ADMINISTRACIN

La administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un

servicio que se presta".

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de
su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con

frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.

Koontz&O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus

objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

G. P. Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.

E. F. L. Brench. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado.

Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la

siguiente definicin:
El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal,
mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin

sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.

Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que
se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su

complejidad, sta ser ms necesaria.

2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo
a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.

3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin

administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica
es esencial, sin ella no podran actuar.

4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante,

porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan
mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de

preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

administracin es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo
como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin

es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal
que tiene propsitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y

que son:

1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo
administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno

administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una

empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo".

LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden
utilizarse an en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios
basados en su experiencia que pueden resumirse as:

1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas

consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo
tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn

relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la
autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados, etc.

3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin
lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para
lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.

5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin
del cuerpo directivo, ms que al personal.

6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin

conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.

7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y

propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario.

8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y

coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o
descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de
centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.

9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms

altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario.

10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y
estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con
suavidad.

11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y
demostrar cortesa y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern
necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la
eficiencia.

13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben
alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.

14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una
extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo".

PERSPECTIVA HISTRICA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

La mayora de los procedimientos utilizados actualmente para la determinacin del costo
de un producto y los de contabilidad administrativa fueron desarrollados principalmente
entre 1880 y 1925. Curiosamente, muchos de los primeros adelantos (hasta casi 1914) se
referan al costeo de productos obtener la rentabilidad de la firma por producto y
utilizar esta informacin para la toma de decisiones. Sin embargo, para 1925 el
enfoque principal estaba sobre el costeo de los inventarios.
Los reportes financieros se convirtieron en la fuerza motora para el diseo de la
contabilidad de costos. Los administradores y las empresas estaban deseosos de aceptar
un costeo promedio puesto que no consideraban necesario informacin ms detallada
acerca de productos individuales. Esto era razonable si la compaa produca bienes o
servicios relativamente homogneos que consumieran recursos a la misma tasa; ms
an, conforme algunas empresas fueron diversificando sus productos con la consecuente
necesidad de tener un sistema de costeo ms detallado, el establecimiento de un mejor
sistema de informacin quedaba fuera del alcance de las empresas debido al alto costo
que implicaba. Para muchas compaas, el costo por tener un mejor sistema de costeo
era aparentemente mucho ms alto que los beneficios que se podan esperar de l.
Con el florecimiento industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial, las empresas
comenzaron a prestar especial atencin a los procesos de planeacin, toma de decisiones
y control administrativo y se desarrollaron tcnicas y herramientas que permitieran al
administrador llevar a cabo tales procesos. Junto con los costos, herramientas como los

presupuestos, el anlisis marginal y posteriormente los sistemas de

administrativo formaron lo que hoy se conoce como contabilidad administrativa.

control

Durante las dcadas de 1950 y 1960 se realizaron algunos esfuerzos por mejorar la
utilidad de los sistemas convencionales de costeo. Los usuarios discutan las limitantes
que tena el utilizar un sistema diseado para preparar reportes financieros. Los esfuerzos
por mejorar estos sistemas, sin embargo, se centraban esencialmente en hacer de la
contabilidad financiera una fuente til para los usuarios ms que en crear un nuevo
banco de informacin y procesos aparte del de hacer reportes para el exterior.
Durante las ltimas dos dcadas del siglo xx se hizo patente que las prcticas
tradicionales de contabilidad administrativa no satisfacan ya las necesidades de la
administracin, debido a que resultaban obsoletas e intiles la mayora de las veces para
el nuevo ambiente de negocios que reclamaba un sistema de costeo ms confiable, as
como un sistema de informacin ms preciso para poder aumentar la productividad y
reducir los costos de las empresas. En respuesta a esta obsolescencia, se han hecho
esfuerzos importantes para desarrollar un nuevo sistema de contabilidad administrativa,
que est acorde con los requisitos que exige la globalizacin actual.
Hoy, se han desarrollado tcnicas para responder a las demandas de informacin de las
empresas, como la inclusin de los sistemas de informacin para los procesos de
planeacin, toma de decisiones y control administrativo. En cuanto a costos, nuevas
filosofas han adquirido relevancia, como son la teora de restricciones, la cadena de valor
y el costeo meta (target costing). Todos estos mtodos se discutirn ms ampliamente en
captulos posteriores.
EL PAPEL DE LA INFORMACIN CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE LAS
EMPRESAS COMPETITIVAS
NUEVAS TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS NEGOCIOS
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalizacin, ha
provocado cambios en los estilos de administracin de las empresas para poder
sobrevivir a largo plazo.
Tambin es necesario reestructurar la informacin que proporciona la contabilidad de
costos y la contabilidad administrativa, ante las reingenieras y reconversiones que estn
experimentando las organizaciones para ser competitivas.
1. CAMBIOS IRREVERSIBLES
Entre los principales detonadores que han propiciado los cambios en los sistemas de
informacin para facilitar la toma de decisiones, estn los siguientes:
Control total de calidad Es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al
recurso humano con el mejoramiento continuo, de tal manera que, a travs del tiempo,
se logre la productividad y se consiga un liderazgo en costos que permita competir. Hoy
en da no puede aceptarse que una empresa que se dice ser de clase mundial ignore esta
cultura de calidad total.
Esta filosofa ha sido utilizada con mucho xito en empresas de manufactura y de
servicios, debido al crecimiento tan importante que ha tenido el sector de servicios.

Tambin empiezan a usarse sistemas que tratan de uniformar la calidad del servicio que
ofrecen las personas involucradas en este proceso de servir, para evitar discrepancias en
el mismo.
Orientacin hacia los clientes Las ltimas dcadas se han caracterizado por una
fuerte disposicin a escuchar al cliente, de tal manera que se le ofrezcan productos y
servicios que lo satisfagan plenamente. Ello se logra cuando el cliente determina si el
producto o servicio ofrecido le proporciona un valor, que justifica pagar un determinado
precio por dicho producto o servicio. Este nuevo comportamiento de los clientes obliga a
estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen recursos
que le cuestan a la organizacin pero que no generan valor agregado al cliente. Esta
circunstancia obliga a las empresas a tener un sistema de informacin de la cadena de
valor, la cual consiste en el conjunto de actividades que se requieren para disear,
producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes.
Analizar cada una de estas etapas o procesos con objeto de determinar dnde hay
actividades que no generan valor, lleva a las empresas a alcanzar el liderazgo en costos.
Este ejercicio para conocer si agrega o no valor al cliente se fundamenta en una fuerte
orientacin hacia ste.
El tiempo como factor clave El tiempo es la variable ms relevante para el proceso de
toma de decisiones. Por ejemplo, saber cundo comprar y cundo vender una accin son
decisiones cruciales para tener xito en dicha transaccin. Lo mismo se aplica para
comprar y vender un terreno, etc. Ante el entorno de fuerte competitividad, el tiempo es
un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las organizaciones
requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo
a fin de aumentar la liquidez, eliminar almacenajes innecesarios, reducir la cobranza
vencida, etc., circunstancias que daan no slo la liquidez, sino tambin la rentabilidad
pues provocan costos financieros, al pedir prestado para fondear las inversiones que
pueden evitarse o que son actividades o procesos que no generan valor.
2. EL DESARROLLO E INTEGRACIN EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
No hay duda de que los sistemas de informacin se ven afectados por el desarrollo
tecnolgico,y el papel de la administracin no ha sido exento de este impacto. El uso de
diferentes
aplicacionescomputacionalesparaasistiralosprocesosdemanufacturayadministracinadqui
erecadada mayor relevanciaa travs de lo que se denomina tecnologa de
informacin(TI).
La informacin es hoy uno de los principales activos de las compaas y es por ello que
las tecnologas de informacin cumplen un papel fundamental en las operaciones de
cualquierorganizacin en la actualidad. Entre las diferentes tecnologas de informacin,
podemos destacarlas siguientes:
ERP
(Enterprise
ResourcePlanning

PLANIFICACIN
DE
RECURSOS
EMPRESARIALES) Es un trmino que se utiliza para nombrar al amplio conjunto de
actividades soportadas por aplicaciones multimdulos que ayudan al administrador a
manejar las partes ms importantes de su negocio, incluyendo la planeacin del
producto, compras, monitoreo de inventarios, relaciones con proveedores, servicio al
cliente, etc. Entre otros paquetes de ERP se encuentran el Banner y el SAP.

SCM (SupplyChain Management GESTIN DEL SISTEMA DE SUMINISTROS) Es la

forma en que materiales, informacin y recursosfinancieros fluyen a travs de un proceso
desde el proveedor hasta el cliente final, pasando porel fabricante, el distribuidor y el
detallista. Este trmino involucra la coordinacin e integracinde estos flujos tanto dentro
como entre compaas. En ltima instancia, la meta de la SCMes la reduccin de
inventarios.
La
SCM
se
auxilia
de
herramientas
como
el
CAD/CAM
(diseo/manufacturaasistidos por computadora) y el CAE (ingeniera asistida por
computadora).
CRM (CustomerRelationship Management GESTIN DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES) Es un trmino utilizado para nombrar metodologas, software y
capacidades
de
internet
tendientesaayudaralagerenciaenlaadministracindelasrelacionesconclientes
deunamaneraorganizada.Porejemplo,laempresapodracrear bases de datos acerca de sus
clientes de tal manera que puedan conocer susnecesidades y satisfacerlas con planes y
ofertas, as como conocer sus patrones de compra,preferencias, etctera.
BI (Business Intelligence INTELIGENCIA DE NEGOCIOS) Es una amplia categora de
aplicaciones y tecnologas utilizadas para recabar informacin, analizarla y dar acceso a
bases de datos para ayudar a los administradores a tomar mejores decisiones. Entre
stos podemos mencionar los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
KM (Knowledge Management GESTIN DEL CONOCIMIENTO) Es el nombre de un
concepto en el cual la empresa consciente y comprensivamente recaba, organiza,
comparte y analiza su conocimiento en trminos de recursos, documentos y habilidades
de su recurso humano.
CT (Collaborative Technologies TECNOLOGAS DE COLABORACIN) Es una serie
de herramientas utilizadas para compartir y distribuir informacin, tomar decisiones a
distancia y, en general, permitir que varias partes de una organizacin interacten
independientemente del tiempo y del espacio, por ejemplo: Lotus Notes.
Estas aplicaciones tienen como misin integrar todas las bases de datos de la empresa
de tal forma que los procesos de planeacin, de toma de decisiones (tanto operativa
como estratgica) y de control administrativo se realicen sobre una misma fuente de
informacin confiable, til y actual, y que la forma de presentar tal informacin pueda
adaptarse fcilmente a las necesidades de los usuarios.
3. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
A continuacin mencionamos algunas de las herramientas con las que cuentan los
negocios en la actualidad para mejorar la competitividad, con el fin de ser capaces de
crear valor tantopara sus clientes como para sus accionistas y para cumplir con la
estrategia del negocio.
Justo a tiempo Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la
cantidad demandadaporlosclientes,loque con llevaaque tambin losinsumos que
serequieren
paraproducirloounserviciosetenganencantidadsuficienteyenelmomento
necesario.
Esta
tcnica
permitereducirconsiderablementelosinventarios,encomparacinconlossistemasconvencio
nales.Ellogeneraunaconsiderablereduccindecostosdemantenimientodelinventario,adem
sdealcanzarunamejororganizacin para comprar, producir, vender y entregar productos.

Es una excelente tcnica que propicia el mejoramiento continuo. Otra ventaja de esta
herramienta consiste enliberarmuchosrecursosquepuedeninvertirseenotraspartidas,con lo
que mejora la rentabilidad de la empresa.
Costeo basado en actividades Los sistemas tradicionales de costos consideran que su
nica misin es determinar correctamente el costo del producto o servicio, ignorando que
actualmente lo que demandan los usuarios de costos es informacin para ver qu se
puede
hacer
para
reducirlos,esdecir,serequiereunsistemadeinformacinquedeterminequactividadesagrega
nvaloryculesno,conelfindelograrelmejoramientocontinuo.Estaherramientatiene,entreotra
s,laventajadereduciralmnimoelprorrateodelosgastosindirectosdefabricacin,ascomorealiz
arunaidentificacindelosgastosdeadministracinyventaentrelosdiferentesclientes,zonas,pr
oductos, etc., lo cual permite una correcta toma de decisiones.
Target Costing COSTEO OBJETIVO.Esta herramienta se presenta como una de las
que recientemente han tomadomayor relevancia en las empresas en su proceso de
costeo. De acuerdo con el Target Costing,el precio de un producto o serviciose ve cada
vez ms influido por el mercado y es, por ende,menos susceptible a cambios por parte de
la administracin. Por ello, la compaa debe primeroanalizar cul es el precio mximo
que el mercado estara dispuesto a pagar por un producto oservicio, y en funcin de ste
determinar
cul
sera
el
costo
que
dicho
producto
o
servicio
deberatener(costometa)considerandounadeterminadautilidaddeseada.
Estaherramientasecomplementaconlossistemasdecosteoestndaryelcosteobasado
en
actividades,
pues
ms
que
una
mecnicadeclculo,esunafilosofadecosteoquebuscauncostomsacordeaunanuevaeconom
ademercado
e
indirectamente,promoverlamejoracontinuaylacreatividadparalograralcanzarloscostosmeta
delacompaa.
El crecimiento del sector de servicios En la economa de un pas, el sector primario
representa la actividad agropecuaria; el sector secundario se refiere a la actividad de
manufactura,
y
el
sectorterciarioaladecomercioyservicios.Este
ltimo
sectorhatenidoungrancrecimiento
y
desarrollo
en
dcadas
recientes,detalmaneraquelamayoradelapoblacineconmicamenteactivatrabajaenlycad
adasonmslosquelointegran.Elloexigequelos
responsablesdelossistemasdeinformacindecostosyadministrativosdesarrollensistemasqu
eapoyenlaplaneacin,latomadedecisionesyelcontroladministrativodelasorganizacionesque
pertenecen a este sector econmico.
Los desarrollos tecnolgicos de los sistemas de informacin No hay duda de que
lossistemas de informacin han sido muy afectados por los desarrollos tecnolgicos,
sobre todo por el uso generalizado de las computadoras personales, que a travs de
diferentes paquetes yprogramas permiten a los administradores contar con una gran
cantidad de datos clasificados y presentados de diferentes maneras que facilitan la tarea
de administrar las empresas. A su vez, esta tecnologa permite eliminar muchos reportes
innecesarios, y que en muchas ocasiones son inoportunos por la tardanza para
elaborarlos. Hoy, a travs de las computadoras personales, se tiene toda la informacin
en tiempos reales.
Otro desarrollo tecnolgico relevante es el relacionado con los sistemas integrados de
computacin para el rea de manufactura, lo cual ya se coment en los prrafos
anteriores.

En este caso las computadoras se usan como monitor y con ello se logra un buen control
de las operaciones de la empresa, ya que permiten a los administradores conocer en
cualquiermomento qu est pasando en el rea de produccin, almacenes, embarques,
etctera.
6Sigma El 6Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos en los productos o
servicios
que
la
compaa
ofrece,
y
quebuscalasatisfaccintotaldelclienteenfuncindeprocesosproductivosyorganizacionalesc
asiperfectos(porejemplo,laempresaquealcanzaun6Sigmaimplicaquehalogradoreducirlosde
fectosa3.4porcadamillndeproductosu
operaciones).
El
6sigmafueinicialmenteenfocadoenlamanufactura,peroalolargodel
tiempo
ha
ido
adaptndose a compaas de servicio.
El enfoque de funciones cruzadas Ante el entorno competitivo es indispensable que
los responsables de generar informes administrativos conozcan muy bien las actividades
que se efectan en una organizacin: diseo, ingeniera, produccin, ventas, distribucin,
etc., as como la secuencia que tiene que seguir un producto o servicio a travs de las
diferentes funciones, de tal forma que, al conocer las diferentes actividades que se
necesit desarrollar para que un producto se genere, se pueda determinar correctamente
el costo de cada una de ellas. Tambin es necesario precisar cules consumen recursos
que no agregan valor y que, por lo tanto, deben ser eliminadas. Los reportes deben ser
diseados de acuerdo con estas necesidades.
Reduccin del ciclo de vida de los productos Los cambios tecnolgicos, aunados a
un gusto cambiante del mercado en cuanto a los bienes y servicios que desea, han trado
comoconsecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada da ms.
Esto implicaun reto para las empresas, pues ahora el esfuerzo de la organizacin se
encamina no slo a lainnovacin en sus productos frente a los de la competencia, sino a
la celeridad con que esteproceso de innovacin llega a manos del cliente. Como ejemplo
de esta situacin podemos mencionar a la industria de la computacin, en donde el ciclo
de
vida
de
sus
productos
(aplicaciones,equipo,etc.)puedepresentarmodificacionesomejorasenlapsos
que
inclusopuedensermenoresa un ao.
Al acelerarse el ciclo de vida de los productos que fabrican, las empresas se ven en la
necesidad de acortar los tiempos de la planeacin, la toma de decisiones y el control de
las operaciones, y esto pone de manifiesto en muchas ocasiones la necesidad de nuevos
sistemas deinformacin, especialmente aquellos relacionados directamente con el
proceso de manufacturay el clculo de costos. Asimismo, se requiere una mayor
inversin en las reas de relaciones con clientes, con proveedores y, sobre todo, en el
rea de investigacin y desarrollo.
Downsizing y outsourcingEl ambiente de negocios actual obliga a las empresas a
tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las
demandas del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir
al mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin
(financieros y humanos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente. El downsizing es
una estrategia que consiste en reducir lo ms posible o incluso, eliminar por completo
aquellas reas no estratgicas de la empresa. Como contraparte, el outsourcing es una
estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de
competencia (o corecompetence) y deje que aquellas actividades que no estn

directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no
agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la compaa. De
esta forma, con el uso del outsourcing actividades como contabilidad, sistemas de
informacin y mantenimiento son eliminadas dentro de la organizacin para ser
realizadas por un externo. Entre las ventajas que tienen estas estrategias encontramos:
Reducen costos.
Optimizan la operacin de las empresas.
Permiten atacar con prontitud mercados nuevos.
Evitan la dispersin de recursos.
Permite explotar las potencialidades del negocio.
La utilizacin de internet en los negocios Lo que a principios de la dcada de 1970
se denomin la revolucin del cliente, es hoy ms patente que nunca.
El enfoque de las empresas ha cambiado hacia la satisfaccin total del cliente, en una
bsquedaconstantedesimplificaryfacilitarqueelclienteobtengaloquepidealamayorbrevedad
posible y enellugarenquelodesee.
La famosa frase de al cliente lo que pida se ha extendido a al cliente lo que pida,
como lo pida, donde lo pida y cuando lo pida. El incremento en la competencia, con el
consiguiente aumento en las opciones de compra, ha vuelto a los clientes cada vez ms
exigentes en cuanto a lo que esperan de los productos que les ofrecen las empresas.
Este nuevo ambiente de negocios es propiciado y auxiliado al mismo tiempo por el
incremento en el flujo de informacin que est disponible para los clientes. Las
telecomunicaciones
han
hecho
posible
que
cadavezmspersonassesensibilicenacercadeloquepueden esperar y lo que pueden
exigir de sus proveedoresde bienes y servicios.
Es innegable que el avance en las telecomunicaciones ha tenido una explosin en la
ltima dcada. Nunca como ahora el acceso a la informacin haba sido tan fluido ni tan
extensivo a la mayora del pblico. El trmino internet, poco conocido y exclusivo de la
industria
de
las
computadorashastafinalesdelosochenta,sehavueltoparte
dellenguajecotidianoentodoelmundo.
La Internet ha trado consigo toda una revolucin en la comercializacin de productos y
servicios. El llamado comercio electrnico, o e-commerce, ha cambiado el paradigma de
que las empresas deben contar con un local para realizar ventas, puesto que ahora los
grandescentros comerciales compiten con tiendas virtuales en donde es posible adquirir
casi cualquierproducto con slo ingresar un nmero de tarjeta de crdito, con el valor
agregado de recibirloen el lugar que el cliente disponga. Lneas areas, hoteles, cadenas
comerciales e inclusoescuelas cuentan ya con venta de bienes y servicios a travs de
internet.
El comercio electrnico ha trado cambios en la forma de hacer negocios, por ejemplo:
Nuevas formas de comercializacin En el comercio electrnico, dado que no existe
un vendedor propiamente dicho, la satisfaccin del cliente est en buena medida
determinada tanto por la calidad del bien o servicio vendido como por el servicio
posventa que el
proveedor ofrezca al cliente; del mismo modo, las estructuras
tradicionales de comercializacin cambian, puesto que aspectos como almacenaje,
canales de distribucin y labor de cobranza, por mencionar algunos, cambian.

 Medios de pago diferentes al efectivo Cuando se realiza una transaccin a travs

de internet, los medios de pago generalmente se reducen al uso de tarjetas de crdito (o
dinero plstico) y transferencias bancarias, por lo que el pago mediante efectivo es casi
nulo.
Competencia globalizada En el marco del comercio electrnico, la competencia que
enfrenta una empresa se magnifica, puesto que en la mayora de los casos de
comercializacin a travs de internet un cliente potencial tiene acceso a productos de
prcticamente todo el mundo a un preciorelativamentesimilar.Tal como hace un siglo
fueron
las
ventas
por
catlogo
y,
posteriormente,
el
llamado
telemercadeo,elcomercioelctricoseconviertehoyenunanuevaformaparaquelasempresash
aganllegar a los consumidoresfinales sus productosen un nuevo ambiente globalizado.
4. NATURALEZA DE LA INFORMACIN CONTABLE
La alta competitividad, los procesos de globalizacin que estamos viviendo actualmente
y el crecimiento acelerado del sector servicio estn provocando grandes cambios en
la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo que se tenga que readecuar la
informacin que se obtiene de la contabilidad a los nuevos tiempos para que las
empresas puedan mantenerse siendo competitivas y rentables.
Es indudable que el concepto de la contabilidad como tcnica de informacin ha logrado
predominio absoluto y se ha eliminado el prejuicio de considerarla slo un registro de
hechos histricos. Por fin ha sido colocada en el puesto que le corresponde: el de la
herramienta intrnsecamente informativa, que se utiliza para facilitar el proceso
administrativo y la toma de decisiones internas y externas por parte de los diferentes
usuarios.
El mundo de los negocios, cada vez ms complejos, exige ms profesionalismo en la
administracin de las empresas, si es que las organizaciones quieren alcanzar un lugar
destacado dentro del desarrollo econmico del pas y de un mundo cada vez ms
competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre otros elementos, contar con un
sistema de informacin relevante, oportuna y confiable, generado mediante un buen
sistema de confiabilidad.
En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de informacin
cuantitativo es la contabilidad, que constituye un verdadero supra sistema. De l
emanan otros subsistemas de informacin cuantitativos que deben satisfacer las
necesidades de los diversos usuarios que acuden a la informacin financiera de las
empresas, para que cada uno, segn sus caractersticas, tome las decisiones ms
adecuadas para su organizacin.
Como se ha explicado, la contabilidad sirve a un conjunto de usuarios. Existen diversas
ramas de la contabilidad, todas integrantes del mismo suprasistema de informacin;
entre las ms importantes estn la Contabilidad financiera, la fiscal y la administrativa, a
las cuales se puede definir como sigue:
a. Contabilidad Financiera: Sistema de informacin orientado a proporcionar
informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,
instituciones de crdito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones. Segn
Barfield, ha sido diseada para satisfacer las necesidades externas de
Informacin y cumplir con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados

(PCGA). Sin embargo Horngren estima que esta, se centra en presentar informes
a terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados
financieros basados en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
(PCGA).
b. Contabilidad Fiscal: Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las
obligaciones tributarias de las organizaciones. Las obligaciones fiscales se
adquieren con el Gobierno a travs de la Direccin de Impuestos y Aduanas
Nacionales DIAN.

c. Contabilidad Administrativa: Sistema de informacin al servicio de las

necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar
las funciones de planeacin, control y la toma de decisiones.
Esta rama es la que con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa logre
una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una
clara diferenciacin que la distinga de otras empresas.
Tambin se dice que es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar,
preparar, interpretar y comunicar informacin que ayude a los administradores a
cumplir los objetivos de la organizacin.
El anlisis de todas sus actividades, as como de los eslabones que las unen, facilita
detectar reas de oportunidad para lograr una estrategia que asegure el xito.
Desde que naci, la contabilidad administrativa siempre ha estado atenta a las demandas
del entorno que viven las empresas.
A principios del siglo XIX exista una fuerte preocupacin por medir y cuantificar los
costos indirectos de fabricacin aunados a la mano de obra, necesarios para transformar
la materia prima en producto terminado.
El objetivo era claro: controlar lo mejor posible los costos incurridos en dichos conceptos
y de esta manera obtener ms utilidades. Esta situacin se vivi mucho en los talleres
textiles mecanizados.
A fines del siglo xix las grandes compaas, sobre todo en el ramo del acero, iniciaron el
costeo a travs de rdenes, con el fin de conocer lo mejor posible el costo de cada orden
para fijar el precio correcto y utilizar al mximo la capacidad instalada. As, una vez ms,
la contabilidad administrativa respondi a una necesidad especfica de los
administradores.
En la ltima dcada del siglo XX se desat una fuerte competencia. Ahora se compite en
una arena mundial y los cambios se producen en Europa, en Asia y en Amrica.
La adopcin del euro como moneda nica en la mayora de los pases de la Comunidad
Europea y la firma de tratados y acuerdos de libre comercio entre pases, aunada a
nuevas formas de comercializacin como el comercio electrnico y las operaciones de
negocio a negocio (B2B), a travs de internet y de manera automtica, han cambiado la
perspectiva de los
negocios y han trado nuevos retos para
la contabilidad
administrativa. Por mencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puesto de
manifiesto la necesidad de un mejor sistema de informacin para la determinacin de los
costos. En la actualidad, todava en muchas plantas se usa una sola tasa de aplicacin
de los gastos de fabricacin indirectos que son absorbidos por todos los productos.
Existe poca o nula cultura para determinar los costos incrementales que generan los

pedidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo cual crea sistemas
engaosos. De esta manera los administradores han perdido el control de los costos
incrementales. En cambio, los pases de la Cuenca del Pacfico cuentan con metodologas
adecuadas para medir los costos incrementales y los costos identificables con cada
proceso o actividad especfica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el
subsidio de lneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido al
empleo de un sistema de costeo incorrecto, lo cual origina decisiones equivocadas.
En esta obra se analizar el papel que desempea la contabilidad administrativa dentro
del proceso de la administracin, especialmente en lo referente a las actividades de
planeacin y control. En estas actividades se utiliza frecuentemente la contabilidad
administrativa porque, de otra forma, sera muy difcil realizarlas y sus resultados seran
muy pobres. Se analizar tambin la forma en que la contabilidad administrativa facilita
el proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como en el largo plazo, en los
diversos niveles de la administracin.
Tal como se dijo en el primer apartado de este captulo, las nuevas tendencias en la
administracin de los negocios exigen que la contabilidad administrativa responda a los
retos que enfrentan las organizaciones para poder ser competitivas; por ello es necesario
que al utilizar cualquier herramienta de este campo de la contabilidad, se tomen en
cuenta dichas tendencias, de tal forma que los sistemas de informacin administrativa
cumplan con su misin: proporcionar a los usuarios internos informacin relevante, til y
oportuna.
Ha surgido una corriente en la profesin contable que afirma que la misin y el objetivo
principal de la contabilidad debe ser modificar el comportamiento humano; es decir, se
debe promover el mejoramiento continuo al planear, al tomar decisiones y al controlar,
de tal forma que al contar con un excelente sistema de informacin se logre transformar
a las organizaciones en empresas de clase mundial.
Todas ellas buscan ayudar al administrador a que la organizacin enfrente de manera
rpida y efectiva al ambiente globalizado de la actualidad.
5. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Entre los principales objetivos de la Contabilidad Administrativa se encuentran:
a. Suministrar informacin para costeo de los productos y otros factores de inters
para la administracin.
b. Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto operativa
como estratgica
c. Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin
relevante.
d. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta para la
retroalimentacin.
e. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa.
f. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.
6. COMPARACIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA

Aunque la Contabilidad Administrativa y la Financiera brotan de un mismo Sistema de

Informacin, cuyo objetivo primordial es la toma de decisiones de los usuarios, tienen
diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
a). La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso
internode la administracin. Por ejemplo:
Formula, mejora y evala polticas para la empresa.
Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a
travs, por ejemplo, de la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo
en costos en su sector, etctera.
El responsable de administrar una organizacin requiere una serie de datos que no sonlos
mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la
organizacin,como los accionistas, las instituciones de crdito, etc. Esto obliga a que
exista un sistemade informacin especializado para ayudar a tomar decisiones de todo
tipo. La diferenciabsica radica en la forma en que se presenta la informacin hacia el
exterior, que difiere dela requerida para usos internos. La contabilidad administrativa
nunca requiere un modeloo formato especfico, como es el caso en la contabilidad
financiera.
b). La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la
contabilidadfinanciera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la
organizacin:obviamente, esta ltima informacin se utiliza como punto de referencia
para planificar. Lacontabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una
de las funcionesesenciales del ejecutivo es la planeacin, dirigida al diseo de acciones
que proyectan ala empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseo de acciones es
necesario contarcon informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la
empresa e indiquesus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que
permitan lograruna ventaja competitiva.
c). La contabilidad administrativa no est regulada por las normas de informacin
financiera, adiferencia de la contabilidad financiera, porque la informacin que se genera
con fines externostiene que ser producida segn determinadas normas, de tal forma que
el
usuario
est
plenamentesegurodequeenlosestadosfinancierosdelasdiversasempresasexisteuniformida
densupresentaciny,porlotanto,puedacompararlos.Porelloesnecesarioquelainformacinest
plenamenteregulada.Encambio,laInformacinrequeridaporlosadministradoresseajustaala
snecesidadesdecadaunodeellos;porejemplo,costosdeoportunidadparaaceptaronopedidos
especialesoignorarladepreciacinparafijarprecios,etctera.
d). La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la contabilidad
administrativa,que
esunsistemadeinformacinopcional.Deacuerdoconnuestralegislacinmercantil,debenpres
entarsealaconsideracindelaasambleadeaccionistaslosresultadosdelejerciciotresmesesdes
pusdelcierredeste,obligandodeestaformaaqueexista
lacontabilidad financiera. La
misma informacin es requerida por las instituciones decrdito para llevar a cabo sus
anlisis. En cambio, las empresas no necesariamente debenllevar la contabilidad

administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que sloun pequeo

porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de disear unsistema
interno de informacin para la toma de decisiones.
e) La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la
contabilidadfinanciera, ya que otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos
necesariosen el anlisis de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o
estimacionesque se efectan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es
necesario preocuparsepor la exactitud y precisin que regula a la contabilidad financiera
para determinarcorrectamente la utilidad.
f) La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o
centrosde informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre
cada una de las partes que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento
continuo, a travs de un anlisis de las actividades y procesos que se efectan en las
diferentes reas para incrementar la competitividad, ms que de toda la empresa vista
globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los
sucesos ocurridos en ella.
g) La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo, recurre a
disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas,
etc., para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los
problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo que
no sucede en la contabilidad financiera.
SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
Las principales similitudes que comparte son:
a. Se apoyan en el mismo sistema de informacin:es decir ambas parten del
mismo banco de datos. Cada una agrega o modifica ciertos datos segn las
necesidades especficas que se quieran cubrir.
b. Exigen responsabilidad a los gerentes sobre la administracin de los
recursos puestos bajo su responsabilidad: La contabilidad financiera
verifica y realiza dicha labor de manera global, mientras que la Contabilidad
Administrativa lo hace por reas o segmentos.
7. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN, EL
CONTROL ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES

La contabilidad administrativa en la planeacin

La planeacin es necesaria por diferentes motivos:

- Para prevenir los cambios del entorno.
- Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin y
- Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
Al realizar una planeacin empresarial adecuada, se piensa obtener una mayor
efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor administracin de los recursos.

La planeacin se define como el diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto

de la manera en que ste haya sido definido.
La planeacin puede ser a corto plazo (operativa o tctica) o a largo plazo (estratgica).
Los presupuestos (es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para
coordinar e implementar el plan o es aquel que muestra el curso que debe seguir una
empresa al sealar los planes del negocio en trminos financieros) y el modelo costovolumen-utilidad son los instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto de
vista informativo.

La contabilidad administrativa en el control administrativo

La complejidad econmica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los recursos

econmicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos con la
administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los insumos.
Esto es posible lograrlo mediante la filosofa del mejoramiento continuo (cultura de la
calidad total), a travs de la eliminacin de todo lo que no alcanza los estndares y de la
supresin de todo lo que impida que se compita satisfactoriamente. Por lo tanto el
control administrativodebe ser el proceso mediante el cual la administracin asegura
de que los recursos son obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos
planeados por la organizacin.
Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir para guiar la
organizacin en el diseo e implementacin de estrategias, de tal modo que se alcancen
las metas y los objetivos de la empresa.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el
proceso de control de estos tres aspectos:
- Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la administracin desea
que se haga.
- Motivar a la organizacin a fin de que se acte en la forma adecuada para alcanzar
los objetivos de la empresa y
- Evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen, y de
esta manera evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de la
empresa.
Una vez concluida una determinada operacin se deben medir los resultados y
compararlos con el estndar fijado previamente (evaluacin o informes de desempeo,
proporcionan retroalimentacin al comparar los resultados con los planes y destacar las
variaciones, que son desviaciones de los planes).
Las evaluaciones o informes de desempeo son un estmulo para la investigacin de
excepciones, rubros en los cuales los montos reales son significativamente diferentes a
los montos presupuestados. As se hace que las operaciones se ajusten a los planes o se
revisen los planes. Esto se llama administracin por excepcin, que significa
concentrarse en reas que se desvan del plan y hacer caso omiso de las reas que, se
presume, estn operando sin problemas.

La contabilidad administrativa en la toma de decisiones

La toma de decisiones se define como la eleccin deliberada entre un conjunto de

cursos alternativos de accin, encaminada a lograr algn objetivo, es el corazn del
proceso administrativo.
Para tomar una buena decisin es necesario usar un mtodo cientfico.
Este se resume de la siguiente manera:
3.1. Anlisis
Reconocer que existe un problema.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
Obtener y analizar los datos.
3.2. Decisin
Proponer diferentes alternativas o cursos de accin.
Seleccionar la mejor.
3.3. Puesta en ejecucin o prctica
Poner en prctica la alternativa seleccionada.
Realizar la vigilancia (supervisin o auditoras) necesarias para controlar el plan elegido.
Para disear un buen sistema contable se deben tomar en consideracin los siguientes
elementos:
a. El balance costo - beneficio. Es la ponderacin (examinar) de los costos estimados
contra sus beneficios probables. Esta es la consideracin primordial para elegir entre
diversos sistemas y mtodos contables.
En la contabilidad debe existir una relacin directa entre la cantidad de tiempo y los
fondos que la administracin est dispuesta a gastar en el anlisis de costos y el grado
de contabilidad deseada.
Los administradores debern usar el anlisis de costos y las tcnicas de control tan solo
cuando los beneficios anticipados que se producirn al ayudar a lograr las metas de la
administracin excedan a los costos.
b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al efecto del
sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los administradores. El
sistema debe proporcionar presupuestos exactos y oportunos e informes de desempeo
de forma que sean tiles para los administradores, en caso contrario, estos informes no
tienen ningn beneficio.
La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse en cmo
ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo.
Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa est en funcin directa
con el tipo de informacin disponible. A mejor calidad de informacin se asegura una
mejor decisin.

El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de la contabilidad por

productividad (accountability), que consiste en usar todas las herramientas de la
contabilidadadministrativa
e
integrarlas
en
un
solo
supra
sistema
de
informacincuantitativa.
La informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de
decisiones, pero es importante aadir a todo esto el elemento humano, el que elige la
mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la
informacin contable le permiten elegir correctamente.
8. EL COMPORTAMIENTO TICO EN LA TOMA DE DECISIONES
La sociedad se halla en una constante transformacin. Vivimos un vertiginoso ritmo de
crecimiento y de desarrollo global. La era tecnolgica y cientfica va provocando un
progreso acelerado y cambios constantes en las caractersticas generales de nuestro
mundo contemporneo.
De hecho, quizs la primera caracterstica sea esa constante transformacin. Este
dinamismo, a su vez, cuestiona determinados comportamientos, que parecan inmutables
y que exigen ser replanteados a la luz de la tica. Como vemos, no es correcto afirmar
que por definicin la globalizacin es mala, ello depende de la manera en que sta se
desenvuelva. Si la justicia y la equidad son los criterios que privan en ella, la
globalizacin, lejos de perjudicar a la humanidad, ser de gran beneficio para ella.
La globalizacin desde un punto de vista econmico, en vez de llevar a una mayor unidad
al gnero humano, amenaza con seguir una lgica que margina a los ms dbiles y
aumenta el nmero de los pobres. Sin embargo, pensar en detener la globalizacin sera
iluso, por ello es necesario que este proceso globalizador promueva la justicia y la
equidad entre los seres humanos. El renunciar a este reto implicara adjudicarle a la
globalizacin el adjetivo de inmoral.
La ausencia de un comportamiento tico ha provocado que tengamos una gran
desigualdad entre los diferentes pases; por ello se afirma que en el mundo de hoy no
basta limitarse a la ley del mercado y su globalizacin: hay que fomentar la solidaridad
evitando los males que se derivan de un capitalismo que pone al lucro por encima de la
persona y la hace vctima de tantas injusticias. Un modelo de desarrollo que no tenga
presente y no afronte con decisin esas desigualdades, no podr prosperar de ningn
modo.
Una economa orientada por la tica no debe verse como un simple sueo, sino como una
exigencia histrica para lograr que la paradoja de tanta pobreza en medio de tanta
riqueza pueda realmente superarse y se construya un desarrollo pujante, sustentable y
equitativo.12
El premio Nobel de Economa AmartyaSen afirma: Los valores ticos de los empresarios
y los profesionales de un pas son parte de sus recursos productivos. Si son a favor de la
inversin, la honestidad, el progreso tecnolgico, la inclusin social, sern verdaderos
activos; si en cambio predomina la ganancia rpida y fcil, la corrupcin, la falta de
escrpulos, bloquearn el avance.
Hay un reclamo de tica en el mundo. La opinin pblica exige en las encuestas y en
todos los canales posibles comportamientos ticos en los lderes de todas las reas; y
que temas cruciales como el diseo de polticas econmicas y sociales y la asignacin de

recursos estn orientados por criterios ticos.Contrariamente a este sentir, las visiones
econmicas predominantes tienden a desvincular tica y economa.
Sugieren que son dos mundos diferentes con sus propias leyes, y que la tica es un tema
para el reino del espritu. Esta forma de pensar que margina los valores morales parece
haber sido una de las causas principales del vaco tico en el que se han precipitado
diversas sociedades latinoamericanas. La idea de que los valores no importan
mayormente en la vida econmica prctica ha facilitado la instalacin de prcticas
corruptas que han causado enormes daos
El papa Juan Pablo II hizo referencia al cuestionamiento de la supuesta dicotoma entre
tica y economa. Seal repetidamente que es imprescindible volver a analizar la
relacin entre ambas; de manera tal que la tica jams debe ser ajena a la economa,
sino antes bien, debe orientarla y regularla.
Es un grave error creer que la tica no tiene que ver nada en las decisiones de los
negocios y de la economa; al contrario, la tica debe orientar y regular dichas decisiones
para lograr unas relaciones ms humanas, ms solidarias, que lleven al ser humano no
slo a su realizacin personal, sino tambin a que apoyen la realizacin comunitaria.
Hacer a un lado la tica de los negocios tiene graves consecuencias. Esto lo hemos visto
en empresas que son propiedad del pblico inversionista, como el caso de Enron. Esta
empresa lleg a ubicarse como la sptima empresa ms grande de Estados Unidos,
empleaba a ms de veinte mil personas. En diciembre de 2001 se declar en bancarrota,
despus de que las autoridades descubrieron que haba falseado sus reportes financieros
para elevar las utilidades y esconder deudas por ms de mil millones de dlares; este
derrumbe de la compaa provoc prdidas superiores a los 60 000 millones de dlares a
miles de inversionistas y caus que unos 5 600 trabajadores perdieran su empleo y sus
fondos de pensiones.
A finales de 2006, quien fuera presidente y director general fue declarado culpable de
fraude y conspiracin, y condenado a 24 aos de prisin. El juez, al dictar la sentencia,
afirm lo siguiente: Sus crmenes han impuesto a cientos, si no es que a miles de
vctimas, a una condena perpetua en la pobreza.
Al igual que Enron, otras compaas muy importantes llevaron a cabo acciones similares,
se administraron sin tica y las consecuencias fueron grandes. La Siguiente figura seala
algunos de estos casos.
EMPRESA
WorldCom

Xerox
Health South

ImClone

ACCIONES NO ETICAS
Fraude por 3 800 millones de dlares y prstamos al
director general ejecutivo de la firma, lo cual orill a
la compaa a la quiebra.
Utilidades exageradas en la contabilidad por 1 400
millones de dlares.
Fraude por 1 400 millones de dlares y
manipulacin de lainformacin del estado de
resultados y del balance general.
Cargos en contra del director general ejecutivo por
vender acciones de la compaa contando con
informacin privilegiada

Ford
Diversas firmas de banca de
inversin
de Wall Street, entre ellas
Merrill Lynch,
Citibank y CSFB

Tres mil millones de dlares por tener que retirar del

mercadocamionetas Explorer defectuosas
Pago de 1 400 millones de dlares para finiquitar
reclamacionespor manipulacin en la asesora a los
inversionistas y, despus,litigio civil.

La anterior situacin tambin sucede en organizaciones de servicios profesionales, como

fue el caso del despacho Arthur Andersen, que era el despacho auditor de Enron. Esta
firma de contadores y consultores tena ms de cien aos de existir y con una gran
presencia en el mundo de los negocios. Desgraciadamente, un error de unos cuantos
socios derrumb a toda la firma a nivel mundial. Tambin en nuestro pas, donde ms de
90% son empresas familiares, son incontables las familias que se han dividido y desunido
por la falta de tica de alguno de sus miembros ya sea que ocupen puestos directivos o
en su papel de accionistas.
Ante este panorama, nos preguntamos: qu fue lo que fall? La mayora de los
ejecutivos de Enron eran egresados de las mejores escuelas de negocios de Estados
Unidos; su educacin para administrar era excelente. Eran de los ejecutivos mejor
pagados de Estados Unidos.
Entonces, qu pas? Evidentemente que hubo una falla tica de grandes proporciones,
pero no slo de los individuos; la falla principal fue culpa de la empresa, por no existir en
ella una cultura tica. Es triste contemplar que muchas escuelas de negocios ponen poco
inters en laformacin tica de sus estudiantes; por lo que, con frecuencia, esta disciplina
se ensea muypoco y de una manera superficial; lo que agudiza esta situacin es que en
cambio se ensea loimportante que es ganar dinero, y poco o nada se desarrolla la
responsabilidad tica y socialde los futuros directivos.
Un estudio del Aspen Institute en 2 000 graduados de las principales escuelas de
negociosde Estados Unidos examin la actitud de los estudiantes cuando ingresaban al
MBA, al terminarel primer ao y al graduarse. Su perfil tico en lugar de mejorar se
deterioraba crecientemente.
En otras investigaciones se pregunt a los estudiantes qu haran si pudieran realizar un
acto ilegal que podra reportarles a ellos o su compaa un beneficio de 100 000 dlares,
y hubiera 1% de posibilidad de que fueran descubiertos y la pena fuera de un ao de
prisin. Ms de untercio contest que lo llevara a cabo.
Ante este panorama, las principales reclutadoras de ejecutivos han cambiado sus
criteriosen cuanto a la seleccin de directivos. La encuesta The Wall Street Journal/Harris
dice que84% de los reclutadores manifiesta que la tica personal y la integridad son
ahora atributosmuy importantes para elegir directivos. Muchos fueron ms all diciendo
que no pensabanentrevistar a quienes hubieran trabajado en Enron o en Arthur
Andersen. Algunos reclutadoresdicen que estn dando preferencia a egresados de
escuelas de negocios religiosas que tienenformacin tica, como Notre Dame y Brigham
Young University.
Hoy ms que nunca la sociedad est cansada de ver cmo cada da los seres humanos
nonos comportamos ticamente y cmo esta situacin ha provocado tantos males a la
sociedad.

En los campos en que ms urge actuar en forma tica estn el de la economa y el

mundo de los negocios. Estamos seguros de que si en ambos campos economa y
negocios se actuara ticamente, tendramos un mundo ms justo y digno para todos.
Es frecuente escuchar la frase los negocios son negocios; por lo tanto, la tica no tiene
nada que hacer en este campo. Tal afirmacin es un error, porque la tica se origina en la
naturaleza humana, que posee criterios para actuar correctamente; y si a las empresas
las integran personas, sera utpico querer suprimir en los hombres la gran
responsabilidad de actuar ticamente tanto en la empresa como en la economa, a la
hora de tomar decisiones. Quiz nos preguntemos: por qu los seres humanos, si
tenemos en nuestra naturaleza la capacidad de discernir entre el bien y el mal, no
actuamos correctamente? La respuesta no se hace esperar: se nos ha dotado con el don
de la libertad, y por ello en muchas ocasiones, a pesar de saber que es incorrecta tal o
cual decisin, optamos por ella debido a que nos dejamos llevar por criterios
equivocados.
Los valores ticos deben darse en la familia, ah es donde los seres humanos aprendemos
a comportarnos correctamente ante las diferentes circunstancias que nos depara la vida.
Si los valores no se dan en la familia, ser muy difcil que las escuelas, colegios y
universidades asuman dicha responsabilidad, pues stas juegan un papel subsidiario, es
decir, su labor principal debe orientarse a fortalecer dichos valores. sa es la explicacin
principal de por qu un pas como Finlandia es el lder mundial del Instituto de
Transparencia Internacional, no tiene corrupcin y lo mismo sucede con el bloque de
pases nrdicos (Noruega, Suecia, Islandia y Dinamarca).
Es importante la responsabilidad de las universidades donde se preparan los directivos.
Por otra parte, en las escuelas de negocios no slo se debe hacer nfasis en no caer en
corrupcin, sino que a los estudiantes se les debe inculcar el compromiso de promover el
concepto de empresas socialmente responsables, en las organizaciones donde
trabajarn.
Este concepto se ha ido ampliando cada da ms ante las exigencias de la sociedad civil
de los pases desarrollados, lo cual conlleva a que una empresa se administre ticamente
en relacin con los consumidores y con quienes trabajan en ella, respetando su dignidad;
por otro lado, se debe respetar y cuidar el medio ambiente; y por ltimo, la empresa
debe involucrarse en programas de apoyo a la comunidad donde opera. En la actualidad,
la sociedad demanda un mayor nmero de empresas socialmente responsables.
Como hemos comentado, es fundamental el papel que debe jugar la educacin en todos
los mbitos y particularmente en las universidades en la promocin de los valores ticos.
Las nuevas generaciones de profesionales deben prepararse a fondo en sus
responsabilidades ticas. Ello es crucial en profesiones decisivas para el desarrollo, como
las de los administradores, contadores, economistas y otras afines. As, entre otros
aspectos, los especialistas en ciencias de la administracin deberan ser formados para
impulsar un avance en las prcticas de responsabilidad social empresarial, muy limitadas
todava en nuestros pases. No se trata de dictar una materia ms que se llame tica,
para calmar la conciencia.
La enseanza de la tica debe darse, a travs de diferentes actividades acadmicas y
extraacadmicas, en todas las clases del currculo, y no solamente en una clase de tica.

Los contadores deben velar por la proteccin de los intereses de la comunidad

garantizando confiabilidad y transparencia total en la informacin tanto en el rea pblica
como privada. Los economistas deben generar una economa que enfrente las tremendas
exclusiones actuales, como el empobrecimiento infantil, la destruccin familiar a
consecuencia de la pobreza y el desempleo, la marginacin de los jvenes, etctera.
Si en verdad queremos un desarrollo integral sustentable, necesitamos recuperar los
principios y criterios ticos, para que stos normen la toma de decisiones cotidianas en
las empresas y en el sector pblico. Estos principios y criterios son los nicos que pueden
asegurarnos un buen desarrollo social.
Hoy ms que nunca, la sociedad demanda un servicio profesional, apoyado
profundamente en la tica, de tal manera que la informacin que se genere siempre
cumpla con el atributo de objetividad, para que los usuarios puedan confiar en ella en la
toma de decisiones. Por ello, creemos relevante enunciar las principales actitudes ticas
que deben tener quienes proveen informacin sobre las organizaciones.
1. Competencia
a. Implica estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad administrativa y
dominar con profundidad las tecnologas propias de este campo del conocimiento.
b. Trabajar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben respetarse, sobre
todo en el proceso de toma de decisiones.
c. Las recomendaciones que el contador sugiera deben basarse en un anlisis claro y
profundo de la informacin.
2. Objetividad
a. Para lograr la confianza de los usuarios, es fundamental proporcionar informacin
objetiva.
b. Proporcionar toda aquella informacin que se considere pertinente, debido a que
puede influir en tomar tal o cual alternativa.

3. Integridad
a. Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran afectar
a la empresa, segn la decisin que se tome.
b. Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en
ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener
una informacin ms completa para tomar decisiones.
c. Comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que deben tomar las
decisiones.
d. Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est desarrollando que puede
afectar a la empresa, en cualquiera de las reas que apoya la contabilidad
administrativa.

4. Confidencialidad
a. Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso durante su trabajo,
a no ser que se le autorice comunicarla.
b. Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo para beneficio
personal o de terceras personas.
c. El responsable debe asegurarse de que los colaboradores y subordinados que trabajen
con l mantengan la informacin confidencial, y que de ninguna forma la utilicen en
perjuicio de la empresa.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL CHOC

DIEGO LUS CRDOBA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y ARTES
PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA A DISTANCIA
NIVEL VIII SEDE ISTMINA
TALLER EVALUATIVO
1. Seale si las siguientes descripciones se refieren a la contabilidad administrativa (CA)
o a la contabilidad financiera (CF):
a) Sus principales usuarios estn en varios niveles de la organizacin. (CA)
b) Se orienta hacia el futuro: uso formal de presupuestos. (CA)
c) Restringida por los principios de contabilidad generalmente aceptados. (CF)
d) Presenta reportes resumidos: no se preocupa por detalles de la empresa, productos,
departamentos, etctera. (CF)

e) Se complementa con la economa, estadstica, finanzas, etctera. (CA)

2.Estreo Mac produce complicados circuitos para amplificadores de sonido estreo, los
cuales se venden principalmente a grandes fabricantes de componentes, y cualquier
sobrante de la produccin se vende a pequeos fabricantes con un importante
descuento. El segmento del mercado de fabricantes parece ser muy rentable. Un
problema muy comn que ocurre durante la fabricacin de los productos es un
desplazamiento ocasionado por no mantener los niveles de calor exactos durante el
proceso de produccin. Con este desplazamiento, los rechazos de un programa de
verificacin a 100% pueden reprocesarse hasta niveles aceptables. Sin embargo, en un
reciente anlisis de quejas de clientes, Gabriel Mijares, quien es el contador de costos, y
el ingeniero de control de calidad comprobaron que el reproceso normal no logra que los
circuitos adquieran la calidad estndar. Un muestreo comprob que alrededor de la mitad
de los circuitos reprocesados fallarn despus de un largo tiempo de operacin con el
amplificador en alto volumen. Se realizaron investigaciones que muestran que la
incidenciade fallas en los circuitos reprocesados ser alrededor de 10% (desde uno a
cinco aos) durante la operacin.Desafortunadamente no hay forma de determinar
cules circuitos reprocesados fallarn, debido a que las verificacionesno detectan este
problema. Se podra cambiar el sistema de reprocesamientopara corregir el problema,
pero el anlisis de costo-beneficio para el cambio sugerido muestra que ello no esfactible.
El analista de la compaa Estreo Mac ha sealado que si no se corrigen las fallas este
problema tendr una repercusin muy fuerte sobre la reputacin de la compaa y la
satisfaccin de los clientes. En consecuencia, el consejo directivo considera que este
problema tendra graves implicaciones negativas sobre la rentabilidad de la compaa. El
seor Mijares ha incluido las fallas del circuito y el problemadel reprocesamiento en el
informe que presentar enla prxima reunin de la junta directiva.
Debido a la probable repercusin econmica, Mijares ha seguido la prctica
acostumbrada de hacer resaltar este tipo de informacin. Despus de revisar los informes
que sern presentados, el gerente de la planta y sus asesores se molestaron y le
ensearon al JEFE DE CONTROL INTERNOque debera tener ms cuidado con su
personal. No podemos molestar al consejo con esta clase de informacin. Dgale al seor
Mijares que baje un poco el tono de su informe. Quiz podamos estudiarlo en esta
reunin y tener algn tiempo para trabajar en l. Las personas que adquieren estos
sistemas baratos y los usan con un volumen tan alto no deben esperar que duren para
siempre.ElJEFE DE CONTROL INTERNO llam a su oficina al seor Mijares y le dijo:
Gabriel, tendrs que modificar las cosas. En la presentacin verbal puedes referirte
brevemente a las posibles fallas de los reprocesos, pero no debes mencionarlas ni
resaltarlas en el material que se enva previamente por correo a los miembros del
consejo.El seor Mijares cree que si sigue las rdenes del JEFE DE CONTROL INTERNO,
estar malinformando sobre una probable prdida de utilidades. Mijares discuti el
problema con el ingeniero de control de calidad quien simplemente le coment: se es
tu problema, Gabriel.
Se pide:
1. Mencione las consideraciones de carcter tico que debe aplicar Gabriel Mijares al
decidir cmo se debe proceder en este asunto.
2. Explique las responsabilidades ticas que deben asumir en esta situacin.
a) El Jefe de Control Interno.
b) El ingeniero de control de calidad.
c) El gerente de planta y sus asesores.
3. Qu debe hacer Gabriel Mijares en esta situacin? Explique su respuesta.

3. Seale a qu norma de conducta tica competencia, confidencialidad, integridad u

objetividad se refieren las siguientes acciones:
a) El administrador tiene la responsabilidad de rechazar cualquier regalo o favor que
pueda tener influencia en sus acciones.
b) Mantener un nivel apropiado de competencia profesional por medio del continuo
desarrollo de sus conocimientos y habilidades.
c) Comunicar la informacin con justicia y objetividad.
d) No utilizar informacin confidencial para obtener ventajas, ya sea personalmente o a
travs de terceros.
e) Preparar reportes completos y claros, y adems ofrecer recomendaciones despus del
anlisis apropiado de la informacin relevante.
4. Explique de qu forma las herramientas de contabilidad administrativa ayudan a
determinar la estrategia competitiva de una empresa.

Ayudan durante el proceso de analizar los flujos de informacin de cada una de las
actividades y facilitan tanto el liderazgo en costos como la diferenciacin, para as lograr una
clara ventaja competitiva. Esto es entre menos costos existan mayor rendimiento y
aprovechamiento de todas las estrategias utilizadas para ese mismo fin.
5. Por qu la contabilidad administrativa es importante para la organizacin?
RTA: Porque es el mejor sistema de informacin cuantitativo, y constituye una herramienta
intrnsicamente informativa, facilita el proceso administrativo y la toma de decisiones internas por
parte de los diferentes usuarios.
6. Defina qu se entiende por contabilidad administrativa y contabilidad financiera.
RTA. contabilidad administrativa..
Es un sistema de informacin al servicio de los requerimientos de la administracin con una
orientacin especfica hacia la planeacin, toma de decisiones y control.
la contabilidad financiera.
Es el sistema de informacin orientado a suministrar informacin a terceras personas
relacionadas con la empresa, como accionistas, entidades de crdito, inversionistas, con el fin de
facilitar la toma de decisiones.
7. Explique cuatro diferencias entre la contabilidad financiera y la administrativa.
RTA.
CONTABILIDAD FINANCIERA:
Genera informacin sobre el pasado y hechos histricos.
Esta regulada por principios de contabilidad
Es obligatoria, es exacta y precisa
Maneja informacin a nivel global.

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:
Esta dirigida hacia el futuro.
Genera una informacin que se debe ajustar a los requerido por los administradores.
Es opcional, prevalece los datos cualitativos y costos para el anlisis de las decisiones.
Hace referencia a las divisiones, departamentos, centros etc.
8. Explique dos similitudes entre la contabilidad financiera y la administrativa.
RTA.
Tanto la contabilidad financiera como la administrativa se apoyan en el mismo sistema contable
de informacin , cada una adiciona o modifica ciertos datos de acuerdo a las necesidades
especificas requeridas.

Ambas contabilidades tienen el mismo nivel de responsabilidad sobre la administracin de los

recursos, la contabilidad financiera verifica y realiza esta labor a nivel global, la contabilidad
administrativa la realiza por reas o departamentos.
9. Defina planeacin.
es desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance
esperados de la auditora.

10. En qu tipo de planeacin se hace ms necesaria la ayuda de la contabilidad

administrativa? Por qu?
La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa,
que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un
periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el
empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumenutilidad etctera; sin embargo, el costo por actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin
de cadenas de valor, brinda una gran ayuda para el proceso de la planeacin estratgica para
determinar cual debe ser la estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa, para
lograr su ventaja competitiva que le de una posicin atractiva dentro del sector industrial donde
se encuentra.
Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que traduce a un
Lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administracin, y cuyo fin es colocar la
organizacin en determinada situacin financiera durante cierto periodo.

11. Defina control administrativo.

RTA.
Procesos el cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficazmente y eficientemente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.
12. Cules son algunas de las herramientas de la contabilidad administrativa que
ayudan a realizar un buen control administrativo?
13. Explique dos hechos que motivaron el desarrollo de la contabilidad administrativa.
14. Enumere los cinco objetivos de la contabilidad administrativa.
15. Cmo una empresa logra saber que los productos o servicios que ofrece satisfacen
plenamente al cliente?
16. Cules son las cuatro aptitudes ticas del contador que provee la contabilidad
administrativa?
17. Por qu es importante que los profesionales acten ticamente?
18.Recientemente, usted tuvo una cena con cuatro financieros, los cuales asistieron a un
seminario de nuevas herramientasadministrativas y mtodos para mejorar la operacin
de una empresa. Durante la cena, ellos proporcionaron informacinacerca de la operacin
de sus compaas. Fragmentos de la conversacin que se efectu durante la cena son
presentadosabajo. En cada uno, seale si se describe lo siguiente y por qu:
Administracin basada en actividades (ABC).
Sistema de manufactura flexible (FMS).
Justo a tiempo (JIT).
Administracin de calidad total (TQM).

FINANCIERO 1:
Nuestra compaa est interesada en lograr calidad, concentrndose slo en el proceso
de produccin. Nosotros procesamosuna gran variedad de productos; por lo tanto, se

lograr calidad mediante un proceso de produccin eficiente que minimice el tiempo de

arranque de los productos de similar tamao y diseo.
FINANCIERO 2:
Nosotros creemos que la calidad puede ser alcanzada a travs de un cuidadoso diseo
del proceso de produccin. Sin embargo, tenemos un ambiente en el cual el tiempo del
movimiento de materiales, de espera e inspeccin de materiales y productos es muy
reducido. Nosotros reducimos el inventario de compras y uso de materiales en slo la
cantidad necesaria para la produccin.
FINANCIERO 3:
Ambas propuestas son buenas. Sin embargo, nosotros nos concentramos en el ambiente
total de operacin. Por lo tanto, tenemos como estrategia preguntar a todos nuestros
empleados si sus actividades contribuyen al logro del objetivo de calidad para nuestros
productos y nuestros sistemas de produccin. Nosotros nos enfocamos en eliminar los
productos de baja calidad y reducir los desperdicios e ineficiencias en nuestros actuales
mtodos de operacin.
FINANCIERO 4:
Nosotros queremos manejar nuestros recursos eficientemente, analizamos todas las
actividades, y las que no aaden un valor agregado a los productos son reducidas o
eliminadas.
19. A Hugo David de Alba, un competente ingeniero en sistemas, le informaron que iba a
ser ascendido a subgerente de produccin. De Alba se sinti entusiasmado pero
intranquilo. En particular sus conocimientos de contabilidad eran escasos. Haba tomado
un curso de contabilidad financiera pero no haba tenido contacto con la contabilidad
administrativa que sus superiores estimaban til. De Alba se propuso inscribirse tan
pronto como fuera posible en un curso de contabilidad administrativa. En tanto, le pidi a
Gloria Ramrez, asistente del JEFE DE CONTROL INTERNO, que le informara sobre tres o
cuatro de las principales diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa incluyendo algunos ejemplos concretos.
Se pide:
Prepare una respuesta por escrito al seor De Alba.
20.Los contadores se encuentran involucrados activamente en el manejo de la empresa.
Este proceso incluye realizar estrategias, tcticas y decisiones de operacin, para que
existan esfuerzos coordinados en toda la organizacin. Para cumplir con estos objetivos,
el contador acepta ciertas responsabilidades que pueden ser identificadas como:
Planeacin.
Control.
Evaluacin del desempeo.
Garantizar los recursos desde el punto de vista contable.
Reportes externos.
21. Explique cules objetivos de la contabilidad administrativa estn incluidos en cada
una de las siguientes actividades. En algunos casos pueden estar involucrados varios
objetivos.
1. Desarrollo de sistemas de incentivos para los gerentes de varias oficinas.
2. Determinar el costo de produccin de una guitarra.
3. Manejo de inventarios de radiograbadoras en una tienda electrnica.
4. Estimar los siguientes costos en una empresa:

a) Sueldos del personal en el rea de servicio.

b) Impuestos sobre la propiedad.
22. Todos los administradores necesitan informacin exacta y oportuna para operar sus
negocios. Seale cul de las siguientes acciones administrativas requiere informacin
preparada por un contador y por qu.
a) La decisin de incrementar el precio de venta de un producto.
b) La decisin de incrementar los gastos de publicidad.
c) La decisin de comprar una nueva pieza para una maquinaria, tecnolgicamente ms
avanzada.
d) El control de los desperdicios de materia prima en los procesos de produccin.
e) Medir las funciones del administrador de ventas.
f) El plan de las actividades de operacin para el prximo ao.
23. Existen similitudes y diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa. Seale en cada caso de las siguientes descripciones si se refieren a la
contabilidad administrativa (CA), a la contabilidad financiera (CF) o a ambas (AF).
a) Incluye todas las normas que regulan la contabilidad y reporta informacin a varios
usuarios externos.
b) Usa informacin contable sobre ingresos y gastos.
c) Beneficia, da a da, a las personas responsables de las operaciones de un negocio,
para tener un mayor control.
d) Utiliza datos como cantidad de gramos (materia prima), desperdicios de material,
nmero de quejas de clientes, nmero de rdenes para cambiar el diseo del producto,
etctera.
e) Unidades de medida en pesos histricos.
f) Utiliza medidas monetarias en los reportes que presenta.
g) Prepara reportes siempre que se necesiten.
24. Cmo han ayudado los desarrollos tecnolgicos a los sistemas actuales de
informacin?
25. Enuncie las caractersticas principales de la Administracin y defina una de ellas.