreventa, se puede analizar si el agente se encuentra en
algn extremo del mercado, ya que en estas situaciones es previsible que se
salga de ellas tarde o temprano.
Sin embargo, lo que anticipar que el valor va a dejar el estado de
sobrecompra o sobreventa y, por consiguiente el momento idneo para vender
o comprar, respectivamente, suelen ser las divergencias existentes en
direcciones opuestas entre el indicador y el ndice de precios. Estas divergencias
servirn como seal de alarma a la hora de poder anticipar los posibles cambios
en la direccin de los precios y pueden observarse tanto en indicadores de
precios como de volumen.
Por lo dems, los osciladores e indicadores no solo se estudian en s, sino que
tambin es conveniente buscar su optimizacin para cada valor, mediante
aplicaciones informticas. Para ello, se realizan numerosas iteraciones tomando
distintos valores para cada indicador y se comparan resultados con el grfico de
precios. Estos resultados ofreceran los potenciales beneficios, el nmero de
entradas y salidas, cuantas operaciones se realizaran con beneficio y cuantas
con prdida, el porcentaje de acierto y de beneficio en cada operacin, etc.
De esta forma, se procedera a simular, antes de llevar a cabo la inversin o
desinversin, los resultados obtenidos e incluso se puede llegar a formar el perfil
de riesgo de cada agente.
A pesar de que existen multitud de indicadores, la mayora de los analistas solo
utilizan un nmero reducido de los mismos, por lo que este trabajo se centrar
en los ms utilizados dentro de cada categora.
2. INDICADORES DE PRECIO.
Los indicadores de precio utilizan la informacin sobre los precios de un
determinado valor. Normalmente, identifican zonas de sobrecompra y
sobreventa, dentro de las cuales habr que buscar las divergencias que
indicarn que el valor va a cambiar de direccin y, por consiguiente, el
momento idneo para vender o comprar.
Los ms utilizados y, por consiguiente, sern objeto de anlisis en este trabajo
son:
-
El oscilador de momento.
El indicador de fuerza relativa (RSI).
El oscilador estocstico (%K y %D).
El indicador de convergencia/divergencia de la media mvil (MACD).
144
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
momentumn =
Pr eciodecierredehoy
x100
preciodecierredehacenperiodos
Este valor oscila en torno a la lnea de 100. Ser superior a 100 si los precios han
crecido y menor de 100 si se ha producido un descenso en el perodo
establecido. Se puede utilizar como indicador de cambio de la tendencia
cuando se produzca una divergencia con la lnea de precios. As, si se tiene una
tendencia ascendente en los precios, cercana a la zona de mximos, y un
momento por encima de 100, pero descendente, se producir una seal de
desaceleracin que puede indicar un cambio en la tendencia de los precios.
De forma similar, en movimientos descendentes cercanos a la zona de mnimos,
el precio cae bruscamente junto con el momento hasta que ste empieza a
crecer, cuando el porcentaje con el que caen los precios de reduce. En este
momento se producir una divergencia, que indicar el posible cambio. Estos
hechos se pueden observar en la figura 1, que representaran la lnea de
momento a 12 das del IPC durante el mes de septiembre. Durante dicho mes,
los precios van marcando mnimos que no se corresponden con mnimos en el
indicador, por lo que se produce una divergencia positiva. Sin embargo, es
conveniente no actuar en contra de la tendencia principal del valor hasta que el
cambio de tendencia se confirme en el grfico de precios, por lo que la seal
de compra se producir cuando se corte la lnea de 100 confirmada, a su vez,
por la rotura de la tendencia del indicador.
145
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
146
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
La relacin entre las alzas y bajas nos dar la fuerza relativa de cada valor:
Fuerza Re lativa( RS ) =
Pr omediodealzasenunperodon
Pr omediodebajasenunperodon
RSI = 100
100
1 + RS
Si el promedio de bajas y alzas fuesen iguales, el RSI tendr un valor del 50%, o
sea, que las fuerzas relativas estarn equilibradas. Si el valor fuese superior al 50%,
significara que hay ms fuerza alcista que bajista y viceversa. Cuando la lnea
del RSI sobrepasa la zona del 70%, se considera que el valor ha entrado en zona
de sobrecompra. Al contrario, cuando la lnea del RSI se sita por debajo de la
zona del 30%, consideramos que el valor ha entrado en zona de sobreventa.
A la hora de interpretar este oscilador, lo primero que se debe analizar es si el
valor se encuentra sobrevendido o sobrecomprado, y consiguiente cercano a
sus niveles mximos y mnimos. Posteriormente, dado que el RSI es un indicador
que sigue la tendencia del precio y que tiende a moverse al unsono con las
cotizaciones, se deben buscar las divergencias que se producen cuando los
nuevos mximos o mnimos en el ndice de precios no estn confirmados por
nuevos mximos o mnimos en el RSI. Estas divergencias son seales de un
cambio inminente de la tendencia en los precios, que se conformar, si sta era
alcista, cuando el indicador se da la vuelta y corte la lnea que le serva de
soporte.
En la figura 2, se puede observar la divergencia negativa durante los meses de
abril a junio entre el IPC y el RSI. Tambin se puede observar la posterior reaccin
en los precios, una vez que el indicador se da la vuelta al rebotar en su lnea de
tendencia que en este punto, coincide con la banda de la zona de
sobrecompra.
147
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Este indicador tambin se puede utilizar para el anlisis de figuras que pueden o
no ser visibles en el grfico de precios, para buscar niveles de soporte y
resistencia o para hacer un estudio de medias mviles del indicador para cada
valor.
c. El oscilador estocstico (%K y %D).
El oscilador estocstico compara el precio de cierre de un valor con la gama de
precios alcanzados en un perodo determinado. Se basa en el hecho de que
por lo general, cuando los precios aumentan, el precio de cierre tiende a estar
ms prximo al precio mximo del perodo y cuando los precios bajan, los
precios de cierre tienden a estar ms prximos al precio mnimo. Se utilizan dos
lneas, %K y la %D. Normalmente, la %K se representa con trazo continuo y la %D
discontinuo.
El primer oscilador, %K estocstico, se calcula como cociente entre la diferencia
del precio de cierre del da y el valor mnimo del periodo elegido (normalmente
entre 5 y 15 das) y la diferencia entre el precio mximo y mnimo del periodo,
esto es:
%K =
Pr eciocierresesin Pr eciomnimoperodo
x100
Pr eciomximoperodo Pr eciomnimoperodo
148
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
El resultado sera una lnea comprendida entre 0 y 100. Un resultado muy alto (si
sobrepasa bien la lnea de los 70 u 80), indicara una seal de sobrecompra, ya
que el precio de cierre estar cerca del ms alto alcanzado durante el perodo.
Por el contrario, un resultado muy bajo (si sobrepasa bien la lnea de los 30 o 20),
indicara una seal de sobreventa, ya que el precio de cierre estar cerca del
ms bajo alcanzado durante el perodo.
Existen varias formas de interpretar estos osciladores. Una de ellas consiste en
comprar, cuando el oscilador %K, estando por debajo de un nivel especificado
(30 o 20), se d la vuelta y supere dicho nivel y vender cuando, estando por
encima de 70 u 80, empiece a bajar rompiendo dicho nivel.
Tambin se pueden buscar seales mediante la utilizacin de ambas lneas. La
de compra se producira cuando la lnea %K suba por encima de la %D y la de
venta cuando la %K descienda por debajo de la %D. Tambin se obtienen
seales de compra y de venta observando las divergencias entre la lnea %K y
su grfico de precios, tales como que mximo sucesivos en los precios no se
vean acompaados por mximos en el oscilador.
En la figura 3, se muestra una seal de venta, obtenida a partir de una
divergencia durante el mes de febrero y mediados de marzo de 2010, entre el
grfico de precios de GModelo y el oscilador %K calculado para 13 perodos. En
dicho perodo, el valor estaba sobrecomprado y la seal fue confirmada por el
corte de la lnea %K con la lnea %D, por lo que existan muchas probabilidades
de que se confirmar el movimiento espera
149
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150
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
3. INDICADORES DE VOLUMEN.
Los indicadores analizados hasta ahora solo tomaban como datos para sus
clculos los referidos al precio, ya sea el de cierre, el mximo, el mnimo, o
combinaciones de todos ellos. Dado que el volumen tambin es til para
predecir las tendencias futuras en los precios, se ha desarrollado una serie de
indicadores que utilizan este dato para la toma de posiciones. Estos indicadores
no identifican zonas de sobrecompra o sobreventa, por lo que en este caso es
bastante til buscar la ruptura de la tendencia del indicador como seal de
compra o venta, preferentemente en zonas donde se est produciendo una
divergencia.
-
El volumen.
El balance de volumen (OBV).
Acumulacin/Distribucin.
El Indicador de Volumen Positivo (PVI).
El Indicador de Volumen Negativo (NVI).
a. El volumen.
151
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
c. Acumulacin / distribucin.
Este oscilador, ideado por Marc Chaikin, intenta mitigar algunos de los
inconvenientes asociados al OBV. La formulacin empleada para calcular el
valor de este oscilador a partir de los datos obtenidos en cada sesin, incluido el
volumen de negociacin, es la siguiente:
VO =
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
153
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
P.cierre P.cierreprevio
VI = NVIprevio +
NVIprevio
P.cierreprevio
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
P.cierre P.cierreprevio
PVI = PVIprevio +
PVIprevio
P.cierreprevio
155
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
4. INDICADORES MIXTOS.
Los indicadores mixtos utilizan, en la misma medida, tanto informacin sobre
precios como de volmenes de contratacin. El indicador de esta categora
ms utilizado es el ndice de Flujo de Dinero (Money Flow Index), que se analizar
a continuacin.
a. Indicador de flujo de dinero (Money Flow Index).
Este indicador mide la fuerza con la que el dinero entra o fluye hacia un valor
burstil, o bien con la que sale de l. Est relacionado con el RSI, pero con la
diferencia de que incluye informacin sobre el volumen.
Para su clculo, es necesario determinar en primer lugar, el Flujo de Dinero que
se produce hacia un valor. Para ello, se multiplica el volumen por el valor medio
de dicho da, obtenido a partir de la suma del valor mximo, mnimo y de cierre,
dividido entre tres. Si la media del precio es mayor que la del da anterior, se
considera como flujo de dinero positivo, mientras que si la media del precio de
hoy es menor que la de ayer se considerar como flujo negativo de dinero.
El flujo positivo de dinero, para un perodo determinado, normalmente 14 das,
ser la suma de los flujos positivos producidos en dicho perodo; mientras que el
flujo negativo ser la suma de los flujos negativos producidos en el mismo
perodo. Posteriormente, hay que calcular el ratio de dinero de un perodo, que
se calcular dividiendo los Flujos Positivo y Negativo.
RatiodeDin ero =
FlujodeDin eroPositivo
FlujodeDin eroNegativ o
100
IndicedeFlujodeDinero = 100
1 + RatiodeDinero
Para interpretar este indicador, se debe buscar divergencias positivas o negativas
entre el indicador y el grfico de precios. Tambin se puede utilizar para buscar
zonas de mximos en los precios, que se produce cuando el indicador est por
encima de 80, o de mnimos, cuando se encuentre por debajo de 20.
En la figura 9 se puede observar como durante el mes de julio se alcanza el
mximo en este indicador, por lo que era de esperar el cambio de tendencia
156
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES.
Se constata que la filosofa de actuacin del inversionista - especulador a corto
plazo ha de ser diferente a la del inversionista promedio, que sin duda cuenta
con una cierta vocacin de estabilidad en el mercado. En el caso del presente
trabajo, la diferencia fundamental estriba en la necesidad de contar con cierta
velocidad de reaccin, que no proporciona aquel conjunto de tcnicas, sin
duda tiles en un plazo de tiempo ms dilatado.
Desde la perspectiva de este ltimo tipo de inversionista, se han efectuado
ciertas distinciones entre los indicadores que parecen ser ms utilizados y se ha
verificado que:
-
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Si el agente desea realizar una inversin a largo plazo, puede utilizar las
diferentes tcnicas que conforman el anlisis fundamental, o bien, las
tcnicas de anlisis que tratan de identificar los movimientos a largo plazo,
como el anlisis de las lneas de tendencia, la estructura cclica del
mercado, las medias mviles o las diferentes formaciones grficas.
Si el agente lo que desea es tomar posiciones a corto plazo, con el objeto
de especular sobre la evolucin de las tendencias secundarias, incluidas
dentro de la tendencia a largo plazo, necesita tcnicas complementarias,
que no proporcionan ni el anlisis fundamental ni los mtodos del anlisis
tcnico.
Si bien el anlisis fundamental no cuenta con tcnicas para dicho fin, el
anlisis tcnico s incorpora una gama de herramientas de carcter
estadstico y matemtico, denominados indicadores u osciladores, que
proporcionan seales tempranas de los cambios en la tendencia o de su
fortaleza y que ayudan a detectar reas de sobrecompra o sobreventa
En los indicadores tpicos de precios, es muy til detectar lecturas
extremas del mercado sobrecompra o sobreventa que pudieran avisar
de un cambio de direccin incipiente.
158
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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SOLNIK, Bruno (1993), Inversiones Internacionales,
Iberoamericana, S.A. Segunda Edicin, EE.UU.
Editorial
Addison
Wesley
160
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN.
Uno de los temas financieros ms controvertidos actualmente es de los
derivados financieros. La tendencia de los ltimos aos hacia su uso, junto a las
grandes prdidas en empresas e instituciones financieras y no financieras de
renombre mundial, ha generado preocupacin y confusin, que han llevado a
normativas adicionales que normen ms el uso de los derivados financieros en
los mercados. No obstante, cabra cuestionar el si son realmente los derivados
financieros los responsables de las graves crisis financieras de los ltimos tiempos,
o bien, si la responsabilidad recae en el mal empleo que se ha hecho con ellos.
En el presente trabajo, se efecta un anlisis de los ms representativos y
recientes desastres con derivados financieros, lo que permite establecer que la
argumentacin no debe plantearse en trminos de si los derivados son buenos o
malos, sino en su correcto o incorrecto empleo. El negocio con los derivados por
lo dems, continuar su expansin debido a que cubren la necesidad de
administrar riesgos de manera ms ptima que cualquier otro instrumento. Por lo
tanto, en un mundo financiero cada vez ms globalizado que cambia
rpidamente, una administracin y supervisin ms controlada de la posicin
que se adopte con derivados financieros, representar una mejor proteccin
contra los riesgos asociados con su uso para determinados mercados y
participantes. Se concluye el presente trabajo con la afirmacin de que la meta
para los integrantes de la alta direccin de las empresas y organismos pblicos
que utilizan los derivados financieros, es actualizar polticas, controles,
procedimientos y conocimiento sobre administracin de riesgos y poder as,
obtener los mejores resultados posibles con el empleo de instrumentos
financieros derivados.
Palabras clave: Derivados financieros, administracin del riesgo, control interno,
globalizacin.
ABSTRACT.
One of the most controversial financial issues currently is the financial derivatives.
The trend in recent years to their use, with large losses in companies and financial
and nonfinancial institutions of world renown, has caused concern and confusion,
161
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162
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34
que
36
37
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Las prdidas, cifradas en 860 millones de libras casi 1 800 millones de dlares
fueron el resultado de un amplio elenco de operaciones de derivados llevadas
a cabo en el mercado monetario de Singapur la Singapore International
Monetary Exchange (SIMEX) y en la Bolsa de Osaka la Osaka Stock Exchange
(SE) desde julio de 1992.
El trabajo de Leeson era tratar con las rdenes de clientes, las cuales provenan
en gran parte de la mesa de Barings en Tokyo. En un principio, las prcticas
fraudulentas se iniciaron por el deseo de captar clientes, comprando contratos
de derivados a un pecio para posteriormente cruzarlos a la cuenta del cliente a
un precio ms bajo, mientras que las pequeas prdidas que provocaba tal
diferencia de precio iban a parar a una cuenta especial creada ex profeso. Las
normas de funcionamiento de la SIMEX permitan cierta flexibilidad para
modificar ligeramente los precios y satisfacer as a determinados clientes.
La circunstancia desencadenante que condujo a Leeson a llevar a la prctica
las operaciones fraudulentas fue el mal funcionamiento del sistema informtico
de la SIMEX, que daba origen a retrasos considerables a la hora de cruzar las
operaciones. Por este motivo, la central de Londres comunic a Leeson que esta
demora, unida a la difcil justificacin de las cuentas especiales, estaba
generando fallos en el software de la oficina central, por lo que lo inst a remitir
un resumen de estas cuentas con menor prioridad.
La nueva cuenta, que denomin Cuenta 88888 por ser el ocho el nmero de la
suerte en China, se convirti de esta manera en una vlvula de escape para las
operaciones de Leeson. Al cabo de un mes ya acumulaba unas prdidas de 49
000 libras, una cantidad exagerada que no poda atribuirse a pequeos errores,
por lo que el operador decidi ocultar el saldo de la cuenta.
Finalmente, Leeson, incapaz de hacer frente a los pagos requeridos, se fug el
23 de febrero de 1995. Posteriormente mand un fax a sus superiores, ofreciendo
disculpas por el fraude cometido.
Barings tuvo que hacer frente al total de las prdidas. El precio de las acciones
se hizo cero, liquidndose alrededor de un billn de dlares de capitalizacin de
mercado. Los tenedores de bonos recibieron cinco centavos por dlar. Algunas
de las prdidas adicionales fueron cubiertas por el grupo de servicios financieros
internacionales Neederlanden Group (ING), que se ofreci a adquirir Barings por
la suma total de una libra esterlina. Leeson sera posteriormente extraditado a
Singapur, donde fue sentenciado a prisin.
165
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Futuros
Nikkei 225
JGB
Euroyen
Opciones
Nikkie 225
Fuente: The Report of the Board of Banking Supervision Inquiry into the Circumstances of the
Collapse of Barings; Ordered by the House of Commons, Her Majestys Stationery Office, 1995.
39
El mercado de futuros sobre el petrleo de Nueva York permiti a la empresa Metallesellschaft mantener una posicin
larga que, segn un informe de los auditores, ascenda a cien millones de barriles, compromisos que equivaldran a
ochenta y cinco das de produccin de un pas como Kuwait. Hasta junio de 1993 la empresa no trat de reducir sus
contratos abiertos.
166
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40
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41
41
Jorion (1995), Figlewski y White (1995) analizan con detalle el caso Orange Country.
170
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43
critican la estrategia seguida por MGR&M , otros como Miller y Culp , achacan
las prdidas a la liquidacin por parte del Consejo Supervisor de las posiciones
de futuros y la subsiguiente cancelacin de los contratos pendientes con los
clientes.
Culp y Miller estiman que el uso de derivados no tenan una razn de ser
especulativa que buscara un incremento de los beneficios de la inversin, sino
que se trataba de una cobertura vlida, ya que una cada de los precios, si bien
exigan la provisin de fondos para cubrir las reclamaciones de garanta en el
proceso diario de ajuste al mercado que existe en toda operacin de futuros,
ello se vera compensado por el aumento del valor esperado de los contratos
por cumplir.
Para ellos, esta estrategia era correcta y adecuada y fue exclusivamente el
miedo del Consejo y de los banqueros lo que provoc la situacin de caos en
MG. Pero la matriz alemana no esperaba tener que hacer frente a tan elevadas
garantas, por lo que opt por cancelar posiciones.
42
Mello, Antonio S. y Parsons, John E., Maturity Structure of a Hedge Matters: Lesson from the Metallgesellschaft
Debacle, Journal of Applied Corporate Finance, primavera 1995.
43
Culp, Christopher L. y MILLER, Merton H. Metallgesellschaft and the Economics of Synthetic Storange, Journal of
Applied Corporate Finance, Vol. 7 N 4, invierno 1995.
172
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
defecto, cualquiera de los cien bancos ms grandes del mundo que tenan
relaciones comerciales con MG, podan haber proporcionado los recursos
necesarios.
Frente a esta postura, la opinin de Parsons y Mello sostiene que la estrategia
seguida por la empresa estaba guiada ms por su propio convencimiento
acerca de la evolucin futura de los precios que por el deseo de cubrirse frente
a sus posibles variaciones. Al actuar de esta manera, MGR&M estaba asumiendo
el riesgo de la variacin de precios que en principio recaa sobre el cliente. La
estrategia trazada por MGM&M tena ms de apuesta especulativa que de
cobertura. Y aqu reside la acusacin: una estrategia que puede proporcionar
buenos resultados va especulacin no puede ser utilizada como argumento
para garantizar la cobertura ideal en una empresa industrial. En otras palabras,
no se puede especular y cubrirse al mismo tiempo en un mercado de
commodities o materias primas.
3. PAPEL DESEMPEADO POR LOS INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS.
Se puede afirmar que el debate por parte de determinados investigadores est
mal establecido: No se debe establecer el debate en trminos de la maldad o
bondad de los derivados, sino en los del buen o mal uso que de ellos se haga.
As, la pregunta ha de establecerse en los siguientes trminos: Ha sido un mal
uso de los derivados la causa de estos desastres? Y la respuesta en todos los
casos en que han intervenido es s, independientemente de que el mal uso sea
premeditado o fruto de la ignorancia. Como hemos visto ya, tambin supone
ignorancia el no establecer, por parte de la empresa los sistemas adecuados de
identificacin, medicin, supervisin, control e informacin de los riesgos de los
derivados que eviten los fraudes.
Y es que, de otra forma, el debate mal planteado ha llegado en ocasiones, a
pedir la prohibicin de los instrumentos financieros derivados. Es cierto que las
prdidas atribuidas pblicamente a los derivados han crecido como la espuma
desde 1993. (Vase Figura 1). Desde 1987 a 1995, suman un total de 16 700
millones de dlares. Pero tambin es cierto que dichas deben ser analizadas en
44
Miller y Culp sealan al Deutsche Bank, accionista y deudor de MG, como el responsable de haber cerrado sus puertas
a la financiacin de las garantas. Metallgeseschaft and the Economics of Synthetic Storage: Journal of Applied Corporate
Finance, Vol. 7, N4 (Winter 1995).
173
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Figura 1
Prdidas acumuladas a fines de 1995 atribuidas a productos derivados
(Miles de millones de dlares)
45
Darby (1997) estudia la relacin de los derivados OTC y el riesgo sistmico, Over the Counter Derivatives and
Systemic Risk to the Global Financial System y concluye que lejos de incrementar el riesgo sistmico, los instrumentos
derivados lo han reducido, al permitir una mejora de la gestin de los riesgos, pp. 215 235.
174
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
La
Fraude.
Capital insuficiente para hacer frente a los riesgos asumidos.
Estrategias de cobertura con derivados inadecuados.
Movimientos inesperados de los mercados.
acusacin de que los derivados aumentan los riesgos, especialmente de los
46
175
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
episodios con derivados, se perdi muy poco del patrimonio acumulado. Los problemas causados por los derivados no
dejan de ser en su mayor parte, transferencias voluntarias de riqueza.
176
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES.
El boom experimentado en los ltimos aos en el uso de los instrumentos
financieros derivados, junto con las enormes prdidas provocadas en
instituciones financieras y no financieras y que han sido objeto de un tratamiento
informativo irresponsable y confuso por parte de los medios de comunicacin ,
lo que ha provocado preocupacin y confusin sobre los instrumentos derivados,
y han desatado un profundo debate sobre los riesgos derivados de su uso, hasta
el punto de mostrarlos como los culpables de los ltimos desastres financieros a
nivel global, aunque se ha comprobado que los derivados no poseen el
monopolio en la generacin de desastres financieros y/o quiebras bancarias.
El propio debate por parte de determinados investigadores est mal
establecido: No se debe establecer el debate en trminos de la maldad o
bondad de los derivados, sino en los del buen o mal uso de ellos se haga. As
la pregunta ha de establecerse en los siguientes trminos: Ha sido un mal uso
de los derivados la causa de los ms recientes desastres? Y la respuesta en todos
los casos en que han intervenido es s, independientemente de que el mal uso
sea premeditado o fruto de la ignorancia.
Los derivados financieros no fueron los causantes de las crisis, el elemento
comn en todas ellas fue la existencia de unos sistemas de identificacin,
medicin, gestin, control e informacin del riesgo muy deficientes; sistemas que
no permitieron detectar ninguno de los problemas que en su conjunto
determinaron las crisis; no fueron capaces de detectar el fraude de los
empleados, no fueron capaces de identificar, comprender, medir y controlar los
riesgos que conlleva el uso de los derivados; no fueron capaces de modelizar y
saber las consecuencias que los acontecimientos extremos podan tener en sus
carteras de inversin.
En el anlisis de las circunstancias que intervinieron en las recientes prdidas con
derivados es factible comprobar cmo el fraude aparece en muchas de ellas
(Barings, Daiwa, Sumitomo, Morgan Grenfel) y como el denominador comn en
todas ellas es la falta de polticas claras de deteccin, medicin, gestin, control
e informacin de riesgos a nivel global de la empresa. Una vez detectados los
fraudes, muchos altos directivos han culpado a sus empleados de no
mantenerles adecuadamente informados de las actividades y riesgos e incluso
de ocultarles intencionadamente informacin. Se puede estar de acuerdo en
que es difcil protegerse a toda prueba frente al fraude de los empleados, pero
tambin es verdad que ser tanto ms fcil descubrir ese fraude a tiempo
cuanto mejores sean los sistemas de gestin y control de riesgos establecidos
por el Consejo de Administracin y la alta direccin. Los Consejeros no pueden
eludir su responsabilidad en estas prdidas amparndose en la falta de
177
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Para finalizar es preciso destacar los beneficios sociales de los derivados: Los
productos financieros derivados realmente han hecho que el sistema financiero
sea ms seguro y no ms arriesgado.
178
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFA.
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URQUIJO, J. L. (ed.) (1998): El Consejo de Administracin: Conducta, funciones y
responsabilidad financiera de los Consejeros, Deusto, Bilbao.
179
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
La licenciatura en contadura es una carrera que tiene un gran campo de
accin, el cual nos ofrece un amplio abanico de posibilidades para
desarrollarnos profesionalmente, siendo las finanzas unas de las areas con
mayor futuro ante la competencia global y la profunda recesin que no solo
afecta a nuestro pas sino al mundo entero siendo ah donde se ponen a prueba
la capacidad del profesionista financiero quien cada da debe encontrar nuevas
ideas en base a su creatividad para buscar las soluciones que garantice la
superviven venca de la organizacin y por lo tanto asegurar un nivel de
rentabilidad que permita la creacin de empleos y un mayor beneficio para la
sociedad.
Palabras clave: inversin inicial, proyectos de inversin y rentabilidad.
Abstract
Bachelor's degree in accounting is a career that has great scope, which offers a
wide range of opportunities to develop professionally, finances being one of the
largest aerial future face of global competition and the deep recession not only
affects our country but the whole world was there while you test the ability of
financial professionals who each day must find new ideas based on their creativity
to find solutions that ensure the survival of the organization expired and thus
ensure a level of return that allows the creation of jobs and a greater benefit to
society.
Key words: initial investment, investment projects and profitability.
Introduccin
El xito de una organizacin requiere de un mximo de eficacia y eficiencia en
el manejo de las empresas, lo que implica una relacin entre los diferentes
sectores y procesos de la empresa a travs del uso de las herramientas
financieras, las que nos pueden ayudar a tener una probabilidad de xito. Para
este proyecto se analiza el entorno econmico del municipio de penjamillo
Michoacn, identificando que la poblacin en potencia para adquirir el servicio
son jvenes estudiantes de nivel secundaria y nivel superior, debido a que este
180
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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182
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Asesor Contable
(contador)
Comisario
Mantenimiento
Empleado de mostrador
Empleado de mostrador
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
184
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Capitulo V
Estudio financiero.
Inversin inicial. Para el proyecto se tomaron en cuenta los siguientes datos que
fueron obtenidos en base a estudios de mercado y tcnicos.
Descripcin
Aos de vida del proyecto
Renta del local mensual
Inversin inicial (S.o) ao 0
Se considera una segunda inversin en el ao 3
actualizacin de equipo
Horas de trabajo de 9 am a 7 pm.
Depreciacin y amortizacin
Impuestos ISR
Participacin de los trabajadores PTU
Tasa de inflacin anual estimada para 2010
Tasa de descuento
Inversin inicial
Equipo de computo
Mobiliario y equipo
Gastos de instalacin
Otros gastos
Total inversin inicial
5 aos
$3,000.00
$320,411.00
$153,296.50
10 hrs.
LISR
30%
10%
5%
55%
$204,811.00
$39,600.00
$73,000.00
$3,000.00
$320,411.00
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Evaluacin econmica
Indicadores que no consideran el valor del dinero en el tiempo.
Tiempo o periodo de recuperacin (PAY BACK)
El tiempo de recuperacin de un proyecto nos permite conocer el tiempo en
que se recupera inversin inicial en base en los flujos de efectivo neto
proyectados.
Tasa de Rendimiento contable. Este mtodo es el nico que no considera el flujo
de efectivo, sino la utilidad contable. Para su clculo la tasa de rendimiento
contable se obtiene dividiendo el promedio de las utilidades esperadas que
genera el proyecto, por el monto de la inversin inicial.
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
187
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliogrficas
Libros:
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Dofiscal Editores la cual incluye las siguientes leyes:
Ley de impuestos sobre la renta (LISR)
Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM)
Cdigo Fiscal de la Federacin (CCF)
Ley del Impuesto a Tasa nica (IETU)
188
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Captulo III
Fiscal
189
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
La baja recaudacin fiscal en Mxico es un problema que ao con ao se ve
reflejado en los ingresos del Estado y por tal, el principal afectado es el
ciudadano, como miembro de la sociedad, ya que la inversin para satisfacer
las necesidades publicas en nuestro pas, se ve cada vez ms afectado debido
a la escases de recursos, existen varios problemas que causan la deficiencia de
los ingresos por mencionar alguno es la evasin fiscal ya que el la poblacin no
tiene la cultura de contribuir al gasto publico.
ABSTRACT
The low tax collection in Mexico is a problem every year is reflected in
government revenues and as such, the main consideration is the citizen, as a
member of society, because the investment to meet public needs in our country,
each time is more affected due to the scarcity of resources, there are several
problems that cause revenue deficiency is any mention of tax evasion that the
people have no culture to contribute to public expenditure.
PALABRAS CLAVES Recaudacin, Fiscalizacin y Evasin.
INTRODUCCION
En Mxico los ingresos tributarios no han sido suficientes para financiar los gastos
del gobierno y mucho menos las necesidades del pas, por lo tanto a travs de
los aos se han presentado intentos de reformas tributarias. Sin embargo, estos
han fracasado por lo que se ha tenido que recurrir, indistintas veces, a fuentes de
financiamiento alternas como lo es el endeudamiento exterior e interior, y el
gravamen excesivo a los ingresos del petrleo, siendo este en recurso natural no
renovable y por lo tanto, llegara el momento en que se agote este medio.
La baja recaudacin se encuentra ligada con la inequidad en la distribucin del
ingreso, lo cual es producto del constante de los sistemas tributarios y las
deficiencias que estos tuvieron. Con el propsito de coadyuvar a conocer los
efectos de la poltica fiscal en el ingreso de los distintos grupos de la poblacin el
48
190
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Dr. Orozco Alba Lucia: Tecnologa aplicada para combatir la evasin fiscal, CIAT XVII Asamblea General,
Curazao, Brasil
50
http://www.horwath.com.mx/espanol/Publicaciones/ArchivoPDF/GAL%20Econom%C3%ADa%20informal.pdf
191
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
http://www.impuestum.com/noticias/5218.html
Artculo 29. Con el propsito de conocer con mayor detalle los niveles de evasin fiscal en el pas, el
Servicio de Administracin Tributaria deber publicar anualmente estudios sobre la evasin fiscal. En dichos
estudios debern participar al menos dos instituciones acadmicas de prestigio en el pas. Sus resultados
debern darse a conocer a las Comisiones de Hacienda y Crdito Pblico de ambas Cmaras del Congreso
de la Unin, a ms tardar 35 das despus de terminado el ejercicio
53
Artculo 31. Son obligaciones de los mexicanos: IV. Contribuir para los gastos pblicos, as de la
Federacin, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y
equitativa que dispongan las leyes.
52
192
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
tributacin.
54
http://www.sat.gob.mx/sitio_internet/servicios/campanas/cumplimiento_voluntario/111_4521.html
http://eleconomista.com.mx/finanzas-publicas/2010/02/01/se-debe-aumentar-padron-contribuyentes
56
La Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (Coparmex) que encabeza Gerardo Gutirrez
Candiani, Mxico 2009
57
El secretario de Hacienda, Ernesto Cordero, Peridico El Universal 2 de junio 2009
55
193
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
58
59
La existencia de varios regmenes preferenciales crean en particular distorsiones entre varias actividades econmicas.
Departamento de economa y el centro para la poltica y administracin tributaria OCDE enero-2007
194
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
El petrleo
En Mxico, el petrleo es un instrumento del desarrollo econmico y un factor
que contribuye en forma importante al mejoramiento de los niveles de vida de
60
PROBLEMAS DEL DESARROLLO, VOL 32, NUM 124, MEXICO, IIEc-UNAM, ENERO-MARZO, 2001
FOROCONSULTIVO.ORG.MX LIBRO LA CRISIS DEL PETROLEO EN MEXICO POR GERARDO GIL
VALDIVIA, edit. Prentice Hall. Mxico 2009
61
195
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFIA
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Problemas Del Desarrollo, Vol. 32, Nm. 124, Mxico, IIEc-UNAM, EneroMarzo, 2001
197
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
EL IETU Y SU LISTADO Este impuesto que entro en vigor en 2008 ha causado
polmica en la sociedad mexicana visto como un beneficio econmico para
las finanzas publicas de nuestro pas como lo plantea La Suprema Corte de
Justicia como el villano con el que los empresarios viven el da a da. Este
impuesto que desde un principio se hizo ver como complementario a cabo por
ser adicional abrogando la ley del Impuesto al Activo.
"THE IETU AND HIS LIST" This tax that I come into force in 2008 has caused polemic
in the Mexican company I dress as an economic benefit for the public finance of
our country like it it raises The Supreme Court of Justice as the villain with whom
the businessmen live day after day. This tax that from a beginning was made see
since complementary I finish for being additional abrogating the law of the Tax to
the Assets.
PALABRAS CLAVES: EQUIDAD, PROPORCIONALIDAD Y FEDERACIN
INTRODUCCION
En el ejercicio fiscal 2008 entro en vigor la Ley del Impuesto Empresarial a Tasa
nica(IETU) de acuerdo a estas disposiciones los contribuyentes estn sujetos a
este impuesto al efectuar pagos provisionales.
Mucho se ha comentado ltimamente, sobre la probable inconstitucionalidad,
del impuesto Empresarial a Tasa nica (IETU), lo que ha ocasionado, una difusin,
para que se promuevan amparos fiscales, hasta por debajo de las piedras.
La Suprema Corte de Justicia de la Nacin (SCJN) elimin
todas las
impugnaciones que empresarios del pas promovieron en contra del Impuesto
62
http://revistavertigo.com/MinutoxMinuto.aspx?articulo=21773
198
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
De esta manera, se negaron 10 amparos cuya sentencia servir para resolver los
casi 40 mil que llegaron al Mximo Tribunal y que representan en conjunto una
cantidad cercana a los 90 mil millones de pesos determinando que no existir
efecto retroactivo respecto de la aplicacin del impuesto a las empresas.
La justificacin a lo anterior fue que si el Impuesto Empresarial a Tasa nica (IETU)
se declara inconstitucional, abrira un agujero econmico en las finanzas
pblicas, as como quienes se amparan contra el pago del IETU rompe el
principio de proporcionalidad y equidad, que son la base de los impuestos
segn la Constitucin.
Se estima que el IETU es violatorio del principio de Proporcionalidad contenido en
la fraccin IV del artculo 31 Constitucional, circunstancia que se tendr que
probar por parte de los juzgadores que resuelvan en definitiva estos amparos.
La complejidad se presenta en virtud de que en la referida fraccin IV no
solamente se refiere a la proporcionalidad sino a
otros temas de
constitucionalidad, los que son susceptibles de diversos pronunciamientos lo que
deriva en confusin al momento de llevar a cabo la defensa fiscal.
63
63
Manual de Amparo contra el IETU AUTOR: C.P. y M.I. VICTOR REGALADO RODRIGUEZ
LIETU Art. 9 Plazos para la presentacin de pagos provisionales mensuales del IETU
Revista PAF 489 2 quincena de Febrero 2010
LIF Art. 22 Listado de conceptos del impuesto empresarial a tasa nica, IETU
64
199
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
65
66
PRINCIPIO DE PROPORCIONALIDAD
1.- Al establecerse que se consideran todos los ingresos que se cobren pero no
todas las erogaciones que se paguen, se tiene como resultado que se tenga
que pagar el IETU sobre una base irreal la que no es representativa respecto de
la capacidad econmica del contribuyente.
2.- Al no permitirse incluir en el crdito respectivo los activos adquiridos antes de
1998, como los edificios que se deprecian a 20 aos, beneficiando la base para
la determinacin del impuesto.
3.- Doble tributacin en operaciones a crdito que se realizan en un ejercicio y
se cobran en otro posterior, luego entonces se causar el ISR en uno y el IETU en
otro, con ello si vinculan dos ejercicios.
65
66
200
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
PRINCIPIO DE EQUIDAD
Este principio se violenta, entre otros, en los siguientes casos:
1.- Al no permitirse la deduccin de los inventarios que se tengan al 31 de
Diciembre de 2007 y que se paguen en el 2008, ocasiona una situacin de
inequidad respecto a contribuyentes que adquieran sus inventarios en el 2008 y
si deduzcan su costo.
2.- Al permitir deducir las inversiones adquiridas en el perodo Septiembre a
Diciembre de 2007, pero no la de aquellas adquiridas antes del 1 de
Septiembre de 2007.
3.- Al no considerar como objeto de la Ley el pago de regalas entre partes
relacionadas, pero si considerar como tal a las regalas entre partes
independientes.
4.- Al establecer que se deber acumular para IETU el valor de las ventas de
exportacin si despus de 12 meses no se cobran, mientras que para
operaciones de venta en territorio nacional, slo se acumular lo efectivamente
cobrado, por lo que no se acumular lo que no se cobre, sin importar cunto
tiempo pase sin cobrarse.
Sobre esto se debe considerar lo siguiente:
a) El juicio de amparo indirecto es el medio de defensa idneo para combatir
las posibles inconstitucionalidades que trae aparejadas el nuevo tributo.
b) La Ley de Amparo permite combatir una nueva ley (como el IETU) tan solo por
el simple inicio de su vigencia, siempre que el amparo se presente dentro de
los 30 das hbiles siguientes y sin la necesidad que exista acto de aplicacin
especifico de la nueva ley en contra del contribuyente.
c) Igualmente, la demanda de amparo se puede presentar dentro de los 15
das siguientes al primer acto de aplicacin de la nueva ley.
Ahora bien la obligacin de presentar la declaracin informativa de IETU no se
encuentra contemplada en la Ley que regula dicho impuesto, sino que se
encuentra en una regla de miscelnea fiscal, lo cual hace ilegal la exigibilidad
de la misma e imposible para la autoridad el sancionar su falta de presentacin
al no poder fundamentar tal obligacin en un dispositivo de ley.
67
http://entornofiscal.wordpress.com/2008/03/06/la-ilegalidad-de -las-informativas-de-ietu/)
201
67
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
68
CONCLUSION
El IETU es un impuesto cuyo fin es ser complementario que acab por ser
adicional abrogando la ley del Impuesto al Activo; Este impuesto a su vez incurri
en la doble tributacin en operaciones a crdito que se realizan en un ejercicio y
se cobran en otro posterior.
Se ha especulado mucho respecto a este impuesto y tambin sobre su posible
inconstitucionalidad, lo que ocasiono promover amparos fiscales
La Suprema Corte de Justicia de la Nacin (SCJN) neg dichas impugnaciones
argumentando que no existir efecto retroactivo respecto de la aplicacin del
impuesto a las empresas.
68
Constitucin Poltica Federal Art. 16, en relacin con el artculo 38 fraccin IV del Cdigo Fiscal de la Federacin
(CFF)
203
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
204
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFIA
1. http://revistavertigo.com/MinutoxMinuto.aspx?articulo=21773
2. http://www.grupoolguin.com/
3. LIETU Art. 9 Plazos para la presentacin de pagos provisionales mensuales
del IETU, Art. 5 Deducciones autorizadas
4. Revista PAF 489 2 quincena de Febrero 2010
5. LIF Art. 22 Listado de conceptos del impuesto empresarial a tasa nica,
IETU
6. MANUAL DE AMPARO CONTRA EL IETU AUTOR: C.P. y M.I. VICTOR REGALADO
RODRIGUEZ
7. http://entornofiscal.wordpress.com/2007/12/05/inconstitucionalidad-delietu/
8. http://entornofiscal.wordpress.com/2008/03/06/la-ilegalidad-de -lasinformativas-de-ietu/)
9. Constitucin Poltica Federal Art. 16, en relacin con el artculo 38
fraccin IV del Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF
205
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen:
Esta investigacin contiene el anlisis de los criterios discrecionales para la
condonacin de las multas contenidas en el artculo 74 del Cdigo Fiscal de la
Federacin.
Se analiza adems la importancia que tiene el que el contribuyente conozca los
criterios que aplica la autoridad administrativa para que proceda la referida
condonacin, por tales motivos se hacen propuestas para que se reforme el
artculo 74 del citado Cdigo que se hacen consistir en las siguientes:
Primera: Que se establezca cuales son las causas o supuestos en los que se
debe de encontrar el contribuyente para que le prospere la condonacin de
multas y que se les d difusin o aparezca en el propio numeral.
Segunda: Que se autorice a que los contribuyentes interpongan los medios de
defensa contra la negativa de condonacin de multas.
Palabras clave: Condonacin, Criterios discrecionales, medios de defensa,
multas, artculo 74.
Abstract:
This investigation contains the analysis of the discretionary criterions for the
condonation of the fines contained in the article 74 of the Fiscal Code of the
Federation.
It is also analyzed the importance that has the one that the taxpayer knows the
criterions that applies the administrative authority so that the referred condonation
comes, by such reasons proposals become so that the article 74 de reformed of
the mentioned Code is reformed that are made consist on the following ones:
First: That settles in which are the causes or suppositions in those that the taxpayer
should be for prospers him the condonation of fines and that give them diffusion
or appear in the own numeral.
Second: That authorized to that the taxpayers interpose the ordinary defense
means against the refusal of condonation of fines.
206
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
207
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Por lo tanto una vez sealado el objetivo general del presente trabajo es
conveniente establecer cuales son los objetivos especficos que se persiguen
con el presente trabajo de investigacin, siendo estos los siguientes:
Dar a conocer cuales son los criterios discrecionales que aplica la
autoridad administrativa para la condonacin de multas.
208
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
del CFF estipula que la resolucin que recae a la condonacin no puede ser
impugnada por los medios de defensa que establece el Cdigo Fiscal Federal,
argumentando adems que tal escrito de solicitud no constituye instancia.
Por lo anteriormente expuesto se proponen dos reformas al artculo 74
del CFF en los siguientes sentidos para llenar la laguna que existe en dicho
numeral.
1. Que se regularicen las causales o supuestos en los que se debe encontrar
el contribuyente para que proceda el beneficio de la condonacin de
multas.
2. Que se autorice la interposicin de los medios de defensa ordinarios que
regula el CFF en contra de la negativa de condonacin de multas.
Es importante mencionar que para la elaboracin del trabajo que nos
ocupa se cont con la bibliografa necesaria (aunque no la suficiente, pues es
conocido que en nuestro pas la materia fiscal es todava muy rida), adems se
pudo contar con la informacin que contiene los criterios normativos vigentes del
ao 2001 al 2005 de la condonacin de multas que aplica de una forma
interna la autoridad administrativa, la cual sirve de base para resolver si una
solicitud de condonacin de multa elaborada por un contribuyente procede o
no.
210
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONGRUENCIA METODOLOGICA
Tabla Nmero 1
Congruencia del planteamiento
Titulo
Criterios
discrecionales
para la
condonacin de
multas contenidas
en el artculo 74
del Cdigo Fiscal
de la Federacin
Objetivo
General
Dar a
conocer
cuales son
los criterios
discrecional
es que
aplica la
autoridad
administrativ
a para la
condonacin
de multas,
as como
determinar
en que
medida se
afecta a los
contribuyent
es al
desconocer
cuales son
esos criterios
discrecionale
s.
Determinar la
importancia
que tiene el
que su
pueda
interponer los
medios de
defensa
ordinarios
contra la
negativa de
condonacin
de multas.
Objetivos Especficos
Preguntas de Investigacin
4. Cul es la conveniencia de
que se reforme el artculo 74 del
Cdigo Fiscal de la Federacin,
en el sentido de que se regule
cuales son loas causales o
supuestos en los que se debe
encontrar el contribuyente para
que proceda el beneficio de la
condonacin de multas?
5. Cul es la conveniencia de
que se reforme el artculo 74 del
Cdigo Fiscal de la Federacin
en el sentido de que este
precepto autorice los medios de
defensa ordinarios contra la
negativa de condonacin de
multas?
211
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ANTECEDENTES
CDIGO FISCAL DE LA FEDERACIN
Entr en vigor, segn su artculo Primero Transitorio, el 1. de enero de 1983,
excepto el Ttulo VI (del procedimiento contencioso administrativo) que comenz
a regir, hasta el 1. de abril del mismo ao y se public el 31 de diciembre de
1981, del DOF.
Al entrar en vigor abrog el Cdigo Fiscal de la Federacin de fecha 30 de
diciembre de 1966 (Artculo Segundo transitorio). Este ordenamiento, es el que
tiene carcter general en la materia fiscal y se aplica en defecto de las leyes
especiales. (Artculo 1., CFF) ello implica que no slo viene a suplir (llenar un
vaco legal) a dichas leyes, sino que las complementa (termina una idea
inconclusa), y as lo han reconocido los tribunales. (Vase la voz Supletoriedad.)
Supletoriedad en materia tributaria. Jurdicamente, suplir es llenar alguna laguna
u omisin prevista en la ley. Hans Kelsen la denomina laguna tcnica (para
diferenciarla de aquella en donde no hay vaco legal, sino un deseo de lo que
deba ser), y de acuerdo con Garca Maynes, existen cuando el legislador ha
omitido reglamentar algo que era indispensable para hacer posible la
aplicacin de un precepto. (Introduccin al estudio del derecho, Editorial Porra,
S.A.).
ANTECEDENTES LEGISLATIVOS.
Segn
el
archivo
de
la
Cmara
de
Diputados
(http://www1.cddhcu.gob.mx/refley/8) ste fue aprobado en lo general y en lo
particular los artculos no impugnados por 246 votos y, en lo particular por 193
votos. Pasa al Senado. El Senado devuelve el proyecto con modificaciones con
fecha 30 de diciembre de 1981. Se aprueba por 240 votos. Fe de Erratas
19820713.
En la sntesis de este ordenamiento, el Congreso indica que: Tiene por objeto
impulsar la reforma fiscal, con el fin de obtener recursos crecientes para financiar
una poltica de gasto, que ha podido atender las necesidades sociales y
econmicas, cuya satisfaccin haba sido largamente postergada por las
mismas caractersticas de nuestro desarrollo. Adems, se plantea una mayor
recaudacin en trminos reales, sin acudir al fcil expediente de aumentar las
tarifas existentes y sin descuidar en momento alguno el cumplimiento de los
principios de proporcionalidad y equidad. Se han requerido esfuerzos constantes
para reestructurar el sistema fiscal, modernizar y mejorar la eficiencia de su
212
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
TITULO CUARTO
(Arts. 70-115 bis)
De las Infracciones y
Delitos Fiscales
TITULO SEGUNDO
(Arts. 18-32)
De los Derechos y
Obligaciones de los
Contribuyentes
TITULO QUINTO
(Arts. 116-196)
De los Procedimientos
Administrativos
TITULO TERCERO
(Arts. 33-69)
De las Facultades de las
Autoridades Fiscales
TITULO SEXTO
(Arts. 197-263)
Del Procedimiento
Contencioso
Administrativo
(Derogado)
213
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Segn el Diccionario Prctico Larousse Espaol Moderno, el trmino discrecional significa: Que se deja al criterio a
cada uno.
70
Negativa de condonacin, significa: Que no procedi la solicitud de condonacin hecha valer por el contribuyente.
71
No constituye instancia, significa: Que el contribuyente que no fue beneficiado con la condonacin de la multa, no
puede interponer los medios de defensa ordinarios como lo son: Recurso de revocacin y juicio de nulidad que reconoce
el propio Cdigo Fiscal de la Federacin.
72
Impugnacin significa: Que ante una negativa de condonacin de multas, no se pueden interponer los medios ordinarios
de defensa que seala el Cdigo Fiscal de la Federacin, como lo son: El recurso de revocacin y el juicio de nulidad.
73
Suspender el procedimiento administrativo de ejecucin, significa que la autoridad no puede iniciar ningn tramite de
cobro en contra del contribuyente.
214
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medios de defensa ordinarios para que as pueda agotar las tres instancias
como son: Recurso de Revocacin, Juicio Contencioso Administrativo (Juicio de
Nulidad) y Juicio de Amparo.
I.2 FUNDAMENTO CONSTITUCIONAL DE LOS IMPUESTOS
Para cubrir las necesidades econmicas de nuestro pas, de modo
simultaneo, el Estado requiere de ingresos y los mexicanos tenemos la obligacin
de contribuir a los gastos pblicos.
Al respecto el artculo 31, fraccin IV, de la Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicanos, se establece que es obligacin de los Mexicanos la
de IV. Contribuir para los gastos pblicos, as de la Federacin como del
Estado y Municipios en que residen, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes.
De lo anterior puede observarse que la obligacin de pagar impuestos se
encuentra claramente establecida por la norma constitucional a cargo de los
mexicanos; sin embargo, surge el interrogante de si los extranjeros estn
obligados tambin al pago de impuestos en Mxico. Esta cuestin ha sido
resuelta por las leyes secundarias, por ejemplo, por el Cdigo Fiscal de la
Federacin y por la Ley del Impuesto Sobre la Renta, en donde se establecen
disposiciones que hacen referencia al pago de los impuestos a cargo de los
extranjeros, en las diversas situaciones que ah se contemplan.
II.1 CONCEPTO DE SANCIN (MULTAS)
Antes de desarrollar el presente tema es importante mencionar algunos
conceptos de lo que se debe de entender por sancin (multa).
SANCIN. Pena establecida para quien infringe una disposicin legal.//
Aprobacin o legitimacin dada a algo.10
SANCIN. Es el castigo que aplica la sociedad a travs del Derecho, a las
violaciones de los ordenamientos administrativos pretendindose por medio de
esta, asegurar el cumplimiento de los deberes que tienen los ciudadanos con
respecto a la sociedad. Las sanciones administrativas tienen una diversa gama,
que va desde las nulidades de los actos, la suspensin, la amonestacin, el cese,
la clausura, la revocacin de concesiones, la multa, hasta llegar, en el caso de
Mxico, a la privacin de libertad, sin que esta pueda exceder de 36 horas o, en
10
Lpez, Lpez Jos Isaura. Diccionario contable, administrativo , fiscal. Ecafsa Thomson Learning. Mxico D.F.
Tercer Edicin 2001. Pg. 306
217
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Acosta, Romero Miguel. Compendio de derecho administrativo. 2. Edicin Porra. Mxico D.F. 1998, Pg. 598
218
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CRITERIOS
ANTECEDENTES
La actividad del administrador tributario a lo largo de los ltimos aos se ha
acentuado en el rea de anlisis y respuestas o resoluciones a las consultas de
los contribuyentes, relativos a la interpretacin. Alcance o aplicacin de la ley a
situaciones concretas de la actividad que realiza el sujeto pasivo de la relacin
tributaria.
Cabe sealar que ser tipo de condonacin es discrecional, en virtud de
que en trminos de lo que establece el artculo 75 del CFF, la autoridad fiscal al
imponer una multa toma en cuenta criterios eminentemente discrecionales;
estos es, la ley simplemente fija un monto mnimo y mximo, quedando a criterio
o arbitrio de la autoridad sancionadora fijar el importe de la multa con base en
esos parmetros.
220
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
221
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BIBLIOGRAFIA
Reyes, Altamirano Rigoberto. Diccionario de trminos fiscales. Editores Taxxx.
Tomo 1. Mxico D.F. 2004. Pg. 684.
Diccionario Enciclopdico Larousse ilustrado 2003. Spes Editorial. Barcelona.
Novena Edicin. Pg. 1824.
Humphrey, Salinas Arturo. Formulario de instancias, defensas, recursos y juicios de
ndole fiscal. Docal editores. Mxico D.F. 2000. Pg.240.
Delgadillo, Lus Humberto. Principios de Derecho Tributario. Limusa Noriega
editores. Mxico D.F. Cuarta edicin. 2003. Pg. 223.
Lpez, Lpez Jos Isaura. Diccionario contable, administrativo, fiscal. Ecafsa
Thomson Learning. Mxico D.F. Tercera edicin. 2001. Pg. 350.
Acosta, Romero Miguel. Compendio de derecho administrativo. Segunda
edicin. Editorial Porra. Mxico D.F. 1998. Pg. 598.
Gonzlez, Martnez Vctor Hugo. Las multas fiscales y su impugnacin. Editorial
Gasca sicco. Segunda edicin. Mxico D.F. Pg. 202.
222
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
Segn Quintana Valtierra (1999), la Actividad Financiera del Estado, con
autonoma respecto de la economa poltica, es de reciente creacin; su historia
no se remonta ms all de la Revolucin Francesa.
Sin embargo, esto no significa que el fenmeno financiero en el Estado no se
haya presentado antes.
Es necesario abordar el rgimen financiero del Estado, para dejar en claro los
diversos mecanismos e instrumentos que utiliza para allegarse de recursos
pecuniarios para subsistir y sobre todo para poder cumplir sus mltiples tareas
pblicas, actividad que cada vez resulta ms compleja ante el desmedido
crecimiento demogrfico, la falta de fuentes de trabajo para la poblacin
econmicamente activa, con una deuda pblica agobiante e imposible de salir
de la misma, as como la notable y daina desviacin de recursos oficiales por
parte de servidores del Estado, factores que repercuten negativamente en la
satisfaccin equitativa de las necesidades y demandas sociales Snchez Gmez
(2009).
Jimnez Gonzlez (2004) seala que el concepto de actividad financiera, est
llamado a cumplir su cometido en la medida en que a travs de tal expresin se
refiere y se caracteriza esa vasta zona de la actividad estatal en que el
fenmeno tributario cobra presencia.
La actividad financiera como realidad estatal comprende toda la gama de
comportamientos que despliega el Estado para allegarse de recursos financieros
mediante los ms diversificados medios (impuestos, emprstitos, expropiaciones,
confiscaciones, precios, etc.) para revertirlos a la sociedad convertidos en bienes
y servicios pblicos, (educacin, justicia, seguridad, salud, etc.) y para gestionar
o administrar sus bienes patrimoniales (inmuebles, maquinarias, activos
financieros, etc.).
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Existe una corriente doctrinaria que sostiene que la actividad financiera tiene
naturaleza econmica, y que para explicarla bastara solamente con aplicar los
esquemas conceptuales de la ciencia econmica y, ms especficamente, la
teora de la produccin y consumo de los bienes pblicos, solo que el individuo
se ve sustituido por el Estado y la necesidad individual por la colectiva.
Los enfoques econmicos sobre la actividad financiera son, sin lugar a dudas,
los que han adquirido mayor preponderancia y, en la actualidad, los que han
cobrado mayor grado de madurez.
Conclusiones
El problema humano enemigo terrible a vencer por los fiscos: Federal, Distrito
Federal, Entidades Federativas y Municipios; pues nuestro pas est catalogado
como grande en su territorio y poblacin, pero pequeo en su recaudacin
tributaria, lo cual no es congruente con el movimiento econmico que se
observa en el mismo; panorama que avergenza frente a otros pases ms
pequeos, que nos han demostrado ms eficacia y calidad en la captacin y
manejo de sus ingresos pblicos, y mxime que son muy superiores a los nuestros.
La labor de la educacin fiscal nos compromete a todos, es por ello que se
hace necesario abordar el rgimen financiero del Estado, para dejar en claro los
diversos mecanismos e instrumentos que utiliza para allegarse recursos
pecuniarios para subsistir y sobre todo para poder cumplir sus mltiples tareas
pblicas, actividad que cada vez resulta ms compleja ante el desmedido
crecimiento demogrfico, la falta de fuentes de trabajo para la poblacin
econmicamente activa, con una deuda pblica agobiante e imposible de salir
de la misma, as como la notable y daina desviacin de recursos oficiales por
parte de servidores del Estado, factores que repercuten negativamente en la
satisfaccin equitativa de las necesidades sociales.
Sin perder de vista que hoy en da los temas de las finanzas pblicas es
abordado como una introduccin al estudio del Derecho Fiscal, para conocer el
gnero de los ingresos y egresos del Estado, y as poder comprender que
constituye una rama del Derecho Financiero.
Es importante comentar que las finanzas pblicas estn enmarcadas en el
Estado y ste se encuentra estructurado por el Derecho y sujeto al principio de
legalidad.
En vas a la consecucin de sus objetivos, el Estado realiza un gran nmero de
actividades, las cuales han variado conforme se ha ido transformando su
concepto acerca de las funciones que le corresponden. As pues, tenemos que
237
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238
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Referencias Bibliogrficas
Libros:
Saldaa Magallanes Alejandro A. (2007). Curso elemental sobre Derecho
Tributario. Mxico: ISEF.
Jimnez Gonzlez Antonio (2004). Lecciones de Derecho Tributario. Mxico:
Thompson.
Adam Adam Alfredo, Becerril Lozada Guillermo (2003). Fiscalizacin y control
Gubernamental en Mxico. Mxico: Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
Rodrguez Lobato Alejandro (1993). Derecho Fiscal. Mxico: Haria.
Delgadillo Gutirrez Humberto (2005). Principios de Derecho Tributario. Mxico:
Limusa
Zavala Flores Ernesto (2001). Elementos de las Finanzas Mexicanas. Mxico:
Porra.
De la Garza Sergio F. (1992). Derecho Financiero Mexicano. Mxico: Porra.
Snchez Gmez Narciso (2009). Derecho Fiscal Mexicano. Mxico: Porra.
Captulo de libro
Jacinto Faya Viescas (1998). LAS FINANZAS PBLICAS En: Jacinto Faya Viescas.
239
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Introduccin
A partir del ao 2008 el Gobierno Federal implementa la aplicacin de un nuevo
impuesto denominado Impuesto Empresarial a Tasa nica, conocido en el
ambiente fiscal por sus siglas como IETU, por supuesto con miras recaudatorias.
Dicho impuesto incluye como sujetos a las Instituciones privadas dedicadas a la
enseanza con registro de validez oficial ante la Secretaria de Educacin Pblica
que no estn autorizadas a recibir donativos.
El presente trabajo pretende evaluar el efecto que este impuesto ha producido
en dichas instituciones que se encuentran establecidas en Morelia, Michoacn y,
en su caso, establecer estrategias que ayuden a reducir el impacto por la
aplicacin de sta nueva contribucin, estudiando el caso concreto del Centro
Educativo Chapultepec, A.C.
Resumen
La entrada en vigor del IETU en el ao 2008, ha representado un reto para las
escuelas privadas de educacin bsica, toda vez que de acuerdo a la Ley del
Impuesto Sobre la Renta, se encuentran exentas de este gravamen, siempre y
cuando, tramiten su registro de validez oficial ante la SEP y, por otro lado, para
efectos de la ley del IETU se encuentran sujetas a este ltimo impuesto.
La condicin de sujeto de la Ley del IETU provoca afectacin en la economa
de estas organizaciones en dos aspectos principales:
1. Pago directo del impuesto incrementando los gastos. Es decir, que al estar
sujetos al IETU los colegios privados, se ven afectados de manera directa
en su economa, ya que hay que realizar pagos mensualmente a la
federacin, disminuyendo as, los recursos en efectivo por un lado, y por el
otro, mermando los remanentes de estas personas morales.
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Abstract
The entry into force of the flat tax in 2008, has been a challenge for private
schools of basic education, since according to the Law on Income Tax, are
exempt from this tax, provided they handled their registration of official
recognition to the SEP and, secondly, for purposes of the law of the flat tax are
subject to this latter tax.
The condition of the subject of the Flat Tax Act resulting involvement in the
economy of these organizations in two main aspects:
1. Direct payment of tax by increasing the costs. That is, they are subject to
flat tax private schools, are affected directly on your economy, because
we have to make monthly payments to the federation, thereby reducing
the resources in cash on the one hand, and on the other, dwindling
remnants of these entities.
2. Possible decrease in enrollment due to the impact of this new burden for
the institutions, to economics student. This section sets a higher degree of
complication, because if the flat tax impact on the prices of tuition, private
schools face the challenge that students continue in the institution or
decide to seek options that are less disruptive scale your personal finances.
Therefore, the alternative of passing the flat tax will be analyzed with
caution to avoid losing market and be counterproductive.
This, coupled with the global economic crisis moments and thus Mexican
endanger the permanence of private schools will have to assess the
impact produced by this tax in order to develop strategies that allow you to
survive this difficult situation cross.
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Tabla No. 2
Poblacin de la Repblica Mexicana por Estado
Entidad
Federativa
1.
Mxico
Poblacin Poblacin
Entidad
01/ 2009
2005
Federativa
14.739.060
14.007.49
17.
Sonora
5 18. San Luis
8.839.361 8 720 916
Poblacin Poblaci
01/2009
n 2005
2.499.263 2.394.861
2.415.461 2.345.514
4. Jalisco
2.045.294 1.989.969
5. Puebla
1.909.965 1.818.948
6.
Guanajuat
7. Chiapas
o
8. Nuevo
Len
9.
1.705.267 1.598.139
1.547.597 1.509.117
1.380.633 1.367.392
2. Distrito
Federal
3. Veracruz
Michoacn
10.
Oaxaca
11.
Chihuahua
12.
Tamaulipas
13.
Guerrero
14. Baja
California
15. Sinaloa
2.479.450 2.410.414
1.668.343 1.612.899
1.290.323 1.135.309
1.133.137 1.065.416
1.127.331 1.068.207
968.257
949.684
791.322
787.004
597.043
567.996
16.
2.615.574 2.492.200 32. Baja
558.425 512.170
Fuente
:Datos correspondientes a las Proyecciones
de la poblacin
de Mxico 2005-2050 de
Coahuila
California
Sur
245
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Tabla No. 4
Matrcula escolar - nivel educativo - 2006/2007 - entidad federativa
Educacin bsica
Entidad federativa
Preescolar
Primaria
Secundaria
Estados Unidos
4 739 234 14 585 804
6 055 467
Mexicanos
Aguascalientes
48 797
155 749
66 257
Baja California
112 638
388 056
153 874
Baja California Sur
23 708
70 782
29 307
Campeche
31 185
104 870
42 524
Coahuila
122 312
338 482
146 149
Colima
22 038
70 864
32 665
Chiapas
249 620
769 982
253 465
Chihuahua
121 529
440 472
171 799
Distrito Federal
335 993
954 941
490 050
Durango
66 631
221 201
94 266
Guanajuato
255 391
751 045
285 536
Guerrero
183 060
540 498
192 731
Hidalgo
113 833
347 756
162 979
Jalisco
321 380
920 956
373 732
Mxico
563 507
1 899 635
831 062
Michoacn de Ocampo
170 303
603 944
235 759
Morelos
65 477
217 367
97 353
Nayarit
43 764
129 385
55 317
Nuevo Len
218 429
527 272
221 384
Oaxaca
170 750
605 168
231 198
Puebla
286 970
802 030
323 750
Quertaro de Arteaga
84 451
235 207
96 466
Quintana Roo
48 265
154 811
63 743
San Luis Potos
141 909
354 932
154 266
Sinaloa
114 824
360 203
149 078
Sonora
104 534
316 617
139 127
Tabasco
108 691
296 176
133 419
Tamaulipas
121 412
395 416
162 995
Tlaxcala
51 880
156 575
67 504
Veracruz
280 007
1 024 723
412 546
Yucatn
83 916
232 206
103 936
Zacatecas
72 030
198 483
81 230
Fuente : INEGI
246
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Tabla No. 5
Matrcula en Morelia en el ao 2005
Nivel escolaridad
grado
Preescolar
+ Primaria
+ Secundaria
Entidad y
municipio
Edad
quinquenal
Morelia
Morelia
+ De 5 a 9 aos
21,563
37,696
+ De 10 a 14 aos
212
43,523
+ De 15 a 19 aos
8,407
TOTAL
21,775
50,343
161,744
Fuente : INEGI.II Conteo de Poblacin y Vivienda 2005.
Morelia
21,459
28,884
89,626
Tabla No. 6
Distribucin de la atencin de individuos en Morelia, Michoacn
PROMEDIO
ESCUELAS ESCUELAS
No.
ATENDIDO
X
NIVEL
TOTAL
PBLICAS PRIVADAS
INDIVIDUOS
ESCUELA
PREESCOLAR
PRIMARIA
SECUNDARIA
TOTAL
139
208
34
381
127
82
40
249
266
290
74
630
21,775
89,626
50,343
161,744
82
309
680
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
que las familias tienen que redistribuir sus ingresos a gastos de primera necesidad
y restringir todo aquello que puede afectar su economa familiar; por lo que al
existir servicio pblico de educacin, los jefes de familia que han visto disminuido
el poder adquisitivo de sus recursos monetarios y, en algunos casos, hasta han
perdido su empleo, de esta forma han decidido inscribir a sus hijos en el sistema
pblico de educacin.
Es pertinente comentar que las colegiaturas que la institucin ha cobrado en los
ltimos ciclos fueron:
CICLO
PREESCOLAR
PRIMARIA
SECUNDARIA
2006-2007
1,595
2,200
2,895
2007-2008
1,730
2,380
3,090
2008-2009
1,870
2,570
3,335
2009-2010
1,870
2,570
3,335
Como se aprecia, aunque las colegiaturas no aumentaron en el ciclo 2009-2010,
s hubo baja en la matrcula. Esto muestra el grado de complicacin econmica
que se est viviendo.
Aunado a este problema de crisis viene el incremento en la carga tributaria para
sta institucin, que como se ha venido mencionando a lo largo de este trabajo,
lo ha sido el IETU que naci en 2008 y que ha incrementado su tasa en 0.5% del
2008 a 2009 y que crecer en esta misma proporcin para el 2010 para quedar
en un 17.5%. Si bien este impuesto no repercute de manera directa en la toma
de decisin de los padres de familia para hacer el cambio al sector pblico, s
es un factor que ha contribuido para que la institucin en cuestin haya tenido
que reorganizar sus erogaciones para en determinado caso tratar de absorber
en lo posible este impuesto. Como se vio en el anlisis de los gastos, el IETU tuvo
un importe de $ 34,563 para 2008 y de $22,042 para 2009 (disminuyendo un
36%), esta disminucin en el pago del impuesto es debido tambin a la cada
de los ingresos que para el 2008 fueron de $ 4,660,330 y para 2009 fueron de
$ 4,172,424, representando un 10.47% de disminucin.
Ahora bien, el remanente del 2008 fue de $ 22,002, mientras que para el 2009
fue de $ -25,515, disminucin que representa un 216%, lo que a todas luces no
es proporcional con la disminucin del impuesto, esto es debido a que la
institucin no increment sueldos para el ciclo que comenz en agosto del 2009
y adems, liquid a tres trabajadores con sueldos altos; esto ocasiona que el
crdito por sueldo haya disminuido en $21,690 del 2008 vs 2009, de acuerdo
con la mecnica que establece la LIETU y la cul deja fuera del clculo del
crdito a los ingresos exentos de ISR, al disminuir los ingresos gravables por
sueldos en ISR, el crdito en cuestin disminuye. No hay que olvidar que el
concepto de sueldos y salarios en este tipo de organizaciones, representa arriba
del 60% de las erogaciones totales (ver anlisis de gastos).
249
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES
Una vez hechas las apreciaciones anteriores se llega
a las siguientes
conclusiones:
1. El IETU s impacta de manera negativa a la vida econmico-financiera
del Centro Educativo Chapultepec, A.C. y por tanto a las instituciones
educativas particulares de enseanza bsica que se encuentran en el
mismo rgimen y que no se encuentran en los supuestos de exencin de
la ley del IETU.
2. Definitivo es que el IETU no se ir pronto, la Suprema Corte de Justicia de
la Nacin acaba de pronunciarse declarando constitucional al IETU, por lo
que habr que aplicar estrategias adecuadas para minimizar este efecto
(ver recomendaciones en las prximas lneas).
3. El IETU no es el principal causante de la baja en la matrcula escolar en el
Centro Educativo Chapultepec, A.C.; todo parece indicar que la situacin
de crisis econmica es la responsable principal.
4. Tambin es cierto que el IETU afecta en menor proporcin las finanzas de
la institucin en estudio, en comparacin con el IVA, que si bien la
escuela no es causante de este gravamen (ver marco terico 2.2.4), s
tiene que pagarlo en las erogaciones que se encuentran gravadas por
este impuesto, y, como ya se explic en el Captulo II, al no poder
acreditarlo, provoca que los gastos se eleven en el porcentaje que le sea
aplicable al producto o servicio pagado por la escuela de acuerdo con
lo que establezca la LIVA. Por otro lado, aunque es deducible para ISR y
IETU, se puede afirmar que slo beneficia en IETU por no ser contribuyentes
del ISR; pero produce mayor dao que beneficio ya que slo el 17.5% del
importe de ese IVA pagado disminuye al IETU causado.
5. Si bien el IETU no ha sido factor determinante en la prdida de matrcula
de la escuela en estudio, s ha sido motivo de disminucin de
remanentes, que para el 2008 (en caso de no existir el IETU) hubiera
arrojado un remanente de $ 56,565, que representa un 157% adicional al
obtenido y para el 2009 fue el causante de un remanente negativo y
que de no existir el IETU, hubiera sido de slo $ -3,473 y no de $ -25,515
como lo fue. En fin, que todos los indicadores financieros donde se
involucra el remanente, se ven afectados (ver comparativo de razones
financieras en el captulo III, 3.2.22).
RECOMENDACIONES
De aqu se desprenden las siguientes recomendaciones:
1. En tanto el clculo del IETU contine en los mismos trminos, estas
organizaciones educativas tendrn que distribuir sus ingresos de manera
proporcional a sus erogaciones, de manera que los pagos provisionales
de este impuesto no sean excesivos y afecte la liquidez de estas
instituciones.
251
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Bibliografa
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congreso, D. l. (31 de Diciembre de 1988). Ley del Impuesto al Activo. Mxico, D.F.: Diario
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Congreso, D. l. (1 de Enero del 2002). Ley Del Impuesto Sobre La Renta. Mxico, D.F.: Diario
Oficial de la Federacin.
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253
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
La propuesta terica y prctica de las autoridades radica en buscar el equilibrio
a toda costa, con un pequeo dficit, con la finalidad de evitar presiones
inflacionarias o elevados niveles de endeudamiento. Esto obliga al gobierno a
disminuir su gasto, vender empresas y activos, lo que posibilita la reduccin
relativa de la deuda pblica y el ajuste fiscal. La bsqueda incesante por reducir
la inflacin y estabilizar el tipo de cambio por medio del control de la oferta
monetaria, ha llevado a que la poltica monetaria subordine a la poltica fiscal.
Se puede decir que la poltica monetaria y fiscal son contraccioncitas, y su
principal objetivo, o quizs nico, es mantener baja la tasa de inflacin. Para ello
se auxilian con el alza de la tasa de inters y con la reduccin del gasto pblico.
Palabras claves: Poltica fiscal, Contribucin, Impuestos, Gasto pblico, SHCP,
Estado, Gobierno, Administracin pblica.
ABSTRACT
The theory and practical proposal of the authorities lies in finding balance at any
cost, with a small deficit, in order to prevent inflationary pressures or high levels of
indebtedness. This forces the government to reduce spending, selling businesses
and assets, enabling the relative reduction of public debt and fiscal adjustment.
The relentless quest to reduce inflation and stabilize the exchange rate by
controlling the money supply, has led to subordinate monetary policy to fiscal
policy.
You could say that monetary and fiscal policy is contractionary, and its main
purpose, or perhaps unique, is to keep inflation low. To this are aided with rising
interest rates and the reduction of public spending.
Keywords: Fiscal policy, Tax, Taxation, Public expenditure, Ministry of Finance,
State, Government, Public administration.
254
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
INTRODUCCION
Mediante el presente trabajo, se propone demostrar que las polticas fiscales
tomadas por la actual y anteriores administraciones del gobierno federal a partir
de 1988 no han sido las correctas, o cuando menos no han dado los resultados
esperados, resultados que el pas necesita de manera urgente, no se pretende
con este estudio afirmar que las polticas fiscales usadas fueron errneas, sino al
contrario poner de manifiesto que las mismas en todas y cada una de las
administraciones prometan un futuro ideal (un futuro en el que se lograran las
metas de el enfoque cientfico de la poltica fiscal ) pero que al final del da los
resultados arrojaban una cruda realidad, la intencin del presente estudio es
conocer que es lo que paso en el transcurso, en el proceso de su aplicacin;
porque no se lograron las metas esperadas.
Este estudio tiene la finalidad de exponer el anlisis de la aplicacin de polticas
fiscales, se ha decidido recopilar informacin relevante que pueda dar un
panorama ms claro de la eficiencia con que se trabajo y lo ms importante,
conocer el porqu de tal o cual resultado ya sea favorable o desfavorable para
la economa mexicana, que factores influyeron y cul era la situacin del pas y
no solamente evaluar quien de los gobernantes en turno fue el mejor y quin fue
el peor, sino por el contrario analizar, que fue lo que hicieron bien para sacar el
pas adelante, aquellos pocos que tuvieron xito y as retomar un camino que
permita el crecimiento y el desarrollo econmico de nuestro pas.
Hacer un estudio de esta magnitud no es tarea fcil, sobre todo porque cada
quin puede tener predileccin o rechazo en lo concreto, por alguno de los
gobernantes que encabezaron las administraciones en estudio, dejando en
claro que lo estrictamente poltico no es tema de este estudio para abordar.
Dada esta situacin se ha decidido tomar como espacio de estudio el periodo
comprendido de 1988 a la actualidad, dentro del cual tenemos dos pares de
presidentes de la misma afiliacin poltica, para tratar de evitar el embrollo
acostumbrado que es inherente a ese tipo de temas. Por buena o por mala
fortuna, como quiera verse, no todo el tiempo se manej al pas de la misma
manera y por lo mismo resulta interesante observar cmo fue que algunos lo
hicieron crecer.
Es por eso que en el desarrollo de nuestra investigacin abordaremos los
diferentes sexenios en nuestro pas desde la fecha ya mencionada, y en el cual
definiremos primero que nada el concepto de la poltica fiscal y su inherente
aspecto cientfico, los objetivos que debe cubrir en un estado, los procesos de
actuacin, mecanismos y las variables que influyen, definido lo anterior
analizaremos de que manera el gobierno se apegaba a los principios de poltica
255
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
fiscal y cules fueron sus resultados, partiendo claramente de los objetivos que al
inicio de sus respectivas administraciones se proponan.
I. ASPECTOS TEORICOS
Para iniciar he considerado importante definir que es la poltica fiscal, y para esto
tomaremos la definicin de Morales Castro que la como una rama de la
poltica econmica que configura el presupuesto del Estado, y sus componentes,
el gasto pblico y los impuestos como variables de control para asegurar y
mantener la estabilidad econmica, amortiguando las oscilaciones de los ciclos
econmicos y contribuyendo a mantener una economa creciente, de pleno
74
74
MORALES CASTRO Arturo. Economa y toma de decisiones financieras de inversin. Gasca. Mxico. 2002. Pgs. 33
y 34.
256
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
inflacin) .
Debido a lo anterior puede haber dos tipos de poltica fiscal a usar,
dependiendo de los enfoques o modelos econmicos adoptados por un Estado,
que pueden ser expansiva o restrictiva:
Poltica fiscal expansiva: cuando el objetivo es estimular la demanda agregada,
especialmente cuando la economa est atravesando un perodo de recesin y
necesita un impulso para expandirse. Como resultado se tiende al dficit o
incluso puede provocar inflacin.
Poltica fiscal restrictiva: cuando el objetivo es frenar la demanda agregada, por
ejemplo cuando la economa est en un perodo de excesiva expansin y tiene
necesidad de frenarse por la excesiva inflacin que est creando. Como
resultado se tiende al supervit.
II METAS Y RESULTADOS
El periodo inicia cuando el licenciado Carlos Salinas, ya con el poder del
ejecutivo en sus manos, de inmediato se da a la tarea de ofrecer su propuesta
poltica econmica, que iba en el sentido de reformar el Estado. As pues, se
comprometi con tres acuerdos: "...ampliacin de la vida democrtica;
75
Samuelson, Paul S.; Nordhaus William D.. Macroeconoma. McGraw-Hill. Pags 36.
257
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
manejadas por el Estado" . Este fue por parte del gobierno actual el esquema
del que no se apart en ningn momento, cumpliendo escrupulosamente los
puntos dos y tres porque como vamos a ver ms adelante el primero estuvo
francamente muy lejos de lograr. Con respecto a los dos factores de la
produccin: el capital y el trabajo el gobierno sostuvo que consigui el
compromiso del sector privado de "...sacrificar sus mrgenes de ganancia
mientras que los sectores obreros y campesinos prescindiran de un incremento
78
estabilizacin"
. Para alcanzar el supervit se ampli la base de los
contribuyentes y segn el Secretario de Hacienda disminuyeron los impuestos a
las personas fsicas, eso hizo posible que aumentaran los ingresos fiscales en
29.5%, que representaron el 1.5% del PIB. Claro que tambin se incrementaron
los ingresos pblicos por concepto de impuestos al valor agregado y al
80
76
258
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Los resultados
Empezamos por ver si los efectos buscados por la poltica econmica se
alcanzaron. Recordamos que se buscaba bsicamente una reconversin de la
planta productiva, para lograr una mayor eficiencia que pusiera al da a las
empresas privadas y las hiciera competitivas con el exterior. El Estado se
comprometa a hacer su parte; reducir su participacin directa e indirecta en la
vida econmica. Para l los objetivos de carcter social por s solos se
alcanzaban si, entre otros, la planta productiva se modernizaba, y esta tarea
corresponda fundamentalmente del sector no gubernamental. Si se elevaba la
productividad, si creca la inversin (propiciada tambin por la desregulacin por
parte del gobierno), crecera el empleo y se elevara el bienestar y el nivel de
vida de las familias mexicanas.
Como hemos visto, el primer acuerdo no lo cumpli, el segundo, parcialmente y
82
82
259
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
el gasto pblico
(INEGI, 2007).
de 0.4% entre 2000 y 2005 (INEGI, 2007). Conjuntamente con esto, se intent
la promocin de capitales externos, tampoco pudo apreciarse el tipo de
cambio, presentndose ms bien una sobrevaluacin.
Esta poltica contraccionista nos muestra que la tasa de inters tiende a crecer
por arriba del PIB: en 1995 (ao de crisis econmica) el PIB cay 6.1%, en tanto
que la tasa de inters creci 162.1%, cuestin totalmente comprensible en la
medida en que las autoridades buscaban dar certeza a los capitales nacionales
y extranjeros para sobrevivir al error de diciembre; en 2000 la tasa de inters
creci al doble del PIB, 3.6% por 6.6% tasa de inters. Finalmente, en 2005
respecto de 2004, la tasa de inters aument 34.9% y el PIB lo hizo en 3.0%
87
(INEGI, 2007; Fox, 2005) . Esto es importante ya que los capitales al percatarse
que las posibilidades de obtener beneficios son ms claras en la especulacin,
prefieren invertir con altas tasas de inters, las cuales les aseguran mejores
rendimientos que lo ofrecido en la economa real.
Al buscar la disciplina fiscal y la disminucin de la inflacin, se contrae el gasto
pblico, mantenindose la tasa de cambio. Esta ltima, despus del error de
diciembre de 1994, qued en $7.66 por dlar en 1995, llegando a $9.44 en
2000 y $10.89 en 2005, lo que equivale a una devaluacin de 42.1% en 11 aos
88
260
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
http/www.presidencia.gob.mx/segob/plannacionaldedesarrollo/
261
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
social .
91
gubernamentales apropiadas .
Entre ellas se encuentran una estimacin de los multiplicadores del gasto pblico
de corto y largo plazos de la economa mexicana y su clasificacin dentro de un
grupo de pases; identificar las reas de gasto pblico en las que es mayor el
multiplicador del gasto a efecto de disear programas gubernamentales con
90
262
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
fue de 89.8 por ciento, 7.1 por ciento debajo del promedio registrado , seal.
Explic que aun cuando en ese periodo los gobiernos panistas obtuvieron
excedentes anuales en promedio de 221 mil 686 millones de pesos, y ello se
tradujo en una mayor disponibilidad de recursos para financiar el gasto pblico,
ello no tuvo impacto en el crecimiento de la economa nacional.
En 2003, el gasto neto total devengado del sector pblico presupuestario sum
1.67 billones de pesos, y en 2008, 2.89 billones de pesos. Sin embargo, este
incremento en el gasto no tuvo beneficios directos en el crecimiento econmico,
ya que la tasa media de crecimiento real del gasto neto pblico devengado en
el periodo 2003-2008 fue de 23.1 por ciento, en tanto la del crecimiento real del
95
afirm .
94
263
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSION
Con base en los datos expuestos, se puede decir que la poltica monetaria y
fiscal son contraccionistas, y su principal objetivo, o tal vez nico, es mantener
baja la tasa de inflacin. Para ello se auxilian con el alza de la tasa de inters
como se vio atrs y con la reduccin del gasto pblico.
Parece evidente que la poltica econmica est subordinada a los intereses del
capital financiero nacional e internacional y que la disciplina fiscal, junto con la
reduccin de la inflacin, no genera condiciones para el crecimiento
econmico.
Aunado a esto los ndices de pobreza no han disminuido significativamente,
convirtiendo los propsitos gubernamentales, es simple discurso.
De acuerdo al Servicio de Administracin Tributaria (SAT), slo tributan 18 de los
ms de 43 millones de personas que componen la poblacin econmicamente
activa. Un anlisis rpido dira que gran parte de la responsabilidad la tiene el
comercio ambulante, lo que no deja de ser cierto. Sin embargo, un estudio del
Tecnolgico de Monterrey seal que en Mxico la evasin de las grandes
empresas supera de manera significativa a la del comercio informal. As, se
estima que en un solo ao las grandes empresas evaden el pago de alrededor
de 60 mil millones de pesos, mientras que en el mismo perodo la actividad de
los ambulantes significa una merma aproximada en las arcas fiscales de
aproximadamente 5 mil 500 millones de pesos.
Debido a esto se deja ver claro, que el gobierno mexicano, lejos de mejorar los
sistemas de recaudacin, necesita generar un canal de credibilidad que se
puede lograr mediante una mejor aplicacin de polticas fiscales que
disminuyan el gasto corriente y se haga el gasto pblico en obras de
infraestructura que incentiven la economa y por consecuencia los ciudadanos
se concienticen de aportar al fisco en lugar de buscar como evadir el pago de
sus impuestos.
Por otro lado, urge dejar de beneficiar el sistema de exenciones y beneficios
fiscales a los grandes compaas, hacindolo ms transparente, simple y
desburocratizado, caractersticas que siempre ayudarn a evitar la evasin
tributaria
Reformas puede haber muchas, pero la principal debe estar al interior de las
personas, que tienen que entender que la evasin no es slo un delito, sino
adems la demostracin manifiesta de nulo compromiso con el pas.
264
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFIA
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Aspe, Pedro. "El camino mexicano de la transformacin econmica". Fondo de
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Offe, Claus. "Contradicciones en el Estado del Bienestar". Alianza. Mxico, 1991
Samuelson, Paul S.; Nordhaus William D. Macroeconoma. McGraw-Hill.
http://www3.diputados.gob.mx/
http://www.lajornada.unam.mx/
De cualquier manera es importante decir que todos los datos aqu mostrados
provienen de fuentes oficiales, INEGI, BANXICO, SHCP y CONAPO, aunque no es
fcil obtener series continuas de la mayora de ellos y fue necesario acceder a
distintas publicaciones y sitios web para poder completarlos.
265
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen:
Esta ponencia contiene los resultados obtenidos al realizar el desarrollo de la
Unidad de Vinculacin Docente, denominada MIPyMES CONSTRUCTORAS:
Problemtica fiscal y de seguridad fiscal en Tuxtla Gutirrez, Chiapas, a
travs de la cual derivado de la problemtica detectada, la Facultad de
Contadura y Administracin, Campus I, con 4 docentes y 40 estudiantes del
programa educativo de la licenciatura en Contadura, ofrecer servicios de
capacitacin y asesora en materia fiscal y de seguridad social a empresas
constructoras, para procurar la solucin de este problema que afecta de
manera significativa a un nmero importante de las micro, pequeas y
medianas empresas, que contravienen las obligaciones formales y de pago en
materia tributaria y de seguridad social, debido principalmente al
desconocimiento de la legislacin vigente, a mltiples trmites a realizar y a la
ausencia de capacitacin y asesora adecuada que les oriente de manera
eficaz, acerca de las diversas posibilidades, facilidades o regmenes fiscales que
el propio marco legal y de seguridad social permiten.
Palabras claves: Obligaciones fiscales, Seguridad social, Mipymes Constructoras,
Capacitacin y Asesora.
Abstract
This presentation contains the results obtained by performing the development of
the Unidad the Vinculacion Docente, called "MIPyMES CONSTRUCTORAS: Issues of
taxation and fiscal security in Tuxtla Gutierrez, Chiapas, through derived from the
problem detected, the school of accounts and administration, Campus I, with
four teachers and forty students of the educational program in the Accounting
degree, will offer training and advice on tax and social security to construction
companies, try to find a solution of this problem that significantly affects an
important number of micro, small and medium enterprises, which violate the
formal obligations and payment of tax and social security, mainly due to
ignorance of current legislation, multiple procedures performed and the lack of
266
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
97
97
267
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
financieros.
Corral Moreno, Manuel Estudio practico del ISR para personas morales 11 Edicin ISEF pag. 23
268
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Objetivos especficos
De docencia
Los docentes:
Cotejen y validen su prctica docente al enfrentarla a la problemtica social de
los empresarios, proponiendo alternativas que mejoren el contenido de los
programas de estudio.
De investigacin
99
De extensin
Que atiendan las necesidades de los micros, pequeas y medianas
empresas dedicadas a la construccin relacionadas con la capacitacin
y asesora y el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y seguridad
social
Que brinden capacitacin y asesora a micros, pequeos y medianos
empresarios en aspectos tributarios y de seguridad social que faciliten su
desarrollo econmico y atiendan su problemtica de investigacin
documental, al elaborar guas de capacitacin dirigidos a empresarios.
99
Schmelkes Corina. Manual para la presentacin de anteproyectos e informes de investigacin. Oxford University
Press. 2 Edicin, 7 Reimpresin. Mxico. 2001. Pag34
269
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
101
100
Hernndez, Rodrguez, Jess, Galindo Cosme, Mnica, Estudio practico del rgimen del Seguro Social para
empresas constructoras Decima primera edicin 2009, ediciones fiscal ISEF
101
UNACH. Facultad de Contadura y Administracin, Campus I. Planes de estudios de las licenciatura en Contadura
(2005) y Contadura Pblica (1994).
270
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
271
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
) Las diferentes formas en que mi empresa puede tributar y cuales son las
103
ms convenientes
(
104
105
) Diferentes opciones para deducir los activos fijos existentes y los requisitos
que deben cumplirse
102
Poder Ejecutivo Federal. Ley del Impuesto Empresarial Tasa nica (Actualizada a 2009). Diario Oficial de la
Federacin, de fecha 17 de agosto de 2009.
103
Congreso del Estado. Cdigo de Hacienda Pblica del Estado de Chiapas (Actualizado a 2009). Peridico Oficial del
Congreso, de fecha 7 de enero de 2009.
104
Congreso de la Unin. Ley del Impuesto sobre la Renta (Actualizada a 2009). Diario Oficial de la Federacin del 31
diciembre de 2009.
105
Ley del IMSS, Compendio de Seguridad Social 2009 TAX, editores Unidos SA Novena edicin.
272
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
106
oportunamente
(
109
PREGUNTA:
En su opinin el
cumplimiento de las
obligaciones fiscales
y de seguridad social
como empresario
resultan:
N/C
Sencillas de
entender
y cumplir
Complejas
de
entender
y cumplir
16
45
Desconozco su
naturaleza,
porque de eso se
encarga
el contador
de la empresa
Total
24
87
106
Congreso de la Unin. Cdigo Fiscal de la Federacin (Actualizado a 2009). Diario Oficial de la Federacin del 7 de
diciembre de 2009
107
www.sat.gob.mx. Consultado el da 2009 consultado el 15 de octubre de 2009
108
www.imss.gob.mx. Consultado el da 24 de septiembre de 2009
109
Poder Ejecutivo Federal. Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta (Actualizada a 2009). Diario Oficial de la
Federacin de fecha 3 de noviembre de 2009.
273
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
PREGUNTA:
N/C
Debo
conocer las
obligaciones
fiscales y de
seguridad
social que
regulan a mi
empresa,
porque eso
facilitara su
cumplimiento
y me evitara
sanciones
con el fisco y
el Imss
Como empresario
como
persona
fsica o moral de la
industria
de
la
construccin
considero que:
36
No es necesario
que conozca las
obligaciones
fiscales y de
seguridad social
que rigen a mi
empresa, porque
tengo otras cosas
que atender y
para eso tengo
contratado a un
contador
Debo conocer
las
obligaciones
fiscales y de
seguridad
social de mi
empresa para
facilitar la
toma de
decisiones
dentro de la
misma,
independiente
mente de que
cuente con los
servicios de un
contador
TOTA
LES
45
87
El 2% no contestaron
El 41% considera que DEBE conocer las obligaciones fiscales de su
empresa, porque eso facilita su cumplimiento y le evita problemas con el
fisco y el imss.
Solo el 5% opina que no es necesario conocer las obligaciones fiscales y
de seguridad social de su empresa, puesto que para eso contrata a un
contador
El 52% opina de DEBE conocer las obligaciones fiscales y seguridad social
de su empresa, puesto que eso le permite facilitar la toma de decisiones,
independientemente de que cuente con los servicios de un contador.
274
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
PREGUNTA:
N/C
Que me
proporcionaran
guas y folletos
que expliquen con
claridad mis
obligaciones
fiscales
Para efectos
de
involucrarme
en
el
conocimiento
de
las
obligaciones
fiscales y de
seguridad
social
que
regulan a mi
empresa, me
gustara:
35
Asistir a cursos de
capacitacin
especficos,
brindados en mi
cmara donde
estoy afiliado
Asesora
relacionadas con
mis obligaciones
fiscales y de
seguridad social,
incluidas dentro
de las reuniones
programadas en
mi cmara
TOTALES
26
18
87
275
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
0 Total
87
27
17
13
33
87
12
14
13
22
87
23
12
18
87
11
43
87
54
87
39
87
13
62
87
47
87
52
87
55
87
32
87
12
46
87
12
11
42
87
276
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
277
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Conclusiones:
Las Unidades de Vinculacin Docente (UVD) se constituyen en el puente que
permite el trnsito y la retroalimentacin entre las necesidades del entorno social
y las propuestas de solucin que se generan en el aula, desde el currculum,
desde la prctica docente, hasta el espacio en el que se detecta la
problemtica. Son, con la seguridad que otorga la experiencia de su aplicacin
anterior en la Universidad, el mejor instrumento para lograr la plena vinculacin
entre las instituciones de educacin superior y el medio social en el que se
insertan y la mejor posibilidad para desarrollar la extensin de los servicios.
En el contexto de la formacin profesional universitaria, las UVD permiten atender
los requerimientos de asistencia tcnica planteadas por las organizaciones
sociales, hacen posible establecer parmetros para medir el grado en que la
enseanza universitaria prepara a los estudiantes hacia la prctica profesional
futura; es decir, miden la pertinencia social de la formacin universitaria
110
110
278
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
A los empresarios:
Realizar una revisin de su situacin empresarial en materia fiscal y de
seguridad social autodeterminar sus necesidades de capacitacin.
Tener un acercamiento con los estudiantes y conocer de stos sus
inquietudes y deseos de colaborar en la solucin de sus problemas.
A pesar de lo anterior, destaca la escasa participacin demostrada por parte de
algunos empresarios, que consideran que su participacin en los procesos de
investigacin de campo o en la asistencia a cursos de capacitacin, solo
representa para ellos prdida de tiempo, asimismo en algunos casos se detect
la poca vinculacin y la falta de inters de algunos empresarios con los
organismos que los representan; situacin que de alguna forma no se alcanzo el
100% del trabajo desarrollado; ante estos problemas se realizaron las estrategias
siguientes:
279
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias bibliogrficas
Schmelkes, Corina. (2001), Manual para la presentacin de anteproyectos e
informes de investigacin. 2 Ed, 7 Reimpresin. Mxico.
Corral Moreno, Manuel; (2009) Estudio practico del ISR para personas Morales.
11a ISEF. Mxico.
Hernndez Rodrguez, Jess; Galindo Cosme, Mnica, (2009) .Estudio prctico
del rgimen del Seguro Social para empresas constructoras. 11., ISEF, Mxico
UNACH. Facultad de Contadura y Administracin, Campus I. (1994). (2005).
Planes de estudios de las licenciatura en Contadura y Contadura Pblica,
Mxico
UNACH. Proyecto Acadmico, Universidad para el desarrollo 2006-2010;
Congreso de la Unin, Ley del Impuesto sobre la Renta (2009). Diario Oficial de la
Federacin del 31 diciembre de 2009.Mexico.
Congreso de la Unin. Cdigo Fiscal de la Federacin (2009). Diario Oficial de la
Federacin del 7 de diciembre de 2009, Mxico
Congreso del Estado. Cdigo de Hacienda Pblica del Estado de Chiapas
(2009). Peridico Oficial del Congreso, de fecha 7 de enero de 2009.
Ley del IMSS, Compendio de Seguridad Social (2009) TAX, editores Unidos SA 9
ed. Mxico.
Poder Ejecutivo Federal. Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta
( 2009). DOF de fecha 3 de noviembre de 2009. Mxico
Poder Ejecutivo Federal. Ley del Impuesto Empresarial Tasa nica (2009). DOF de
la Federacin, de fecha 17 de agosto de 2009. Mxico
SHCP (2009) Servicio de Administracin Tributaria recuperado el 15 de octubre de 2009
de
http:/ www.sat.gob.mx
IMSS, ( 2009) Instituto Mexicano del Seguro Social, recuperado el 24 de septiembre de
2009 de http:/ www.imss..gob.mx
ERNST & YOUNG, (2009) Calidad en todo lo que hacemos, recuperado el 19 de
noviembre de 2009 de http://www.ey.com/global/content.nsf/mexico/fiscal,
280
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
Seala Reyes Mora (1996) que en la actualidad economa nacional, es cuando
mayor importancia para los contribuyentes tiene pagar justo lo que debe
pagarse; no generar mayores e innecesarias erogaciones, nicamente las
mnimas y ms necesaria; cumplir adecuadamente y en forma oportuna con
todas las obligaciones legales, y precisamente una de ellas es el aprovechar
diversas alternativas contenidas en las disposiciones legales tributarias. Es
necesario investigar, dentro de las diversas disposiciones fiscales, las
herramientas jurdicas para el logro del cumplimiento equitativo y proporcional
de dichas disposiciones, es decir, buscar su optimizacin a travs del pago justo.
Es as, que se hace importante la necesidad de realizar un anlisis de las diversas
posibilidades que tienen los contribuyentes para cubrir sus impuestos en forma
justa, pagarlos de acuerdo con lo que establecen las leyes fiscales sin infringirlas.
Es de vital importancia estudiar las diversas alternativas legales fiscales, partiendo
de conceptos fundamentales como: acumulacin de ingresos, deducciones y
los requisitos que se deben cumplir de acuerdo a lo establecido por los
ordenamientos fiscales, el diferimiento de los impuesto, la implementacin de
programas que incentiven a los ejecutivos y trabajadores de las empresas,
estrategias de defensa fiscal y, sobre todo, proteccin del patrimonio de las
compaas, as como de los accionistas o socios. Sin embargo se le da mayor
nfasis en que se pague un impuesto justo, lo que repercute en trminos
financieros favorables en los contribuyentes.
Palabras clave: Contribuyentes, Obligaciones Legales, Disposiciones Fiscales,
Equitativo, Proporcional, Planeacin Financiera, Recursos, Alternativas.
281
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Abstract
Says Reyes Mora (1996) national economy, now is when major taxpayers pay just
what must be paid; not generate greater e unnecessary expenditures, only the
minimum necessary; and comply adequately and in a timely manner with all
legal obligations, and precisely one of them is leveraging various alternatives
contained in the tax laws. It is necessary to investigate, in the various tax provisions,
legal tools for the achievement of fair and proportionate provisions, i.e. search
optimization through fair payment compliance. So, that the need to perform an
analysis of the various possibilities that have contributors to cover their taxes fairly,
pay them becomes important in establishing tax laws without violating them. It is
vital for studying the various alternative legal prosecutors, on the basis of
fundamental concepts such as: accumulation of income, deductions, and
requirements which are established by tax jurisdictions, the deferral of tax,
implementing programmers that encourage executives and employees of the
undertakings, strategies tax defense and, above all, protection of the heritage of
companies, as well as the shareholders or members. However given greater
emphasis to pay a fair tax, which affects in favorable financial terms on taxpayers.
Key words:
Taxpayer, legal obligations, tax provisions, equity, proportional, financial planning,
resources, choices.
Planeacin Fiscal Financiera
Seala Ortega Castro (2008), que si bien es cierto la planeacin fiscal ha
propiciado en los ltimos decenios el crecimiento de la economa nacional,
cabe mencionar que dentro de los objetivos que persigue la planeacin fiscal
financiera estn los siguientes:
282
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Concepto
La planeacin fiscal es el conjunto de actos y actividades por realizar o dejar de
hacer para mejorar el cumplimiento de la obligacin tributaria dentro del marco
de las disposiciones legales vigentes, la cual tiene una razn fundamental en los
negocios y la sustentacin legal.
Los mexicanos estn obligados a pagar el impuesto sobre la renta en trminos
de su capacidad econmica y de acuerdo con las leyes constitucionales.
Ortega Castro (2008).
Segn Lpez Padilla (2010) la planeacin fiscal es el programar adecuadamente
las operaciones de un contribuyente, operaciones inherentes a su objeto social,
con el fin de lograr, manteniendo la calidad del producto, la venta del mismo,
esto es, su aceptacin por parte del pblico consumidor, pero a travs de la
optimizacin de los recursos, de tal suerte que estrictamente se llegue a causar y
a pagar el impuesto correspondiente en la menor medida posible, dentro de los
parmetros que la propia ley establece y sin llegar a actos de simulacin o de
abuso del derecho que ya quedaron fuera del contexto de toda planeacin
El C.P. Daniel Diep la define como la planeacin econmica tributaria de los
sujetos pasivos de la relacin fiscal como una tcnica jurdica, econmica,
econmica - jurdica que tiene por objeto la optimizacin de la carga tributaria,
siempre dentro del ms absoluto respeto a los preceptos legales relativos, a
efecto de obtener un rendimiento econmico adicional dentro de la vida
operativa del contribuyente como tal.
Por su parte Padrn lvarez (2009), seala que la planeacin fiscal de las
empresas consiste en un conjunto de tcnicas que sirven para optimizar el costo
fiscal inherente a las operaciones de la empresa, siempre dentro de los lmites
permitidos por la ley.
La planeacin fiscal es por tanto una herramienta del empresario para buscar
dentro de la Ley mejores condiciones de tributacin, diferencindola de la
evasin y simulacin. Es importante sealar que la autentica planeacin fiscal
debe subordinarse a la planeacin estratgica de la empresa, es decir
congruente con las otras reas importantes del negocio como son las finanzas,
el aspecto jurdico y sobre todo la parte comercial de la empresa, conformando
as la estrategia de negocios cuyos objetivos fundamentales sern:
1. Optimizar y mantener la empresa en un estado de liquidez que permita el
cumplimiento de los compromisos econmicos (proveedores, acreedores,
contribuciones, etc.), a sus vencimientos respectivos.
2. Obtener la mayor rentabilidad del capital invertido y satisfacer
razonablemente los intereses de los inversionistas.
283
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
v Ciclo Econmico
v Clculos de Impuestos Causados
v
La planeacin fiscal busca opiniones para llevar a un nivel ptimo las cargas
fiscales de carcter financiero, administrativo y jurdico. Para hacerlo se requiere
la combinacin de legalidad y conducta tica Ortega Castro (2008).
Importancia
Ortega Castro (2008), seala que es el mejoramiento, apegado a derecho, de
las obligaciones sustantivas y colaterales a que est obligado el contribuyente.
El Plan Fiscal debe estar ligado a una planeacin estratgica de la negociacin
para evitar incongruencias.
La planeacin de los impuestos es la actividad tendiente a determinar los
efectos fiscales financieros que producen dichas operaciones. Su finalidad es
elegir las situaciones jurdicas ms convenientes que permitan minimizar el costo
fiscal que se deriva de las operaciones normales de la empresa y aprovechar al
mximo las ventajas que conceden las leyes fiscales.
Sin duda, el objetivo de la planeacin fiscal financiera no debe ser la evasin de
impuestos, ya que los pagos por recargos y sanciones no son deducibles para
efectos del impuesto sobre la renta.
Objetivos
v Incrementar el crecimiento econmico del pas o la empresa.
v Mejorar o aumentar los productos y servicios
v Disminuir las deudas
v Mantener la estabilidad monetaria
v Restringir o expandir el crdito
v Incrementar la inversin en sectores econmicos considerados como no
rentables
v Reducir el ritmo del proceso inflacionario
La planeacin fiscal es el conjunto de medidas relativas al rgimen tributario, al
gasto pblico, al endeudamiento interno y externo del Estado y a la situacin
financiera de las entidades y organismos autnomos o paraestatales por medio
de los cuales se determina el monto y la distribucin de la inversin, as como el
consumo como componente del gasto, y se influye de manera directa o
indirecta en el monto y la composicin de la inversin y consumo privado.
Lo importante de la planeacin fiscal financiera es la recaudacin para poder
realizar los programas, lo cual se logra a travs de los ingresos. El objetivo
285
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
287
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Requisitos de la Planeacin
Reyes Mora (2004), seala que todo programa o actividad a desarrollar en la
empres debe quedar debidamente soportado, para evitar caer en pago de
impuestos excesivos o en un problema fiscal con las autoridades hacendarias. El
soporte que se debe llevar a cabo ser el siguiente:
a) Soporte Fiscal.-que la operacin o actividad a efectuar est dentro de las
leyes fiscales debidamente fundada.
b) Soporte Jurdico.-que tenga el soporte jurdico necesario para que en
caso de alguna discrepancia con las autoridades fiscales se pueda
defender cualquier operacin o actividad realizada.
c) Soporte Documental.-que se cuente con el documento, contrato, acta,
etc., respectiva que sea necesaria.
d) Soporte Contable.-uno de los requisitos de deducibilidad es el registrar
contablemente todas y cada una de las operaciones efectuadas, ya que
al no hacerlo tiene como castigo la no deducibilidad de la partida,
aunque se renan todos los dems requisitos fiscales.
e) Razn de Negocios.-que cuando se efectu algn programa empresarial
se realice no nada ms por el aspecto fiscal, sino por una razn de
negocios, por ejemplo: el constituir un corporativo de servicios para evitar
que una huelga paralice las actividades de la empresa, (subordinado a la
planeacin estratgica del negocio).
f) Dictamen Fiscal.-en toda organizacin es importante tener la seguridad
de que la informacin que se tiene para la toma de decisiones es
confiable, as como para tener una garanta jurdica en la
implementacin de programas de optimizacin fiscal, por lo que resulta
un acierto el dictaminarse para efectos fiscales y financieros.
Metodologa de la Planeacin Fiscal
Es recomendable en el proceso de planear llevar a cabo una metodologa a
efecto de tener mayor certidumbre del logro de los objetivos la cual comprende
las siguientes fases:
1. Elaboracin del Diagnostico Empresarial (recopilacin de informacin
interna y externa e identificacin clara del problema). Consiste en la
revisin sistemtica de la estructura de la empresa y de las operaciones
que realiza o que va a realizar y de los estados financieros y dems
reportes contables, administrativos y de operacin. Como resultado de
esto, podramos darnos cuenta entre otros casos, de:
Apertura de nuevas lneas de produccin,
Operaciones de exportacin,
Importaciones,
Nuevas prestaciones,
Prdidas fiscales acumuladas,
I.V.A. por acreditar,
288
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
j)
Etctera.
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
291
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Conclusiones
En el curso de los tiempos el hombre ha luchado por sobrevivir, muy a pesar de
los obstculos que se le pongan enfrente, de ah que se hable del instinto de
sobrevivencia.
Esto se debe a una situacin muy agobiante que tiene su origen en el famoso
error de diciembre de 1994, del que hasta ahora el pas no se ha recuperado.
Como instinto de sobrevivencia econmica, nos ha obligado a fomentar una
cultura fiscal por la cual los ciudadanos pagan impuestos pero dentro del terreno
de lo justo y no de lo exorbitante.
A esa cultura fiscal se le denomina planeacin legal fiscal, la cual ha causado
un gran revuelo ya que valindose de esta empresas que han estado a punto
de desaparecer han subsistido con resultados ptimos, ya que la planeacin
fiscal trae como resultado la reduccin de la carga impositiva, y esta incide en
un ahorro econmico que el empresario reinvierte en su negocio con los
correspondientes resultados.
La planeacin legal fiscal consiste en el uso adecuado que el contribuyente
haga de las distintas figuras jurdicas que se encuentran reguladas por la ley,
relacionndolas con la clara, correcta, congruente y sistemtica interpretacin
de las normas fiscales, a fin de optimizar los recursos para el cumplimiento de las
obligaciones hacendarias, pero dentro de lo equitativo y proporcional sin llegar a
incurrir en ilcitos, aunque si buscando las mejores perspectivas para el
cumplimiento de las obligaciones fiscales.
Desde el punto de vista gramatical, la palabra planeacin significa organizacin
y, la organizacin trae beneficios, lo cual es bien conocido.
Una empresa desorganizada en los rubros contable, corporativo, financiero,
legal, laboral, etc., no obtiene el mejoramiento de los resultados que espera.
Por lo tanto, en el aspecto contributivo la planeacin legal fiscal es bsica. Es
una organizacin que debe sujetarse en sentido estricto a la legalidad,
buscando el cauce lcito que permita pagar los impuestos dentro del terreno de
lo justo, consiguiendo as un ahorro econmico que se invierta o reinvierta en la
empresa.
La planeacin legal fiscal encuentra su fundamento en la organizacin, estudia
el alcance de las distintas figuras congruentes y hace un anlisis sistemtico e
interpretativo para que se realice de acuerdo con las normas fiscales, a fin de
lograr los mejores beneficios tributarios que den como consecuencia el pago
justo de los impuestos.
292
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es importante resaltar que la planeacin legal fiscal debe ser instaurada por
expertos, a efecto de no incurrir en simulacin de actos, que lejos de solucionar
el problema fiscal, lo agraven incurriendo en la comisin del delito de
defraudacin fiscal, con sus terribles consecuencias.
Podemos decir que una planeacin legal fiscal fundada, slida y consistente
puede reportar los resultados y beneficios que al momento de su aplicacin nos
propongamos como metas. Pero una mala planeacin fiscal, lejos de
permitirnos avanzar, nos puede hacer retroceder.
Seala Ortega Castro (2008) que el sistema impositivo Mexicano enfrenta
diversos retos. En lo inmediato es fundamental fortalecer los ingresos pblicos y
revisar las estructuras de diversos gravmenes, ya que los impuestos tienen como
finalidad principal obtener los recursos necesarios para financiar las actividades
propias del estado, como educacin, salud, administracin de justicias,
seguridad e infraestructura pblica. Ningn pas puede aspirar al desarrollo
econmico con equidad si no cuenta con las posibilidades de dar atencin
social a los grupos de la poblacin que lo requieren, ni constituir la infraestructura
pblica para el desarrollo.
293
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliogrficas
Libros:
L. Ortega Alfonso (2008). Planeacin Fiscal Estratgica, Mxico; Mc Graw Hill.
Jimnez Gonzlez Antonio (2004). Lecciones de Derecho Tributario, Mxico;
Thompson.
Adam Adam Alfredo, Becerril Lozada Guillermo (2003). Fiscalizacin y control
Gubernamental en Mxico, Mxico; Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
Rodrguez Lobato Alejandro, (1993). Derecho Fiscal, Mxico
Captulo de libro:
Garca Santa Rosa Andrs (2008). Anlisis y Planeacin Financiera. En: El Estado
Soberano en el Ejercicio de sus Facultades Tributarias. Catarina: Udla.
Fuentes electrnicas:
Reyes Mora Oswaldo Guillermo (2009) Revista_cya@correo.fca.unam.mx
Ejournal.unam.mx/rca/185, Estudio de las Opciones legales Fiscales.
294
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL.
Se conocer el procedimiento dentro del marco jurdico y cdigo fiscal de la
federacin para realizar un acto administrativo con el fin de evitar vicios que den
origen a la impugnacin de las notificaciones
RESUMEN.
El Procedimiento Administrativo de Ejecucin, es el medio legal a travs del cual
el Fisco Federal (como son SHCP, IMSS, e INFONAVIT) hace efectivos los cobros
de los crditos fiscales cuando no hubiesen sido cubiertos o garantizados en los
plazos sealados en la Ley.
Este procedimiento convierte al FISCO FEDERAL en un acreedor privilegiado
porque, sin necesidad de acudir a un tribunal, cobra de manera directa y
coactiva sus crditos fiscales, el procedimiento se encuentra regulado en los
artculos 145 al 196 del C.F.F.
EL Procedimiento Administrativo de Ejecucin se compone de las siguientes
etapas:
1.- Requerimiento de pago.
2.- Embargo de bienes (ya sea embargar bienes suficientes o en su defecto,
embargo de negociaciones).
3.- Remate: Constituye la conclusin del Procedimiento Administrativo de
Ejecucin, cuando los crditos no sean liquidados en el plazo establecido en las
disposiciones fiscales, los bienes embargados al sujeto deudor ejecutado se
enajenaran, remataran o se adjudicaran al fisco federal.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos
causes formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los
ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el
295
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ordenamiento jurdico y que este puede ser conocida y fiscalizada por los
ciudadanos.
El Procedimiento Administrativo de Ejecucin se configura como una garanta
que tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo
arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento
administrativo de ejecucin, que por otra parte gobernado puede conocer y
que por lo tanto no va a generar estado de indefensin.
PALABRAS CLAVE. Procedimiento Administrativo de Ejecucin, Cdigo Fiscal de la
Federacin Procedimiento Administrativo de Ejecucin, Justicia, Notificacin,
Estrado
ABSTRACT.
Administrative Procedures for Implementation, is the legal means by which the
Federal Treasury (such as SHCP, IMSS, and INFONAVIT) gives effect to the
collections of the tax credits if they have not been covered or guaranteed by the
date specified in the Act.
This procedure makes the federal treasury as a preferred creditor, without going to
court, charged directly and coercive tax credits; the procedure is regulated in
Articles 145 to 196 of CFF.
Implementing Administrative Procedure comprises the following steps:
1.- Payment requirement.
2.- Freezing assets (whether enough to seize assets or otherwise, but negotiations).
3.- Auction: This is the conclusion of the Administrative Procedures for
Implementation, when credits are not paid in the period specified in the tax
provisions attached to the subject property executed debtor be divested,
auction, or will be allocated to the federal treasury.
Unlike private business, public action required to follow a formal cause, more or
less stringent, which are the guarantee of citizens in the double sense that the
action is in accordance with the legal system and that this can be known and
monitored by citizens.
Implementing the Administrative Procedure is configured as a guarantee that the
citizen has that the Administration will not act in an arbitrary and discretionary, but
along the lines of administrative procedure execution, which ruled elsewhere can
learn and that it will not generate much defenseless.
296
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
297
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
TEMARIO
DIAGRAMA DE NOTIFICACIONES.
I. MARCO JURDICO DEL PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DE NOTIFICACIN
1.1. Cdigo Fiscal de la Federacin.
1.2. Acuerdo de Circunscripcin Territorial.
II. ACTO ADMINISTRATIVO.
2.1. Concepto y Elementos del Acto Administrativo.
2.2. Requisitos del Acto Administrativo previstos en el Cdigo Fiscal de la
Federacin.
III. GENERALIDADAES DE LA NOTIFICACIN.
3.1. La Notificacin y El Notificador.
IV. FORMAS DE NOTIFICAR LOS ACTOS ADMINISTRATIVOS.
4.1. La Notificacin Personal.
4.2. La Notificacin por Instructivo.
4.3. La Notificacin por Estrados.
4.4 .La Notificacin por Edicto.
4.5. Lugar y Fecha en que se tienen por practicadas las Notificaciones.
V. IMPUGNACIN DE LAS NOTIFICACIONES.
5.1. Consecuencias de las Notificaciones Ilegales.
DIAGRAMA DE NOTIFICACIONES.
298
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
pblicos, la norma jurdica comprende dos aspectos, uno formal y otro material,
el primero es una disposicin que emana del Poder Legislativo, rgano facultado
por la Constitucin Poltica para crear leyes; el segundo se refiere a que la ley
debe ser abstracta, general, imperativa, creadora de situaciones jurdicas.
Elementos.
Analizaremos al sujeto, la voluntad, el objeto, la forma, motivo y finalidad como
elementos del acto administrativo.
Sujeto.- Existen dos tipos de sujeto a saber, el sujeto activo y el sujeto
pasivo, en materia fiscal el activo ser un rgano de la Administracin
Pblica que acta por conducto de personas individualizadas (servidor
pblico)
El sujeto pasivo es el destinatario del acto administrativo y
recae en los particulares (gobernados), quienes tienen que cumplir con el
contenido que emana.
Voluntad.- La voluntad del sujeto activo (acto administrativo) debe constar
por escrito, no estar viciado de dolo ni mala fe y, principalmente, fundada
en los ordenamientos jurdicos aplicable al caso especfico.
Objeto.- es el contenido mismo del acto, el cual obligar al sujeto pasivo
a realizar o no una determinada conducta.
Forma.- Es el momento en que se plasma en un documento la
manifestacin de voluntad del sujeto activo.
Motivo.- Son las condiciones o circunstancias que toma en consideracin
la autoridad para manifestar su voluntad, cuando la autoridad (sujeto
activo dicta un acto administrativo (manifestacin de voluntad), est
obligada a exponer los motivos que ha tenido para tal efecto, a fin de
que el gobernado (sujeto pasivo), est en posibilidad de conocer las
razones, causas y fundamentos de dicha resolucin.
Finalidad.- El Estado como ente pblico, debe perseguir en todo acto la
satisfaccin del inters general, es decir, no puede perseguir una finalidad
que contravenga lo dispuesto en la norma jurdica.
301
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Lugar donde debe de practicase la diligencia de notificacin personal.Cuando el notificador no encuentre a quien deba notificar, el segundo
prrafo del artculo 136 del Cdigo Fiscal de la Federacin nos menciona:
303
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304
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
4.- Otra formalidad que se contiene en el artculo 135 del Cdigo es que al
momento de practicarse la notificacin deber proporcionarse al interesado
copia del acto administrativo, es importante destacar que an y cuando el
precepto legal hace alusin de que se entregue copia del acto administrativo,
el notificador debe cerciorarse de entregar el original del acto a la persona con
la que entienda la diligencia.
5.- Respecto de la notificacin a las personas morales el procedimiento es
exactamente el mismo, con la salvedad de que previamente a identificar a la
persona fsica se deber cerciorar el notificador que tiene la representacin de
la persona moral, lo cual se acreditar con el documento idneo (en el caso de
personas morales que tengan que constituirse ante notario pblico, el
documento ser donde se contenga el acta constitutiva, si la representacin no
se desprendiera del acta constitutiva, por tener un poder general o especial
para actos de administracin, de dominio o para pleitos y cobranza, se debe
tener a la vista este documento. El hecho es que se tenga certeza de la
representacin legal de la persona con quien se entiende la diligencia.
No debemos pasar por alto que tambin las personas fsicas pueden tener
representante legal, deber acreditar su representacin mediante escritura
pblica, en los trminos de lo establecido por el artculo 19 del Cdigo Fiscal de
la Federacin.
308
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
309
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Este documento, y el del acto notificado, deben quedar fijos en un lugar visible
del inmueble, ya sea en la puerta de la entrada principal misma o a un lado en
la pared.
Finalmente se debe dar cuenta de esta situacin al jefe de la oficina exactora,
que, de considerarlo pertinente, ejerza las medidas que considere necesarias
para asegurar los intereses del fisco federal.
4.3. La Notificacin por Estrados.
La fraccin III del artculo 134 del Cdigo Fiscal de la Federacin establece
esta forma de notificacin en los siguientes trminos:
Artculo 134.- Las notificaciones de los actos administrativos se harn:
III.- Por estrados, cuando la persona a quien deba notificarse desaparezca
despus de iniciadas las facultades de comprobacin, se oponga a la
diligencia de notificacin o se coloque en el supuesto previsto en la fraccin V
del Artculo 110 de este Cdigo y en los dems casos que sealen las leyes
fiscales y este Cdigo.
Supuestos en que es procedente este tipo de informacin.- Es el hecho de que
la persona a quien debe notificarse haya desaparecido, y que esa desaparicin
se produzca despus de que las autoridades fiscales hayan iniciado facultades
de comprobacin, mismas que estn contenidas en las distintas fracciones del
artculo 42 del Cdigo Fiscal de la Federacin.
El segundo supuesto es la oposicin a la diligencia de notificacin, misma que
debe quedar circunstanciada en los documentos que el notificador realice, y de
la cual debe poner del conocimiento de sus superiores.
Artculo 110.- Se impondr sancin de tres meses a tres aos de prisin, a
quien:
V. Desocupe el local donde tenga su domicilio fiscal, sin presentar el aviso de
cambio de domicilio al registro federal de contribuyentes, despus de la
notificacin de la orden de visita y antes de un ao contado a partir de dicha
notificacin, o bien despus de que se le hubiera notificado un crdito fiscal y
antes de que ste se haya garantizado, pagado o quedado sin efectos, o
tratndose de personas morales que hubieran realizado actividades por las que
deben pagar contribuciones.
310
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312
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Nuevamente reiteramos que los das consecutivos deben ser los considerados
como hbiles en los trminos de lo dispuesto por el artculo 12 del Cdigo Fiscal
de la Federacin.
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
IV...
V...
En donde seala el artculo 88:
Artculo 88.- Se sancionar con una multa de $73,830.00 a $98,440.00, a quien
cometa las infracciones a las disposiciones fiscales a que se refiere el artculo
87.
Sin olvidar que la falta de probidad, honestidad y eficiencia, puede ser materia
de incurrir en situaciones sancionadas por la Ley Federal de Responsabilidad de
los Servidores Pblicos, donde, inclusive, se les pudiera determinar que, con su
actuacin indebida, ocasionaron un perjuicio al fisco federal y cuantificar esa
responsabilidad en una cantidad monetaria.
CONCLUSIONES.
En todo procedimiento, incluyendo el fiscal debe haber tres momentos:
a) Expositivo: Es el momento de iniciacin en el que se informa a la parte o a las
partes involucradas sobre la materia del propio procedimiento, o bien, en el que
se plantea la pretensin y, en su caso, se fija la litis cuando se trata de una
controversia.
b) Probatorio: Es el momento en el que se deben aportar los elementos de
conviccin y, en su caso, los alegatos.
c) Decisorio: Es el momento en el que se pone fin al procedimiento al resolver el
asunto correspondiente.
En primer lugar se presenta un momento expositivo donde la autoridad dar a
conocer al contribuyente el origen del crdito fiscal, y el monto que representa;
en segundo lugar la autoridad debe fundar su requerimiento, para lo cual el
contribuyente tiene el derecho de refutar el dicho de la autoridad, por lo que
puede presentar pruebas para desvirtuar las afirmaciones hechas por aqulla,
porque de no ser as, se estara dejando al contribuyente en estado de
indefensin, lo cual contrara los fundamentos del Derecho; un ltimo momento
es el referente a la decisin que se tomar una vez analizadas las pruebas
aportadas por las partes, sirviendo stas para determinar si efectivamente existe
un crdito fiscal a cargo del contribuyente o que no hay dicho crdito o que lo
hay, pero no en las cantidades que se requirieron inicialmente.
315
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
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316
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Captulo IV
Mercadotecnia
317
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Anlisis Comparativo de
la Estrategia Publicitaria
por tres Empresas Automovilstica
en la Primera Dcada de Aparicin
del peridico La Voz De Michoacn
en la Ciudad de Morelia, Michoacn, Mxico
Abigail Gonzlez Murueta
Javier Antonio Barajas Mendoza
Irma Cristina Espitia Moreno
RESUMEN
En esta investigacin se realiza un estudio comparativo exploratorio y descriptivo
de tres marcas de automviles siendo Chevrolet, Dodge y Ford, referente al uso
o empleo en el diseo de la publicidad exclusivamente en trminos del impacto
visual, tipografas y combinacin de la imagen y el texto para promover sus
modelos de automviles en la primera dcada de vida del peridico La Voz de
Michoacn del ao de 1948, que fue su fundacin en la ciudad de Morelia,
Michoacn al ao de 1958. Con la finalidad de conocer cul de las tres
empresas se acerca ms eficientemente a los estndares empleados
actualmente tomando como referencia la metodologa de Luc Dupont.
Resultando en primera instancia con una mayor congruencia la empresa Dodge,
posteriormente Ford y finalmente Chrysler. Asimismo, esta investigacin aporta un
conocimiento que de ser comparado con la publicidad de hoy en da, an es
empleado por muchas Empresas a pesar de ser una publicidad utilizada hace
ms de medio Siglo.
Palabras Clave: Publicidad, Mercadotecnia y Comunicacin.
ABSTRACT
This investigation emerges as exploratory and descriptive study for research about
the advertising; of three brands of vehicles: Chevrolet, Dodge y Ford, concerning
use in the publicitys design exclusive of: visual impact; typography, and image
and text combination used for promotion of automobile models in the first
decade of newspaper La Voz de Michoacan foundation at 1948 to 1958. The
318
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
proposal was knowing which of three brands to make use of standards efficiently
how stablish of Luc Duponts methodology. Outcome in the first position Dodge
Corporation, deferring Ford y finally Chrysler. As well, this searching provide
knowledge what to be comparative with the advertising of today, several
companies even now continue using advertising of 50 years ago.
Keywords: Advertising, Marketing and Communication.
INTRODUCCIN
Es innegable que la humanidad ha evolucionado a pasos agigantados en las
ltimas dcadas, lo cual ha permitido cambios trascendentales en todas las
disciplinas, mismas que a su vez ha permitido generar avances tecnolgicos con
efectos multiplicadores. A medida que la ciencia avanza tanto en forma
horizontal y vertical, da origen y forma para estudiar los fenmenos acontecidos
bajo la lupa de los nuevos conocimientos ya sea para revisar y analizar su
impacto en el momento de su aparicin presente, o bien, sea de
acontecimientos que se manifestaron hace un siglo o incluso apenas una par de
dcadas, permitiendo hacer una comparacin con respecto a las nuevas
aportaciones que van incorporando las nuevas disciplinas para as llegar a
conclusin sobre sus aciertos o errores por la falta de un conocimiento ms
cientfico o tal vez ahora mejor estudiados a profundidad. Cortina (2006 p.19)
establece que las reas del conocimiento, antao separadas, hoy da se
sobreponen, y no slo se sobreponen sino que fecundan sinrgicamente y dan
origen a lo que es la superposicin de dos o ms disciplinas anteriormente
separadas. Asimismo, Abril (2007 p.34) cita a R. Durand (1998:115), donde
establece que, al mbito de cualesquiera discursos visuales, se piensa sobre la
experiencia visual como una sntesis de tres dimensiones: la propiamente visual,
la de la mirada y la de la imagen. Es evidente que en esa experiencia visual
confluyen tres disciplinas que manejan sus aspectos epistemolgicos por
separado pero colectivamente afrontan la denominada experiencia visual.
Concerniente a la investigacin, existen muchas definiciones de publicidad por
el carcter complejo de sus funciones, OGuinn et. al. (2004, p.9) al respecto
establecen que la publicidad es un esfuerzo pagado, transmitido por medios
masivos de informacin. Sin embargo la publicidad en ese carcter complejo
implica una serie de variables las cuales influyen en esa capacidad para
transmitir la idea o intencionalidad que se requiere para lograr el proceso de
compra venta. El rol principal de la publicidad es comunicar informacin acerca
de productos, servicios o ideas a un mercado objetivo (Kleppner 2005, p.31). Por
lo tanto, est existe desde que el hombre empez a tener la necesidad de
vender algo.
319
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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322
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
A
El Antique es un carcter sin serifa. Hallada en las inscripciones fenicias,
apareci por primera vez en Inglaterra en 1816. Fue rediseado en 1927
por el escultor ingls Eric Gill y, posteriormente, por los diseadores
alemanes, entre los que destacan Renner & Erbar. El trazo Antique es muy
actual, aunque resulta un poco pesado de leer. No es apropiado para los
titulares ni para las cabeceras.
323
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
A
El Egyptian es un carcter con una serifa rectangular y se encontr
originariamente en las inscripciones griegas. Fue utilizado en 1815 por
Figgins y ms adelante, en 1820, por Thorn. Es atractivo y seductor, posee
un peso apropiado para las necesidades de la publicidad.
A
El Didot es un tipo moderno con un trazo horizontal y con nervio. Fue
perfeccionado por F. A. Didot e imitado por Bodoni en el siglo XVIII. El
llamativo contraste entre los trazos finos y gruesos le da un cierto aire de
rigidez y austeridad. Es, por encima de todo, un carcter racional, lgico,
seco y severo y que, con frecuencia, se emplea para anunciar
acontecimientos importantes.
A
El Elzevir es un tipo de estilo antiguo cuyos trazos acaban en pendiente, en
forma de cua. La estructura de la letra recuerda el trazado calgrafo
originalmente hecho con una pluma ancha. Se hallo en inscripciones
romanas y fue utilizado en el siglo XV por Nicholas Jenson y,
posteriormente, por Aldus Manutius y Claude Garamond. Es de gran
belleza y se emplea como sinnimo de refinamiento, distincin y nobleza.
Cuando se elige una tipografa se debe considerar si resulta adecuada a los
propsitos. Se debe tener presente la naturaleza del producto, el tipo de cliente
al que se dirige, las caractersticas del anuncio que va a hacer (longitud del texto,
ilustracin, expectativas de venta), los peridicos o publicaciones en los que va a
aparecer el anuncio y las tipografas que estn de moda. Aunque, por encima
de todo, se debe de considerar la legibilidad de los caracteres tipogrficos que
se elijan.
Con tanta frecuencia como sea posible, hay que disponer el texto en lneas
horizontales tradicionales. Las tipografas impresas en espiral, curvas o en
diagonal son difciles de leer y, en consecuencia, no atraen al lector. Para
destacar una palabra o grupo de palabras, se dispone de varias tcnicas: 1) Se
puede utilizar itlicas; 2) Letras CAPITALES o MAYSCULAS; 3) Negritas; 4) Letras
coloreadas; 5) Se puede subrayar; 6) Emplear parntesis; 7) Sealar mediante un
crculo, y 9) Se puede utilizar caracteres en cursiva.
Se recomienda no emplear las itlicas en la totalidad del texto. Segn Miles
Albert Tinker, un experto en legibilidad impresa, las letras impresas en cursiva
reducen la capacidad de lectura en unas quince palabras por minuto. Los textos
324
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
325
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Para que funcionen los mensajes que transmiten las empresas a travs de sus
vendedores y su publicidad, los consumidores deben prestar atencin. Como
dice el dicho, un mensaje que cae en odos sordos no puede ser escuchado.
Los anuncios y los vendedores ignorados no informan ni persuaden. Los colores
pueden aumentar el poder de llamar la atencin y mantener lo que tiene un
estimulo. (Finn 1988 p.168) En un estudio de campo sobre anuncios en
peridicos, los de un solo color produjeron 41% ms ventas que los anuncios en
blanco y negro (Larry Percy, 1984 p.19). Los anuncios en color cuestan ms, por
lo que su mayor eficacia debe compararse con el gasto adicional.
1. EVALUACIN DEL IMPACTO O ELEMENTO VISUAL
El elemento ms importante de la publicidad impresa es la ilustracin.
Hace algunos aos, cuando se haca poca publicidad, se competa por la
atencin del pblico a travs del texto. Sin embargo, hoy en da, y dada la
proliferacin de los anuncios en los medios de comunicacin, el empleo de
ilustraciones es fundamental. La publicidad est por todas partes. En nuestra
sobresaturada sociedad de la comunicacin, el consumidor salta de un estmulo
visual a otro para determinar qu es lo que se le est ofreciendo. Segn los estudios
de Starch, compilados por Herbert Krugman, el 44 % de los lectores se percatan de la
publicidad, el 35 % son capaces de identificar al anunciante, pero solo un 9%lee
mas de la mitad del texto del anuncio (Krugman, 1975 p. 96). Por lo tanto, se tiene
que asegurar que la imagen que se emplea transmita el mensaje inmediatamente.
Generalmente, los expertos coinciden en afirmar que hay nueve tipos de
ilustraciones que, por trmino medio, dan buenos resultados. Son las siguientes:
1) Las que hacen referencia al producto; 2) A su embalaje; 3) A una parte
especfica del producto; 4) A la manera como se emplea el producto; 5) Las
que muestran la satisfaccin por haber utilizado el producto; 6) Las que
comparan el producto de una compaa con productos similares; 7) Las que
emplean el humor; 8) Las que presentan el consumidor leal, y 9) Las que
muestran el antes y el despus de haber utilizado el producto.
Situaciones en la que el producto se convierte en el sujeto de la imagen. Ensear
que el producto est siendo utilizado por las manos de alguien siempre juega a
su favor. Por trmino medio, la efectividad de la publicidad ilustrada con figuras
humanas atrae el doble de atencin y facilita el doble la retencin que aquella
en la que no aparecen.
La gente tiene tendencia a dirigir su atencin hacia imgenes que le relacionan
con su propio sexo. En general, las fotografas de mujeres son captadas por un
33% ms de mujeres que de hombres, y la publicidad en la que aparecen
hombres son captadas por el 50 % ms de hombres que de mujeres (Hepner,
1964 p. 462). La investigacin tambin indica que la publicidad que muestra a
326
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
a) Los ojos tienen una tendencia a explorar cuatro puntos de una forma
sucesiva. Estos puntos se encuentran en las intersecciones de unas lneas que
dividen la imagen en nueve partes: tres de largo por tres de ancho.
b) Los ojos tienden a permanecer en el cuadrante superior izquierdo de la
imagen.
c) Los ojos se mueven siguiendo el sentido de las agujas del reloj.
d) Los ojos tienen tendencia a fijarse en los seres humanos; luego, en los
objetos que se mueven (como las nubes y los coches), y finalmente, en los
objetos inmviles.
329
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330
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VINCULO
PERSONALIDAD
COLOR
DE
AZUL
Inspira
autoridad
respeto,
AMARILLO
Precaucin,
novedad,
temporalidad,
calidez
VERDE
Seguro,
natural,
relajado
o
desenfadado, algo
viviente
CONOCIMIENTOS DE MARKETING
Humano, excitante,
caliente,
apasionado, fuerte
ROJO
ANARANJADO
Potente, accesible,
informal
MARRN
BLANCO
NEGRO
PLATEADO,
DORADO,
PLATINADO
Informal y relajado,
masculino, natural
Bondad,
pureza,
castidad, limpieza,
delicadeza,
refinamiento,
formalidad
Sofisticacin,
poder, autoridad,
misterio
Realeza,
riqueza,
majestuosidad
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332
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Ao 1948
Dodge
El primer anuncio publicitario fue el 1 de
noviembre de 1948.
Ao 1953 Dodge
333
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Ao 1957
Dodge
Chevrolet
RESULTADOS
ANLISIS DE LOS ANUNCIOS PUBLICITARIOS
Concepto
Descripcin
Argumento de Venta No tiene significacin para el lector, por lo tanto
tampoco credibilidad ni estimulacin.
Ilustracin
No existe
Ubicacin
Est en el cuarto cuadrante.
Tipografas
Utiliza dos tipos de Serifa: Antique para titular y Didot para
el cuerpo
Tamao
1/8 de pagina (a lo largo)
Observaciones
El anuncio no llama la atencin por su ubicacin y por las
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Concepto
Descripcin
Argumento de Venta Tiene significacin para el lector, credibilidad y un poco
de estimulacin.
Ilustracin
No existe
Ubicacin
Primer cuadrante.
Tipografas
El titular tiene la Serifa Elzevir en maysculas. El cuerpo
utiliza la Egyptian, idnea para la publicidad.
Tamao
1/8 de pagina
Observaciones
El anuncio llama la atencin por su ubicacin
Concepto
Descripcin
Argumento de Venta Tiene casi nula significacin para el lector (no se sabe
que es, si es tienda de vehculos o de motores) por lo
tanto, deteriora la credibilidad y la estimulacin.
Ilustracin
Logo de marca
Ubicacin
Segundo cuadrante.
Tipografas
El titular tiene la Serifa Didot y la Antique como subtitulo. El
335
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Tamao
Observaciones
336
Ambas
337
Marca
1 vez al ao
9 veces al mes
8 veces al mes
7 veces al mes
6 veces al mes
5 veces al mes
4 veces al mes
3 veces al mes
2 veces al mes
1 vez al mes
Frecuencia
Animales
Automviles
Paisajes
Hombres
Mujeres
Dibujos
Automviles
Paisajes
Hombres
Mujeres
Fotograf a
Imagen
Minsculas
Maysculas
Utiliza
Mismo tamao
Tamao de f uente
Misma f uente
Tipo de f uente
Tipograf as
Blanco y Negro
Color
Color
1958
Chevrolet
1957
Chevrolet
1956
Chevrolet
1955
Chevrolet
1954
Chevrolet
1953
Chevrolet
1952
Chevrolet
1951
Chevrolet
1950
Chevrolet
1949
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Solucin a los problemas actuales
CUADRO COMPARATIVO
CONCLUSIONES
El objetivo planteado se alcanzo en virtud que se compararon los anuncios
publicitarios de las tres marcas de automviles, Ford, Chrysler y Chevrolet
refirindonos exclusivamente a los estndares actuales utilizados en trminos de
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Dodge
Ford
Chevrolet
Dodge
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338
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
BIBLIOGRAFA
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339
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
340
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
Esta ponencia se deriva de una investigacin realizada el presente ao para un
trabajo de Tesis a fin de obtener el ttulo de Licenciado en Administracin.
En los tiempos actuales, los mercados presentan diversos factores que
condicionan el contexto globalizado, pues los clientes son cada vez ms
exigentes en la satisfaccin de sus necesidades y deseos.
La mercadotecnia es una disciplina que debe estar presente en toda clase de
organizaciones, pues sus procesos y tcnicas permiten que las empresas
permanezcan y se desarrollen en los mercados. La calidad es actualmente uno
de los principales factores estratgicos clave para lograrlo.
En este trabajo se presenta un problema del sector servicios en el ramo de
restaurantes, que incluye una situacin problemtica y preguntas de
investigacin; contiene un objetivo general y cuatro objetivos particulares; se
presenta un marco terico basado en autores mexicanos y extranjeros, se
formularon dos hiptesis, que se indica en las conclusiones que s fueron
comprobadas.
Tambin los resultados de una investigacin de campo realizada en la ciudad
de Morelia, se muestran en la sntesis grfica y numrica, con su respectiva
interpretacin. Presentamos las conclusiones y recomendaciones. Por ltimo se
detallan las referencias.
Palabras clave: mercadotecnia, valor, satisfaccin, clientes, restaurante.
Abstract
This paper comes from an investigation accomplished at the present year for a
Thesis work in order to obtain the title of Administration career.
Current, the markets show different factors that condition global context, so clients
are more exigent in the satisfaction their needs and desires.
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
3. MARCO TEORICO
Marketing es un sistema total de actividades de negocio cuya finalidad es
planear, fijar el precio, de promover y distribuir los productos satisfactores de
necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos.
(Stanton, Etzel, Walker, 2000).
Valor. Es el grado como percibe el cliente un producto o servicio, de acuerdo
con sus expectativas, por lo que est dispuesto a pagar con tal de obtener un
buen resultado del servicio en este caso dentro del restaurante. El valor involucra
aspectos no tangibles derivado de emociones y estado de nimo del cliente.
Satisfaccin de los clientes. Es el estado emocional del cliente despus del
servicio del cual se puede encontrar complacido con lo esperado, en cuanto a
lo recibido.
Grado en que el desempeo percibido de un producto concuerda con las
expectativas del comprador. Si el comprador no alcanza lo que esperaba
quedar insatisfecho. Si percibe que el producto coincide con sus deseos, el
comprador quedar satisfecho. Si el desempeo supera las expectativas el
comprador quedar encantado.
Mercado: son el conjunto de personas u organizaciones con necesidades y
deseos; que tienen dinero y que estn dispuestos a gastarlo para satisfacer sus
necesidades.
Servicio a clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece el
prestador del servicio para que el cliente obtenga lo que necesita y desea en el
momento y forma adecuados verificando que se tenga el uso correcto.
Restaurantes. Son todos los establecimientos de cualquier denominacin que
sirvan al pblico en satisfacer la necesidad de comida o bebida bajo un pecio.
Mercadotecnia moderna.
La mercadotecnia moderna ya no solo se concentra en crear nuevos productos
con un buen diseo, precio adecuado y penetrar en el mercado. La
mercadotecnia moderna se ha tomado de la mano con la psicologa
investigando a fondo las necesidades y los deseos de los consumidores esto
para conocer las razones de compra de los consumidores, conocer
adecuadamente a los que van a comprar nuestros productos o los que vas a
disfrutar de nuestros servicios.
344
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
25
20
15
10
5
0
Opcin
A
Opcin B
Opcion C
20
10
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
Opcin A
Opcin B
Por
superacin
en
la
empresa.
Opcin C
348
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Qu significado tiene para usted cada uno de los clientes que llegan al
restaurante?
50
40
30
20
10
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
30
25
20
15
10
5
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
10
Algunos
Muy pocos
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
Opcin D
349
Ninguno
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
10
Algunos
Muy Pocos
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
Opcin D
Ninguno
Muy importante
10
Importante
Poco
importante
Nada importante
0
Opcin
A
Opcin B
Opcin C
Opcin D
6. CONCLUSIONES
La verdadera calidad no est en las cosas que hace el hombre, sino en el
hombre que hace las cosas.
Carlos Llano
Sin lugar a dudas el servicio a clientes es sumamente delicado y fundamental
para el buen xito de cualquier empresa.
No importa el giro de la empresa, siempre hay un vendedor y un comprador,
pero si el vendedor no toma en cuenta al comprador esto se ir terminando
hasta llegar a la quiebra de la empresa y eso nadie quiere que suceda, pues
afecta a la economa Local, Regional o Nacional.
350
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
7. RECOMENDACIONES
En el servicio:
Evitar llevar a los clientes a una mesa que aun no est totalmente limpia.
su estancia.
352
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Identificar las necesidades del cliente para poder darle lo que necesita.
Mostrar el inters que se tiene por que el cliente este bien atendido,
revisando en ocasiones las mesas.
Nunca ver al cliente solamente con el fin monetario, sino con el objetivo
de lealtad de ste para el crecimiento del negocio.
353
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
7. REFERENCIAS
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Graw Hill.
www.ama.org
www.gestiopolis.com
www.dialnet.es
354
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
La presente investigacin plantea la necesidad de revisar la problemtica del
comercio electrnico en el Valle de Toluca, conocer el comportamiento del
consumidor en el Valle as como su decisin de compra, el objetivo por tanto se
plantea como el de identificar las principales prcticas de compra de los
habitantes del Valle de Toluca por medio del comercio electrnico, con la
intencin de poder identificar informacin til para aquellos emprendedores que
quieran incursionar en el comercio por medio de Internet.
Las principales conclusiones obtenidas: Segn lo inferido por el desarrollo del
trabajo, se pudo detectar que las personas aun no cuentan con esa confianza o
seguridad para realizar compras en lnea, principalmente por un gran obstculo
que es no percibir lo que se est adquiriendo, as mismo como la
desinformacin que se tiene al respecto.
Palabras clave: E-commerce, Consumidores, Nuevos negocios
Abstract
This research raises the need to review the issue of e-commerce in the Toluca
Valley, meet consumer behavior in the Valley and their purchase decision, the
objective therefore arises as to identify key purchasing practices the Toluca Valley
residents through e-commerce, with the intention to identify useful information for
those entrepreneurs who want to venture into the trade through the Internet.
The main findings: As inferred by the development work, we could detect that
people still do not have that confidence or security for online purchases, mainly
by a large obstacle that does not perceive what is being acquired, and same as
the misinformation you have about it..
Key words: e-commerce, customers, new bussiness
355
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
357
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Tiendas virtuales
Consiste en abrir una empresa o establecimiento a travs de la red y que
puede tener como objetivo promocionar a la compaa sus productos o
servicios (B2B), La compaa mediante este tipo de negocio no solo establece
un medio global de contacto con sus clientes, sino una nueva forma de
establecer transacciones comerciales con clientes finales (Publicaciones Vrtice
S.L, 2008).
E-procurement o aprovisionamientos electrnicos
Tambin llamado buysite, consiste en el aprovisionamiento, o suministro de
productos o servicios, donde grandes, medianas empresas o autoridades
pblicas, renen a grandes cantidades de empresas suministradoras,
aprovechando la competencia generada entre stos para reducir costes,
mejorar la calidad y velocidad de servicio. Para los proveedores se traduce en
una mayor oportunidad de negocio, menor coste de presentacin de ofertas y
posibilidad de acceder a compaas que hasta la fecha quedaban fuera de su
alcance (Publicaciones Vrtice S.L, 2008)
El objetivo se centra principalmente en el aprovisionamiento de productos o
servicios, donde grandes empresas o pymes renen a grandes cantidades de
empresas suministradoras, lo cual aprovecha la competencia generada entre
estos, para reducir substancialmente los costos, refinar la calidad y agilizar el
tiempo de entrega.
Subastas electrnicas
El mecanismo es similar al tradicional pero permite un seguimiento al momento,
visualizar los objetos mediante presentaciones multimedia y el acceso a un
mercado laboral. La fuente de ingresos viene del cobro de comisiones, la
publicidad y la posible venta de la plataforma tecnolgica para la realizacin
de este tipo de operaciones. En algunos casos, supone un riesgo para el
propietario del site, ya que han dado casos de subastas de bienes ilegales
perseguidos por la ley. Para el comprador los beneficios son la reduccin del
coste de adquisicin de los productos o servicios comprados. (Publicaciones
Vrtice S.L, 2008)
Todo ello podra decirse que es muy semejante al modelo convencional, salvo
por la diferencia que permite un seguimiento al instante, visualizar los objetos que
se estn adquiriendo mediante aplicaciones multimedia y la posibilidad de
acceder a un mercado global. La principal forma de ingresos proviene del
cobro de comisiones, la publicidad y la posibilidad de realizar alianzas
tecnolgicas para vender la plataforma utilizada para el servicio.
359
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
En ese sentido las ganancias adquiridas por este tipo de mercados se llevan a
cabo mediante la publicidad, la suscripcin del uso, y por la comisin sobre la
transaccin realizada.
Informacin Estadstica sobre comercio electrnico
El determinar la cantidad de navegantes en la web resulta difcil de calcular y
ms an identificar aquellos que realizan compras en internet y sobre los
productos de su preferencia. Un buen marco de referencia es como lo muestra
el estudio realizado por The Nielsen Company que indica que ms de 875
360
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
361
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es claro el que los artculos que han mostrado un mayor crecimiento son:
362
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Los puntos a considerar son: Si utiliza o a utilizado Internet, la frecuencia del uso
del mismo, lugares donde habitualmente se conecta con mayor regularidad,
posibles transacciones en lnea, compras en internet, artculos de mayor inters
para comprar en lnea, formas de pago de su preferencia, y obstculos al
realizar transacciones va internet o posibles aspectos para que las compras en
internet fuera una experiencia ms atractiva para los cibernautas.
Es conveniente mencionar que algunos de los encuestados al cuestionarles
sobre su preferencias sobre compras en lnea en primera instancia argumentaron
que no realizaran dichas compras aunque desconocan por ejemplo que se
pueden hacer reservaciones o adquirir boletos principalmente de viaje a costos
muy accesibles, as como algn otro producto o servicio.
Anlisis e Interpretacin de datos
Conviene mencionar que los rangos de edades de las personas encuestadas en
su mayora se encuentran entre los 18 a 24 aos, aunque cabe mencionar que
es una poblacin que estara dispuesta a realizar una compra en lnea, no es
una poblacin con poder adquisitivo, cosa contraria al rango de edades de 2534 aos con un poder adquisitivo considerable y de las cuales 18 personas han
tenido la experiencia de comprar en lnea o estn considerando hacerlo.
25-34
35-44
7%
41%
21%
31%
363
45 o ms
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Ms de $10700
18%
6%
$6600-$8600
41%
12%
23%
Femenino
36%
64%
364
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resultados Obtenidos
Con tales resultados se puede identificar de la muestra obtenida, el sector ms
representativo en el apartado de hombre radica en el rango de edades de 2534 aos con un ingreso mensual $4500 a $6500 la mayora se conecta
diariamente en sus lugares de trabajo y desearan comprar artculos que van
desde boletos o reservaciones electrnicas, libros, msica y videos as como
software y computadoras. Por otra parte, se puede destacar que en el apartado
de las mujeres encuestadas cuyo rango de edad es de 18-24 aos con ingresos
menores a $4500 son aquellas que en su mayora preferiran adquirir boletos o
hacer reservaciones electrnicas as como tambin hacer la adquisicin de
libros.
Los medios para la compra electrnica de los casos que estaran dispuestos a
hacerlas, es preferentemente mediante transferencia bancaria o tarjeta de
crdito, infiriendo que el uso de la tarjeta de crdito les proporciona un mayor
grado de seguridad, no obstante la preocupacin latente radica en el riesgo
relacionado con la entrega de los productos, seguridad de los datos personales.
Es importante destacar que el sitio de internet para transacciones en lnea por
mayor preferencia result ser mercadolibre, aunque es reconocido
enormemente, la desconfianza para hacer uso de tal sitio aun es latente, por lo
cual gran parte de los encuestados tanto hombres como mujeres realizaran una
compra si para ello tuvieran una recomendacin personal o que a su vez el sitio
fuera de una tienda reconocida.
Sugerencias para incorporarse al comercio electrnico en el Valle de
Toluca
Debido a los resultados obtenidos es conveniente mencionar que para que
exista un incremento sostenible de estrategias comerciales de negocios a travs
de internet, todas aquellas empresas que estn dispuestas a incursionar a tal
campo tendrn que tomar en consideracin:
CONFIANZA. Lograr que los visitantes tengan confianza es un punto sumamente
importante para asegurar una buena afluencia comercial, por tal motivo deber
procurarse crear un sitio y un sistema que permita al cliente en medida de lo
posible satisfacer sus necesidades de compra, as como el notorio valor
agregado, para provocar que el cliente sienta un gusto por realizar tales
transacciones en lnea.
365
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
366
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
algunos sitios como los que se listan a continuacin permiten crear una
presencia de nuestro negocio en lnea (Mercadolibre, Yahoo site builder,
osCommerce, entre otros).
CONCLUSIONES
Segn lo inferido por el desarrollo del trabajo, se pudo detectar que las personas
aun no cuentan con esa confianza o seguridad para realizar compras en lnea,
principalmente por un gran obstculo que es no percibir lo que se est
adquiriendo, as mismo como la desinformacin que se tiene al respecto,
debido a que muchas personas no saban que prcticamente cualquier cosa se
puede comercializar en lnea y que muchas veces resulta ms econmico que
hacerlo de forma presencial.
Aunque cabe destacar que por los resultados obtenidos personas jvenes (18-24
aos) cada vez ven con mayor naturalidad realizar tales operaciones
electrnicas donde la venta de libros sigue mantenindose a la alza, as como
la venta o reservacin de boletos.
Realmente y a pesar del incremento porcentual que se ha dado en los ltimos
aos, los resultados obtenidos muestran claramente que la mayora de las
personas aun no pretenden hacer uso de tales tecnologas de comercio o
explotarlas con mayor regularidad, debido en gran medida por la desconfianza
que provoca hacerlo en un mbito virtual, donde la mercanca en cuestin no
es valorada por el cliente hasta que se le entrega a la puerta de su casa, ello es
un obstculo para todas aquellas empresas que decidan incursionar a tal forma
de negocios, es por ello que en el presente trabajo se muestran
recomendaciones para adaptar y adecuar las TICs a las empresas que
pretendan subir sus productos a Internet.
368
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
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369
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
370
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo
que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la invasin del
Internet y las nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la
necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil
poder predecir su alcance final y sus consecuencias.
Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la
actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que
conlleva un cambio radical en la filosofa del marketing. Algunos autores nos han
venido diciendo, en estos ltimos aos, que iniciamos una nueva etapa donde
se pone punto final al marketing tradicional que conocemos e iniciamos una
nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing.
La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas
pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las
demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha
adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la
empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de
la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as
poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello
se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global,
donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber
hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de
ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva el xito.
PALABRAS CLAVE: Mercado, Consumidores, Marketing.
371
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ABSTRACT
The market is taking an important development not only because of the
prominence that the customer has purchased in recent times, but the invasion of
the Internet and new technologies in the economy have raised the need to
create a new strategic vision to date is difficult to predict its ultimate scope and
consequences.
Consumers have taken over the production, and currently are the real architects
of business interest, which implies a radical change in marketing philosophy.
Some authors have been telling us in recent years, we began a new stage where
it puts an end to traditional marketing as we know, and begin a new journey with
the implementation of a new marketing.
Reality tells us that the proper way to act in the companies going to transform and
take the different variables and strategies to current market demands, as he has
been he has really earned the right to demand a new way of doing both the
enterprise and public bodies, in which awareness of the importance of
consumers worry about knowing, understanding how we can give precise answers
to the expressed needs.
To do this you must understand the marketing concept as a more global business,
where all the other departments of his philosophy permeate and know-how must
not forget at any time that the real reason for the company is the satisfaction of
customer, leading to success.
KEYWORDS: Market, Consumer Marketing
INTRODUCCION
Hay muchos que piensan que slo las grandes empresas que operan en
economas muy desarrolladas usan la mercadotecnia. Sin embargo, sta, se
presenta dentro y fuera del sector empresarial, en organizaciones grandes y
pequeas, en todo tipo de pases. Tratndose del sector empresarial, la
mercadotecnia se difundi primero, con rapidez, en las empresas de bienes de
consumo empacados, en las empresas de bienes de consumo duradero y en
las empresas de equipo industrial. Sin embargo, recientemente las empresas
que brindan servicios a los consumidores, tambin han adoptado prcticas
mercadotcnicas modernas.
La mercadotecnia est relacionada con la existencia de todos nosotros. Es el
medio para desarrollar un nivel de vida y para ofrecrselo a la gente. La
mercadotecnia combina muchas actividades: las investigaciones de mercado,
el desarrollo, la distribucin, los precios y la publicidad de los productos, las
372
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ventas personales y otras ms, diseadas para, servir y satisfacer las necesidades
de los clientes al tiempo que alcanzan las metas de la organizacin.
Toda empresa que se establezca sin importar su giro y dimensin debe
desarrollar acciones que le permitan posicionarse en el mercado que le interese
involucrarse, a la par de las inversiones y esfuerzos que se hagan en otras reas
de la organizacin. Debemos tomar dos situaciones hipotticas; aquella entidad
que ya ha iniciado operaciones y busca delimitar las mejores fuentes
promocionales y aquella entidad que se encuentra en vsperas de iniciar
operaciones y desea estar promocionalmente preparada para ejecutar sus
proyectos y objetivos de venta que le permita lograr un posicionamiento en el
mercado de su inters. Czinkota, M.(2000)
La planeacin de las campaas promocionales consiste en las siguientes etapas,
las cuales por lo general se superponen o convergen, en especial despus de
que se han convenido los fundamentos de las campaas:
1. Determinar el pblico meta
2. Determinar los objetivos especficos de la campaa
3. Determinar el presupuesto
4. Determinar la estrategia de los medios de comunicacin
5. Determinar le mensaje
6. Determinar el enfoque de la compaa
Segn el estudio y anlisis de Czinkota, M.(2000), los mercadlogos globales
enfrentan mltiples pblicos, ms all de los clientes. Las expectativas de estos
pblicos tienen que investigarse para asegurar que la toma de decisiones de la
campaa sea la conveniente. Nada es ms esencial para la planeacin de las
campaas publicitarias, que el establecimiento de objetivos medibles y
definidos con claridad. Estos objetivos pueden dividirse en globales, regionales y
locales. Los objetivos que se establecen a nivel local son ms especficos y
establecen metas medibles para los mercados individuales. Estos objetivos estn
relacionados con el producto, el servicio o con la corporacin de las misma. Las
metas tpicas son incrementar el conocimiento, mejorar la imagen o incrementar
la participacin de mercado. Cualquiera que sea el objetivo, tiene que ser
medible. Los objetivos locales por lo general se establecen por una
combinacin de involucramiento entre las oficinas corporativas y la organizacin.
Las directrices bsicas son iniciadas por las oficinas corporativas, mientras que
las organizaciones locales establecen metas especificas.
El departamento creativo debe tener una idea clara de las caractersticas del
pblico al que se espera exponer el mensaje. En este sentido, los principios para
crear una publicidad efectiva son los mismos que para el mercado nacional.
Fischer, L. (2005). El mercadlogo debe determinar lo que el consumidor
373
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Definicin de la
misin de la
empresaKotler,
Fuente:
L.
Establecimiento de
objetivos y metas
para la empresa
(2006)
Diseo de la cartera
de negocios
Nivel de unidad
de negocio,
producto y
mercado
Planificacin de
marketing y de otras
estrategias funcionales
374
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Necesidades, Deseos
y Demanda
Mercados
Conceptos
Centrales del
Marketing
Intercambios,
transacciones y relaciones
Ofertas de marketing
(productos, servicios y
experiencias)
Valor y Satisfaccin
375
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Producto
Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Nombre de la marca
Embalaje
Servicios
Precio
Lista de precios
Descuentos
Prestaciones
Periodo de pago
Condiciones de pago
Clientes
objetivos
Posicionamie
nto deseado
Promocin
Plaza
Canales
Cobertura
Surtido
Enclaves
Inventario
Transporte
Logstica
Fuente:
Czinkota, M(2000)
Publicidad
Venta personal
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
Una de las cuatro reas en las que debemos poner especial atencin es la
promocin y es precisamente en este segmento donde se debe aplicar la
atencin especializada y determinar herramientas o alternativas publicitarias que
sern ms convenientes, es decir, las variables de comunicacin utilizadas por
las organizaciones para estar cerca de los mercados, en busca de sus propios
objetivos.
376
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Marketing
Venta
personal
Publicidad
Promocion
de ventas
Relaciones
publicas
377
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Publicidad
para
informar
Publicidad
para
persuadir
Publicidad
para
recordad
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
379
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
380
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
381
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Las relaciones pblicas pueden llegar a ejercer una gran influencia sobre la
conciencia de los consumidores a un costo muy inferior al necesario en
publicidad. La empresa no ha de pagar por el espacio o por el tiempo
empleado en los medios de comunicacin, sino que paga al personal que se
ocupa de hacer circular la informacin y de organizar eventos si la empresa
genera una historia que pueda resultar interesante seguramente sta aparecer
en algn medio de comunicacin, surtiendo el mismo efecto de una campaa
publicitaria que costara mucho dinero. Arellano, R. (2000). Adems, de este
modo la historia resultara ms creble que si se tratase de publicidad.
CONCLUSIONES
Los consumidores hoy en da estn mejor informados y el crecimiento de Internet
proporciona un gran caudal de informacin cuando quieren comprar productos
y evaluar precios. La promocin de los productos tiene una mayor influencia en
aquellos segmentos de clase media y alta, es decir, con mayores ingresos.
Debemos afirmar que hoy en da el marketing tiene como meta es acrecentar el
apetito por el consumo, por lo cual, sigue siendo la opcin ms redituable si se
quiere vender, sin embargo en muchos casos, el costo del marketing excede el
costo de produccin y logstica.
Teniendo una visin como consumidores debemos pues entender, comprender
y aceptar las necesidades obligadas y prioritarias, justo de esta manera,
podremos determinar, las mejores alternativas publicitarias, considerando el
segmento de direccin que tomar la entidad y de esta manera identificar los
canales masivos de propaganda ms convenientes para nuestro caso.
Es importante que la empresa no trate de abarcar todos los medios
promocionales puesto resultara un costo muy elevado y de acuerdo a sus
necesidades y caractersticas algunos de ellos pueden ser innecesarios. El
marketing y la publicidad dentro de la planeacin estratgica, sin duda, son el
detonante principal a analizar por cualquier entidad que pretenda estar en la
mente del consumidor; son el estudio de estos tres elementos los que
garantizarn el xito o fracaso del producto.
382
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliogrficas:
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http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/marketing/
http://www.ccpsd.org.do/cajadeherramienta/docs/
383
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN.
El presente estudio predijo que las variables para los segmentos hbridos de
mercado de uso y beneficio en los habitantes de Morelia, Michoacn, Mxico
influiran en el manejo sustentable de los envases, en funcin de la informacin,
estado de conciencia, inters, evaluacin, prueba, decisin, desecho y medio
ambiente. Las perspectivas tericas que guan el desarrollo de la metodologa
de la presente investigacin; son los enfoques positivista e interpretativista y se
utiliz el mtodo no experimental con diseo transversal correlacinal a 384
participantes voluntarios que completaron un cuestionario que midi el manejo
de envases. Las variables medidas consistieron en detectar la forma en que los
sujetos manejan los envases en la etapa pre y post compra respecto al uso y
beneficio. Los resultados demostraron que los participantes que buscan
beneficios en el manejo sustentable expresaron mayor disponibilidad de apoyo
en el reuso de envases que, aqullos que no lo reciben, las variables que
influyeron son; la conciencia, decisin y medio ambiente.
PALABRAS CLAVE. Segmentos de mercado, sustentabilidad, envases.
HYBRID FOCUS SEMGMENTATION OF SUSTAINABLE MANAGEMENT OF CONTAINERS
ABSTRACT
This study predicted that the variables for the market hybrid segments and benefit
for the people from Morelia, Michoacn, Mxico would influence on the
containers sustainable management, in function of the information, conscience
condition, interest, evaluation, proof, decision, waste and environment. The
theoretic perspectives that guide the methodologys development contained on
this investigation; are the positive and interpretation focuses and the method used
was the non experimental with a transverse design correlated to 384 volunteer
participants who answered a test to measure the containers management. The
measure variables consisted on detecting the way people manage the
containers on the stage pre and post buy in relation to the use and benefit. The
results demonstrated that the participants who look for benefits from the
sustainable management expressed more supporting availability with regard to
384
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
the containers recycle, than those who dont receive it; the variables which
influenced were; conscience, decision and environment.
KEY WORDS: Market segment, viability, containers.
INTRODUCCIN.
Este trabajo presenta 6 apartados, en el primero se hace una descripcin de la
situacin problemtica que presentan los envases. Enseguida se muestra la
justificacin de su estudio con referencias internacionales, nacionales y locales.
En tercer lugar se expone el marco terico, dnde se hace referencia a la
segmentacin de mercados, la sustentabilidad y algunos aspectos ambientales
de la ciudad de Morelia, Michoacn. A continuacin se presenta la metodologa
de investigacin y se expone la descripcin de variables. En quinto lugar la
descripcin y anlisis de resultados para concluir con la discusin y conclusiones.
Cada da se elaboran y consumen en el mundo millones de envases y la gran
mayora no se reciclan, lo que ocasiona un gran problema ambiental. Los
gobiernos han tomado de distintas formas responsabilidad en su manejo,
dependiendo del pas, su cultura y conciencia. Sin embargo, los industriales,
intermediarios y consumidores se han desentendido del problema. En la
medida en que el problema ha tomado dimensiones mayores y organismos
como la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y otros similares en el
mundo, han desarrollado alternativas de solucin y normas voluntarias, es que los
empresarios, investigadores y sectores de la poblacin en general, se deben
involucrar, con una nueva visin acerca del envase y su manejo.
Esta investigacin determina la importancia de identificar estrategias influyan en
el cambio de hbitos de las personas en el manejo de los envases que
desechan, lo cual depender de campaas de fomento e informacin y una
mayor calidad de la informacin del contenido en las etiquetas y su significado.
De esta forma, las empresas se vern obligadas a adaptar modelos de gestin,
regulacin ambiental, programas de sustentabilidad e innovar en envases
biodegradables, as como de propiciar el desarrollo de empresas que utilicen
para la elaboracin de sus productos, materia prima de envases reciclados.
Infiriendo que los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una
actividad especfica y los resultados que se pretenden alcanzar, se plantea el
siguiente objetivo Determinar la manera en los segmentos hbridos de mercado
de uso y beneficio, tienen efecto en el consumidor para lograr un manejo
sustentable de envases en Morelia, Michoacn.
385
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
I. SITUACIN PROBLEMTICA.
La mayora de los plsticos sintticos no pueden ser degradados por el entorno,
y su eliminacin representa un problema medioambiental. La World Watch
Institute (2006) respecto a las bebidas en envase de PET, public que para el
2005, Italia era el primer consumidor mundial, con 191.1 botellas per cpita y
Mxico ocupaba el tercer lugar con 179, tomando en cuenta que mientras los
desechos de una manzana pueden degradarse en unos cuantos das, se
calcula que una botella tarda 500 aos en este proceso. El mtodo ms
prctico para solucionar este problema es el reciclaje, que, en este caso es un
proceso bastante sencillo y servir como materia prima para la fabricacin de
otros productos (Aguilar, 2006).
386
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
387
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
393
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
En
Desacuerdo
27
Indeciso.
39
De acuerdo.
51
Totalmente de
acuerdo.
63
75
Pedraza y Navarro (2006), mencionan que los resultados de cada uno de los tems se
colocan sobre la escala correspondiente y se tiene de inmediato una referencia clara
de la calificacin alcanzada en dicha escala.
V. RESULTADOS.
Los resultados de la investigacin que se han descrito en los apartados anteriores se
pueden resumir en las tablas siguientes. La primera contiene la estadstica descriptiva y
desviacin estndar y a continuacin se presentan los niveles alcanzados por cada una
de las variables en los cuestionarios que se aplicaron a las 384 personas. La informacin
cualitativa obtenida en los cuestionarios fue aportada con seguridad y sin
inconvenientes. Las herramientas estadsticas que se utilizaron fueron la distribucin de
frecuencias y el mtodo de anlisis multivariado de regresin mltiple, porque se indujo
que fueron las adecuadas para el tipo de informacin que se recogi y que permitieron
sistematizarla de una manera sencilla y as facilitar su anlisis y obtencin de resultados.
394
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Nmero.
Mnimo.
384
384
Mximo.
12.00
12.00
Media.
31.00
38.00
21.6615
27.2031
Desviacin
estndar.
3.76045
4.56750
Por lo que respecta al manejo de los envases, las escalas siguientes muestran el
resultado para los segmentos individuales y juntos.
Escala tipo Likert para analizar el segmento de uso.
Totalmente en
desacuerdo.
7
En
Desacuerdo
12.6
Indeciso.
18.2
De acuerdo.
23.8
21.7
Totalmente de
acuerdo.
29.4
35
En
Desacuerdo
14.4
Indeciso.
20.8.
De acuerdo.
27.2
27.2
Totalmente de
acuerdo.
33.6
En
Desacuerdo
27
Indeciso.
39
De acuerdo.
51
48.9
40
18,764
= 48.86
384
Totalmente de
acuerdo.
63
75
395
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
3.3
Totalmente de
acuerdo.
4.2
Otro dato significativo es el referente al manejo del envase por parte del
consumidor, debido a que es parte de la propuesta en esta investigacin, por lo
que se cuestion sobre el destino que le dan una vez que consumen su
contenido.
Missing
.8%
Recicla
9.1%
2.6%
Lo separa en SOS
20.6%
2.9%
Escala tipo Likert para analizar el segmento relativo al uso e inters por el mal
manejo del envase.
Totalmente en
desacuerdo.
1
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
De acuerdo.
2.6
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
3.2
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
3.8
En
Desacuerdo
1.8
1.9
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
Envase Reciclable.
36.1%
Fcil manejo
18.5%
Higiene
25.4%
397
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
V alor a cambio de di
8.6%
Durabilidad
No busca benef icios
10.2%
31.0%
Economa
15.9%
Comodidad
34.4%
Cualquiera
V idrio
Cartn
Lata
En Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
3.0
398
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Otros
48.7%
9.4%
A ceites
8.3%
Licores
3.4%
Ref rescos
30.2%
Para la parte del desecho, que incluye la decisin del consumidor post consumo
del producto, se utilizaron los tems siguientes. En cuanto a la decisin post
consumo, se cuestion sobre quin cree que sea responsable del manejo del
envase y los resultados se aprecian en la siguiente grfica.
Gobi erno
Otros
8.6%
6.5%
Em presas responsabl e
23.4%
Em presas reci cl adora
38.8%
Consum i dores
22.7%
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
3.7
Dentro de los beneficios y en funcin del desecho del producto, se propuso una
cuota de recuperacin.
399
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Ot ro
18. 0%
$0. 20
12. 5%
$0. 50
53. 4%
$0. 30
9. 6%
$. 040
6. 5%
En
Desacuerdo
1.8
Indeciso.
2.6
De acuerdo.
3.4
Totalmente de
acuerdo.
4.2
5
4.7
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
401
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Para el inters por tener informacin del producto, se midi la disposicin que
tienen las personas en participar en programas para solucionar el manejo de
envases en Morelia y la media en escala de likert fue de 3.8 de entre 1 y 5. Lo
que determina una gran disposicin de las personas por participar. En cuanto a
la informacin del PET en las etiquetas de los envases, o a travs de algn medio
de comunicacin de las empresas que lo utilizan, se cuestion sobre la
frecuencia en que reciben informacin. La media fue de 1.9 de entre 1 y 5,
dndole un resultado de manifestarse en desacuerdo sobre la falta de
informacin del producto envasado para su correcto manejo, por lo que se
tendrn que redisear estrategias de marketing y establecer la eco etiqueta.
Respecto a la evaluacin que dan las personas sobre el producto, se investig
en primer trmino sobre las caractersticas que busca en el envase y dio como
resultado que slo el 29.7% busca envase reciclable. Aunque no representa ms
del 50% de los encuestados, s es el porcentaje ms alto, por lo que en el diseo
de la estrategia de mercado, tendr que considerarse con una combinacin de
precio, comodidad e higiene. Se determina que el segmento de uso del
producto, reconoce que la ocasin o la situacin de uso con frecuencia
estipulan lo que los consumidores decidirn comprar, consumir y desechar. La
estadstica de todo el segmento proporciona como resultado, de entre 7 y 35,
una media de 21.7 con una desviacin estndar de 3.76, lo cual se traduce un
nivel medio de inters, que tendr que ser reforzado con las estrategias de
marketing ya planteadas.
Por ltimo se encuentra el segmento beneficios, que consiste en averiguar cul
es el beneficio del producto o servicio que resulta ms significativo para los
consumidores o la ventaja percibida. En primer lugar se investig sobre la prueba
del producto, para lo cual se cuestion sobre los beneficios que busca al
comprar un producto envasado, resultando que el 34.4% busca comodidad y el
31.1% no busca beneficios, entre los ms significativos. Este segmento resulta
importante para el diseo del programa de recuperacin de envases que se
implemente en Morelia, debido a que a las personas no les interesa complicarse.
Por lo que se deduce que la poblacin de Morelia busca productos que le sean
fciles de usar, baratos y no los compran pensando en beneficios.
En el mismo segmento beneficios-prueba, se investig el valor que se le da al
envase. Se les dio a escoger entre cualquier plstico, cartn, lata, vidrio y PET,
resultando el 33% que prefiere el PET y un 25.8% el vidrio de los ms significativos.
Dato que refleja el creciente mercado del PET en cuanto a preferencia. Aunque
los sectores lata y cartn tuvieron menos eleccin, son materiales junto con el
vidrio, reciclables y con mayor valor de recuperacin en el mercado. Para este
resultado, se tendr que dar ms valor al PET. Adems de aprovechar, crear y
buscar otras opciones para los dems plsticos. En cuanto a la decisin de usar
402
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
403
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Descriptive Statistics
N
Informacin
Conciencia
Inters
Evaluacin
Prueba/valor
Decisin
Desecho/Post consumo.
Medio Ambiente.
Valid N (listwise)
384
384
384
384
384
384
384
384
384
Minimum
2.00
2.00
2.00
1.00
2.00
2.00
3.00
1.00
Maximum
10.00
10.00
10.00
5.00
10.00
10.00
15.00
5.00
Mean
6.0938
6.5990
5.7422
3.2266
5.2760
6.9948
10.2630
4.6693
Std. Deviation
1.92186
1.51601
1.33195
1.55095
2.13313
1.69779
2.82586
.55270
Encontramos que las variables conciencia, decisin, y medio ambiente son las
que presentan el ms alto nivel en la escala, determinando una fuerte influencia
con el manejo de envases y para las variables informacin, inters, evaluacin,
prueba, y desecho una influencia superior a la media por lo que se concluye
que es lo que conforma, de acuerdo a la hiptesis planteada, el enfoque
hbrido de segmentacin, determinantes para que el consumidor haga un
manejo sustentable de los envases en la ciudad de Morelia, Michoacn, Mxico.
Lo anterior aunado al resultado obtenido en la escala de 48.9 (ver pg.17) que
ubica al segmento de mercado hbrido de uso y beneficio entre 39 y 51
determinando niveles de manejo positivos.
Se utiliz el mtodo de anlisis multivariado de regresin mltiple y los resultados
obtenidos muestran que el modelo tiene un coeficiente de correlacin (R) igual
a 0.835 y un porcentaje de variacin entre los segmentos independientes y el
manejo de envase de PET (R2) de 0.697, lo que explica tambin una alta
correlacin entre el manejo de envases y las variables que la integran.
Model Summary
Model
1
R
.835a
R Square
.697
Adjusted
R Square
.691
Std. Error of
the Estimate
5.93661
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
405
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
406
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias electrnicas.
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para el municipio de Morelia, Reglamento de Proteccin al Medio Ambiente del
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Worldwatch Institute (2006). Informe Signos Vitales 2006. Consultado en:
www.worldwatch.org.
407
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
La presente investigacin tiene como finalidad identificar y proponer estrategias
de comercializacin de sillones con caractersticas diferentes o innovadoras, que
ayuden a las MIPyMES dedicadas a este sector econmico en el pas; para
lograr optimizar la forma de distribucin de los mismos. As como la incursin en
nuevos mercados, estatales, regionales, nacionales e incluso internacionales, ya
que de los productos que fabrican las MIPyMES no logran introducirse a
mercados que las ayuden a establecerse como una empresa formal.
Palabras clave: Estrategias, comercializar, innovacin, muebles, mercado.
ABSTRACT
The present investigation aims to identify and propose marketing strategies for
armchairs with different characteristics or innovative, to help MSMEs engaged in
the industry, in the country, in order to optimize the mode of their distribution and
for entering new, state regional, and even international markets, since the
products that make MSMEs make are unable to enter markets that help them
establish themselves as a formal company.
KEY WORDS: Strategies, marketing, innovation, furniture.
DESARROLLO DEL TRABAJO
INTRODUCCIN
Actualmente la innovacin para comercializar los productos de las empresas se
ha convertido en un factor importante, crucial y determinante para la
renovacin y supervivencia de las MIPyMES en el sector econmico, puesto que
vivimos en tiempos donde hay guerra de productos entre las grandes empresas
y las MIPyMES, es por ello que los productores muebleros necesitan nuevas
formas de comercializar y as hacerle frente a las grandes empresas con nuevos
canales de comercializacin, es decir que hoy en da es an ms difcil
sobresalir en el mercado globalizado con los productos de la competencia,
408
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
porque no basta con tener un buen producto con una presentacin adecuada,
con la atencin al cliente, sino que tambin se necesitan actualizar las
estrategias de comercializacin que las empresas aplican, esto ser necesario
para cumplir con sus expectativas, para aplicar la reingeniera en los sillones
normales o cotidianos y convertirlos en sillones nuevos, innovadores y con para
lograr ganancias efectivas, en esta investigacin se sugiere aplicar las
recomendaciones que con base en la experiencia personal, docente y
profesional se le ofrecen. En el estado de Tlaxcala y la regin existen empresas
que se dedican a la fabricacin de muebles especficamente sillones con
caractersticas diferenciadoras en comparacin a los ya tradicionales, estos
muebles ofrecen una alternativa a los consumidores para decorar un espacio o
adquirir un producto con caractersticas innovadoras o diferentes, por ejemplo,
se fabrican sillones de diferentes formas estilos y colores, algunos ejemplos que
podemos mencionar son los siguientes: sillones en forma de cangrejo, pato,
mecedoras, sillones en forma de mano con portavasos, ceniceros (Figura 1)
todo esto si lo desea el cliente se le agregan estampados o bordados
personalizados con logos deportivos personales, infantiles o institucionales.
MUEBLES
CON
CARACTERSTICAS
409
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
19376
PARTICIPACIN
%
ESTABLECIMIENTOS
Fabricacin y reparacin de
muebles principalmente de
madera
18148
94%
RAMA
3320
95%
Fabricacin de partes y piezas
para muebles
RAMA
3813
5%
Fabricacin y reparacin de
muebles metlicos y
accesorios
1%
197
5%
1031
NACIONAL
FIGURA
ndice
sector
de
personal
del
nmero
sector
manufacturero
en
la
industria
de
la
madera.
ocupado
en3.
dicho
en ocupado
la figura
3.
Fuente:
INEGI
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
e2(n-1) + pq
Donde:
= Coeficiente de confianza
N= Universo o poblacin
p = Probabilidad a favor
q= Probabilidad en contra
e = error estimado
n = Tamao de muestra
411
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Para definir el tamao de muestra se estima un nivel de confianza del 95% y un error
de falla del 5%.
Clculos de para determinar el tamao de muestra
n =2 Npq=
2
(N-1) + p.q
n = (1.96)2 (429237) (0.5) (0.5)
2
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESULTADOS
Como resultado de la aplicacin de las encuestas realizadas, se identific por
medio de las grficas de un programa estadstico informtico SPSS, mismo que
nos arroj la informacin siguiente: Los clientes potenciales para adquirir un
mueble con caractersticas innovadoras son las personas que oscilan entre los
26 a 40 aos de edad, esto se debe a que por lo regular la gente que se
encuentra en este rango de edad se encuentra en una tapa de madurez y con
una forma de pensar de adquirir un patrimonio, por otro lado se logr identificar
que este tipo de muebles est dirigido a personas con un nivel social medio alto
y se lleg a este resultado porque en el instrumento utilizado nos reflej el 48%
de las personas encuestadas ganaban arriba de $7,000.00 pesos quincenales lo
que equivale a 128 salarios mnimos segn la tabla que se encuentra en la
pgina oficial del Consejo nacional de salarios mnimos, tambin se identific
que las personas que contestaron la encuesta que el precio estaba alto, tienen
ingresos quincenales por debajo de $4,000.00. La calidad de los muebles
manufacturados por las diferentes empresas son muy buenas de acuerdo a las
grficas que se procesaron en el programa anteriormente mencionado, se
identific de igual manera el silln que tiene mayor aceptacin, son los que
tienen la forma de mano y cangrejo.
Para la comercializacin y promocin de los sillones innovadores con
caractersticas diferentes se obtuvieron los siguientes resultados: se identific que
74.5 % de las personas encuestadas adquieren un producto nuevo e innovador
lo adquieren en ferias y expos del sector mueblero, el 13.8 % compran estos
productos por internet, el 4.7 en revistas especializadas y tan solo el 4.4 %los
adquiere en muebleras tiendas departamentales y pequeos talleres (Figura 4).
413
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Con base a lo anterior para incrementar las ventas de las MIPyMES se propuso a
la empresa JB STAR dedicada a la fabricacin de muebles innovadores que
implementara las estrategias que resultaron de la recoleccin de datos. Al
conocer los resultados de la encuesta, el representante legal de la empresa
antes mencionada accedi a que se implementaran las tres primeras
herramientas de comercializacin que resultaron de la encuesta.
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN
A continuacin se presentan algunas estrategias de comercializacin que se
implementaron de acuerdo a la informacin que arrojo la encuesta.
FERIAS.- Contratacin de un stand en el centro expositor de la feria Tlaxcala, con
una duracin de 23 das, se eligi esta feria para iniciar la comercializacin en el
estado y la regin, puesto que esta feria acuden ms de 400,000 asistentes,
segn datos del Gobierno del Estado de Tlaxcala. En este espacio se expusieron
los muebles innovadores.
SITIO WEB.- Compra de un hosting, dominio y diseo a cargo de una empresa
dedicada a este servicio,
en la cual se describen con claridad las
caractersticas de los productos de la empresa, los medios de compra, de
contacto y galeras de fotografas de los diferentes tipos, formas y diseos de los
sillones. De igual forma se posicion el sitio para estar en los primeros lugares de
los principales motores de bsqueda, as como la incursin las principales redes
sociales puesto que con el uso de estas se llegan a diferentes lugares a nivel
estatal, nacional e internacional.
414
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
CONCLUSIONES
Los datos que se obtuvieron por medio del instrumento de recopilacin de datos
nos proporcionaron informacin que nos sirve para posicionarnos en los
mercados adecuados, por ejemplo, se tiene una idea clara y precisa de hacia
quien va dirigido el producto personas adultas con un nivel social medio-alto, los
colores con mayor aceptacin son los modernistas y minimalistas, se identific
que los mejores canales de distribucin o comercializacin son estrategias que
tengan mayor impacto masivo que lleguen a mucha gente, que tengan
capacidad de compra y que estas sean de bajo costo. Otra estrategia que se
identific en otras fuentes de informacin como la revistas especializada como
Soy Entreprenuer es la contratacin de un espacio (stand) en EXPOS como por
ejemplo la Expo-Mobiliario Feria Internacional de Mxico que se realiza cada
ao en el centro Banamex de ciudad de Mxico y ferias organizadas por
instituciones gubernamentales tales como la Secretara De Economa y
CANACINTRA, estos eventos tienen un gran alcance debido a que ayudan a las
MIPyMES a alcanzar sus objetivos y con ello a mejorar la economa del pas. En
las expos se presentan los muebles al mercado ms grande del pas, tambin se
contactan nuevos prospectos para expandir el mercado y se incrementa la
presencia ante compradores ms importantes.
415
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
416
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
REFERENCIAS
Libros
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desarrollo y lanzamiento, Mc Graw Hill,
creacin,
desarrollo,
Artculo:
.
Lozano Uvario, Katia Magdalena (2009) LOS PROCESOS DE DESARROLLO
LOCAL Y EL FOMENTO DE LA EMPRESARIALIDAD: EXPERIENCIAS A PARTIR DEL
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Fronteras Digital, Nm. 6, diciembre-mayo, , pp. 1-33 Universidad Nacional
Autnoma de Mxico
FUENTES ELECTRONICAS
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(2010) http://www.tlaxcala.gob.mx/indicadores/sedeco/empleo.html
Datos de produccin y sectores econmicos de produccin y fabricacin
mueblera
http://www.inegi.org.mx/sistemas/tabuladosbasicos/tabulados/cpv2000/00em
12.pdf
Anlisis de la industria mueblera
http://solicitud.creditoeducativobc.gob.mx/administration/documentRepositor
y/documents/129/INTRODUCCIONALCLUSTER_EMPRESAS_.pdf
417
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Resumen
El objetivo de la investigacin fue realizar un diagnstico de la percepcin del
cliente bajo el enfoque imagolgico y demostrar que la imagen de la empresa
es tambin un medio de influencia de eleccin en el consumidor, de acuerdo
con lo descrito por (Gordoa, 2003) Somos una sociedad de imagen, la cultura
de lo visual representa nuestra forma de percepcin del entorno y para
empresas una poderosa herramienta de posicionamiento por medio de la
influencia en el consumidor
Esta investigacin fue no experimental, de diseo transversal y alcance
exploratorio, el tipo de muestreo fue no probabilstico por conveniencia, el
instrumento fue la aplicacin de encuestas al pblico en general, dentro de las
instalaciones de la Empresa de anlisis, obteniendo la percepcin real que tiene
el cliente de su imagen de acuerdo con las variables: demanda, ndice de
notoriedad, ndice de contenido, ndice de motivacin y satisfaccin.
Entre las conclusiones se encontr que si existe inters latente de la sociedad por
su imagen personal, sin embargo su asistencia a este tipo de centros de belleza
no es tan recurrente, a su vez que son influidos como consumidores
principalmente por la calidad del servicio que ofrece la empresa sin embargo
tambin existen algunos aspectos claves de la imagen de la empresa
responsables de dicha decisin de consumo por lo cual es conveniente para la
MiPyME que desea impulsar su crecimiento enfocar recursos a la creacin de
una imagen pblica favorable, siendo el principal beneficio incursionar en
nuevos mercados y posicionarse en los actuales.
Palabras clave: diagnstico, imagologa, percepcin, posicionamiento.
Abstract
The research objective was to make a diagnosis of low customer perception
imagology approach and show that the image of the company is also a means
to influence consumer choice, according to the described by (Gordoa, 2003) "
We are a company image, visual culture is our way of perception of the business
environment and a powerful position through the influence on the consumer "
418
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
419
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
421
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
ndice de
notoriedad
ndice de
contenido
ndice de
motivacin
La satisfaccin
ITEMS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sexo
Edad
Existe en usted el inters por su imagen personal?
Cada qu tiempo asiste a un centro de belleza?
Es cliente del centro de belleza Nuevo Look?
De la siguiente lista de centros de belleza cul conoce?
Conoce o ha escuchado hablar del centro de belleza
nuevo Look?
8. Conoce todos los servicios que ofrece
9. Es para usted importante la imagen del centro de belleza
en su decisin de eleccin?
10. Qu puntuacin le dara en las siguientes situaciones al
centro de belleza Nuevo Look?
11. Marque con una X el criterio de cada fila que describa
mejor al centro de belleza Nuevo Look
12. Enumere del 1 al 8 las razones que influyen en su decisin
para elegir en que centro de belleza solicitar un servicio.
13. Usted ha recomendado el centro de belleza Nuevo Look
con sus amistades?
422
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESULTADOS Y CONCLUSIN
Se encuesto a un total de 83 personas que acudieron al centro de belleza
Nuevo Look a solicitar un servicio de las cuales el 73% fueron mujeres y solo el
27% fueron hombres lo cual significa que el principal mercado de una empresa
de este giro est compuesto por personas del sexo femenino como lo
demuestra la figura No. 2
27%
Hombres
73%
Mujeres
21
26 a 35
10
36 a 45
17
46 a 54
423
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
48
Si
13
No
3
22
Algunas veces
31%
Otro
28%
Mensual
37%
Bimestral
NO
35%
SI
65%
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
11
Betty Boop
43
24
Samy
Nuevo Look
10
Mussas
25
Armando
2
3
4
5
36
NO
47
SI
Figura No. 8 Conoce o ha escuchado hablar del centro de belleza nuevo Look?
La figura No.9, muestra que no existe una correcta promocin de servicios ya
que 40 de los encuestados solo conoce algunos de los servicios que ofrece la
Esttica Nuevo Look y el 23% los conoce todos. La empresa cuenta con una
amplia gama de servicios que le otorga una ventaja competitiva que no est
explotando correctamente por la falta de aplicacin de estrategias.
La Figura No. 10 Muestra que es importante para los encuestados la imagen del
centro de belleza en donde solicitan un servicio por lo tanto si es un medio de
influencia en la decisin de eleccin base de la presente investigacin.
425
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
1
2
3
Figura No. 9 Conoce todos los servicios que ofrece el centro de belleza Nuevo
Look?
53
Si
13
No
17
Algunas veces
426
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
2 3
1
9
1
2
1
O
43
Eficiencia en el servicio
Servicio posventa
Amplia
gama
de
servicios
Precios
Espacio local
Apariencia
Limpieza
Ubicacion
Serie2
Serie1
Figura 11. Marque con una X el criterio de cada fila que describa mejor
al centro de belleza Nuevo Look.
Los aspectos que el consumidor da ms valor a la hora de decidir el lugar
donde va a solicitar un servicio, se muestran en la figura No.10 y se puede
observar por medio de sta que si bien es cierto, lo que ms les interesa es la
calidad, actitud del personal y precios; tambin lo son los dems aspectos.
La descripcin de cada aspecto se presenta a continuacin:
Calidad: El servicio alcanza las expectativas del cliente en general
427
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Figura 10 Enumere del 1 al 8 las razones que influyen en su decisin para elegir
en qu centro de belleza solicitar un servicio.
428
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Conclusiones
El centro de belleza Nuevo Look, an no cuenta con una imagen favorable que
le permita alcanzar sus objetivos econmicos, ya que se demostr la necesidad
que tiene de promocin en algunos aspectos clave para el posicionamiento de
sta en el mercado.
Es indudable que la aplicacin de estrategias imagolgicas es trascendental
para obtener una ventaja competitiva que permita posicionarse en el mercado,
la nica forma de obtener informacin confiable es a travs del cliente, ya que
del cumplimiento de sus expectativas depende el xito de la empresa y su
percepcin es invaluable para impulsar su crecimiento.
El producto de la investigacin es la exposicin de la evidencia e importancia
de la creacin de una imagen favorable para la empresa, pues sta si influye en
la decisin de consumo del cliente, aunque bien es cierto que la calidad es el
principal factor de influencia, el cliente tambin considera otros aspectos tales
como: la actitud, precios, ubicacin, servicios extra, limpieza, etc.
Si las MiPyMEs sin importar su giro enfocaran su atencin a la creacin de una
imagen pblica favorable tomando en cuenta los factores expuestos en el
presente artculo, la necesidad de propaganda y publicidad, disminuira en gran
parte minimizando gastos, debido a que en el presente, la sociedad se est
interesando fuertemente en la imagen y lo demuestra la figura No.1 ya que los
resultados presentan que por lo menos de manera mensual si existe el inters
latente en el cliente pues asiste a solicitar algn servicio que mejore su imagen
personal motivo por lo cual (Gordoa, 2003) textualmente dice somos una
sociedad de imagen
Aunque es necesario mencionar que lo ms difcil no es crear una imagen, sino
conservarla y que empresas y personas siempre van a tener una imagen sin
importar que esta sea buena o mala, razn por la cual es recomendable
explotar dicho recurso a beneficio de la empresa tanto el demostrado inters del
cliente por su imagen como la importancia que le da a la imagen de la
empresa para su eleccin.
429
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliogrficas
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430
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESUMEN
En el presente artculo se realiza un estudio a microempresas en el Valle de San
Quintn y Sur del Estado de Baja California sobre la responsabilidad social como
factor de xito de las mismas, de tal forma que los administradores y los
microempresarios en Mxico y otros pases identifiquen a la responsabilidad
social (RSE), no solo como un medio promocional o publicitario sino como una
importante ventaja competitiva dentro de una sociedad empresarial cada vez
ms apegada a lograr incrementar sus ganancias o penetracin en el mercado.
Para esta investigacin se aplic un instrumento de medicin de 9 reactivos con
escala de Likert de 5 opciones, donde se analizan las variables de valores y
coherencia, publico interno, relacin con los proveedores, relacin con la
comunidad y medio ambiente a una muestra de 102 microempresarios del Valle
de San Quintn, Baja California. Los hallazgos demuestran que la percepcin de
la mayora de los encuestados es la falta de conciencia plena del cuidado del
medio ambiente y por el contrario una satisfaccin muy elevada de los
empleados con su retribucin salarial.
Palabras clave: Responsabilidad Social, Microempresa, Ventaja competitive
ABSTRACT
In the present article a study to micro-enterprises in the Valley of San Quintn and
Sur of the State of Baja California is realised on the social responsibility like factor of
success of the same, of such form that the administrators and the
microindustralists in Mexico and other countries identify to the social responsibility
(RSE), not only like promotional or advertising means but like an important
competitive advantage within an enterprise society more and more become
attached to manage to increase its gains or penetration in the market. For this
investigation a measuring instrument of 9 reagents with scale of Likert of 5 options
was applied, where the variables of values and coherence are analyzed, I publish
intern, relation with the suppliers, relation with the community and environment to
431
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
a sample of 102 microindustralists of the Valley of San Quintn, Baja California. The
findings demonstrate that the perception of the majority of the survey ones is the
lack of brings back to consciousness total of the care of the environment and on
the contrary a satisfaction very elevated of the employees with its wage
repayment.
Key words: Social responsibility, Micro-enterprise, competitive Advantage
INTRODUCCIN
Histricamente la importancia que tiene la micro y pequea empresa en Mxico
es interesante por representar la mayor parte de empresas existentes, adems
por ser las generadoras de empleo ms altas y si esto fuese poco hoy en da
existe una gran oportunidad para lograr hacerlas ms productivas y por ende
ms rentables es ah donde la Responsabilidad Social (RSE) representa la
oportunidad para lograr este fin adems que con ello la cadena productiva de
todas las grandes organizaciones puede ser beneficiada traducindose en
beneficios a la sociedad (Rodrguez, 2002, pag.130) De acuerdo a la
declaracin de la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana: El
concepto de empresario es amplio incluye al inversionista, al patrn en el sentido
de la legislacin laboral, al Director y al emprendedor o creador de empresas.
Empresario es aquel que trabaja en cualquiera de esas formas de quehacer
empresarial, asume responsabilidades determinadas, en el proceso econmico
de la sociedad. Emprender es promover o crear empresas ampliarlas y
transformarlas, adaptndolas a las cambiantes necesidades de la sociedad.
De todas las definiciones revisadas parece como ms interesante, por cuanto la
conecta con ese sentido tico de la RSE la siguiente Es la capacidad de una
empresa de escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas
legtimas de los diferentes actores que contribuyen a su desarrollo Conferencia
de Valdemar de Oliveira Neto Director del Instituto ETHOS de Brasil, en el
Encuentro Internacional de Endeavour en Argentina Abril 2002. La condicionante
principal para la sobrevivencia de las empresas es lograr los rendimientos o
utilidades necesarias para producir riqueza en tanto que por el otro lado
proporcione los servicios o productos que la sociedad requiere en calidad
tiempo precio, cantidad y lugar adecuado. Si bien es cierto que sera lo ideal
para cualquier sociedad la existencia de este tipo de empresarios en su
totalidad lamentablemente una parte no cumple con ello y sin embargo
sobrevive y se puede decir que no esta cumpliendo con el compromiso con la
sociedad expresado en un termino llamado Responsabilidad Social.
No existe un acontecimiento especfico que pueda determinar el inicio de este
movimiento, cuyo crecimiento ha generado reas del conocimiento disciplinar
como la mercadotecnia social o mercadotecnia con causa, y se le identifica
con la ecologa de las decisiones, desarrollo sustentable o sostenible,
432
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
433
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
434
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
N de
Cronbach elementos
.847
71
Objetivo general de la Investigacin:
Describir cual es la impacto en la responsabilidad social como ventaja
competitiva, de los valores y coherencia de los microempresarios de la regin
de San Quintn, as como de su relacin con el pblico interno, con los
proveedores, con los consumidores y con la comunidad en general.
Objetivos particulares:
1. Describir la influencia de los valores y coherencia del microempresario en
la responsabilidad social como ventaja competitiva.
2. Describir la importancia de la relacin del microempresario con su pblico
interno y la responsabilidad social como ventaja competitiva.
3. Describir el impacto de la relacin del microempresario con sus
proveedores en la responsabilidad social como ventaja competitiva.
4. Describir cmo le afecta al microempresario su relacin con los
consumidores en la responsabilidad social como ventaja competitiva.
5. Describir el impacto de la relacin del microempresario con la
comunidad en general en la responsabilidad social ventaja competitiva.
El Modelo de la Investigacin se presenta a continuacin en la Figura II:
DIMENSIONES
DE
LA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
435
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
de normas ms estrictas que los requisitos de la legislacin del mbito social, por
ejemplo en materia de formacin, condiciones laborales o relaciones entre la
directiva y los trabajadores, puede tener tambin un impacto directo en la
productividad. Las microempresas no estn divorciadas de los conceptos
anteriores ni es privativo de las grandes organizaciones el hablar de RSE pues
para las primeras puede significar su xito o fracaso en los primeros meses de
vida, actualmente se puede considerar como una ventaja competitiva que
debidamente aplicada puede representar permanencia en el mercado un
crecimiento sostenido e incluso en momentos de recesin como que viene
atravesando Mxico, competitividad con las grandes empresas por la flexibilidad
en sus procesos y la capacidad de brindar servicios personalizados al cliente.
Descripcin de la Poblacin Encuestada:
Las Microempresas juegan un papel econmico muy importante en el mundo,
en Mxico contribuyen de manera muy importante en la creacin de empleos,
la reactivacin econmica, a la innovacin y al progreso tecnolgico
(Villavicencio,2005, pag.15-18). Tomando como base en la estratificacin
establecidas por la Secretara de Economa, de comn acuerdo con la
Secretara de Hacienda y crdito Pblico y publicado en el diario de la
Federacin se considera de la siguiente forma:
Sector /tamao
Micro
Pequea
Mediana
Industria
0-10
11-50
51-250
Comercio
0-10
11-30
31-100
Servicios
0-10
11-50
51-100
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
MUNICIPIO
ENSENADA
INDUSTRIA
Hasta 10
288
EMPRESAS
COMERCIO
SERVICIOS
TOTAL
Hasta 10
Hasta 10
703
649 1,640
MEXICALI
83
2,374
1,428
3,885
TECATE
15
521
210
746
TIJUANA
202
1,613
711
2,526
60
66
PLAYAS DE ROSARITO
TOTAL
594
5,211
3,058 8,863
Tabla II.- Fuente: Sistema de informacin empresarial mexicano (SIEM,2009)
Se observa que de las 1640 microempresas existentes en el Municipio de
Ensenada el 42% se clasifican en el sector comercio, siendo un porcentaje
mayor en el Valle de San Quintn y Sur del Estado. Como dato adicional toda
esta regin representa el 85% del municipio de Ensenada B.C.
La Universidad Autnoma de Baja California como coordinador del programa
CIADMYPE para apoyar a los microempresarios del estado mediante la
participacin de los alumnos y un coordinador en cada Unidad acadmica
(CUA), especficamente y de la cual se menciona porque de ah deriva la
investigacin realizada con los microempresarios en el Valle de San Quintn y Sur
del Estado hasta sus lmites con Baja California Sur. En las estadsticas manejadas
por esta entidad en Baja California el 99.5 % de las empresas son micro,
pequeas y medianas, adems stas emplean al 68% del personal ocupado,
es por ello que la importancia para este artculo es muy relevante, pues si bien
existen estadsticas de microempresarios en el valle de san Quintn no son
totalmente confiables pues una parte de ellas funcionan bajo la informalidad sin
ningn registro de su existencia. En el mes de Junio del 2010, bajo los auspicios
del programa se realiz un barrido para identificar necesidades de apoyos
econmicos a microempresarios en cada una de las poblaciones de Baja
California especficamente del Valle de San Quintn hasta los lmites con el
estado de Baja California Sur con la participacin de estudiantes de la Facultad
de Ingeniera y Negocios del Valle de San Quintn (FINSQ) y personal de la
Secretaria de Desarrollo Econmico de Estado.
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
Excelente
Bueno
Intermedio
Malo
Psimo
21
55
13
52
39
44
52
37
58
88
74
23
25
39
30
61
37
55
38
440
COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL
RESULTADOS
Responsabilidad Social de
Microempresarios
Psimo
Malo
Intermedio
Bueno
Excelente
0
0
9
38
0
0
4
37
1 7
55
61
30
25
39
0
1
4
23
0
1
6
7
0
1
6
88
37
1
1
4
58
44 52
0
4
7
4
9
13
74
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21
55
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Bibliografa:
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www.iadb.org
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Social de las Empresas (proyecto que tiene por objeto promover la investigacin
y el dilogo poltico sobre cuestiones de responsabilidad social y ecolgica de
las empresas en los pases en vas de desarrollo 2009. consultado el 13 de Julio
del 2010 en http://www.unrisd.org/engindex/research/busrep.htm.
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