Control de Gestin

Qu es el Control de Gestin

Qu es el Control de Gestin?

Para que una empresa pueda medir el grado de cumplimiento de los objetivos que se ha trazado y
genere informacin til para tomar decisiones oportunas, es vital que cuente con un sistema de
Control de Gestin bien diseado. Esta herramienta debe convertirse en un aliado estratgico en la
tarea de velar por el buen desempeo de la firma.

Puede resultar curioso, pero los orgenes del Control de Gestin estn ntimamente ligados a un joven de
contextura dbil y que tempranamente comenz a perder la vista. Estas limitantes de Frederick Winslow
Taylor, lo relegaron a un papel de espectador en los deportes que practicaban sus compaeros, donde se
inici su obsesin por estudiar cmo mejorar el esfuerzo fsico de los jugadores a fines del siglo XIX.
Ya como ingeniero mecnico y economista, Taylor traslad esta obsesin a sus observaciones en los
problemas de la produccin industrial, convirtindose en el padre de la denominada Administracin Cientfica
en las empresas. En ese proceso, el acadmico lleg a la conviccin de que, al igual que en el deporte, en
las empresas era clave medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos que se producan. Con ello se podra
obtener la informacin necesaria para manejar con ms eficiencia los recursos.
As, tras sus primeras observaciones en la industria acerera a fines del siglo XIX, introdujo la contabilidad
analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos
indirectos y la remuneracin por rendimientos. En definitiva, las bases del Control de Gestin como disciplina.
De este modo, podemos definir el Control de Gestin como un mtodo o medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin en la empresa. Este mtodo se compone de dos etapas:
Prever y establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin para
concretarlos.
Controlar, comparando lo realizado con las previsiones y poner en marcha nuevas acciones si es
necesario, a fin de compensar las diferencias constatadas.

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Caractersticas de un modelo de control de gestin

Para explicar qu es un modelo de control de gestin es preciso comenzar a revisar el concepto de sistema.
ste se define como un conjunto de elementos interrelacionados, que tienen un fin comn y forman un todo
nico. Por definicin, un sistema posee caractersticas que no estn presentes en los elementos que lo
conforman.
Punto Clave
Un modelo de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen
conocer la situacin de un aspecto o funcin de una organizacin, en un momento determinado. Para
que sean eficientes deben cumplir con los siguientes requisitos: ser entendibles, seguir la forma de la
organizacin, ser rpidos, flexibles y econmicos.

As, podemos decir que un sistema o modelo de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen conocer la situacin de un aspecto o funcin de una organizacin, en un
momento determinado. Y adems, que permitan tomar decisiones para reaccionar ante dicha situacin.
Los acadmicos espaoles Martina Menguzzato y Juan Jos Renau, sostienen que los sistemas de control
deben cumplir con una serie de requisitos para un funcionamiento eficiente. Estos son:
Ser entendibles.
Seguir la forma de la organizacin.
Ser rpidos.
Ser flexibles.
Ser econmicos.
Adems, cada elemento del sistema debe estar claramente definido e integrado a una estructura que permita
obtener la informacin necesaria para influir en el anlisis de la organizacin.
A lo anterior, se deben agregar otros dos factores importantes para un modelo de control de gestin:
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin, que es el
centro de responsabilidad.
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar hasta
la direccin para la toma de decisiones.
En la actualidad es prcticamente un axioma que el sistema de control debe estar vinculado a las
necesidades y metas que trace la organizacin. Y como las empresas se encuentran en un ambiente
dinmico y cambiante, es necesario que estos objetivos estn ajustados a ese entorno. Adems, deben ser
seguidos de acuerdo a la evolucin del entorno, a fin de reaccionar en la medida que exista un desfase entre
lo planteado y la realidad.
As, un sistema de control con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos. Para ello, es necesario identificar indicadores cuantitativos y cualitativos, que expresen el
nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

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Segn Gerry Johnson y Kevan Scholes, los sistemas de control se enmarcan en dos grandes categoras:
Sistemas de informacin y medicin.
Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
En tanto, Harold Koontz y Heinz Weihrich, establecen ciertas etapas que debe atravesar cualquier sistema de
control:
Establecimientode estndares y puntos crticos: Permite a la administracin orientarse directamente
hacia indicadores que informen sobre la situacin de la organizacin.
Medicin del desempeo: Se realiza con base en los indicadores definidos previamente y permite
medir de forma cuantitativa el comportamiento de los diversos componentes de la organizacin.
La evaluacin requiere una interaccin armnica entre los objetivos, la estrategia y los indicadores. Esto
permite hacer anlisis cualitativos en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales, con el
objetivo de buscar las causas del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin.
Correccin de las desviaciones: Tras la comparacin entre los indicadores y los resultados reales, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento.

La estructura organizativa y los centros de responsabilidad

Para poder disear el sistema de control, es bsica la definicin y claridad de la estructura de la organizacin.
En particular, el grado de formalizacin, centralizacin, y el tipo de estructura organizativa, condicionarn las
caractersticas de ese sistema.
En primer lugar, a medida que aumenta la incertidumbre y la complejidad de la actividad empresarial, se hace
ms difcil la formalizacin mediante procedimientos. Lo anterior determinar si se requiere, por ejemplo, de
una mayor o menor supervisin directa, si las actividades sern o no rutinarias, si los sistemas de gestin
sern poco o muy formalizados o cunto se valorar la informacin contable.
En segundo lugar, mientras mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms
necesario ser tener un sistema de control formalizado, que permita controlar aquellas variables que influirn
en la gestin descentralizada.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir en el sistema de control, dependiendo de si la
organizacin adopta una estructura funcional, divisional o matricial.
Punto Clave
La organizacin funcional corresponde al tipo de estructura que ordena a las actividades por
departamentos especializados e independientes unos de otros, y presenta una lnea de decisiones
jerrquica. La organizacin divisional, en tanto, es frecuente en empresas con varias lneas de
productos y cada unidad tiene una pequea estructura funcional propia, mezclando la descentralizacin
con el aspecto funcional. Finalmente, la organizacin matricial corresponde a sistemas de mandos
mltiples, es decir, los empleados tienen dos jefes o se trabaja con dos cadenas de mando.

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En la lgica de la descentralizacin, es muy importante definir claramente el poder de decisin que tendr el
responsable de cada unidad. Adems, el sistema de control debe estar integrado a la estructura de forma tal,
que los indicadores se definan en funcin de esa estructura, y los presupuestos y la evaluacin de cada
unidad se realicen de acuerdo a sus responsabilidades.
De este modo, surgen los denominados Centros de Responsabilidad, los
cuales tendrn objetivos especficos que se fijarn luego de la formulacin
de la estrategia y el diseo de la estructura organizacional. Esto, porque la
descentralizacin supone dividir a la organizacin en diferentes unidades y
otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar cada unidad. Esto permite que la alta direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en las tareas de carcter ms
estratgico.
Ahora bien, desde la perspectiva de los sistemas de control, es necesario
que cada organizacin identifique las caractersticas de cada centro de
responsabilidad, lo que incluye personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin
con las otras unidades y mecanismos de coordinacin, entre otros. El
objetivo es que el control se realice en funcin del grado de
responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y
que, por tanto, estn bajo su influencia.

Es necesario que cada

organizacin identifique
las caractersticas de cada
centro de responsabilidad,
lo que incluye personas,
funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado
de descentralizacin de
las decisiones, relacin
con las otras unidades y
mecanismos de
coordinacin, entre otros.

Desde la mirada del control, los centros de responsabilidad:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la
iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se puede establecer indicadores que
permitan:
Definir los objetivos de las diferentes unidades.
Medir y evaluar el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades
de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos, al concentrarse en stos los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su
conjunto.

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Los Centros de Responsabilidad pueden ser de cuatro tipos y en una empresa normal pueden coexistir todos.
stos son:
Centros de Ingresos: Tratan de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas.
stas pueden ser comparadas con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de venta, de forma que se pueda comparar
peridicamente lo presupuestado y se puedan justificar las diferencias.
Centros de gastos: Se miden los costos de los insumos que permitieron crear los productos o servicios.
Los gastos pueden ser:
Ingenieriles: Son pre-calculables y expresables en trminos monetarios. El desempeo aqu se evala
al comparar el gasto real con la prediccin o presupuesto.
Discrecionales: Tienen que ver con reas administrativas, como contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo o finanzas, entre otras. Si bien estos gastos son
asignados mediante un presupuesto y es posible comparar lo proyectado contra lo real, no se pueden
traducir en trminos monetarios. Los ejecutivos que tienen a su cargo gastos discrecionales deben ser
medidos en base a ndices no financieros, como por ejemplo, la calidad de atencin al pblico.
Centros de utilidades: Miden los beneficios menos los costos. Por ejemplo: ventas, costos de
fabricacin, costos variables, gastos fijos. Estos entregan la utilidad antes de impuestos, integrando en
una unidad independiente los resultados de los centros de ingresos y de gastos.
Centros de inversin: Es similar al centro de utilidades, aunque lo que se evala en este caso es el uso
de los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la empresa.

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Qu es el Control de Gestin

Puntos Principales
Para que una empresa pueda medir el grado de cumplimiento de los objetivos que se ha trazado
y genere informacin til para tomar decisiones oportunas, es vital que cuente con un sistema de
Control de Gestin bien diseado. Esta herramienta debe convertirse en un aliado estratgico en la
tarea de velar por el buen desempeo de la firma.
Podemos definir el Control de Gestin como un mtodo o medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin en la empresa. Este mtodo se compone de dos etapas:
1. Prever y establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin para
concretarlos.
2. Controlar, comparando lo realizado con las previsiones y poner en marcha nuevas acciones si es
necesario compensar las diferencias constatadas.
Los acadmicos espaoles Martina Menguzzato y Juan Jos Renau, sostienen que los sistemas
de control deben cumplir con una serie de requisitos para un funcionamiento eficiente.Estos son:
-Ser entendibles.
-Seguir la forma de la organizacin.
-Ser rpidos.
-Ser flexibles.
-Ser econmicos.
A lo anterior, se deben agregar otros dos factores importantes para un modelo de control de gestin:
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin, que es
el centro de responsabilidad y Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo
se recoger, procesar y llevar hasta la direccin para la toma de decisiones.
Segn Gerry Johnson y Kevan Scholes, los sistemas de control se enmarcan en dos grandes
categoras: Sistemas de informacin y medicin y Sistemas que regulan el comportamiento de las
personas.
Para poder disear el sistema de control, es bsica la definicin y claridad de la estructura de la
organizacin. En particular, el grado de formalizacin, centralizacin, y el tipo de estructura
organizativa, condicionarn las caractersticas de ese sistema.
Los Centros de Responsabilidad tienen objetivos especficos que se fijarn luego de la formulacin
de la estrategia y el diseo de la estructura organizacional. Desde la mirada del control, stos:
facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos; Clarifican las responsabilidades de cada centro
en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la iniciativa y Facilitan la evaluacin de la
actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.
Los Centros de Responsabilidad pueden ser de cuatro tipos y en una empresa normal pueden
coexistir todos. stos son: Centros de Ingresos; Centros de gastos; Centros de utilidades y
Centros de inversin.

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