UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

ESCUELA DE AGROINDUSTRIAS

Edward Deming (1900 1993)

TRABAJO DE INVESTIGACIN
PRESENTADO POR:

ANTON ROJAS, Mariana

VALERA SIANCAS, Robert

En cumplimiento del trabajo encargado en

la asignatura de Control de Calidad

TUMBES PER
2015

INTRODUCCIN

Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que el

doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado en fsica y
tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su
filosofa tiene sus races en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los
inicios del control de calidad estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming
reconoci

la

importancia

de

considerar

los

procesos

administrativos

estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti cursos de control

de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio
cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las
fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales de la calidad que era
necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se
ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos
de alto nivel en Estados Unidos.
El objetivo de este trabajo es dar a conocer lo que Deming hiso por la calidad, su
filosofa que se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el
pilar para el desarrollo de la calidad, las siete enfermedades mortales de la
gerencia y adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de
obstculos.

WILLIAM EDWARDS DEMING

(1900 1993)
Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos
recursos, vivi en una humilde casa donde la preocupacin diaria era cul sera su
prxima comida, Por lo tanto Deming empez a trabajar a los ocho aos de edad en un
hotel local, lo cual, le permiti ahorrar para sus estudios, a los 17 aos se traslad a
Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante todos sus aos de estudio
trabajo en diferentes lugares como en la misma universidad donde estudiaba lavando y
limpiando los pisos, adems, trabajo de conserje, paleando nieve, en una fuente de soda
y toco el flautn en el coro de la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus
principales cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En
el ao 1921 se gradu con un B.S. en Ingeniera Elctrica. Se caso el ao 1923 con
Agnes Bell y adoptaron a un hijo llamado Danothy. El ao 1925 obtuvo su maestra en
Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y a los 28 aos obtuvo el Doctorado
en Fsica en la Universidad de Yale, donde se desempe de profesor, posteriormente
trabajo para el departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la oficina de Censo de los Estados Unidos, durante esos aos conoci el
trabajo de Walter A Shewhart en Bell Labs de la telefnica AT&T sobre Control estadstico
de los procesos, lo que le dio la base de sus ideas. En el ao 1930 falleci su esposa
Aggnes, dos aos ms tarde se cas con Lola Shupe una matemtica con la cual tuvo
dos hijas Diana (1934) y Linda (1942). En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo
de Japn, donde se familiarizo con su cultura y en 1950 la Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir Japn lo invit a Tokio a impartir cursos
sobre control estadstico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde
ese instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus conferencias
fueron copiadas, editadas e impresas en Japons, vendindose miles de copias, con los
dineros del derecho de autor pidi a Japn que se crear un premio para las empresas
que demostrarn un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad, posteriormente las
compaas Japonesas aadieron fondos y hoy en da El Premio Deming se considera
como el nmero uno entre los premios de calidad. Por todo lo anterior en Japn se
considera a Deming El padre de la tercera revolucin industrial. La mayor contribucin
de Deming a los procesos de Calidad en Japn es el control estadstico de procesos, que
es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender
lo que las mquinas dicen. En 1960, el Primer Ministro Japons, Nobusuke Kishi, en
nombre del emperador Hirohito, concedi al Dr Deming la Orden Japonesa del Sagrado
Tesoro, en reconocimiento a su contribucin al renacimiento de la industria japonesa. El
xito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta direccin
americana hacia las teoras de Deming. En 1980 Deming volvi a los Estados Unidos,
protagonizando un programa emitido por la NBC con el ttulo de Si Japn puede. Por
qu no podemos nosotros?, Con esto la demanda de sus servicios creci
espectacularmente. En 1982, el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora
de gestin basada en sus famosos 14 puntos para impulsar la calidad y las siete
enfermedades que lo impide (reeditando posteriormente en 1986).

I. FILOSOFA DE EDWARD DEMING

Su filosofa se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios. Deca
que:
A MAYOR CALIDAD + MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofa est estructurada por los siguientes aspectos:

Descubrir mejoras: Productos/Servicios.

Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.

Para poder evitar variaciones propone un CICLO

A mayor Calidad Mayor Productividad.

La administracin es la responsable de la mejora de la Calidad

Y como su ciclo es parte de la base de su filosofa vamos a saber un poco ms de ello.

II. EL CICLO DE EDWARD DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart.
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral
de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO
DE DEMING:

Tomada de la base de datos de la UFG

1.1.

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu

hacer? Cmo hacerlo?

1.2.

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal

como ha sido planead. Hacer lo planificado.

1.3.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados

magnitud de los mismos. Las cosas pasaron segn se planificaron.

1.4.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea

generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para
que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los
resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el
ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?

y la

La filosofa Deming tambin se basa en los catorce principios gerenciales, que

constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

III. LOS 14 PUNTOS DE EDWAR DEMING

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria
americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la
direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la
Crisis).

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo
a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo
plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la
organizacin en relacin con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el

desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es
comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente
con la globalizacin de la economa.
3. Deje

de

depender

de

la

inspeccin

para

lograr

calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las

operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de
la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite
ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de
eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada
artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la
confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los
costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore

constantemente

para

siempre

cada

proceso. Yo no

basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad

y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y
mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la
respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los
niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la
posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y
enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las
barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de
rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que
promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.
Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas
y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento
de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la
comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema
tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como
un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en
la

administracin moderna.

Pueden

ser

necesarias

nuevas estructuras

organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin

embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la
plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin
por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas
para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms
precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas
numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los
trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio;
tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera
industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente
Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all
de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos
sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la
empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive
al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores
debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que
impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de
su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la
administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo
el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen
tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea
progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la
implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs,
permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad
fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin
de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es
tarea de todos.

IV. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:
1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento contino. La gerencia
cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el propsito de
mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo. Estar tan preocupado por el hoy y las
prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a largo plazo, acaba con la calidad y
la productividad.

3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin. La costumbre

de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que la evaluacin
del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la
gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o
irregularidades.
4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin. Cuando en las compaas
cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca
acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por lo tanto no
sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada
gestin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles. Las
cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin
cifras, y sin empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo. El cambio en
sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita que los
empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta. Constituyen el precio directo
de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la
imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos
marcados por el cliente.

Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor

de obstculos que incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,
considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra
instantneamente por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que
resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la
calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo
ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y
productividad podr asegurar el xito en su compaa.

4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la

empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de
otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en
la clase1 Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas
empresariales estn preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que
pueden ser ya gestores de una organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores,

gerentes

de

compras

trabajadores.

Considerar

que

el

departamento de control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los

problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si
los trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en
que se les especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en
lugar de mejorar tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.

BIBLIOGRAFA.

http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-OT'10/GURUS/LORENADEMING.pdf

http://maestrosdelacalidadrc100312.blogspot.pe/2012/09/maestros-de-la-calidadwilliam-edwards.html

http://www.gestiopolis.com/14-puntos-de-la-calidad-segun-edwards-deming/

http://www.pablogiugni.com.ar/william-edwards-deming/