Lectura 6: La identificacin y segmentacin de

clientes

Introduccin
En lecturas anteriores se ha ido demostrando cules son los componentes en
los que se fundamenta la relacin entre un cliente y un proveedor: la obtencin de
valor, la reciprocidad, la confianza y el cumplimiento de las promesas, entre otros.
La clave para poder cumplir con las promesas e incrementar la fidelidad de los
clientes es conseguir un escuerzo coordinado tanto de los empleados y de los clientes,
como de los procesos de la empresa.
En esta lectura trataremos de analizar las herramientas que sirven para
generar los clientes y, lograr en base a ello, conocer profundamente sus necesidades
y deseos. La gestin de los clientes tiene como objetivo prioritario el anlisis de la
informacin como herramienta bsica para el mantenimiento de una relacin y el
contar con informacin se traduce en poder, y cada vez se est convirtiendo en el
arma de diferenciacin del mercado. En este sentido, el instrumento esencial en el que
se apoya es la base de datos de marketing.

Las bases de datos de marketing

El origen de las bases de datos se sita en los denominados registros de
clientes. stos se caracterizan por recopilar, con una finalidad puramente contables
algunos datos particulares (nombre, direccin, etc.) de aquellos clientes que
mantenan una deuda con la empresa. Prueba de ello es que esta informacin slo
exista para este tipo concreto de clientes, y no para el resto. Luego, las empresas de
los distintos sectores (industriales y de servicio), las que desarrollaron recopilaciones
de informacin de sus clientes para ser utilizadas con fines comerciales. Cuando se
comienza a incorporar informacin personal de cada unos de los clientes recogidos en
la base de datos, teniendo en cuenta el mercado o segmento que se est
considerando, se dice que nacen las llamadas bases de datos de marketing.
Evidentemente, existen dos tendencias que han facilitado la aparicin de esta
nueva herramienta: por un lado, el avance tecnolgico, y por otro lado, las importantes
modificaciones econmicas y sociales de los ltimos tiempos. Del primer factor hemos
hablado ya en la lectura anterior. Respecto al segundo, podemos destacar los
siguientes: desmasificacin de los mercados, la aparicin de nuevos productos, el alto
costo de los medios de comunicacin masivos, y sobre todo, el desarrollo de los
servicios. Todo este cambio competitivo ha propiciado la necesidad de las empresas
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de modificar sus actuaciones, acerndose ms a sus clientes con la intencin de

conocer y comprender mejor sus necesidades, y presentando una actitud diferente en
la relacin con estos ltimos. Siguiendo a Fletcher, Wheeler y Wright (1990) esto
puede denominarse como ciclo de inversin y rentabilidad de las bases de datos de
marketing (Figura 3.7):

Figura 3.7: Ciclo de inversin y rentabilidad de la base de datos de marketing

Fuente: Elaborado en base a Barroso Castro- Martn Armario (1999)

Tal y como se muestra en la figura 3.7., el ciclo se inicia cuando se realiza la

inversin inicial que posibilita la creacin de la base de datos. La intencin de ello es
incrementar la respuesta del cliente, como mecanismo que facilite alcanzar un doble
objetivo: captar ms informacin y aumentar la rentabilidad de la empresa. Luego, al
aumentar la informacin recopilada en la base, se podr conocer y comprender en
mayor medida las necesidades de los clientes, lo que permitir que la empresa
planifique adecuadamente e implemente medidas de contacto con el mercado objetivo
a un costo menor que el que soportaba antes (con el uso de medios de comunicacin
de masas). Lo anterior posibilitar una nueva inversin con la finalidad de mejorar la
base de datos para conseguir, finalmente, un nuevo aumento en la respuesta de los
clientes.
Siguiendo a Vavra (1995), existen cuatro principios esenciales a la hora de
elaborar una base de datos de marketing:
1) Anticiparse a la principal informacin sobre las necesidades de los clientes
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2) Planificar los
componentes de las
bases de datos
cuidadosamente,
teniendo en cuenta que
debe ser flexible
(posibilidad de realizar
cambios en el futuro)
3) No demorar la
construccin de la base
de datos mientras se
determina cul ser la
estructura definitiva.
4) Implicar a todos los
departamentos de la
empresa, as como
tambin a sus
empleados.
El tipo de informacin que stas almacenen puede obtenerse tanto de fuentes
internas, como externas a la empresa, y debe estar relacionada no slo con los
clientes, sino tambin con el mercado y con la competencia. El xito de la base de
datos estar sustentado en su capacidad de disponibilidad y de dinamismo.
Un aspecto sustancial que no se debe dejar de mencionar es el referido a la tica,
privacidad y legalidad de las aplicaciones de las bases de datos de marketing. En
varas ocasiones, las empresas, en su intento por captar la mayor cantidad de
informacin posible de los clientes, y obtener el mximo rendimiento, llegan a vulnerar
la privacidad de las personas. No obstante la legislacin actual en muchos pases es
clara, y se pueden tener muy buenos resultados sin menoscabar ningn derecho de
las personas.

El Database Marketing
Segn el National Center of Database Marketing1, el Database Marketing es la
gestin de un sistema informtico de base de datos relacional, en tiempo, que incluye

Citado por Pablo Snchez de Ocaa Ruiz de la Prada, en Revisin del concepto de marketing

directo; http://www.monografias.com/trabajos14/marketdirecto/marketdirecto.shtml
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datos completos y actualizados sobre clientes, tanto potenciales como reales, y cuyos
objetivos son:
-

Identificar a los clientes con mayor capacidad de respuesta, para establecer

una relacin duradera, de repeticin de transacciones.

Desarrollar modelos predictivos que posibiliten enviar los mensajes deseados

en el momento y en la forma oportuna, a la persona adecuada.

Aumentar la tasa de respuesta por unidad monetaria invertida en marketing.

Disminuir los costos y aumentar los beneficios.

Gracias al Database Marketing, se pueden medir las respuestas de los clientes y

conocer la eficacia real de las acciones de marketing implementadas. A su vez,
posibilita llevar a cabo pruebas, es decir, es posible realizar testeos de la efectividad
de la oferta de la empresa, del medio y del contenido de la comunicacin, del
segmento, de los productos, etc. Por otro lado, permite focalizar las campaas de
comunicacin a grupos bien definidos. Pero permite sobretodo personalizar detalles
especficos de cada cliente. Y tambin posibilita que se puedan programar campaas,
para que los efectos se produzcan en los momentos deseados por la empresa (Figura
3.8.).

Figura 3.8: Caractersticas ms relevantes del Database Marketing (DBM)

Fuente: Elaboracin propia en base a National Center for Database MKT

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Los principales beneficios del DBM se pueden resumir en los siguientes:

Aumenta la repeticin de las transacciones

Colabora en la reduccin de costos (stock/ventas)

Aumenta la fidelidad de los clientes

Permite segmentar y diferenciar a los clientes

Posibilita trazar los perfiles de los clientes

Mejora la generacin y difusin de la informacin

Permite rastrear pistas y verificar hiptesis

Ayuda a conocer la valoracin de los productos/servicios

brindados por la empresa

Potencia la mejora de los resultados empresariales, y permite

demostrarlo

Cmo funciona el Database Marketing?

En primer lugar, se introducen peridicamente en la base de datos
documentacin sobre los clientes, por ejemplo, provenientes de los consumos
realizados por los clientes (facturas) o de las encuestas que stos completan.
Luego
un
gran
ordenador central mantiene en
lnea los registros de todos los
clientes. Y de esta manera se
posibilita, por ejemplo que el
departamento de servicio al
cliente consulte y actualice
dichos registros en lnea.
Tambin sirve de soporte para
los telemarketers para que
realicen sus tareas de venta,
gracias a la utilizacin de la
base de datos. Y tambin
favorece que los encargados o
jefes de producto de las agencias creativas accedan a informacin online y planifiquen
nuevos productos o analicen posibles cambios en los existentes.
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Desventajas y problemas de las bases de datos

Por: Margaret Tuachi Cohen
http://www.masterdisseny.com/master-net/articulos/art0057.php3
El Database Marketing es una herramienta muy til para los negocios, sin
embargo los problemas que se relacionan con ella estn creciendo exponencialmente;
algunos de ellos son la corrupcin de datos, la seguridad, la compatibilidad, el
lenguaje, las plataformas de operacin y otros. (Ed. Pasahow, 2000).
Un problema muy grave y que afecta directamente lo que es la recaudacin y el
almacenamiento de informacin es, de acuerdo con Frederick Newell (2000), que la
gente le teme a lo que no entiende, y la mayora de la gente no entiende mucho sobre
el database marketing, por lo que algunas personas piensan que las compaas tienen
poder sobre ellos por contar con esta informacin, y por lo mismo a muchas de estas
personas no les gusta que las empresas tengan informacin personal sobre ellos y
que no sepan que es lo que pueden hacer con ella.
Aunque es cierto que las empresas ganan cierto poder con esta informacin,
no es un poder que pueda daar a los consumidores, sino que ms bien es un poder
que se utiliza para servirlos mejor y acercarse a ellos.
Un punto muy importante es que las relaciones deben basarse en la confianza
y an ms cuando se trata de relaciones con los consumidores, por lo que es
importante, como lo menciona Newell, que las empresas hagan que sus clientes
confen en ellas por medio de polticas de privacidad, opciones de remover sus
nombres de las listas en cualquier momento que lo deseen, explicarles cmo se usa la
informacin, etc., para lograr as que sus clientes les den informacin y les permitan
tener una relacin con ellos.
Otro problema que enfrenta el database marketing en su desarrollo es la falta
de proteccin que hay para los creadores de estos sistemas (el Copyright), ya que al
ser un tipo de tecnologa relativamente nuevo, la ley todava no est preparada para
estos casos. Ed Pasahow en su artculo "Change is the one constant in the database
market" (2000) menciona que se han hecho esfuerzos para ayudar a estos creadores
a proteger su trabajo e inversiones, como por ejemplo, en EUA hubo 2 iniciativas: una
permita a cualquier persona utilizar el contenido de una base de datos, pero no su
diseo, lo cual se objet porque la mayora del valor de una base de datos es su
contenido; la otra propuso que el uso de datos de una base de datos sin previa
autorizacin se iba a considerar como una forma de robo, la cual tampoco se ha
aceptado completamente.

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Los gobiernos deben ir progresando a la par de la tecnologa para no quedarse

atrs y poder regular este tipo de situaciones en su momento. Se espera que este
problema tenga una solucin pronto y se pueda llegar a un acuerdo con los creadores
de estos sistemas de bases de datos. Los administradores de bases de datos deben
estar al corriente de los cambios tcnicos, polticos, financieros y legales que puedan
tener consecuencias en sus compaas.
Un ltimo problema que puede desprenderse del uso de bases de datos es que
muchas veces las empresas solamente se dedican a almacenar datos, pero no saben
cmo utilizarlos para mejorar sus procesos, sus relaciones con los clientes y su toma
de decisiones.

La identificacin y seleccin de clientes

El Database Marketing se utiliza para determinar quines son los mejores y los
peores clientes. En base a ello, las empresas se esfuerzan por brindar atenciones y el
mejor servicio al segmento ms valioso, y al mismo tiempo, brindar un servicio mnimo
a los menos rentables. Bsicamente, esta discriminacin que se realiza es porque
como hemos venido analizando, las empresas necesitan identificar a sus clientes ms
valiosos, pues ello tendr un correlato en la rentabilidad de la empresa. Y si
recordamos, obtener un nuevo cliente resulta mucho ms costoso que conservar
aquellos que ya tenemos.
Por lo tanto, para tratar de un modo distinto a los diferentes clientes, la
empresa tiene que saber qu es lo que diferencia a un cliente de otro. La
diferenciacin de los clientes es quizs una de las actividades ms importantes dentro
de una estrategia de marketing relacional, pues establece el modo en que la empresa
se comportar con el cliente.

Diferenciacin de los clientes

Siguiendo a Peppers, Rogers y Dorf (2000), los clientes difieren entre s en
base a dos aspectos principales: tienen un valor distinto para la empresa y necesitan
cosas distintas de la empresa. Planteado de otra manera, las claves de la
diferenciacin son lo que el cliente quiere y lo que vale. El valor de un cliente, en
relacin con otros, permite a la empresa priorizar esfuerzos y destinar mayor cantidad
de recursos para conseguir que los clientes ms valiosos continen siendo leales y
que aumente su valor. Asimismo, satisfacer las necesidades de un cliente determinado
es la base para establecer una relacin y ganarse su lealtad.
El proceso de diferenciacin de los clientes debera contar con dos fases
(Figura 3.9):

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Figura 3.9: Proceso de diferenciacin de clientes

Fuente: Elaboracin propia en base a Peppers, Rogers y Dorf (2000)

Diferenciacin de clientes por valor

Como primera medida, es imprescindible determinar el valor de cada cliente.
Para ello se necesita entender qu se entiende por valor real de un cliente.
El valor real y actual de un cliente para una empresa equivale al valor actual
neto de todos los beneficios futuros que proporcionar ese cliente. Es decir, se refiere
al margen de ganancias que obtendr la empresa en las futuras ventas de productos y
servicios al cliente, una vez que deduzca los costos de servicio que gener ese cliente.
Este concepto que se refiere a los beneficios futuros, debe incluir los beneficios
obtenidos con las personas que se cliente remite, el valor monetario de su
colaboracin en el diseo de nuevos productos o servicios, la ventaja que supone su
reputacin entre los clientes actuales y potenciales, etc. La cifra que se obtendra si se
pudieran considerar todas estas variables, reales y potenciales, sera el valor vitalicio
(VV) o valor real del cliente. Entonces, el VV del cliente puede ser medido en trminos
reales, es decir, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relacin con la empresa
(sumatoria de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la
empresa, y los negocios generados por sus referencias), y en trminos potenciales,
entendiendo por tal a la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede
realizar con la empresa (involucran datos externos a la empresa e inferencias
estadsticas). Los datos de los valores reales de los clientes generalmente se
encuentran almacenados en los sistemas de contabilidad de las empresas y sirven
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para el proceso de diferenciacin. Los datos de los valores potenciales son muy
difciles de calcular, pero puede considerarse la cantidad de veces que nos compra a
nosotros, y tambin la cantidad de veces que le compra a la competencia.
Para comprender lo expuesto, apelamos al siguiente ejemplo propuesto por
Peppers y Rogers (2000):
Una cadena americana de hoteles consideraba como clientes
especiales a aquellos que se quedaban 6 o ms veces al ao en uno de
sus hoteles. Despus de cotejar sus datos con los de una empresa
administradora de tarjetas de crdito, descubri que algunos clientes se
quedaban solamente 5 veces por ao en sus hoteles porque viajaban
solo 5 veces por ao-excelentes cliente, aunque fueran tratados como
clientes cualesquiera. En tanto haba clientes que se quedaban en el
hotel 8 veces por ao, pero viajaban 20 veces por ao, quedndose
tambin en otros hoteles. Luego de este descubrimiento, el hotel cambio
s estrategia de tratamiento de esos clientes, y trabaj para retener el
primer grupo y desarrollar el segundo2.

Otro concepto de valor a considerar es la posibilidad de crecimiento como

cliente, o lo que se entiende como valor estratgico. El valor estratgico, es el valor
adicional que generara un cliente si una empresa dispusiera de una estrategia para
obtenerlo. Este concepto de valor es mucho menos tangible que el anterior. No se
mide, pero se interpreta. Hay clientes que colaboran con la empresa con quejas y
sugerencias, permiten ser usados como referencia; estos clientes tienen un valor
distinto al de los clientes que tienen actuaciones pasivas. Aunque sea difcil, ese valor
debe ser interpretado y almacenado en la base de datos.
Supongamos la situacin de cualquier usuario de un banco, que posee una
cuenta de ahorro y una cuenta corriente. Cada mes, ese cliente aporta cierto beneficio
al banco, y el valor actual neto de ese flujo continuo de beneficios representa el valor
real del cliente. Sin embargo, este cliente ha contratado un crdito hipotecario en otro
banco; esta situacin representa el valor estratgico, es decir, el posible valor que el
banco donde tiene sus cuentas podra lograr si contara con la estrategia adecuada.
Conocer el valor real y el valor estratgico le permite a la empresa calcular la
cuota o participacin del cliente, que se obtendra del cociente entre valor real y
valor estratgico.

Peppers, D.; Rogers, M. y Dorf B.; Uno por uno: Herramientas para poner en prctica su plan de
marketing; Ed. Vergara Business, 1 edicin; Buenos aires, 2000.

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Clasificacin de los clientes por su valor

Luego de establecer una jerarqua de los clientes, la empresa debe identificar a

aquellos clientes que se incluyan en los siguientes tipos de valores, que representan a
clientes a los que debiera aplicarse objetivos y estrategias distintas:

CMV (Clientes muy valiosos)
son aquellos clientes que poseen el valor
vitalicio ms alto. Representan el ncleo de su negocio actual, y su objetivo
principal debiera ser conservarlos.

CMC (Clientes con mucho crecimiento)
son aquellos clientes con el valor
vitalicio menos desarrollado. Suelen tener un valor vitalicio menor que los
analizados anteriormente, no obstante suelen tener mayor posibilidad de
crecimiento. Estos clientes podran aportarle ms beneficios que en la
actualidad a la empresa, por lo que debe plantearse como objetivo principal su
crecimiento.

BC (Bajo cero)
es el caso de aquellos clientes que no aportan los beneficios

suficientes que justifiquen los gastos incurridos para atenderlos. Todas las
organizaciones poseen clientes de este tipo.

Estrategias a utilizar de acuerdo a la estratificacin de clientes

Aunque muchas veces no todos los clientes pueden incluirse en uno de estos
tipos de valores analizados arriba vistos, lo relevante de esta clasificacin es que
la empresa podr establecer objetivos y estrategias ms adecuadas a cada
situacin.
Sobre la base de los criterios presentados, la empresa debe implementar
iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes.
Para los CMVs, debe implementar programas de retencin. Los programas de
reconocimiento y posibilidad de utilizar canales de comunicacin exclusivos son
formas de recompensar a los mejores clientes. No obstante, a travs de la relacin
de aprendizaje y de la personalizacin es que una empresa se vuelve ms fuerte
respecto a la relacin con esos clientes.
Un ejemplo interesante a considerar en este caso es el modelo de
segmentacin que hacen las tarjetas de crditos con sus clientes. American
Express, utiliza una segmentacin basada en el valor de cada uno de estos
clientes, y los identifica a travs del tipo de plstico que emite. All reconoce a
aquellos clientes que realizan importantes volmenes de transaccin, su nivel de
ingresos, evala la cantidad de aos que estn vinculados con la empresa, etc., de

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los que recin comienzan la relacin con la misma, que consumen menos, y que
tiene menos ingresos.

El hecho de segmentar considerando el estilo de vida de cada persona, como

ha realizado American Express, es una manera de identificar clientes y sus
necesidades. No obstante, sumado a esto, la empresa debe identificar cules de
sus clientes (para cada uno de los productos que ofrece) es un cliente
CMV/CMC/BC.
De todas maneras, cada tipologa de cliente recibe un tratamiento diferenciado,
que se puede observar en su sitio Web, donde se resaltan las principales
caractersticas de los productos, y los beneficios que gozan cada uno. En el caso
de los clientes Platinum de la tarjeta de crdito American Express, stos tienen los
siguientes beneficios, tal y como cita su sitio Web:

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Fuente:https://www212.americanexpress.com/dsmlive/dsm/int/ar/es/personal/chooseacard/allca
rds/theplatinumcard

Los CMCs necesitan de un tratamiento diferente a los CMVs. Aqu es necesario

desarrollar estos clientes a travs de incentivos, como concesiones prematuras de
privilegios, cross selling3 y up-selling4. La intencin es invertir en este tipo de clientes

Cross Selling (venta cruzada): significa vender mercadera y servicios relacionados entre s para un
cliente. Este proceso sirve para aumentar su participacin en el cliente. Por ejemplo: un supermercado
lanza promociones por la compra de galletas, siempre que adquiera caf o t.
4

Up-selling: significa vender actualizaciones, complementos o perfeccionamientos para un determinado

producto o servicio.

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para entenderlos, buscando participar cada vez ms en esos clientes, que a pesar de
hacer negocios con la empresa, tienen potencial de ser desarrollados.
En el caso de los BCs, que son aquellos que nos perjudican o no son buenos
clientes, hay que atenderlos, cobrando el valor de sus servicios, pero no se debe
incentivarlos a continuar con la empresa. La empresa debe hacer que la continuidad
de la relacin con ese tipo de cliente sea inconveniente para ellos, y ms tarde o ms
temprano, stos opten por irse con la competencia. Hay que eliminar sus nombres de
listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus
nombres de las bases de datos.
Una cosa a considerar en la relacin con los BCs, es que ellos tienen su valor real
y estratgico debajo del costo de atencin, es decir, que no hay perspectiva de
rentabilidad. Por otro lado, si un banco decide, por ejemplo, invertir en universitarios
porque espera ms tarde tener un lucro con el profesional formado, es porque aunque
el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atencin, ese
cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por lo tanto no puede
ser considerado un BCs.
En sntesis, a travs de este grfico (Figura 3.10) se pueden vincular las distintas
tipologas de clientes, considerando su valor, y las estrategias recomendadas para
cada uno de ellos.

Figura 3.10: Estratificacin de clientes y sus estrategias

Conservar
estos clientes
Desarrollar
estos clientes

Librarse de
stos?
Fuente: Elaboracin propia en base a Pepper y Roger (2000)
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Diferenciacin en base a las necesidades de los clientes

Otra forma de diferenciar a los clientes parte de considerar sus necesidades.
Lo primero que la empresa debe hacer es ordenar a sus clientes por su valor, y a
continuacin diferenciarlos en base las necesidades que el cliente presenta,
comenzando por los clientes ms valiosos.
Cuanto mayor es el nmero de necesidades conocidas, mayor es la
oportunidad de participar en el cliente. Al inicio podemos diferenciar a los clientes
teniendo como base necesidades inferidas por la empresa, para despus lograr
reconocer, idealmente, sus necesidades individuales.
Una relacin de aprendizaje exitosa con un cliente se basa en que la empresa
modifique su comportamiento con ese cliente. Este cliente le indica a la empresa lo
que necesita, y sta adapta su servicio o personaliza su oferta para poder satisfacerla,
y luego, con cada interaccin, su servicio se acerca ms a las preferencias
individuales del mismo.
Un ejemplo interesante a considerar respecto a la importancia de reconocer las
necesidades de los clientes, y que revolucion
la industria hotelera fue el caso de Csar Ritz.
A partir de 1865 Ritz comenzara una
rpida y ascendente carrera que lo llevara por
los mejores hoteles del mundo, aprendiendo
siempre pero dejando tambin a su paso una
marca de distincin que lo hara famoso. Este
importante referente de la hotelera, se vincul
con el negocio desde los 15 aos (desde
camarero a dueo), y se rode de ricos y
famosos de su poca (1850 a 1918). Pas por
importantes hoteles en Niza, Lucerna,
Montecarlo, Cannes, Alemania e Inglaterra, gerenciando mucho de ellos y
transformando con su mirada la experiencia en cada uno de ellos. Cuando finalmente
inaugur su Hotel Ritz (Figura 3.11), tena una idea muy clara y definitiva de cul era la
forma de dirigir un hotel, cmo preferan ser atendidos los ricos e ilustres, y los
elementos esenciales de una buena cocina. Unos ideales que se mantienen todava
en estos hoteles, donde el simple hecho de entrar es toda una experiencia. Segn lo
plane este genial suizo, la primera impresin no debe ser la de estar en un hotel
convencional, sino ms bien en una mansin seorial. Y para lograr esta experiencia,
Ritz se vali de la ficha de cliente: donde inclua gustos y preferencias, considerando
hasta los ms nfimos detalles, de sus prestigiosos huspedes.

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Figura 3.11: Foto del Ritz de Paris

Fuente: http://www.ritzparis.com/home_ritz/

Necesidades Primarias
Las preferencias o prioridades que un cliente tiene en comn con otros pueden
considerarse como necesidades comunitarias, es decir, aquellas que comparten una
comunidad de clientes. Por ejemplo, si analizamos a los usuarios de computadoras, se
puede distinguir claramente entre las necesidades que presentan los usuarios
domsticos, de los usuarios corporativos (empresas). Los usuarios domsticos, por
ejemplo, necesitan una placa de sonido para juegos, un mdem para conexin a la
lnea telefnica, etc. En cambio el usuario corporativo requiere de una placa de red, y
no un mdem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de solido un tem
deseable pero no fundamental. El mismo anlisis podra hacerse para personas que
viajan por placer, a las que viajan por trabajo.
Conocer las necesidades de una comunidad de clientes permite a una empresa
prever lo que el cliente desea, en ocasiones incluso antes de que l mismo lo sepa.

Necesidades Individuales
La otra tipologa de necesidades, las necesidades individuales son las que un
cliente concreto no comparte con ningn otro cliente, o por lo menos con ninguna
cantidad importante de otros clientes. Por ejemplo, que una joyera enve a su cliente
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una nota cuando se acerca su aniversario de casados, recordndole que el ao

anterior le regal un anillo a su esposa, satisface una necesidad individual y no
comunitaria. La fecha de su aniversario de casados no es una fecha que pueda
proyectarse a ninguna comunidad concreta de clientes. Y conocer esa fecha, le
otorga a la joyera una ventaja para venderle ms joyas a ese cliente, pero no a otros.
Este ejemplo debe animar a las empresas a averiguar ms acerca de sus
clientes, de sus necesidades individuales, aunque slo sea para ahorrarles el tiempo
que, contrariamente, deberan dedicar a explicarlas una y otra vez.
Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto
ms sabe una empresa acerca de las necesidades de sus clientes, ms valor tiene
esa empresa para ellos. Cuanto ms se entiende y responde a esas necesidades,
mayor percepcin de diferenciacin de los servicios otorgados tendr la empresa.

Consideraciones prcticas respecto a la diferenciacin de

clientes
La diferenciacin de los clientes funciona porque permite tratar a los distintos
clientes de un modo diferente, a partir de la informacin que se posee sobre el valor y
las necesidades de cada uno.
Por lo tanto, el primer paso prctica a considerar para lograr ese trato diferente
parte de analizar a los clientes segn sus diferencias, es decir, dividir la base de
clientes en sus elementos constitutivos.
1) Divisin de la base de datos. Si una empresa atiende tanto a consumidores
finales como a empresas o gobiernos, lo ms probable es que disponga de dos
o tres operaciones de venta distintas. Una parte de los vendedores podra
atender directamente a los clientes-empresa, mientras que los consumidores
finales compraran a travs de minoristas o por telemarketing, o catlogo.
Mientras, en el caso de las empresas, pueden existir varios subgrupos,
dependiendo el sector industrial al que pertenecen, o el tipo de negocio que
realiza.
Si necesita diferenciar a los clientes por su valor y sus necesidades, tiene que
decidir cules son los distintos elementos de la base de datos de clientes y
dividirla en subgrupos para analizar cada uno de ellos. Al final, deber elaborar
un mecanismo para volver a unir esos elementos y obtener una imagen
general de la empresa. No obstante, por ahora la nica forma razonable de
pensar en la diferenciacin de los clientes es comparando aquellos que son
similares: consumidores finales con consumidores finales, empresas con sus
pares.

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No hay una regla nica ni absoluta para dividir una base de clientes. Pero si la
empresa vende a grupos de clientes lo suficientemente diferentes, es
importante considerarlo pues necesitarn ser atendidos por canales de ventas
o planes de marketing distintos. Por
ejemplo, analizando las compaas
areas, sera lgico pensar que los
pasajeros
de
negocio
frecuentes
reaccionen distinto a sus iniciativas de
marketing, en relacin a los pasajeros
poco frecuentes. Por lo tanto, podra
considerar a los pasajeros de negocios y
a los turistas como dos partes separadas de una base de datos. Aunque los
hombres y mujeres de negocio realizan a veces viajes tursticos, cada individuo
encajara en un solo grupo, aquel que permitiera a la empresa atenderlo mejor
en conjunto.
Observe el sitio Web de la empresa Lan (www.lan.com), donde existe una
pgina destinada exclusivamente a sus clientes-empresa:

2) Crear un modelo de hoja de clculo del valor de los clientes. Para cada parte
de la base de clientes, debe crearse un modelo de hoja de clculo del posible
ciclo de vida de un cliente en la empresa. La idea es representar una imagen
de la trayectoria por la empres del cliente promedio en cada una de las
bases de cliente que ha identificado. Debe comenzar con la captacin inicial
del cliente y seguir hasta su marcha final. Den agregarse los beneficios y
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costos de la trayectoria, descontar el valor actual y se obtendr el clculo del

valor vitalicio (VV) del cliente.
En la base de datos de clientes, se deberan considerar algunos de los
siguientes factores para el clculo del valor de los clientes, como ser:

Costo de la captacin inicial del cliente

Costo de atenderlo, tanto fijo como variable

Beneficios de las ventas de productos en todas las divisiones de la

empresa.

Beneficios de la prestacin de servicios continuados.

Beneficios de los clientes remitidos por otros clientes.

Probabilidad y magnitud de crecimiento del volumen o del aumento de

los beneficios.

Predicciones de lealtad o de desgaste.

Valores de clientes relacionados (divisiones asociadas, parientes,

colegas, etc.)

Capacidad crediticia o probabilidad de fallida

Variables que ayuden a medir el prestigio, la influencia o los

beneficios/costos no cuantificables.

Una dificultad que se presenta es identificar qu cifras utilizar para realizar

los clculos. La mejor prediccin del comportamiento futuro de un cliente es
su conducta pasada. Por otro lado, la conducta pasada de sus clientes ya
es historia, y lo que interesa es predecir el futuro, por lo que tambin tendr
que usar el sentido comn. Mientras ms se vincule con su cliente, ms
podr mejorar el modelo cuantitativo de la conducta pasada de un cliente
concreto.
3) Ordenar a los clientes por su importancia para la empresa. Si no puede captar
con exactitud el valor de sus clientes o si resulta difcil reflejar ese dato, hay
que optar por otro mtodo para clasificar a los clientes. Un modo de priorizar a
los clientes consiste en utilizar el concepto de importancia, en vez de valor.
Para lo cual se puede apelar a escalas de importancia, de 1 al 5, por ejemplo,
donde se pueda puntuar qu tan importante es cada cliente para el xito de la
empresa.

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Qu clase de informacin es interesante poseer?

El desafo de convertirse en una empresa individualizada consiste en evaluar
y conocer los datos ya disponibles, y decidir cmo actuar a partir de ellos. Por lo
tanto resulta interesante qu clase de informacin requiere una empresa. Estos
datos pueden clasificarse en cuatro categoras principales:
a) Datos y cifras actuales:
-

Cifras de ventas por cliente (por mes, por ejercicio, etc.) estableciendo
comparaciones con periodos anteriores.

Productos vendidos: por artculo o por cdigo, por categora y por

volumen de ventas.

Envo a ubicaciones: cantidad de ubicaciones del clientes (unidades,

filiales)

Frecuencia de las compras

Frecuencia del servicio/reparacin: por producto, por ubicacin, por tipo

de incidente.

Antecedentes de pago y crdito: puntualidad, capacidad crediticia, lmite

de crdito.

b) Datos imputables y computables a clientes: implica hacer una lectura

transversal de datos, para reconocer informacin oculta tras los datos aislados.
Por ejemplo:
-

Aumentos y descensos del volumen en unidades monetarias, la

frecuencia de las compras y los cdigos de los artculos.

Cantidad de compradores de cada unidad de negocio

Estacionalidad de las copras

Costos de ventas o servicios nicos (el cliente requiere una atencin

especial que signifique, por ejemplo, un presente?)

Servicios auxiliares vendidos

c) Datos observables de los clientes: algunos datos slo pueden obtenerse de

la observacin, actividad por ejemplo que realizan continuamente vendedores y
personal de la lnea de fuego. Estos datos suelen ser subjetivos, pero de su
conocimiento pueden convertirse en elementos fundamentales para diferenciar
a los clientes segn sus necesidades. Por ejemplo, algunas preguntas que
debiera hacerse la empresa son:

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Esta persona, recomienda a la empresa o la critica?

Utiliza el cliente los productos o servicios de un modo inteligente?

Podra este cliente recomendar a la empresa?

Quin es esta persona: el comprador, el influyente, el usuario final o el

investigador en el momento de decidir si hay que comprar?

d) Datos del cliente que se pueden obtener. Adems de utilizar empresas

externas de bases de datos para obtener datos que identifican a los clientes,
los vendedores externos tambin pueden brindar datos importantes para la
diferenciacin de los clientes. Por ejemplo, en el caso de clientes empresas,
sera interesante saber las caractersticas de las mismas: crecimiento respecto
a sus pares rentabilidad, reputacin, planes de crecimiento, etc.

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