CURSO PROBLEMATIZACION COMO BASE DE PROCESOS DE

INTERVENCION ORGANIZACIONAL

Ejemplo de aplicacin de la
Metodologa de Anlisis de
Problemas para definir un Proyecto
de Intervencin

Curso Problematizacin como base de Procesos de Intervencin Organizacional

CASO 1: ASCENSORES MANCINI LTDA.1

ANTECEDENTES GENERALES DEL CASO
La empresa, Ascensores Mancini Ltda., est ubicada en el centro de la
ciudad de Santiago, Carmen 2067. Su estructura organizacional considera
la Gerencia General, el Departamento de Ventas, el Departamento de
Operaciones y el Departamento de Recursos Humanos.
Isidora Mancini, Jefa del Departamento de Ventas e hija del dueo de la
empresa, he observado, desde hace ya varios meses, la situacin que se
describe a continuacin que, en trminos generales, se refiere a la
necesidad de generar nuevos proyectos y aumentar la fidelizacin de los
clientes.
En la actualidad la empresa responde a la diversidad que presentan las
especificaciones de sus clientes con proyectos personalizados y con
productos de alta calidad. Sin embargo, se requiere potenciar la capacidad
del equipo de ventas para explorar, identificar, disear, desarrollar,
implementar y evaluar nuevos proyectos para los mismos clientes u otros
emergentes a nivel nacional o internacional.
Como empresa se han planteado como uno de sus objetivos estratgicos
aumentar la participacin de mercado en un 12% al ao 2018. Como
aporte a este objetivo estratgico, el Departamento de Ventas se ha
1

El caso de Ascensores Mancini Ltda. es real, slo se ha cambiado el nombre de la empresa y los datos de identificacin.

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propuesto el incremento de las capacidades operativas y de ventas en

rubros de reparacin e instalacin as como incrementar la eficiencia en el
desarrollo de proyectos innovadores a nivel nacional e internacional. Para
alcanzar este resultado el Departamento de Ventas deber coordinarse
mejor con el Departamento de Operaciones y con el Departamento de
Recursos Humanos. Respecto de este ltimo Departamento, el
Departamento de Ventas espera poder obtener una respuesta oportuna y
tcnica para abordar el tema de incentivos y capacitacin para los
vendedores.
En opinin de la Jefa de Ventas los vendedores deben conocer mejor el
contexto de la industria de ascensores en Chile y Latinoamrica,
desarrollar y gestionar para sus clientes proyectos cada vez ms
innovadores y entender mejor los factores que determinan la fidelizacin de
los clientes en la industria, en particular los nuevos vendedores recin
ingresados, que generan los nuevos negocios y que realizan el marketing.
De acuerdo a su percepcin los empleados avanzados de las reas
operativas, tambin son parte del personal clave en este esfuerzo.
En la perspectiva de la Jefa del Departamento de Ventas la gestin de la
empresa est fuertemente determinada por lo que ocurre en su rea.
Aprecia, adems, que el Departamento de Operaciones no siempre tiene la
rapidez y la disposicin a reaccionar con la velocidad que exigen los
clientes. En sus conversaciones con el Jefe del Departamento de
Operaciones ha podido identificar cierta tensin debida a la mantencin y
deterioro de esta situacin en el tiempo.
En el entorno de operacin de la empresa se aprecia la entrada de nuevos
competidores brasileos y alemanes quienes desean reforzar su presencia
en Chile dado el nuevo impulso de la construccin que anticipan a partir
del ao 2017.
EJERCICIO DE PROBLEMATIZACION GRUPAL
Unidad Organizacional analizada :
Departamento de Ventas
Visin de la Unidad Organizacional analizada:

Deseamos ejercer Liderazgo en la industria a travs del Servicio,

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materializado a travs de nuestro producto: la Movilidad (segura, fiable,

confortable, ecolgica, y cada vez ms eficiente).
Misin de la Unidad Organizacional analizada:

Encantar a nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio y la ms

efectiva relacin precio-valor en el mercado de Ascensores y Escaleras
asegurando un crecimiento rentable y la satisfaccin de nuestros
trabajadores as como la proteccin del medio ambiente.
Objetivos Estratgicos de la Organizacin analizada:

1. Ampliacin de la participacin de mercado nacional desde 2,5 a 7%

a 2018.
2. Optimizacin de procesos administrativos, tcnicos y logsticos que
permitan un nivel de satisfaccin de los Clientes por sobre 80% en
todos los rubros de la empresa, a 2018.
3. Incorporar proyectos de innovacin como parte de la oferta de
servicios de la empresa desde 6 a 10 % del total a 2018.

ACTOR DEL PROBLEMA

Equipo formado por Isidora Mancini, Jefa del Departamento de Ventas de
Ascensores Mancini Ltda y profesionales del mismo.

PROBLEMA
Despus de analizados los doce (12) obstculos o problemas derivados del
anlisis realizado en el Mdulo 2 sobre el caso de Ascensores Mancini, se
defini grupalmente que el problema es el siguiente:
Los clientes reciben sus pedidos con retraso y no obtienen de la
empresa una oferta innovadora a tiempo y adecuada a sus actuales
necesidades, con lo que se afecta la generacin de nuevos negocios y

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la fidelizacin de los mismos y, en consecuencia, las posibilidades de

la empresa de ampliar su participacin de mercado.
CAUSAS DEL PROBLEMA
1. Fuerza de Ventas no consolidada para las nuevas necesidades de la
Empresa: los Vendedores de Ascensores Mancini (2 nuevos y 2
antiguos) adolecen de los recursos necesarios. Los antiguos para
superar errores en las especificaciones tcnicas de las Ordenes de
Trabajo (OT) que permiten comunicar a Operaciones las necesidades del
Cliente (Reparacin, Instalacin y Desarrollo). Los nuevos no conocen
las operaciones de la empresa. Para ambos grupos se requiere un
trabajo ms coordinado con el personal de Operaciones que trabaja en
altos niveles de exigencia.
2. Insuficiente trabajo conjunto entre Ventas y Operaciones: los
Vendedores entregan sus OT al Departamento de Operaciones, quienes
las implementan, detectando con retraso la falta de adecuacin que
estas tienen a las necesidades del Cliente. Con frecuencia se ha llegado
a establecer que la falla estuvo en el levantamiento inicial de la
informacin por parte de Ventas. Los dos (2) despidos que se
produjeron en Ventas fueron gatillados por este motivo. Esta causa se
hace relevante para determinar los tiempos de desarrollo de nuevos
proyectos. Ambos grupos poco preparados para satisfacer demandas de
origen externo al pas.
3. Lentitud del personal de Operaciones para involucrarse
activamente en el desarrollo de nuevos proyectos innovadores: los
profesionales y tcnicos de Operaciones no muestran mayor inters por
el desarrollo de soluciones innovadores para los Clientes. Parecen
pensar que las Reparaciones y Pedidos de Instalacin de soluciones ya
desarrolladas por la empresa, dan cuenta (esto es efectivo pero est
cambiando) del verdadero negocio de la Empresa.
4. Cambio en la oferta de las empresas de la industria: las grandes
empresas de la industria estn cambiando la proporcin de negocios
que generan por reparacin (disminuyendo), instalacin de soluciones
propias (mantenindose) y generacin de nuevas soluciones

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(aumentando fuertemente), debido a cambios en las necesidades de los

clientes.
5. Falta de trabajo conjunto con el Jefe de Operaciones: por las
presiones de Ventas no he priorizado un trabajo ms cercano con el
Jefe del Departamento de Operaciones, factor que redunda en menor
coordinacin para abordar los problemas que tenemos.
6. Los Departamentos de Ventas y Operaciones an no preparados
para asumir demanda internacional: las unidades mencionadas an
no exploran las condiciones y posibilidades que surgen desde otros
pases, fuente atractiva de recursos para la empresa.
7. Los Departamentos de Ventas y Recursos Humanos no tienen
agenda de trabajo conjunta: Los Departamentos de Ventas y de
Recursos Humanos an no se coordinan todo lo necesario para
implementar las soluciones que requiere Ventas.
CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA
CO1 = la empresa muestra una baja participacin de mercado (2,5 %).
CO2 = la relacin entre Ventas y Operaciones se ha deteriorado.
CO3 = una baja proporcin de clientes (13%) vuelve a solicitar nuestros
servicios despus de ser atendidos en la empresa.
CO4 = los clientes reciben su trabajo con atrasos: 20% en reparacin, 5%
en instalacin y 30% en desarrollo.
CO5 = la solicitud de proyectos innovadores a la empresa ha venido
disminuyendo en forma sostenida desde 2014.

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INDICADORES DEL PROBLEMA

I1 = se observa un 20% de proyectos de reparacin atrasados.
I2 = se observa un 5% de proyectos de instalacin atrasados.
I3 = se observa un 30% de proyectos de desarrollo atrasados.
I4 = los proyectos innovadores solicitados a la empresa representaron el
6% del total de proyectos 2014, el 4% en 2015 y se estima que sern el 3%
en 2016.
I5 = un 13% de los clientes vuelve a solicitar los productos de la empresa,
despus de ser atendidos por primera vez.

PESA DE CAUSAS
Con ayuda de la grilla de nueve casilleros que se presenta a continuacin,
llamada Pesa de Causas, se ha ubicado cada una de las causas
identificadas ms arriba, en uno de los casilleros de la misma.
QU ES UNA CAUSA?
Son los factores que mantienen el problema en el tiempo. En la medida en
que las Causas no son identificadas adecuadamente, se puede suponer
que los Problemas seguirn manifestndose en forma crnica.
Tipos de Causas
1. Segn su naturaleza

Movimientos simples: operaciones, movimientos, acciones que son

fciles de implementar. Ejemplo: la falta de trabajo conjunto con el
Jefe de Operaciones ha sido clasificada como jugada.

Acumulaciones: situaciones que han adquirido un status de

estado por las repeticiones y el refuerzo en el tiempo. El trabajo
conjunto entre RRHH y Ventas ha sido clasificada como
acumulacin dado que tiene caractersticas de estado que no
puede ser modificada de la noche a la maana.

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Reglas: normas de hecho, normas formales, valores arraigados. Se

ha clasificado como regla el cambio de la oferta internacional, que
modula el tipo de oferta que est siendo ms receptiva por parte de
los clientes.

2. Segn el grado de control del Actor

Bajo control: slo la persona u organizacin controla la causa y no

comparte ese control con nadie. El trabajo conjunto con el Jefe de
Operaciones puede ser impulsada desde Ventas, es una causa con
fuerte control de este Departamento.

Fuera de control: fuera del control del actor, pero con influencia o
ninguna influencia sobre las causas; la influencia es un control
compartido. El equipo que analiza el problema (Actor) es Ventas,
por lo tanto la causa Operaciones poco orientado a proyectos de
desarrollo es una causa con control parcial de Ventas.

Fuera de juego: causas que vienen de otros problemas que tienen

otras reglas, otros jugadores y otros propsitos. Una causa fuera de
juego est fuera del control del ejecutivo mximo de la
organizacin, quien solo podra eventualmente ejercer un control
parcial junto a otros sobre la misma. El cambio en la oferta
internacional es una causa que el Actor (Ventas) no controla as
como tampoco su Gerente General, es por esto que ha sido
clasificada como Causa Fuera de Juego.

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PROBLEMA: Los clientes reciben sus pedidos con retraso y no obtienen de la empresa una oferta innovadora a
tiempo y adecuada a sus actuales necesidades, con lo que se afecta la generacin de nuevos negocios y la
fidelizacin de los mismos y, en consecuencia, las posibilidades de la empresa de ampliar su participacin de
mercado.
Sjlsj
ACTOR:
Equipo de Ventas (Jefatura Isidora Mancini y profesionales del rea)

INDICADORES
I1= Reparacin
I2= Instalacin
I3= Desarrollo.

Trabajo conjunto
Vtas/RRHH

Falta T cjto.
Jefe Ope

I4= Proyectos
Innovadores
I5= Fidelizacin

CONSECUENCIAS
CO1= Part Mercado
CO2= Vtas/Operac.

T cjto.
Vtas/Oper
Vtas/Ope no
prep demanda
internacional.

Fuerza
Ventas no
consolidada
1

Ope poco orientado

proyectos Desarrollo

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CO3= Fidelizacin
CO4= Atrasos.
CO5= Demanda
Proyectos Innovadores.

Cambio
oferta
industria

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PROYECTO DE INTERVENCION
Esta parte final del anlisis de problemas toma los elementos nucleares
obtenidos (problema, causas, consecuencias e indicadores) que configuran
el rbol de problemas, para configurar el rbol de solucin donde el
Problema (redactado en trminos positivos) permite identificar el Objetivo
General, las Causas (redactadas en trminos positivos) permiten identificar
los Objetivos Especficos, las Consecuencias (redactadas en trminos
positivos) permiten identificar los resultados.
ARBOL DE
ARBOL DE SOLUCION
PROBLEMAS
PROBLEMA
Los clientes reciben Configurar
un
sus
pedidos
con proyecto integral de
retraso y no obtienen Servicio al Cliente, a
de la empresa una tiempo e innovador
oferta innovadora a de acuerdo a las
tiempo y adecuada a necesidades actuales
sus
actuales y
futuras
de
los
necesidades, con lo Clientes
de
que
se
afecta
la Ascensores
Mancini
generacin de nuevos Ltda.
negocios
y
la
fidelizacin de los
mismos
y,
en
consecuencia,
las
posibilidades de la
empresa de ampliar
su participacin de
mercado.
CAUSAS
Fuerza de Ventas no Fuerza
de
Ventas
consolidada para las entrenada
en
nuevas
necesidades generacin
de
de la Empresa.
Proyectos de R-I-D,
trabajando
en
conjunto
con
Operaciones
(Proyecto
conjunto

Curso Problematizacin como base de Procesos de Intervencin Organizacional

Insuficiente
trabajo
conjunto entre Ventas
y Operaciones.
Lentitud del personal
de Operaciones para
involucrarse
activamente en el
desarrollo de nuevos
proyectos
innovadores.

Cambio en la oferta
de las empresas de la
industria

Falta
de
trabajo
conjunto con el Jefe
de Operaciones.

CONSECUENCIAS

con RRHH)
Agenda de reuniones
peridicas de trabajo
conjunto entre Ventas
y Operaciones.
Modificacin
del
sistema de incentivos
para
Ventas,
Operarios; Tcnicos y
Profesionales
de
Operaciones
por
proyectos
innovadores.
(Proyecto con RRHH)
Identificar la oferta
regional a distancia y
con presencia Jefe de
Ventas, Operaciones y
RRHH.
Agenda de trabajo
conjunta de los tres
(3)
Jefes
de
Departamento.
Creacin de Unidad
de
Proyectos
Especiales,
que
sondea
y
genera
proyectos
internacionales.
Generacin de agenda
conjunta entre Ventas
y RRHH para sondear
necesidades comunes.

Los
Departamentos
de
Ventas
y
Operaciones an no
preparados
para
asumir
demanda
internacional.
Los
Departamentos
de Ventas y Recursos
Humanos no tienen
agenda
de
trabajo
conjunta.
La empresa muestra La
empresa
ha
una
baja incrementado a 7% su

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participacin
de
mercado (2,5%).
La
relacin
entre
Ventas y Operaciones
se ha deteriorado.

Una baja proporcin

de
clientes
(13%)
vuelve
a
solicitar
nuestros
servicios
despus
de
ser
atendidos
en
la
empresa.

participacin a 2018.
La
relacin
entre
ambos
Departamentos
est
mediada
por
proyectos conjuntos.
El 70% de los clientes
vuelve
a
solicitar
nuestros
servicios,
con una periodicidad
de 3 aos.

Los clientes reciben

su
trabajo
con
atrasos:
20%
en
reparacin, 5% en
instalacin y 30% en
desarrollo.

Disminuir los atrasos

de reparacin a un
10%, de instalacin a
0% y de desarrollo a
10%.

La
solicitud
de
proyectos
innovadores
a
la
empresa ha venido
disminuyendo
en
forma
sostenida
desde 2014.

Aumento de solicitud
de
proyectos
innovadores
a
8%
2018.

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Configurar un proyecto integral de Servicio al Cliente, a tiempo e
innovador de acuerdo a las necesidades actuales y futuras de los
Clientes de Ascensores Mancini Ltda.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO

1. Fuerza de Ventas entrenada en generacin de Proyectos de R-ID, trabajando en conjunto con Operaciones (Proyecto conjunto
con RRHH)
2. Agenda de reuniones peridicas de trabajo conjunto entre
Ventas y Operaciones.
3. Modificacin del sistema de incentivos para Ventas, Operarios;
Tcnicos y Profesionales de Operaciones por proyectos
innovadores. (Proyecto con RRHH)
4. Identificar la oferta regional a distancia y con presencia Jefe de
Ventas, Operaciones y RRHH.
5. Agenda de trabajo conjunta de los tres (3) Jefes de
Departamento.
6. Creacin de Unidad de Proyectos Especiales, que sondea y
genera proyectos internacionales.
7. Generacin de agenda conjunta entre Ventas y RRHH para
sondear necesidades comunes.

PRINCIPALES RESULTADOS DEL PROYECTO

1. La empresa ha incrementado a 7% su participacin a 2018.
2. La relacin entre ambos Departamentos est mediada por
proyectos conjuntos.
3. El 70% de los clientes vuelve a solicitar nuestros servicios, con una
periodicidad de 3 aos.
4. Disminuir los atrasos de reparacin a un 10%, de instalacin a 0%
y de desarrollo a 10%.
5. Aumento de solicitud de proyectos innovadores a 8% 2018.

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