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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA


EMPRESA EQUINORTE S.A., ORIENTADO AL MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL SISTEMA COMERCIAL

TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA EN


ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AUTORA: ANA MARGOTH AGUIRRE CARRASCO

DIRECTOR DE TESIS: ING. EDGAR RODRIGO MACHADO BASANTES

QUITO, DM, NOVIEMBRE DEL 2012

DEDICATORIA

El esfuerzo de este proyecto va dedicado con todo mi amor a mis padres, quienes con su amor, cario,
comprensin, supieron darme su apoyo incondicional para poder culminar esta etapa de mi vida.

A mi ESPOSO, quien me ha brindado la confianza para seguir adelante y en quien permanentemente


he encontrado un pilar fundamental de apoyo y fortaleza para no decaer.

A mis queridos hermanos quienes supieron apoyarme y brindarme palabras de aliento cuando ms lo
necesite.

Y a la vida, por ensearme que de los errores se aprende y se hace ms fuerte cada da.

ii

AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios que ha puesto en mi camino muchas personas sabias y bondadosas que me han
brindado su cario y su amistad. Gracias a todas ellas por los consejos y apoyo que me han brindado
para culminar esta etapa de mi vida profesional.

Gracias a mis Padres, Esposo, Hermanos y Amigos, quienes han contribuido positivamente para llevar
a cabo esta difcil labor.

Gracias a la Universidad Central del Ecuador, Alma Mater y a sus catedrticos que compartieron sus
conocimientos en el transcurso de mi carrera universitaria e hicieron posible la conclusin de mis
estudios.

Agradezco especialmente al Ingeniero Edgar Machado, en quien encontr un amigo que gui mi
trabajo con paciencia y generosidad para compartir sus vastos conocimientos.

Gracias por todo lo que he recibido y que ha llenado mi vida de satisfacciones y alegras y tambin de
fortaleza cuando lo he necesitado.

iii

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, ANA MARGOTH AGUIRRE CARRASCO en calidad de autor del trabajo de investigacin o tesis
realizada sobre DISEO DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA EQUINORTE S.A., ORIENTADO AL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
SISTEMA COMERCIAL, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta
obra, con fines estrictamente acadmicos o de investigacin.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente autorizacin, seguirn
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 16 de noviembre del 2012

__________________________
FIRMA
C.C: 172010330-6
anita_margoth@hotmail.com

iv

CARTA DE AUTORIZACION DE LA EMPRESA

INDICE DE CONTENIDOS
CAPTULO I
MARCO REFERENCIAL HISTORICO DE LA EMPRESA

INTRODUCCIN

1.1.

RESEA HISTRICA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ HYUNDAI

1.2.

LA EMPRESA EQUINORTE S.A

1.2.1

Base legal

1.2.2

Antecedentes histricos

1.2.3

Visin, misin, objetivos y polticas

11

1.2.4

Estructura orgnica y administrativa

12

1.2.5

Divisiones y subdivisiones de la empresa

14

1.3.

MARCO TERICO

17

1.3.1

17

1.3.2

1.3.3

Direccionamiento Estratgico
1.3.1.1

Misin

17

1.3.1.2

Visin

17

1.3.1.3

Objetivos

18

1.3.1.4

Estrategias

18

1.3.1.5

Polticas

18

1.3.1.6

Principios y Valores

19

La Gestin por Procesos en una Organizacin

20

1.3.2.1

Procesos

20

1.3.2.2

Mapa de procesos

20

1.3.2.3

Seleccin de procesos crticos

21

1.3.2.4

Levantamiento y diseo de los procesos

22

1.3.2.5

Manual de procesos

22

1.3.2.6

Manual de

22

procedimientos

Indicadores de Gestin

22

1.3.3.1

Definicin de indicadores de gestin

22

1.3.3.2

Patrones para la especificacin de indicadores

23

1.3.3.3

Tipos de indicadores de gestin

24

1.3.3.4

Ventajas de los indicadores de gestin

24

vi

1.3.4

1.3.3.5

Metodologa para el establecimiento de indicadores

25

1.3.3.6

Presentacin de los indicadores

26

1.3.3.7

Elaboracin de indicadores

26

Mejoramiento Continuo

27

1.3.4.1

Importancia del Mejoramiento Contino

27

1.3.4.2

Ciclo PHVA

27

1.3.4.3

Modernizacin de los procesos

28

CAPTULO II
DIAGNSTICO SITUACIONAL

2.1. INTRODUCCIN

29

2.2 ANLISIS EXTERNO

29

2.2.1. Macro ambiente

29

2.2.1.1. Factores Demogrficos

30

2.2.1.2. Factores Poltico-Legales

36

2.2.1.3. Factores Socio-Culturales

38

2.2.1.4. Factores Tecnolgicos

41

2.2.1.5. Factores Econmicos

42

2.2.2. Micro Ambiente

47

2.2.2.1. Clientes

47

2.2.2.2. Proveedores

49

2.2.2.3. Competencia

51

2.3. ANLISIS INTERNO

52

2.3.1. Capacidad Administrativa

52

2.3.2. Capacidad de Talento Humano

53

2.3.3. Capacidad Financiera

53

2.3.4. Capacidad de Mercadeo

54

2.4. DIAGNSTICO SITUACIONAL

55

2.3.1 Matriz de Impacto Interno

55

2.3.2 Matriz de Impacto Externo

56

vii

2.3.3. Matriz de Aprovechabilidad

57

2.3.4. Matriz de Vulnerabilidad

58

2.3.5. Hoja de Trabajo

59

2.3.6. Matriz de Estrategias FODA

60

2.3.7.

61

Sntesis

CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3.1.

PRINCIPIOS Y VALORES

62

3.1.1. Principios

62

3.1.2. Valores

63

3.1.3. Matriz Axiolgica

65

3.2.

MISIN

66

3.3.

VISIN

66

3.4.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

66

3.4.1. Objetivo General

66

3.4.2. Objetivos Especficos

66

POLTICAS

67

3.5.1. Polticas de rea Administrativa

67

3.5.2. Polticas del rea Financiera

68

3.5.3. Polticas del rea Operacional

68

3.5.4. Polticas del rea de Control y Mantenimiento

69

MAPA ESTRATGICO

70

3.5.

3.6.

viii

CAPTULO IV
DISEO DEL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA

4.1.

Identificacin de los Procesos de la Empresa

71

4.2

Diseo del Mapa de Procesos de la Empresa

74

4.3

Descripcin de los Procesos

75

4.3.1

Diagramas de Flujo

75

4.3.2

Fichas de Procesos

83

4.4

Anlisis de la Situacin Actual de los Procesos

85

4.5

Proyeccin de la Mejora Continua

90

CAPTULO V
INSTRUMENTACION

5.2

Metodologa orientada al Mejoramiento Continuo

91

5.2.1

Deteccin de Problemas

91

5.2.2

Priorizacin de Procesos

91

5.2.3

Interrelacin de los Proceso

93

5.2.4

Documentacin de Procesos

94

5.2.5

Normalizacin y Validacin

108

5.3

INSTRUMENTACIN DE LOS PROCESOS MEJORADOS

108

5.4

IMPLEMENTACIN DE LAS MEJORAS

112

5.5

INDICADORES DE GESTIN

141

5.6

COSTO DEL CAMBIO Y CULTURA EN LA

143

ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

147

6.2. RECOMENDACIONES

148

6.3. BIBLIOGRAFA

149

6.4. ANEXOS

151

ix

INDICE DE TABLAS

TABLA1.1: Vehculos Hyundai

TABLA1.2: Vehculos Hyundai

TABLA1.3: Estructura Orgnica y Administrativa

13

TABLA 2.1: Factores Tecnolgicos

41

TABLA 2.2: Clientes de Equinorte

48

TABLA 2.3: Proveedores de Equinorte

50

TABLA 2.4: Competencia de Equinorte

51

TABLA 2.5: Matriz de Impacto Interno

55

TABLA 2.6: Matriz de Impacto Externo

56

TABLA 2.7: Matriz de Aprovechabilidad

57

TABLA 2.8: Matriz de Vulnerabilidad

58

TABLA 2.9: Hoja de Trabajo

59

TABLA 2.10: Matriz de Estrategias FODA

60

TABLA 3.1: Matriz Axiolgica

65

TABLA 4.1: Ficha de Procesos: Gestin de Preventa

83

TABLA 4.2: Ficha de Procesos: Gestin Comercial

83

TABLA 4.3: Ficha de Procesos; Gestin de Servicios

84

TABLA 4.4: Ficha de Procesos: Gestin de Postventa

84

TABLA 4.5: Hoja de Costos de Equinorte

87

TABLA 5.1: Seleccin de Procesos

92

TABLA 5.2: Indicadores: Gestin de Servicios

138

TABLA 5.3: Indicadores: Gestin Comercial

139

INDICE DE GRFICOS

GRFICO 1.1: Resea Histrica del Sector Automotriz Hyundai

GRFICO 1.2 : Logo Hyundai

GRFICO 1.3: Hyundai Trajet - Hyundai Matrix

GRFICO 1.4: Hyundai Sonata - Hyundai i10 - Hyundai Elantra - Hyundai Avante

GRFICO 1.5: Organigrama Informal de Equinorte

14

GRFICO 1.6: Ejemplo de Mapa de Procesos

20

GRFICO 1.7: Tipos de indicadores

24

GRFICO 2.1: Poblacin Ecuador 2010

30

GRFICO 2.2: Evolucin de la PEA

31

GRFICO 2.3: Distribucin de la PEA por Rango de Edad

31

GRFICO 2.4: Evolucin del Ingreso Familiar Mensual

32

GRFICO 2.5: Ingreso Familiar Mensual

34

GRFICO 2.6: Desempleo Nacional

35

GRFICO 2.7: Desempleo Quito

35

GRFICO 2.8: Pobreza Nacional

39

GRFICO 2.9: Evolucin de las Remesas

40

GRFICO 2.10: PIB

42

GRFICO 2.11: Balanza Comercial Ao 2012

43

GRFICO 2.12: Inflacin Anual

44

GRFICO 2.13: Inflacin Mensual

45

GRFICO 2.14: Tasa de Inters Activa

46

GRFICO 2.15: Tasa de Inters Pasiva

46

GRFICO 2.16: Cadena de Distribucin de Equinorte

49

GRFICO 3.1: Mapa Estratgico

70

GRFICO 4.1: Organigrama Estructural Propuesto

72

GRFICO 4.2: Cadena de Valor de Equinorte

73

GRFICO 4.3: Mapa de Procesos de Equinorte

74

GRFICO 4.4: Diagrama de Flujo: Venta de Vehculos a Crdito

76

GRFICO 4.5: Diagrama de Flujo: Venta de Vehculos al Contado

77

GRFICO 4.6: Diagrama de Flujo: Venta Interna de Repuestos y Accesorios

78

GRFICO 4.7: Diagrama de Flujo: Venta Externa de Repuestos y Accesorios

79

GRFICO 4.8: Diagrama de Flujo: Mantenimiento Preventivo

80

xi

GRFICO 4.9: Diagrama de Flujo: Mantenimiento Correctivo

81

GRFICO 4.10: Diagrama de Flujo: De Colisiones

82

GRFICO 4.11: Mejoramiento de los Procesos de la Empresa

90

GRFICO 5.1: Modelo de las 7S

140

GRFICO 5.2: Status Quo

140

GRFIC 5.3: Visin

141

GRFICO 5.4: Estrategia Integral

141

GRFICO 5.5: Motivos de McClelland

142

xii

RESUMEN EJECUTIVO

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA


EQUINORTE S.A., ORIENTADO AL MEJORAMIENTO CONTINO DEL SISTEMA
COMERCIAL
El proyecto de tesis se desarrolla en base a la empresa EQUINORTE S.A, sta empresa se dedica a
comercializar vehculos marca Hyundai, adems de brindarles mantenimiento y/o reparacin segn sea
el caso.

El problema principal de la empresa radica en contar con una estructura orgnica tradicional, que se
maneja en forma centralizada sin control sobre sus procesos, confundiendo actividades, elevando
costos y tiempos excesivos de espera, entre otros.

Para mejorar esta situacin en la organizacin se propone disear un Modelo de Gestin por procesos,
que permita el mejoramiento continuo tanto en la Preventa-Venta-Postventa, lo cual ayudar a
disminuir costos, tiempos, duplicidad de tareas y dems situaciones que se susciten.

El objetivo principal para la construccin de sta investigacin es

elevar

los

niveles

de

eficiencia, eficacia y productividad, mediante el levantamiento, definicin y categorizacin de


procesos, dentro del Sistema Comercial de EQUINORTE.

PALABRAS CLAVES

MODELO
PROCESOS
GESTIN
MEJORAMIENTO CONTINUO
SISTEMA COMERCIAL
EMPRESA

xiii

EXECUTIVE SUMMARY

DESIGN OF A MODEL FOR MANAGEMENT PROCESS COMPANY, EQUINORTE SA,


CONTINUOUS IMPROVEMENT ORIENTED BUSINESS SYSTEM

The thesis project is developed based on the company "EQUINORTE SA", this company is dedicated
to market Hyundai vehicles, in addition to providing maintenance and / or repair as appropriate.

The main problem of the company lies in having a traditional organizational structure, which is
managed centrally with no control over their processes, confusing activities, raising costs and
excessive waiting times, among others.

To improve this situation in the organization intends to design a process management model that
allows continuous improvement in both the Pre-Sale-After sales, which will help reduce costs, time,
duplication of work and other situations that may arise.

The main objective for this research is to build higher levels of efficiency, effectiveness and
productivity, by lifting, definition and categorization processes within EQUINORTE Trade System.

xiv

INTRODUCCIN

El presente trabajo plantea la propuesta de un Modelo de Gestin por Procesos para la empresa
EQUINORTE S.A, orientada al mejoramiento continuo del Sistema Comercial, el mismo que contiene
cinco captulos.

El captulo I, comprende una descripcin en forma general sobre la creacin y surgimiento del sector
automotriz Hyundai, dentro del cual se sita EQUINORTE, basado en los antecedentes, resea
histrica, base legal, descripcin de la estructura orgnica y toda la parte terica que engloba una
Gestin por Procesos.

En el captulo II, se realiza el diagnstico situacional de la empresa, el anlisis del contexto actual en
relacin a sus factores externos e internos. El anlisis externo describe el macro y micro ambiente,
mientras que el anlisis interno determina las capacidades de la organizacin.

El conocimiento de estos factores permiti determinar el FODA, partiendo de encuestas que dieron a
conocer datos concretos sobre la investigacin. Posteriormente se construy las matrices de
Aprovechabilidad y Vulnerabilidad, lo cual permiti determinar las estrategias.

El captulo III, presenta el direccionamiento estratgico que se propone para la empresa, determinando
principios y valores, lo cual conlleva a la construccin de la misin, visin, objetivos, polticas dentro
del Sistema Comercial, para poder construir el mapa estratgico.

El captulo IV, comprende el modelo de la gestin por procesos, describiendo lo que actualmente
existe dentro de la organizacin, con la proyeccin hacia la mejora continua.

El captulo V, comprende la propuesta de mejora de procesos del Sistema Comercial, basado en el


esquema de mejora de procesos, matriz resumida de procesos, mejoramiento de procesos, herramientas
y aplicacin, diseo de la propuesta, indicadores de gestin, anlisis de la mejoras y lneas de accin
para el mejoramiento.

Es decir, se realiz una seleccin y anlisis identificando los problemas, responsables, costos, tiempos
y eficiencias, apoyada en tres herramientas bsicas que son: Hoja ISO, Flujo de Diagramacin y Hoja
de Mejoramiento. Se proponen cambios que permitirn reducir tiempos y costos, realizando un

mejoramiento, fusin, eliminacin y/o creacin de actividades en los subprocesos del Sistema
Comercial de EQUINORTE.

En la parte final del presente trabajo se plantean las principales conclusiones y recomendaciones
como aporte para la organizacin, con el fin que mejoren los procesos, a travs de una gestin eficiente
y eficaz.

CAPTULO I
MARCO REFERENCIAL HISTORICO DE LA EMPRESA

1.1.

RESEA HISTRICA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ HYUNDAI


GRAFICO 1.1

La Hyundai Motor Company (HMC), es el fabricante de automviles ms grande de Corea del Sur y el
sexto ms grande del mundo. Corea del Sur, conocida oficialmente como la Republica de Corea, es un
Estado del Este Asitico ubicado en la mitad Austral de la Pennsula Coreana.

En la actualidad el Grupo Automotriz Hyundai comprende un grupo de compaas afiliadas,


interconectadas por sistemas complejos de intercambio. El 1 de Abril del 2003, la compaa se dividi
en cinco entidades comerciales incluyendo el Grupo Automotriz Hyundai - Kia, Grupo Hyundai,
Grupo de Almacenamiento del Departamento Hyundai y el Grupo de Desarrollo Hyundai.

"Hyundai" significa "modernidad" en el lenguaje Coreano. El logotipo Hyundai, una H estilizada e


inclinada, que simboliza a dos personas (la compaa y el cliente) estrechndose las manos.

En el 2005, introdujo una nueva direccin empresarial para el manejo de la marca, resultando en un
lema global de la marca para modificar la percepcin de la compaa y para mejorar el valor de la
marca y su competitividad mundial.

Refinado y Confiable y Drive Your WayTM fueron

seleccionados como la direccin corporativa de la compaa para el manejo de la marca y lema


respectivamente. El nuevo lema de la marca Drive Your WayTM, asegura satisfaccin al cliente en
todo aspecto de su vida.
GRFICO 1.2

La nueva manera de pensar de Hyundai consiste en compartir con ms personas el valor de la calidad
superior.

La frase New Thinking New Possibilities resume a la perfeccin el nuevo concepto de la marca
como Premium Moderno con lo cual busca proveer a los clientes valores emocionales y experiencias
que superen sus expectativas con un nuevo pensamiento y nuevas posibilidades de compra. La nueva
direccin de marca tambin captura el espritu de cambio en el fabricante de automviles, que ha
mostrado un crecimiento espectacular en todos los mbitos de los negocios.

El nuevo lineamiento de la marca ya se ha aplicado con excelentes resultados y es as como podemos


ver en Ecuador vehculos como el Tucson IX, Sonata y Nuevo Accent quienes con su dinmico diseo
de "escultura fluida" han superado las expectativas de sus clientes convirtindose en los favoritos de
sus segmentos.

TABLA 1.1

MODELO
FORD CORTINA

VEHICULOS HYUNDAI1
CARACTERISTICA
Presentada en 1962. Este modelo fue concebido por la filial
britnica de Ford, presidida por sir Patrick Hennessy.

HYUNDAI PONY

En 1975, realiz su primer modelo propio, en colaboracin con


Mitsubishi y la firma Italdesign de Turn.

FORD TAUNUS

Tuvo su aparicin en el ao 1939. Es un automvil de origen


alemn fabricado por Ford en Europa.

HYUNDAI STELLER

Fue lanzado en julio de 1983 y fue diseado por Giorgetto


Giugiaro, diseador italiano que se distingue por la distincin y
elegancia de sus vehculos.

HYUNDAI GENESIS

Hyundai desarrollo modelos de gran tamao que no eran ms


que Mitsubishi rebautizados, pero ello le permiti controlar el
mercado local con suma facilidad.

HYUNDAI SANTA FE

En los aos noventa, la empresa puso en marcha la planta de


Asan, creando un moderno centro de desarrollo e investigacin
en Namyang, un centro de diseo en California y nuevas lneas
de montaje en Indonesia y Botswana.

HYUNDAI TERRACAN

Con el desarrollo de los primeros motores propios de cuatro


cilindros en 1991, la dependencia tecnolgica con respecto a
Mitsubishi fue dimitiendo.

http://www.autos-clasicos.net/ford/ford-cortina-mark-l/ford-cortina-mark-l.php

En 1998, la economa coreana se hundi y, financieramente, el pas quebr, Las marcas acusaron el
golpe con dureza, en especial Daewoo, que acababa de romper sus lazos con General Motors y Kia,
que hizo lo propio con Mazda. Hyundai, menos endeudada que sus rivales y menos dependiente del
mercado nacional, aguanto el golpe y, aunque tuvo que despedir trabajadores y recortar la produccin,
mantuvo su liderazgo en Corea, compro Kia, se introdujo en los segmentos emergentes de los
todoterreno (Santa Fe y Terracan) y los monovolmenes (Trajet y Matrix), y adopto sus gamas a los
mercados receptores, desarrollo motores Diesel para Europa y coches de tamao superior para Estados
Unidos.
GRFICO 1.3

Hyundai Trajet

Hyundai Matrix

El Grupo Automotriz Hyundai contina compitiendo con xito en el mercado global.

GRFICO 1.4

Hyundai Sonata

Hyundai i10

Hyundai Elantra

Hyundai Avante

Elegancia, potencia, comodidad y capacidad definen a Santa Fe. Es increblemente verstil. Combina la
potencia de un todo terreno, la comodidad y la maniobrabilidad de un sedn y lo prctico de un
vehculo para ms de siete personas.

TABLA 1.2
Hyundai Santa Fe 2012

La nueva imagen del Hyundai Santa Fe 2012


cuenta con una nueva parrilla delantera,
acabados en color plata, nuevo diseo en las
llantas, colores para la carrocera, etc.

Hyundai Gnesis Coup Turbo 2013

Acorde con significativas mejoras en su


desempeo, el Gnesis Coupe posee ahora un
estilo de coup ms agresivo, complementado
por materiales de superior calidad en su interior
y diseo. La versin turbo goza ahora de un
compresor de entrada doble y un "intercooler"
ms grande, un motor de 274 caballos de fuerza
y traccin en las ruedas traseras.

1.2.

LA EMPRESA EQUINORTE S.A

La compaa fue constituida el 28 de octubre de 1988, con la siguiente informacin:

Nombre y Domicilio: La compaa se denominara EQUINORTE S.A. El Domicilio principal de la


sociedad ser la ciudad de Ibarra, pero podr establecer sucursales, oficinas, o agencias en otros lugares
del pas.

Duracin: El plazo de duracin de la sociedad ser de cincuenta aos, contados desde la fecha de
inscripcin en el Registro Mercantil. El plazo podr ser ampliado, disolverse o liquidarse antes de su
vencimiento.

Objeto: Importacin, venta y distribucin de todo tipo de vehculos, repuestos y accesorios para
vehculos. Todo tipo de maquinaria, equipos y herramientas. Adems la compaa podr establecer un
taller para prestar servicios de reparacin y mantenimiento de equipos y maquinaria agrcola, as como
adquirir, vender y arrendar dichos bienes y otros de similar naturaleza.

1.2.1

Base legal

Equinorte es una empresa constituida baja la denominacin de Sociedad Annima. Rigindose


mediante la ley de compaas con las siguientes premisas:

Art. 143.- La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, est
formado por la aportacin de los accionistas que responden nicamente por el monto de sus acciones.

Art. 146.- La compaa se constituir mediante escritura pblica que, previo mandato de la
Superintendencia de Compaas, ser inscrita en el Registro Mercantil.

Art. 150.- La escritura de fundacin contendr:

a) El lugar y fecha en que se celebre el contrato;


b) El nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurdicas que constituyan la
compaa y su voluntad de fundarla;
c) El objeto social, debidamente concretado;
d) Su denominacin y duracin;
e) El importe del capital social, con la expresin del nmero de acciones en que estuviere
dividido, el valor nominal de las mismas, su clase, as como el nombre y nacionalidad de los
suscriptores del capital;
f) La indicacin de lo que cada socio suscribe y paga en dinero o en otros bienes; el valor
atribuido a stos y la parte de capital no pagado;
g) El domicilio de la compaa;
h) 8. La forma de administracin y las facultades de los administradores;
i) 9. La forma y las pocas de convocar a las juntas generales;
j) 10. La forma de designacin de los administradores y la clara enunciacin de los funcionarios
que tengan la representacin legal de la compaa;
k) 11. Las normas de reparto de utilidades;

l) 12. La determinacin de los casos en que la compaa haya de disolverse anticipadamente; y,


m) 13. La forma de proceder a la designacin de liquidadores.

Art. 160.- La compaa podr establecerse con el capital autorizado que determine la escritura de
constitucin. La compaa podr aceptar suscripciones y emitir acciones hasta el monto de ese capital.
Al momento de constituirse la compaa, el capital suscrito y pagado mnimos sern los establecidos
por la resolucin de carcter general que expida la Superintendencia de Compaas.

Todo aumento de capital autorizado ser resuelto por la junta general de accionistas y, luego de
cumplidas las formalidades pertinentes, se inscribir en el registro mercantil correspondiente. Una vez
que la escritura pblica de aumento de capital autorizado se halle inscrita en el registro mercantil, los
aumentos de capital suscrito y pagado hasta completar el capital autorizado no causarn impuestos ni
derechos de inscripcin, ni requerirn ningn tipo de autorizacin o trmite por parte de la
Superintendencia de Compaas, sin que se requiera el cumplimiento de las formalidades establecidas
en el artculo 33 de esta Ley, hecho que en todo caso deber ser informado a la Superintendencia de
Compaas.

Segn la informacin obtenida de la fuente la empresa se constituyo mediante escritura pblica el 28


de octubre de 1988. La resolucin por parte de la Superintendencia de Compaas fue el 23 de
noviembre de 1988. Posteriormente se inscribi en el Registro mercantil el 13 de noviembre de 1989.

El Capital suscrito se estableci en 2000.000,00 de sucres, dividido en 2.000 acciones ordinarias y


nominativas de 1.000 sucres cada. El Capital Pagado se estipulo en 500.000 sucres.

Actualmente con el cambio de moneda el capital suscrito equivale a $80,00; mientras que el capital
pagado es de $20,00.

1.2.2

Antecedentes histricos

En el ao de 1995 en la ciudad de Quito se crea la empresa denominada EQUINORTE S.A.,


acogiendo la marca de Daewoo en Ecuador, con la venta y mantenimiento de vehculos; teniendo gran
aceptacin por parte de los usuarios; llegando hacer en poco tiempo el concesionario nmero uno a
nivel nacional.

Pero en Corea sta marca quiebra y los directivos de la empresa deciden tomar otro camino e
incursionar bajo la marca de Hyundai en Ecuador para el ao 2002, siendo un concesionario exclusivo
para la

comercializacin y mantenimiento de vehculos de la marca antes sealada. En la actualidad

Hyundai es la Segunda ms vendida a nivel de pas, segn datos consolidados de la AEADE en el 2010
la marca tuvo una participacin en el mercado del 13,04%, con una venta de 17.241 vehculos. Lo que
se asume que para el 2011 habr un incremento. Adems el sector automotor ha tenido un crecimiento
en ventas para el ao 2011 del 5,84% en unidades en relacin al ao 2010, por esto EQUINORTE
desea obtener una mayor participacin con la ayuda de todo el talento humano de la organizacin.

Debido al crecimiento constante del parque automotor en el Ecuador, tambin se han fortalecido y
evolucionado los concesionarios automotrices los cuales prestan los servicios de Ventas, Post venta, y
Repuestos; con un enfoque hacia la aparicin de nuevas necesidades de los clientes. Por esta razn
EQUINORTE se ha consolidado como uno de los representantes lites de Hyundai, oscilando entre los
cinco primeros lugares.

A pesar de la fuerte competencia que tiene EQUINORTE, por una parte los mismos concesionarios
autorizados, los talleres de servicios mecnicos, entre otros, no le han impedido su crecimiento, pero lo
que se pretende con esta investigacin es fortalecer su Sistema Comercial, implantando una Gestin
por Procesos, que le permita tener un crecimiento en el mercado, una fuerte fidelizacin con sus
clientes (internos-externos), mantener un clima laboral estable e ir fortaleciendo e incrementando su
portafolio de productos y servicios, ya que las necesidades de los usuario son cambiantes.

En la actualidad existe una cierta avenencia en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a
determinar la posicin de la empresa en el largo plazo es la opinin de los clientes sobre el producto o
servicio que reciben. Para que los clientes se formen una opinin positiva, la empresa debe satisfacer
todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.

Por tanto, es necesario disponer de informacin adecuada sobre los clientes que contenga aspectos
relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de
calidad conseguido.

La calidad del servicio, se est convirtiendo en nuestros das en un requisito imprescindible para
competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo.

10

De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que confiere una ventaja
diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas empresas que tratan de alcanzarla.

Adems en el Anexo N.- 1 se muestra la constitucin de la empresa y el capital suscrito con la cual
inicio EQUINORTE.

1.2.3

Visin, misin, objetivos y polticas

Misin

Con nuestra experiencia y una excelente lnea de productos garantizar la decisin del Cliente en la
adquisicin (compra) de su vehculo, sabiendo que lo que ofrecemos es lo mejor y el servicio tambin
ser el mejor.

Visin

Mantenernos como lderes en la comercializacin y servicio de vehculo Hyundai en el mercado


ecuatoriano, generando: fuentes de trabajo, clientes permanentes y satisfechos y siempre en
crecimiento

Objetivos

a) Resultados Financieros

Ser el taller de servicio tcnico Hyundai lder en facturacin de la ciudad de Quito.

Mantener una alta relacin beneficio costo y un retorno sobre la inversin en tasas
superiores al 19% para alcanzar altos niveles de rentabilidad.

b) Clientes/Mercados

Reparar toda clase de vehculos Hyundai, brindando servicios de mantenimiento y venta de


repuestas de alta calidad, priorizando la satisfaccin del cliente para fidelizarlos con la
compaa y sobrepasar sus expectativas.

11

c) Procesos Internos

Mejora continua en la eficiencia y tiempos en la recepcin, entrega y mantenimiento de los


vehculos para mantener alta calidad, rapidez, innovacin y servicio, a travs de la gestin
de procesos robustos que no generen desperdicios y reprocesos de manera que se reduzca
el costo de operacin.

d) Personas

Crear una cultura de aprendizaje e incentivar el crecimiento personal y profesional para


disponer de gente altamente capacitada.

Mantener un clima laboral que invite al personal a sentirse parte de la empresa; a travs del
trabajo en equipo y el cumplimiento de metas grupales.

Polticas

Actualmente no maneja polticas claras definidas en cada uno de sus departamentos. Ms bien actan
sobre una base emprica orientada a la satisfaccin de los dueos de la empresa.

1.2.4

Estructura orgnica y administrativa

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de
acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades es decir el
funcionamiento de la empresa.

La estructura organizacional es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una entidad a fin
de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para delimitar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y
puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras:


lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin se detallan las ventajas y
desventajas de la estructura con la que cuenta actualmente EQUINORTE:

12

TABLA 1.3

ESTRUCTURA

VENTAJAS
Rpida, Flexible, de bajo costo

Lineal

DESVENTAJAS
Especializacin:

La relacin entre los superiores y le dedica muy poco


subordinados es cercana.

tiempo a la planeacin,

La toma de decisiones es gil.

la investigacin y el
control

La estructura orgnica y administrativa con la que cuenta EQUINORTE en los actuales momentos es
una estructura informal, porque:

a) Surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin
formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

b) Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos


informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

c)

Nace a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el
desempeo de los cargos.2

http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#ORGAN

13

GRFICO 1.5
EQUINORTE S.A
ORGANIGRAMA INFORMAL

ELAB.
Jorge Salcedo

APROB. FECHA
2007

2007
REFERENCIAS
Autoridad

1.2.5

Divisiones y subdivisiones de la empresa3

La empresa cuenta actualmente con las siguientes divisiones y subdivisiones:

rea de Ventas
sta rea se encarga de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza
de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que
se desea vender.4

Reglamento Interno de Trabajo

14

Al momento de efectuar el ciclo de venta cada uno de los empleados de sta seccin tiene como
responsabilidades las siguientes:
Realizar el presupuesto anual para fijar objetivos mensuales.
Manejo de inventario y unidades disponibles, para el cumplimiento de los objetivos mensuales
del rea.
Mantener el equipo idneo tanto en nmero como en calidad, para cumplir con los objetivos
cuantitativos y cualitativos.
Mantenimiento de salas de exhibicin, parqueaderos y letreros segn exigencias del cliente.
Cumplimiento de normas y polticas del proceso de polticas externas e internas.
Mantener el debido respeto para con los clientes internos y externos.
Realizar inventarios peridicos de vehculos.
Custodio y responsable de todos los activos asignados a su rea, especialmente el inventario de
vehculos nuevos y usados.
Responsable de la facturacin correcta por concepto de venta de vehculos nuevos y usados, y
por ende de cumplir con todos los procesos y procedimientos de facturacin para garantizar el
cuidado de los activos de la empresa.
Responsable de revisar toda la documentacin concerniente a la autorizacin de entrega de una
unidad vendida, para lo cual debe cumplir con todas las polticas y procedimientos de
facturacin, recepcin, recepcin de documentacin y posterior entrega de la unidad.
Responsable de autorizacin de salida de un vehculo nuevo o usado para exhibicin de otros
fines.
Mejorar la calidad del servicio a los clientes.

rea de Servicios o Talleres:


Garantiza que su concesionario se distingue como el mejor proveedor de servicio en lo que respecta a:

Satisfaccin del cliente.

Calidad del servicio.

Beneficios

En el artculo 21 del Reglamento Interno de la empresa estipula las siguientes responsabilidades:


4

http://www.monografias.com/trabajos19/areas-de-actividad/areas-de-actividad.shtml

15

Cumplir con los lineamientos y estndares de calidad que estn diseados para exceder las
expectativas de atencin al cliente.
Aplicar los procedimientos de recepcin, reparacin, diagnstico y control de calidad de los
vehculos ingresados a talleres.
Velar por todos los activos fijos entregados mediante actas entrega-recepcin.
Cada colaborador del rea de servicio deber orientar sus esfuerzos hacia la mejora y
crecimiento tanto de produccin como de eficiencia.
Sujetarnos de acuerdo a las funciones especficas de los colaboradores.

rea de Repuestos

Las responsabilidades a efectuarse segn el artculo 27 del Reglamento Interno dice:


Procurar la calidad y mejora de la atencin de clientes internos y externos.
Realizar y ver que se ejecute los pasos necesarios para la venta de repuestos.
Velar por el cumplimiento de las polticas y procedimientos que atae al departamento de
repuestos.
Cuidad y salvaguardar los bienes activos de la empresa que estn a cargo del departamento.
Seguir los debidos procesos del departamento de acuerdo a los procedimientos de la compaa.
Mantener el debido respeto para con los clientes internos y externos.
Realizar inventarios semestrales 1 a mitad de ao y otro al final de ao de repuestos.
rea Administrativa y Financiera5
Se encarga de controlar y planificar el proceso econmico de la empresa.
Gestionar todos los asuntos relativos a los empleados.
Conseguir los fondos necesarios y asegurar su correcta utilizacin.

rea de Mensajera
La limpieza de la oficina, en la que incluye limpieza de computadoras.
Reportar el dinero gastado en movilizacin a travs de recibos.
Llevar el sello de la empresa para realizar cobros.

http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448169565.pdf

16

En los lugares en donde realice pagos, solicitar los respectivos comprobantes y verificar que le
pongan cancelado en las facturas.
En los lugares en donde realiza cobros, verificar que el cheque corresponde a la factura
cancelada.
Adicionalmente, previa capacitacin deber verificar si la retencin realizada es la correcta. En
caso de existir retencin deber exigir el respectivo comprobante.
Tendr la obligacin de organizar su trabajo, de modo que optimice recursos tales como tiempo
y dinero.

1.3.

MARCO TERICO

1.3.1

Direccionamiento Estratgico

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro
hacia donde van.

1.3.1.1

Misin

Es la razn de ser de la organizacin, que define el quehacer de la misma, comprende la formulacin


de los propsitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

La misin por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores.
Adems debe inducir comportamientos y crear compromisos.

1.3.1.2

Visin

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa es y quiere ser en el futuro.

La visin de una compaa sirve de gua de formulacin de las estrategias. Esta debe reflejarse en la
misin, los objetivos, las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de
gestin.

17

1.3.1.3

Objetivos6

Son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar. Los
objetivos deben ser:

Medibles

Claros

Alcanzables

Realistas

Coherentes

1.3.1.4

Estrategias7

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero
que presentan cierto grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al
momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de
cierto esfuerzo.

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser
los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos.

Guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo
posible.

Ser claras y comprensibles para todos.

Estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

Considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

Representar un reto para la empresa.

Poder ejecutarse en un tiempo razonable.

1.3.1.5

Polticas8

Las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementacin de las estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de estas.

http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
8
http://html.rincondelvago.com/politicas.html
7

18

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen,
pueden ser:

1. Estratgicas o generales: Se formulan a nivel delata gerencia y su funcin es establecer y emitir


lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran
en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.

2. Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.


Ejemplo: El departamento de produccin, determinar los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3. Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles
inferiores. Ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al
supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa. Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de
tal forma que su interpretacin sea uniforme.

1.3.1.6

Principios y Valores

Los principios corporativos: Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.

Los valores: Son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los miembros
pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la organizacin, la filosofa que gua el
trato al personal, a los clientes, a los proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y
pueden advertirse en la formulacin de su visin (Garfield, 1992: 58).

19

1.3.2

La Gestin por Procesos en una Organizacin

1.3.2.1

Procesos

Esta palabra proviene del latn processus, que significa avance y progreso. Es un conjunto de
actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir ciertos insumos y tareas
particulares que implican valor aadido, con miras a obtener ciertos resultados.

1.3.2.2

Mapa de procesos

Es una representacin que define a la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados, en


la cual muestra sus actividades que estn relacionadas con clientes internos y externos, proveedores y
los grupos de inters.
A continuacin se muestra un ejemplo de Mapa de Procesos9:

GRFICO 1.6

Ejemplo de un Mapa de Procesos

http://gestionalimentaria.wordpress.com/2007/12/26/el-mapa-de-procesos/

20

1.3.2.3

Seleccin de procesos crticos

Una vez que se han identificado los procesos principales de la organizacin el siguiente paso es la
seleccin de aquellos que resultan prioritarios o estratgicos para concentrar en ellos los esfuerzos de
anlisis y la seleccin de estrategias

de cambio, procesos que al mejorar generan procesos

multiplicadores o amplificadores en el resto de la organizacin, denominados en la literatura


especializada como procesos crticos.

1.3.2.4

Levantamiento y diseo de los procesos

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institucin ya se encuentra


conformada y desarrollando las funciones asignadas por la legislacin respectiva, sin embargo, es
frecuente encontrar instituciones que realizan sus actividades con base en el conocimiento
emprico y las costumbres de sus funcionarios ms experimentados, sin contar con un manual de
procesos y/o procedimientos que regule y estandarice la realizacin de sus actividades. El
diseo de los procesos se presenta cuando una institucin ha sido creada recientemente y tiene
que dilucidar la mejor forma de ejecutar las funciones que tiene asignadas, o en su defecto,
cuando en una organizacin existente se crean unidades organizativas encargadas de funciones
nunca antes desarrolladas por la institucin. En ambos casos, se debe disear o establecer la forma en
la que los funcionarios de la institucin o unidad deben desarrollar las funciones asignadas, y dejar
constancia de estos requerimientos haciendo uso de procedimientos debidamente formalizados, los
cuales deben ser difundidos entre todos los funcionarios para asegurar la correcta ejecucin de las
labores.

En el caso del levantamiento de los procesos (formalizar la forma de realizar actividades antes
ejecutadas de forma emprica) resulta ms sencillo establecer los procesos, puesto que se cuenta
con informacin informal sobre la forma de ejecutar las labores, En cambio, en el diseo de procesos
(delimitar la forma correcta de realizar funciones nunca antes desarrolladas) se debe empezar de
cero para determinar la manera ptima de ejecutar las tareas encomendadas.

Para estos efectos, frecuentemente resulta de gran ayuda consultar documentacin tcnica
relacionada con el tema de anlisis administrativo e inclusive analizar la forma en que
organizaciones

con

objetivos

actividades

procedimientos.

21

similares

han

delimitado

sus

procesos

1.3.2.5

Manual de procesos

Un manual es una recopilacin en forma de texto, que recoge minuciosa y detalladamente las
instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de una manera sencilla, para
que sea fcil de entender, y permita al lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta.
El Manual de Procesos de una organizacin es un documento que permite facilitar la adaptacin de
cada factor de la empresa (tanto de planeacin como de gestin) a los intereses primarios de la
organizacin.
1.3.2.6

Manual de

procedimientos

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que documenta la tecnologa que se


utiliza dentro de un rea, departamento, direccin, gerencia u organizacin. En este manual se deben
contestar las preguntas sobre lo que hace (polticas) el rea, departamento, gerencia u organizacin y
como hace (procedimientos) para administrar el rea, departamento, direccin, gerencia u organizacin
y para controlar los procesos asociados a la calidad del producto o servicio ofrecido, esto incluye desde
la determinacin de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o realizacin del servicio,
evaluando el nivel de servicio post-venta.

1.3.3

Indicadores de Gestin

1.3.3.1

Definicin de indicadores de gestin

Nos permite conocer la naturaleza y el conjunto de los servicios brindados al usuario, la tecnologa
utilizada, la cantidad y la calidad de los recursos utilizados, la secuencia de las normas y
procedimientos, protocolos de manejo, as como la adecuada integracin

de los servicios o

departamentos institucionales.
Es el indicador que vigila una serie importante y discreta de pasos, eventos o acciones que intervienen
en la atencin de los clientes. Los mejores indicadores de este tipo se centran en los estndares de
procesos que estn estrechamente vinculados con los resultados en los clientes, lo cual significa que
existen fundamentos cientficos para creer en el proceso, cuando se efecta eficazmente, aumenta la
probabilidad de obtener el desenlace que se busca: O.M.S.

Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de produccin,
se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para

22

calcular la gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los
indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo en el mediano y largo
plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita comprobar las diferentes etapas del
proceso logstico.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido, la calve de
este consiste en elegir las variables crticas para el xito del proceso, y con ello obtener una gestin
eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin
y le permite evaluar el desempeo de la empresa.

Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo, informacin permanente
e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos
del caso.

A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y efectiva sobre el
comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los indicadores de gestin que hayan
sido previamente definidos.

Slo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control tenga efecto en los
procesos de toma de re decisiones y se logre as mejorar los niveles de aprendizaje en la organizacin.

1.3.3.2

Patrones para la especificacin de indicadores

Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:

Nombre: La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre adems de


concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.

Forma de clculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy
claro la frmula matemtica para el clculo de su valor, lo cual implica la identificacin exacta
de los factores y la manera como ellos se relacionan.

Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador est dado por las
unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.

23

Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de especificar


de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo. Por lo general las
organizaciones cuentan con un documento, llmese manual o cartilla de indicadores, en el cual
se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneja la organizacin.

1.3.3.3

Tipos de indicadores de gestin

En la organizacin existen diversos tipos de indicadores: los hay puntuales, acumulados, de control, de
alarma, de planeacin, de eficacia, de eficiencia, temporales, permanentes, estratgicos, tcticos,
operativos, etc.

GRFICO 1.7

1.3.3.4

Ventajas de los indicadores de gestin

La ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestin se resuma en la reduccin drstica de
la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de
la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores.

A continuacin se detalla las ventajas que ofrecen los indicadores de gestin:

24

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de
mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lder.

Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la


organizacin.

Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar
que tan bien se estn logrando los objetivos y metas propuestas.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren


reforzar o reorientar esfuerzos.

Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar
comportamientos proactivos.

Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de


cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades
de acuerdo con los factores crticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes
de la organizacin.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades clave de la


organizacin

y la gestin general de las unidades del negocio con respecto al

cumplimiento de sus metas

Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin.

1.3.3.5

Metodologa para el establecimiento de indicadores10

La metodologa general para el establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin:


a)

Contar con objetivos y estrategias

b)

Identificar factores crticos de xito

c)

Establecer indicadores para cada factor crtico de xito

d)

Determinar para cada indicador, estado actual, objetivo a lograr y rango mnimo y mximo
de gestin

e)
10

Disear la medicin

http://www.slideshare.net/epiiaqp/los-indicadores-de-gestion

25

f)

Determinar y asignar recursos

g)

Medir, aprobar y ajustar el sistema de indicadores de gestin

h)

Estandarizar y formalizar

i)

Mantener y mejorar continuamente.

1.3.3.6

Presentacin de los indicadores

Es importante que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un
proceso complejo que en lugar de ayudar a ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Los indicadores
pueden ser presentados a travs de diversas presentaciones como son:

Tablas

Grficos con seguimiento

Grficos de Control

1.3.3.7

Elaboracin de indicadores

Para la elaboracin de los indicadores de gestin se basa en dos aspectos importantes que son:

Defina los atributos Importantes:

Se utiliza la lluvia de ideas para obtener sugerencias, las cuales se pueden utilizar en los resultados de
los procesos, esto es en eficiencia y eficacia, que son los de mayor relevancia.

Evaluacin de los Indicadores

Una vez seleccionadas las sugerencias realizadas, el equipo de trabajo que est encargado de formular lo
indicadores evala la propuesta. Recordando que un indicador debe tener validez y ser practicable, a
parte de las caractersticas primordiales como son:

a) Medido
b) Entendible
c) Controlable

26

Mejoramiento Continuo11

1.3.4

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las
funciones y los procesos de la organizacin. Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o
proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo
desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la
propia organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican anlisis con
mtodos ms simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los
productos y los servicios.

1.3.4.1

Importancia del Mejoramiento Contino

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para
alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados.
Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a
los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y
controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave.

1.3.4.2

Ciclo PHVA

El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza adecuadamente, puede
ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto,
adoptar la filosofa del ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los
procesos, la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para
alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados.
Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a
los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y
controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave. Luego, se
mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA
mediante la realizacin de una nueva planificacin que permita adecuar la Poltica y los objetivos de la
Calidad, as como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el
ciclo PHVA se puede describir as:
11

http://nolimitsquality.blogspot.com/2009/11/el-ciclo-phva.html

27

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relacin con las
polticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeo del (los) proceso(s).

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los
resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden
lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de
proceso, ya que est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora del
desempeo de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de la Alta Direccin como
en las actividades operacionales ms simples.

1.3.4.3

Modernizacin de los procesos

La Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos y una atencin a cada uno de los
detalles que pueden conducir al mejoramiento del rendimiento y la calidad.

Para Harrington la modernizacin comprende la mejora de los procesos de la empresa en lo que se


refiere a eficiencia, efectividad y adaptabilidad. Adems establece doce herramientas:

Eliminacin de trabas burocrticas

Eliminacin de duplicacin de actividades

Evaluacin del valor agregado

Simplificacin de tiempo de los procesos

Prueba de errores

Eficiencia en la utilizacin de equipos

Lenguaje simple

Estandarizacin, que todos realicen la misma actividad del mismo modo, todas las veces

Alianza con proveedores

Mejoramiento de situaciones importantes

Automatizacin, sistematizacin

28

CAPTULO II
DIAGNSTICO SITUACIONAL

2.1. INTRODUCCIN

El diagnstico situacional alcanza dos mbitos el anlisis interno y el anlisis externo.

Este captulo comprende el estudio externo e interno a realizarse dentro de EQUINORTE, desde una
perspectiva objetiva, que permita determinar cul es la situacin actual, con qu puntos fuertes o
dbiles cuenta la empresa.

Dentro de este diagnostico se aplicara como mtodo de levantamiento de informacin la observacin y


una encuesta a los jefes de las reas involucradas dentro del Sistema Comercial como son:

Departamento Financiero

Departamento de Servicio

Departamento Comercial

Departamento de Repuestos

Departamento de Recursos Humanos

En base a los resultados obtenidos y la informacin recolectada, se podr determinar las


potencialidades y falencias con las que cuenta la organizacin.

A continuacin se detalla los factores a intervenir en la investigacin a realizarse como:

2.2 ANLISIS EXTERNO

2.2.1. Macro ambiente


Es el anlisis de aquellos factores que representan las oportunidades y amenazas de la organizacin,
que influyen directamente en el giro del negocio, por consecuencia no se los puede controlar.

29

2.2.1.1. Factores demogrficos

Poblacin
La poblacin hace referencia al grupo formado por las personas que viven en un determinado lugar o
incluso en el planeta en general.

A continuacin se detalla el factor poblacional desde el ao de 1950 al 2010, del Censo realizado:

GRFICO 2.1

Fuente: INEC
Elaborado por: INEC

Impacto
Segn datos del INEC la poblacin total del Censo realizado en el 2010 equivale 14483.499
habitantes, relacionado con el censo del 2001 que se situ en 12156.608, lo significa que la tasa de
crecimiento poblacional disminuya y se coloque en el 1,95%, como se muestra en el siguiente grfico

Este factor posee una tendencia de crecimiento, lo cual implica que para la investigacin representa
una oportunidad de alto impacto, esto debido a que se incrementa la poblacin y que es causa
potencial para el crecimiento de la demanda de vehculos, ya que se incentiva la compra con nuevas
formas de poder adquirir un crdito y a cmodas cuotas. Pero para determinar con exactitud que
implicacin tendra sobre el anlisis es necesario establecer del total de la poblacin la PEA (Poblacin
Econmicamente Activa).

30

Poblacin Econmicamente Activa


Son todas las personas mayores de 15 aos que tienen Empleo o que, no tenindolo, estn buscndolo
o a la espera de alguno. Pero en nuestro pas estas cifras no son verdicas, ya que se ve por las calles a
nios trabajando. A continuacin se muestra la evolucin que ha tenido este factor durante los dos
ltimos aos:

GRFICO 2.2

Fuente: Banco Central del Ecuador


Elaborado por: Ana Aguirre

Segn los datos del BCE, para marzo del 2012 la PEA se ha incrementado con relacion al ao anterior
que fue del 55,5% y en marzo del 2012 ascendio a 57,2%, lo que significa un incremento del 1,7%
anual. Este resultado nos permite establecer que mas de la mitad de la poblacin representa la PEA.

GRFICO 2.3

Fuente: Banco Central del Ecuador


Elaborado por: Ana Aguirre

31

Impacto
Como se muestra en el grafico el 7% de la poblacin son ocupados no clasificados, el 41,2% son
ocupados plenos y el 50% son empleados. Para la investigacin este factor posee una oportunidad de
alto impacto, ya que ms de la mitad de la poblacin representa la PEA, por ende ellos podrn
adquirir los productos y servicios que la empresa posee, adems es un punto fuerte porque los
ocupados plenos se encuentran en edades de 29 a 44 aos, lo que significa que existe un mercado joven
para los productos y servicios que se ofrecen en EQUINORTE, y la mayora de consumidores prefieren
comodidad y confort en la compra de vehculos, lo cual beneficia a la empresa por pertenecer a la
marca HYUNDAI.

Nivel de Ingresos

Es la cantidad de bienes que el trabajador y/o empleado puede adquirir con el volumen de dinero
ganado, esto representa al poder adquisitivo, conocido como el poder de compra, o la cantidad de
productos y servicios que se puede adquirir con el salario percibido.

A continuacin se muestra la evolucin anual del ingreso familiar desde mayo del 2006 hasta mayo del
2012.

GRFICO 2.4

Fuente: INEC
Elaborado por: Ana Aguirre

32

Impacto
Como muestra el grfico segn las cifras presentadas por el Instituto Nacional de Estadstica y Censos
(INEC), la Canasta Familiar Bsica se ubic, el mes de mayo, en $585, lo que significa un incremento
de $28 comparado con el mismo mes de mayo del 201, cuando la canasta fue $557. Este factor
constituye una amenaza de alto impacto para EQUINORTE, ya que la poblacin dispone de ingresos
relativamente bajos, que no permiten cubrir el costo de la canasta bsica, por lo tanto el cliente dirigir
su atencin a las necesidades bsicas ms no a suplementarias como la compra de un vehculo de
marca reconocida a nivel mundial con prestigio cada vez ms preponderante.

Canasta Bsica

Es un conjunto de 75 productos que sirven para monitorear la subida de sus precios y a relacionarlos
con las remuneraciones de la poblacin y su capacidad de consumo.12

El clculo de la inflacin debe integrarse con un conjunto de bienes y servicios que consumen los
hogares o tienen la posibilidad de consumir mensualmente, a este conjunto lo denominan canasta
familiar.

La canasta bsica familiar en Mayo se fijo en 585 dlares: lo cual implica una restriccin
presupuestaria en el consumo de 40 dlares respecto al ingreso promedio.

El Ingreso actual cubre el 93,2% de la canasta familiar bsica.

La canasta bsica familiar se ubico en $585, lo que significa que falta por cubrir el 6,8% para equiparar
los ingresos con la canasta bsica familiar.

A continuacin se muestra la relacin de la canasta bsica con el nivel de ingresos:

12

http://www.slideshare.net/Adirael/canasta-bsica

33

GRFICO 2.5

Fuente: INEC
Elaborado por: Ana Aguirre

Impacto
Como muestra el grfico el costo de la canasta bsica tiene una tendencia de crecimiento, lo cual nos
indica que a medida que transcurren los meses la diferencia entre el salario que perciben los
ecuatorianos y el costo de la canasta bsica ser mayor. Por lo tanto constituye una amenaza de alto
impacto, ya que solamente se cubre el 93,2% con el nivel ingresos de la poblacin, no permitiendo
tener una cultura de ahorro para la potencial adquisicin de un vehculo, que hoy en da se ha vuelto un
instrumento de trabajo.

Desempleo
Es el porcentaje de la poblacin laboral que no tiene empleo, que busca trabajo activamente y que no
han sido despedidos temporalmente, con la esperanza de ser contratados rpidamente de nuevo.13

Segn estadsticas del Banco Central el desempleo ha ido disminuyendo en cifras, relacionado al mes
de marzo del 2011, que fue de 7,04% y que en marzo de este ao llego al 4,88%. Lo que significa que
las cifras son favorables a nivel nacional y que habido una disminucin del 2,16% anual. As se
muestra en el grafico:

13

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/43/desempleo.htmeste

34

GRFICO 2.6
FECHA

VALOR

MARZO 31-2010

9,09

JUNIO 30-2010

7,71

SEPTIEMBRE 30-2010

7,44

DICIEMBRE 31-2010

6,11

MARZO 31-2010

7,04

JUNIO 30-2011

6,36

SEPTIEMBRE 30-2011

5,52

DICIEMBRE 31-2011

5,07

MARZO 31-2012

4,88

Fuente: Banco Central del Ecuador


Elaborado por: Ana Aguirre

Lo mismo ocurre con las cifras de la ciudad de Quito, en marzo del ao anterior se ubico en 5,67%,
para este ao alcanzo el 3,67%, lo cual significa una reduccin del 2%.

GRFICO 2.7
FECHA

VALOR

MARZO 31-2010

7,14

JUNIO 30-2010

6,65

SEPTIEMBRE 30-2010

5,77

DICIEMBRE 31-2010

4,32

MARZO 31-2010

5,67

JUNIO 30-2011

3,79

SEPTIEMBRE 30-2011

4,2

DICIEMBRE 31-2011

4,31

MARZO 31-2012

3,67

Fuente: Banco Central del Ecuador


Elaborado por: Ana Aguirre

35

Impacto
Como se mostro en los grficos se ha observado una disminucin trimestral del desempleo tanto en
Quito como a nivel nacional, comparando cifras desde el ao 2010. Por lo expuesto anteriormente
representa una amenaza de alto impacto, ya que a pesar de que las estadsticas demuestran que el
desempleo en forma anual se ha ido reduciendo significativamente, los hechos son diferentes, ya que
con el cierre de los casinos, de la universidades, el desempleo se ha ido incrementado, lo que
demuestra que a delincuencia cada da es creciente. Por lo tanto es un factor negativo para el giro del
negocio.

2.2.1.2. Factores poltico-legales

Es el estudio de elementos en los que la poltica de gobierno influye de forma directa en la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, por eso el anlisis de estos componentes deben ser lo ms
claro posible, para evitar confrontaciones en los posterior.

Inestabilidad Poltica

El Estado ecuatoriano ha desarrollado una poltica pblica que le permita enfrentar en sus provincias
fronterizas las nuevas presiones sociales, demogrficas y culturales, por la presencia de cientos de
refugiados, en medio de una grave crisis econmica y social. El Ecuador debe responder ante la
comunidad internacional por la vida y la integridad de los cientos o miles de refugiados colombianos
que busquen proteccin en las provincias ecuatorianas fronterizas, y por otro, debe atender las
crecientes demandas de todos pobladores de estas provincias olvidadas y marginadas desde hace
dcadas por el mismo Estado.

Estos conflictos inciden en la tranquilidad personal, en la seguridad fsica de las personas, en las
posibilidades de conseguir empleo, en el valor de los bienes, en la oportunidad de tener salud,
educacin, vivienda y acceso a servicios pblicos, en sus gastos, en las posibilidades de
autoabastecimiento, en la convivencia familiar y en la composicin del grupo familiar.

El conflicto que actualmente atraviesa el pas con su vecino colombiano ocupa slo el tercer lugar en la
lista de los principales problemas del pas, despus de la pobreza y la corrupcin.

36

Impacto
El escenario poltico por el que atraviesa el Ecuador actualmente no es alentador y por lo tanto
representa una amenaza de medio impacto para EQUINORTE, puesto que los conflictos en el plano
poltico son constantes; actualmente debido al conflicto que existe con Colombia, ha creado un
ambiente de inseguridad en el pas; est inestabilidad genera una mala imagen a nivel internacional,
que viene a mermar la credibilidad que posee el pas en el extranjero, alejando las inversiones de
capitales. En cuanto a la empresa afectara en forma indirecta, ya que con la llegada de refugiados
vendra abaratar el costo de mano de obra.

Entidades Reguladores
En el mbito legal, se puede mencionar que nuestro pas cuenta con organismos, que rigen el desarrollo
y la regulacin del sector automotriz; las potestades del Estado y las obligaciones y derechos de los
prestadores y de los usuarios.

Cabe recalcar que cada organismo que se va a mencionar tiene sus propias normas, reglamentos y
leyes, que los distingue unos a otros. Por ejemplo tenemos:
a) SRI
b) AEADE
c) COMEX

AEADE: Asociacin de Empresas Automotrices del Ecuador representa y defiende al gremio


automotriz ecuatoriano, agrupando a los distribuidores y concesionarios de vehculos, llantas, repuestos
accesorios y servicios directamente vinculados con el sector automotor. Se estableci hace ms de 65
aos apoyando el desarrollo de los negocios de los afiliados, brindando servicios de asesora legal y
comercial, defensa gremial, levantamiento de estadsticas de la industria y capacitacin especializada.14

Impacto
Esta entidad representa para EQUINORTE una oportunidad de impacto alto, ya que la empresa
tendr en sus manos la oportunidad de informarse de la competencia, para ver en que sitio se encuentra
y poder hacer las correcciones necesarias.

COMEX: Comit de Comercio Exterior, es una entidad que se encarga de mantener relaciones tanto
con el sector pblico como el sector privado, para establecer de forma conjunta los lineamientos de
14

http://www.aeade.net/web/

37

corto, mediano y largo plazo. En las ltimas semanas sali un decreto relacionado al incremento de
aranceles.15

En este organismo se estableci un decreto que se cita a continuacin:

RESOLUCIN No. 66
COMIT DE COMERCIO EXTERIOR
ARTCULO 1: Se establece una restriccin cuantitativa anual de importacin para vehculos
clasificados en las subpartidas: 87039009, 8704311090, 8704211090, 8703210090, 8703329090,
8703221090, 8703331090, 8703231090, 8703339090, 87033319090, 8703900099, 8703229090,
8703249090, 8703241090 y 8703239090, en los trminos establecidos en el Anexo I de la presente
resolucin. La Restriccin cuantitativa est fijada por unidades de vehculos y por valor. De sta
manera los importadores debern respetar los parmetros en forma conjunta para poder nacionalizar
sus mercancas.

Impacto
Este organismos siendo un ente regulador en lo referente a importaciones dentro del Ecuador, ha
implementado resoluciones que afectan directamente del giro del negocio de la empresa, por lo tanto
representa una amenaza de alto impacto, ya que al establecer la resolucin descrita anteriormente,
instaura una restriccin cuantitativa anual de importacin para vehculos, est frenando los pronsticos
de ventas y repuestos de EQUINORTE, lo que significa una reduccin de sus ingresos.

2.2.1.3. Factores socio-culturales

El anlisis de estos componentes est determinado por el medio en que vivimos, la familia, el pas y
son determinantes al realizar comparaciones.

Pobreza
Segn el INEC, a pobreza es un fenmeno muy complejo y que tiene muchas dimensiones, pues no
slo afecta a la reduccin del bienestar individual o colectivo, medido a travs de la privacin para
comprar bienes o servicios, sino que incide en la capacidad de las personas para satisfacer sus
necesidades ms bsicas, tales como el acceso a la vivienda, la salud, la educacin, al agua potable, la
electricidad entre otros.
15

http://www.comexi.gob.ec/comexi/index.shtml

38

A marzo del 2012 la lnea de pobreza fue de $2,47 diarios. En la siguiente grfica se muestra la
evolucin de la pobreza.

GRFICO 2.8

Fuente: INEC
Elaborado por: Ana Aguirre

Como se puede observar habido una reduccin de este ndice; en el 2006 alcanzo el 37,6%, para
diciembre del 2011 se ubico en 28,6%, este significa que habido una reduccin del 9%.

Impacto
En los ltimos 11 aos segn las estadsticas ha disminuido la pobreza, pero esto es una falacia ya que
no consideran que la poblacin en 1995 fue de 11.5 millones de habitantes pero para el 2005 eran
13.363.593 millones, debido a el regreso de migrantes; esto constituye una amenaza de medio
impacto para EQUINORTE, debido a que cada vez se cuenta con un mayor nmero de pobladores,
esto por el regreso de migrantes y la invasin de otras poblaciones ajenas a la nuestra como son
colombianos, cubanos, peruanos entre otros.

Migracin

La migracin, ha sido un producto de la extrema pobreza en la que viven muchas personas en nuestro
pas, es as que gente de clase social baja ha optado por salir de las fronteras del Ecuador, con destino
hacia otros pases, con miras a obtener un trabajo seguro, que aunque expone muchas veces sus vidas
les ha generado una fuente de ingreso permanente, de manera que dichas personas pueden enviar en

39

forma de remesas, el dinero por ellos adquiridos en el extranjero a sus familiares que se encuentran en
el Ecuador.

El dinero de los emigrantes se ha constituido como el segundo rubro de ingresos del PIB, esto ha
ayudado mucho a la economa de nuestro pas, pero hay que tener en cuenta no solamente el aspecto
econmico, sino el aspecto social. La desintegracin de la familia, est causando en gran magnitud
problemas graves que afectan a la sociedad de sobremanera.

GRFICO 2.9

Fuente: Banco Central


Elaborado por: Ministerio de Coordinacin de la Poltica Econmica

En el primer trimestre del ao las remesas alcanzan los USD 596 millones, comparado con el primer
trimestre del ao anterior llego alcanzar los USD 656 millones, esto implica que habido una
disminucin de USD 60 millones en forma anual. Adems las remesas por pas de origen con mayor
participacin son: Estados Unidos y Espaa.

Impacto
De acuerdo a lo analizado, la migracin constituye una oportunidad de medio impacto para la
empresa, porque el pas tendr mayores ingresos de capitales, provocando la reactivacin del aparato
productivo y comercial; as como tambin la posibilidad de que los consumidores dispongan de
mayores recursos econmicos para destinar a la compra de un vehculo y a la adquisicin de servicios
profesionales en EQUINORTE.

40

2.2.1.4. Factores tecnolgicos

La empresa EQUINORTE, cuenta con herramientas tecnolgicas que permiten optimizar varios
recursos, como son: tiempo, dinero, mano de obra, entre otros; las cuales contribuyen en la entrega de
un adecuado servicio, que satisfaga satisfactoriamente las necesidades de los clientes.

Dentro de estas alternativas tecnolgicas se menciona las siguientes:

Computadores

Software especializado para cada rea involucrada, por ejemplo para repuestos

existe el

MICROCAT, que sirve como catlogo para este departamento. Estos sistemas utilizan en cada rea
para el control y administracin del concesionario

Herramientas de trabajo computarizadas; tales como:

TABLA 2.1
HERRAMIENTAS
Herramienta de Exploracin
Osciloscopio
Endoscopio
Analizadores de gases para
motores a diesel y a gasolina
Comprobador de Bateras
Electrnico
Cama Templadora de
Compactos
Brazo Robtico Hidrulico

Cabina de Pintura

FUNCIN
Monitorear el funcionamiento del sistema de control
electrnico del vehculo.
Permite medir el funcionamiento de los sensores en
un grado de confiabilidad del 100%.
Es un micro-cmara que permite revisar los
mecanismos internos que tiene un vehculo.
Mide los niveles de contaminacin que producen los
motores.
Se encarga de medir el estado de funcionamiento de
la batera.
Es Permite templar y corregir los compactos de los
vehculos colisionados, en un solo cuerpo.
Es Permite templar y corregir los compactos de los
vehculos colisionados, por partes
Es un habitculo cerrado donde ingresa el vehculo
para ser pintado, con el fin de aislarlo del ambiente para que
no se contamine en el proceso de pintura.
Fuente: EQUINORTE
Elaborado por: Ana Aguirre

41

Impacto
El factor tecnolgico constituye un recurso importante dentro de una organizacin para ser
competitiva, por lo tanto considero una oportunidad de impacto medio para EQUINORTE, ya que
segn la informacin proporcionada dentro de la organizacin disponen de elementos tecnolgicos
para su labor diaria, pero no son los suficientes con la tecnologa adecuada, por eso utilizan
proveedores de servicios especializados para que efecten la funcin que dentro del taller no se puede
realizar.

2.2.1.5. Factores econmicos

PIB
El Producto Interno Bruto mide el valor de la produccin, a precios finales de mercado, realizados
dentro de las fronteras geogrficas del pas.

GRFICO 2.10
FECHA
ENERO 312012
ENERO 312011
ENERO 312010
ENERO 312009
ENERO 312008
ENERO 312007
ENERO 312006

VALOR
71625 millones de USD
65945 millones de USD
57978 millones de USD
52022 millones de USD
54209 millones de USD
45504 millones de USD
41705 millones de USD

Fuente: Banco Central

Elaborado por: Ana Aguirre

Impacto
Segn los datos se muestra que en enero del 2011 el PIB se situ en 65945.00 millones de dlares, pero
en enero del 2012 estuvo en 71625.00 millones de dlares. Comparando estos valores habido un
incremento de 5680 millones de dlares anual, lo que se puede establecer como un punto a favor, ya
que el sector de mayor crecimiento es el del comercio.

42

Este factor constituye una amenaza de alto impacto, ya que al preferir el consumo nacional, se est
frenando la importacin de vehculos de la marca Hyundai, que el concesionario expende, siendo esta
situacin cada vez ms sobresaliente al dictar nuevas leyes y resoluciones que impiden de alguna forma
el correcto funcionamiento de la actividad comercial, no solo para la empresa investigada sino para el
sector comercial que utiliza la importacin para expender bienes y servicios.

Balanza Comercial

Es el registro de las importaciones y exportaciones de un pas en un periodo determinado, para este


caso se tiene el siguiente grfico, en el cual muestra claramente que la diferencia entre las
exportaciones e importaciones es mnima, lo cual provoca que el crecimiento sea mnimo e incluso hay
un decrecimiento en cuanto a exportaciones y un crecimiento significativo en lo referente a
importaciones. A continuacin se muestra la evolucin de la balanza comercial desde enero a abril del
2012:

GRFICO 2.11
PERIODO
ENEROABRIL
2012

TOTAL
EXPORTACION
ES

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
TOTAL

2.120,32
2.021,54
2.046,99
2.026,62
8.215,47

TASA DE CRECIMIENTO
TOTAL
BALANZA
IMPORTACION
EXPORTACIONE IMPORTACIONE
COMERCIAL
ES
S
S

2.011,43
1.773,59
1.937,93
1.836,33
7.559,28

108,89
247,95
109,06
190,29
656,19

Fuente: Banco Central


Elaborado por: Ana Aguirre

43

7,35
-4,66
1,26
-1,00
14,50

-4,00
-10,86
-3,00
9,45
9,45

Impacto
Segn los datos del Banco Central la Balanza Comercial total desde enero-abril del 2012 se sita en
656,19 millones de dlares, desglosada en exportaciones equivalentes 8215,47 millones de dlares e
importaciones de 7559,28 millones de dlares. Para el caso de mi investigacin este factor vendra a
considerarse como una oportunidad, pero dadas las circunstancias expuestas por el COMEX, con
relacin a la restriccin de importaciones es considerada como una amenaza de alto impacto, ya que
al disminuir la cuota en USD, para la importacin de vehculos de la marca Hyundai, se estara
incrementando los precios de los mismos y su posterior mantenimiento. Esto como consecuencia de la
reduccin del nuevo parque automotor dentro del Ecuador.

Inflacin
La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor del rea Urbana
(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos, establecida a travs de una encuesta de hogares.

A continuacin se muestra los datos obtenidos de un organismo del Estado relacionado a la inflacin
anual y mensual:

GRFICO 2.12
FECHA
VALOR
MAYO 31-2011
4,23%
JUNIO 30-2011
4,28%
JULIO 31-2011
4,44%
AGOSTO 31-2011
4,84%
SEPTIEMBRE 30-2011 5,39%
OCTUBRE 31-2011
5,50%
NOVIEMBRE 30-2011 5,53%
DICIEMBRE 31-2011 5,41%
ENERO 31-2012
5,29%
FEBRERO 29-2012
5,53%
MARZO 31-2012
6,12%
ABRIL 30-2012
5,42%
MAYO 31-2012
4,85%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Ana Aguirre

44

GRFICO 2.13

FECHA
VALOR
MAYO 31-2011
0,35%
JUNIO 30-2011
0,04%
JULIO 31-2011
0,18%
AGOSTO 31-2011
0,49%
SEPTIEMBRE 30-2011 0,79%
OCTUBRE 31-2011
0,35%
NOVIEMBRE 30-2011 0,30%
DICIEMBRE 31-2011 0,40%
ENERO 31-2012
0,57%
FEBRERO 29-2012
0,78%
MARZO 31-2012
0,90%
ABRIL 30-2012
0,16%
MAYO 31-2012
-0,19%
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Ana Aguirre

Impacto
Segn los resultados se establece que la inflacin ha tenido una cifra negativa de -0,19, con relacin al
mes anterior, aqu aparece la deflacin que es el fenmeno contrario a la Inflacin y consiste en la
cada generalizada del nivel de los precios de bienes y servicios que conforman la canasta familiar.

Este factor econmico posee una tendencia de decrecimiento del mes de enero a febrero del presente
ao; esto representa una amenaza de alto impacto para la organizacin, puesto que no existe
estabilidad en cuanto a costos de produccin y precios de venta, y quizs el principal problema gire en
torno a que el poder adquisitivo de los clientes disminuya considerablemente. Adems hay que recalcar
que estas estadsticas son inestables, ya que se exhiben en forma mensual.

Tasa de Inters
Segn Wikipedia la tasa de inters es el porcentaje al que est invertido un capital en una unidad de
tiempo, determinando lo que se refiere como "el precio del dinero en el mercado financiero". En
definitiva la tasa de inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo
prestado/cederlo en prstamo en una situacin determinada.

45

Tasa de Inters Activa: Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las
condiciones de mercado y las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de
servicios de crdito (comercial, consumo, vivienda y microcrdito). Son activas porque son recursos a
favor de la banca. A continuacin se muestra la evolucin que ha tenido la tasa de inters en los dos
ltimos aos:
GRFICO 2.14
FECHA
VALOR
MAYO 2011
8,34%
JUNIO 2011
8,37%
JULIO 2011
8,37%
AGOSTO 2011
8,37%
SEPTIEMBRE 2011
8,37%
OCTUBRE 2011
8,17%
NOVIEMBRE 2011
8,17%
DICIEMBRE 2011
8,17%
ENERO 2012
8,17%
FEBRERO 2012
8,17%
MARZO 2012
8,17%
ABRIL 2012
8,17%
MAYO 2012
8,17%

Fuente: Banco Central del Ecuador


Elaborado por: Ana Aguirre

Pasiva: Es la tasa bsica que se declara en la operacin; es decir, el tipo de inters que se causa sobre
el valor nominal de una transaccin financiera. El valor nominal es el monto en dlares que aparece
impreso o escrito en los ttulos de crdito. A continuacin se muestra la evolucin que ha tenido la tasa
de inters en los dos ltimos aos:
GRFICO 2.15
FECHA
VALOR
MAYO 2011
4,60%
JUNIO 2011
4,58%
JULIO 2011
4,58%
AGOSTO 2011
4,58%
SEPTIEMBRE 2011 4,58%
OCTUBRE 2011
4,53%
NOVIEMBRE 2011 4,53%
DICIEMBRE 2011 4,53%
ENERO 2012
4,53%
FEBRERO 2012
4,53%
MARZO 2012
4,53%
ABRIL 2012
4,53%
MAYO 2012
4,53%

Fuente: Banco Central del Ecuador

46

Elaborado por: Ana Aguirre

Impacto
De los datos del Banco Central se obtuvo una tasa de inters activa del 8,17% en el mes de mayo del
2012, unos dgitos menos a la registrada en septiembre del 2011. Por otro lado la tasa de inters pasiva
se situ en 4,53% en el mes de mayo del 2012. Pero para efectuar el anlisis de este factor es
importante determinar una tasa de inters promedio que para este caso equivale al 6,35%. Este
elemento constituye para la empresa una amenaza de impacto medio, puesto que no existe estabilidad
en cuanto a costos de produccin y precios de venta, y quizs el principal problema gire en torno a que
el poder adquisitivo de los clientes disminuya considerablemente.
2.2.2. Micro ambiente

El anlisis del microambiente comprende un estudio de los clientes tanto potenciales como reales, los
proveedores con quienes trabaja actualmente y la competencia en la que se encuentra inmersa
EQUINORTE, por lo tanto se va detallar en forma sucinta que comprende cada elemento y cul es su
impacto dentro del giro del negocio.

2.2.2.1. Clientes
Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por
lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y
servicios.16

EQUINORTE S.A ofrece sus productos y servicios a un portafolio de clientes que ese encuentra en
niveles medios y altos, esto debido a sus altos costos en la mano de obra.

Para obtener mejores resultados NEOHYUNDAI representante de la marca en Ecuador ha


implementado un sistema de call center, que permite medir el nivel de satisfaccin en los clientes que
visitan diariamente la empresa. En forma mensual emiten boletines que permiten verificar si las metas
se cumplen o no, por eso he tomado como referencia el boletn del mes de mayo, el cual sita a
EQUINORTE en dcimo quinto lugar a nivel nacional, con estos deducciones se observa que no existe
un buen manejo en todo el SISTEMA COMERCIAL, es decir algo falta para que el ciclo funcione en
forma adecuada, esto se puede mostrar en el Anexo #... Datos Ranking EQUINORTE).

16

http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html

47

Cabe sealar que la organizacin se encuentra trabajando bajo la marca HYUNDAI alrededor de 12
aos, por ello se ha ganado reconocimiento y prestigio, a pesar de que el Sistema Comercial no es el
ptimo, sino ms bien funciona en forma rudimentaria hasta los actuales momentos.

Dentro de los clientes ms importantes que tiene la empresa se puede distinguir:

TABLA 2.2
CLIENTES
Clientes Potenciales: Ingresan por primera vez a adquirir un vehculo o
clientes que ingresan a talleres por el servicio.
Clientes Fidel izados: Aquellos que regresan por los servicios prestados
dentro del taller. Normalmente el cliente deber ingresar por mantenimiento
y garanta unas 17 veces en la empresa, es decir un promedio de 80000
kilmetros.
Aseguradoras: Trabajan en conjunto con el rea postventa y repuestos, stas
son: EQUINOCCIAL, INTEROACEANICA, CERVANTES, A y G, entre
otras.

Segn datos proporcionados por la empresa en el rea de postventa, hay un ingreso mensual de clientes
que bordea los 10000 al ao, con un promedio mensual de 833 personas que ingresan por los servicios
profesionales que oferta EQUINORTE.

Impacto
Se puede determinar que el ingreso de clientes y su aceptacin representan una oportunidad de alto
impacto, ya que a pesar de las adversidades suscitadas el cliente es constante, lo cual determina que
tanto en la venta como en el servicio que presta est convencido de la calidad que ofrece, esto debido a
la fuerza de ventas de todo el Sistema Comercial, al contar con talento humano capacitado.

48

2.2.2.2. Proveedores
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias
(artculos), los cuales sern transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran
para su venta.17

La cadena de distribucin que utilizan en EQUINORTE S.A. es la siguiente:

GRFICO 2.16

PRODUCTOR

INTERMEDIARIO
NEOHYUNDAI
(REPRESENTANTE
MARCA
ECUADOR)

HYUNDAI MOTOR
COMPANY

DISTRIBUIDOR

EQUINORTE
(CONCESIONARIO
AUTORIZADO)

Fuente: EQUINORTE
Elaborado por: Ana Aguirre

El productor es en Corea la HYUNDAI MOTOR COMPANY, el intermediario en Ecuador es


HYUNMOTOR, y el distribuidor vendra hacer EQUINORTE, como concesionario autorizado para la
venta y servicio de vehculos.

Es importante resaltar que la organizacin cuenta con una gama de proveedores para cada rea, que
compone el Sistema Comercial. Las formas de pago se las hace en forma tradicional, es decir no existe
un plazo establecido para el pago, esto debido a que se mantiene centralizada la gerencia, es por eso
que existen muchas quejas por parte de las personas o establecimientos que proveen de productos y/o
servicios a EQUINORTE.

A pesar de los inconvenientes suscitados por no existir polticas claras de ambas partes, hasta la fecha
se han sabido mantener y superar las expectativas tanto de clientes como de proveedores. Es
importante recalcar que los proveedores tambin utilizan la empresa para servicios que ellos no ofertan
y que les sale menos costoso al tercer izarlos.
17

http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-proveedor

49

A continuacin como se detallan los proveedores para cada departamento especifico:

TABLA 2.3
Proveedores importantes de EQUINORTE en las diferentes reas

AREA ADMINISTRATIVA

VEHICULOS

REPUESTOS

TALLERES

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

OFFSETEC
PROVEDELPA
XEROX
ANDINATEL
CALCOGRAF
ALMACENES BOYACA
SERVIENTREGA
LIDER SUMINISTROS
COMERCIAL HIDROBO
HYUNMOTOR
AUTOMOTORES ANDINA
UNIDADES Y REPUESTOS
VEHYSA
IMPORPERNOS
RAPIFRENOS
AUTO ACCESORIOS EXPRESS
JAPON Y KOREA MOTORS
MARESA
NEOHYUNDAI
ELECTROSERVICIOS NORTE
SEBA DIESEL
ROSVIZ
AUTOCLASS
RAPIFRENOS
LUBRIEXPRESS

Fuente: EQUINORTE
Elaborado por: Ana Aguirre

Impacto
Los proveedores constituyen para EQUINORTE una oportunidad de medio impacto, ya que a pesar
que existe una amplia gama de proveedores, no hay una poltica establecida en cuanto a tiempo y
precios al momento de adquirir un producto o servicio y la forma de pago tampoco es clara. Segn la
informacin obtenida los proveedores se encuentran molestos al no cumplir con los plazos de pagos
establecidos, es decir no se cuenta con una poltica clara de crdito.

50

2.2.2.3. Competencia

Est representada por personas o empresas qu ofertan los mismos productos y/o servicios en
diferentes condiciones y tal vez con mejores resultados para fidelizar su clientela. Para EQUINORTE
representa la competencia los dems concesionarios autorizados Hyundai, que brindan los mismos
productos y servicios como son as como talleres auto marcas y los tradicionales de personas conocidas
o recomendadas por alguien, a continuacin se detalla los ms importantes talleres:

TABLA 2.4
TALLERES AUTORIZADOS
Asia car
Automotores Andina
Hyunmotor
Mega vehculos
Merquiauto
Neo auto
OTROS TALLERES
Multimarcas
Talleres Tradicionales de Personas Conocidas

Fuente: http://www.hyundai.com.ec/concesionarios-y-servicio-tecnico.html
Elaborado por: Ana Aguirre

De entre todos los concesionarios en Quito, Automotores Andina es el que le da mayor problema a
EQUINORTE, debido a que su capacidad administrativa es muy fuerte, contando con mayor
satisfaccin en el cliente segn encuesta efectuadas por NEOHYUNDAI, este concesionario se
encuentra el primer sitial a nivel nacional.

Siendo la competencia el motor que impulsa la creacin de nuevas formas de expandir productos y
servicios en una mundo globalizado, ha permitido a EQUINORTE mejorar su posicin segn el
ranking de servicio aplicado desde un call center por NEOHYUNDI, la empresa investigada se
encuentra en el dcimo quinto lugar y se ve segn cifras que cada vez va escalando puntos, lo que
permitir tener un panorama claro para determinar falencias en las reas de sistema Comercial.

51

Impacto
La competencia para EQUINORTE es fuerte, representa una amenaza de impacto medio, ya que a
pesar del nivel competitivo no se ha quedado atrs de ningn otro concesionario, esto se ve reflejado en
el nmero de vehculos que ingresan a diario, pero tambin es importante recalcar que la empresa
deber ir hacia el mejoramiento continuo para mantener e incluso superar las expectativas tanto de
cliente, proveedores y la misma competencia.

2.3. ANLISIS INTERNO

2.3.1. Capacidad administrativa


La capacidad administrativa representa en una empresa el ciclo administrativo que conlleva:
a) Planificacin
b) Organizacin
c) Direccin
d) Control

Todo este ciclo dentro de la organizacin se ha venido manejando de una manera tradicional, la cabeza
de las decisiones desde sus inicios ha sido el dueo o Presidente de la Empresa, pero no hace mucho se
nombro un Gerente General, que de una u otra forma representa a la organizacin.

Como se presento en un capitulo anterior la organizacin es tradicional, donde no existe una


departamento administrativo, que planifique, organice, direccione, integre y controle todos los aspectos
que conllevan el manejo de cada una de los departamentos de la empresa.

Cada rea se maneja por separado, por ejemplo: el rea de Ventas tiene un gerente, pero esta persona se
encarga de hacer las planificaciones y presupuestos mensuales sin contar con la ayuda y opinin de los
colaboradores de esa rea, mucho menos de las otras reas involucradas. Esto se determino mediante la
aplicacin de encuestas a los principales jefes de departamento. Dentro del rea administrativa no
existe un departamento, solamente una persona que segn el organigrama estructural ocupa el puesto
de Secretaria, pero en realidad maneja el rea administrativa y de talento humano, lo cual determina
que no hay una clara organizacin y determinacin de funciones.

52

Adems se pudo evidencia que el tipo de jefatura segn los resultados el 50% del personal de la
empresa opina que existe una jefatura liberal, mientras que el otro 50% determina que la jefatura es
participativa.

Impacto
Segn los resultados de la observacin y la encuesta aplicada en EQUINORTE, considero que la
capacidad administrativa de la empresa posee una debilidad de alto impacto, ya que no existe un rea
especifica que se encargue de efectuar planes y programas anuales, adems no existe una organizacin
claramente definida, lo que ocasiona inconvenientes, al no contar con la informacin necesaria, es decir
la planificacin es escasa. Adems es evidente que no existe una cultura administrativa, ya que se
confunde procesos con actividades sueltas.

2.3.2. Capacidad de talento humano


EQUINORTE no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, sino la secretaria de la gerencia
general se encarga de los aspectos relacionados a contratacin de personal, es decir no existe un
proceso establecido de seleccin, sino ms bien se maneja a intereses de los mandos medios y
gerenciales, segn lo expuesto por el personal de la empresa.

Debido a la amplitud de la empresa y siendo Sociedad Annima, se pide en las encuetas mayor
preocupacin en la capacitacin, para poder cumplir con las expectativas propuestas por los mandos
medios.

Impacto
A pesar de ser una empresa que cuenta con un personal de alrededor de 80 a 90 personas, no se tiene
estructurado un proceso claro de seleccin, evaluacin y capacitacin, es por eso que considero este
aspecto como una debilidad de alto impacto, esto debido a la falta de gestin y poca inversin en la
rama de recursos humanos, que hoy en da se ha vuelto primordial para trabajar en armona, tanto para
clientes (internos, externos), como para proveedores y para hacerle frente a la competencia.

2.3.3. Capacidad financiera


Segn los expuesto en sta rea, los presupuestos lo hacen en forma separada de la gerencia general, a
los directivos les interesa resultados, pero no ven ms all, porque los presupuestos en veces se ven
distantes a la realidad. La parte contable la maneja un grupo de personas con experiencia y que hasta la
fecha no han tenido inconvenientes graves.

53

El rea de Cobranzas prcticamente se encuentra estructurada en forma efectiva, pero hay que recalcar,
que la empresa cuenta con una institucin financiera, que le sirve como alianza para que los beneficios
de las transacciones efectuadas en EQUINORTE, llegue a una sola mano. En lo que se refiere a
inventarios se encuentra estipulado en su reglamento interno aprobado recientemente los periodos en
los cuales se debe hacer dichos inventarios, pero deberan reestructurar estos procedimientos, ya que al
contar la empresa con un rea de ventas y de talleres, son de diferente ndole, ya que el que el uno
provee un servicio y el otro oferta un producto.

Impacto
Segn lo analizado este aspecto considero como una fortaleza de impacto medio, ya que se est
cumpliendo con las metas establecidas y con los parmetros de la cartera de cobranzas, a pesar que
existen falencias en procedimientos, al no encontrarse documentados, esto con relacin a las
conclusiones de las encuestas efectuadas.

2.3.4. Capacidad de mercadeo


Se efectu una encuesta al Gerente de Ventas, el cual se encuentra laborando alrededor de 9 aos
dentro de EQUINORTE, actualmente tiene 6 personas a su cargo, que realizan la funcin de ventas,
tanto para vehculos livianos como para vehculos pesados.

De acuerdo a la informacin obtenida sta rea se encuentra muy bien estructurada, ya que los procesos
se encuentran documentados, pero vienen directamente del productor, es decir se dan parmetros del
procedimiento a efectuarse en la venta, los principios y dems normas para cerrar la venta, pero todo
esto no est ajustado a la realidad de la compaa. Es por eso que se pide mayor control en el
cumplimiento de metas, con la ayuda de la tecnologa, que en sta rea es de difcil acceso. Pero todo
esto deber ir acompaado de una capacitacin constante, para poder fidelizar las relaciones con los
clientes (internos, externos), procurando la mejora de procesos, tiempos y minimizando recursos.

Impacto
Esta capacidad considero como una fortaleza de impacto medio, ya que los niveles de ventas superan
las expectativas, pero la elaboracin de una metodologa propia de la empresa le diera mayor realce e
incluso EQUINORTE se situara en los primeros lugares a nivel nacional, tanto por los productos que
ofrece como por los servicios que presta.

54

2.4. DIAGNSTICO SITUACIONAL


2.4.1.

Matriz de Impacto Interno


TABLA 2.5

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Declaracin de la misin institucional.
Asignacin de recursos con base en metas.
Estructura organizacional inadecuada.
Delegacin y descentralizacin.
Ambiente interno y cultura organizacional inapropiados.
Estilo Gerencial Participativo.
Carece de Sistemas de Comunicacin de doble va.
Nivel de conocimiento de los roles individuales.
Conocimiento de la empresa y del negocio.
Responsabilidad Social nula.
No existe Gestin por Procesos.
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
Seleccin de personal inadecuada.
La Promocin de talento humano es deficiente.
Desarrollo de programas de formacin y capacitacin.
La Evaluacin por competencias no se aplica.
Sistemas de compensacin e incentivos.
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de inversin en nuevos proyectos.
Capacidad de obtencin de crdito.
Crecimiento de Activos.
Manejo de tesorera y cobranzas.
Elaboracin de presupuestos independientes.
Auditora Financiera.
La Planeacin Tributaria es nula.
Rentabilidad por Ventas y Servicios
CAPACIDAD DE MERCADEO
Participacin en el mercado frente a los competidores.
No se realiza Investigacin de Mercados.
Fijacin de presupuestos y evaluacin del cumplimiento.
Evaluacin y programas de servicio al cliente.
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios.
Nivel de satisfaccin de los clientes.
PONDERACIN
Fuente: Investigacin de Campo

55

BAJA

MEDIA

IMPACTO
ALTA

BAJA

MEDIA

ALTA

BAJA

FACTORES INTERNOS

MEDIA

ALTA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F3

x
x

F5
D5
D5
D5
F5
D5
F5
F5
D5
D5

x
x

D5
D5

D5

x
x
x
x
x
x
x

F1

F1

x
x
x

F5
F5
F5
x

F3
x

D5

F3
D3

x
x

F5

x
x
x
x
x
x
ALTA=5
MEDIA=3
Elaborado por: Ana Aguirre

F5
D5
F5
F1
F1
F1
BAJA=1

2.4.2.

Matriz de Impacto Externo


TABLA 2.6

MACROAMBIENTE
PEA
Nivel de Ingresos
Canasta Bsica
Desempleo
Inestabilidad Poltica
AEADE
COMEX
Pobreza
Migracin
Factores Tecnolgicos
PIB
Balanza Comercial
Inflacin
Tasa de Inters Activa

O5
A5
A5
A5

x
x
x
x
x

A3
O5
A5

x
x

A3
O3
O3

x
x
x
x
x

Tasa de Inters Pasiva

A5
A5
A5
x

A3

A3

MICROAMBIENTE
Clientes
Proveedores

O5
x

O3

Competencia
PONDERACIN

ALTA=5

Fuente: Investigacin de Campo

A3

MEDIA=3

BAJA=1

Elaborado por: Ana Aguirre

56

BAJA

MEDIA

ALTA

IMPACTO
BAJA

MEDIA

AMENAZAS
ALTA

BAJA

MEDIA

FACTORES EXTERNOS

ALTA

OPORTUNIDADES

2.3.3.

Matriz de Aprovechabilidad

Declaracin de la misin institucional


Asignacin de recursos con base en metas
Estilo Gerencial Participativo
Nivel de conocimiento de funciones individuales
Conocimiento de la empresa y del negocio
Desarrollo de programas de formacin y capacitacin
Sistemas de compensacin e incentivos
Capacidad de inversin en nuevos proyectos
Capacidad de obtencin de crdito
Crecimiento de Activos
Manejo del portafolio de cobranzas
Auditora Financiera
Participacin en el mercado frente a los competidores
Fijacin de presupuestos y evaluacin del cumplimiento
Rentabilidad por ventas y servicios
Evaluacin y programas de servicio al cliente
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios
prestados

PEA

3
5
5
5
5
1
1
5
5
5
3
3
5
1
5
1
1

3
5
1
1
3
1
1
3
3
1
1
1
1
1
3
1
3

3
5
1
1
3
1
1
5
3
1
1
1
3
3
5
5
5

3
5
3
3
5
5
3
3
1
1
1
1
1
3
5
5
5

1
1
1
1
1
1
1
5
3
1
1
1
1
3
5
1
3

3
3
1
3
3
5
3
5
3
3
3
5
5
3
5
5
5

5
5
5
5
5
5
1
5
5
1
5
3
5
3
5
5
5

5
5
5
5
5
3
1
5
5
3
3
3
5
3
5
3
5

23
29
17
19
25
21
11
31
23
11
15
15
21
19
33
25
31

29

36

52

58

32

68

78

74

Fuente: Investigacin de Campo

AEADE Migracin

Factor
Clientes
Tecnolgico

Proveedores

Elaborado por: Ana Aguirre

57

Total

IMPACT
O

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

Crecimiento
Poblacional

TOTAL

TABLA 2.7

2.3.4.

Matriz de Vulnerabilidad

Nivel de
Ingresos

Canasta
Bsica

Desempleo

Inestabilid
ad Poltica

COMEX

Pobreza

PIB

Balanza
Comercial

Inflacin

Tasa de
Inters

Competen
cia

Total

5
1

5
1

5
1

3
1

5
3

3
1

5
1

5
1

5
1

3
1

3
5

17

Delegacin y descentralizacin

19

19

21

5
5
5

3
1
3

3
1
3

3
1
3

1
3
3

1
5
3

1
1
1

1
1
1

1
3
1

1
3
1

3
3
1

1
5
5

19
27
25

23

21

5
3

1
1

3
1

1
1

3
5

1
3

1
1

1
1

3
1

3
3

3
3

5
3

25
23

19

18

20

18

32

38 12 12

16

18

20

54

DEBILIDADES
AMENAZAS

Ambiente interno y cultura organizacional


inapropiados
Carece de Sistemas de Comunicacin de
doble va
Responsabilidad Social nula
No existe Gestin por Procesos
Seleccin de personal inadecuada
La Promocin de talento humano es
deficiente
La Evaluacin por competencias no se
aplica
Elaboracin de presupuestos independientes
La Planeacin Tributaria es nula
No se realiza Investigacin de Mercados

IMPACTO

Estructura organizacional inadecuada.

TOTA
L

TABLA 2.8

Fuente: Investigacin de Campo

Elaborado por: Ana Aguirre

58

2.3.5.

Hoja de Trabajo

TABLA 2.9
FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Rentabilidad por Ventas y Servicios.

1) No existe Gestin por Procesos.

2. Conocimiento de los clientes sobre la

2) Elaboracin de Presupuestos

oferta de servicios.

independientes.

3. Capacidad de Inversin en nuevos

3) Seleccin de Personal inadecuada.

proyectos.
4. Asignacin de Recursos en base a

4) La Promocin del Talento Humano es

metas.

deficiente.

5. Alto nivel de satisfaccin de los

5) La Planeacin Tributaria es nula.

clientes.
6. Conocimiento de la empresa y del

6) Carece de Sistemas de Comunicacin

negocio.

de doble va.

7. Evaluacin y programas de servicio al

7) La Evaluacin por Competencias no se

cliente.

aplica.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Clientes.

1) Competencia.

2. Proveedores.

2) COMEX.

3. Factor Tecnolgico.

3) Inestabilidad Poltica.

4. AEADE.

4) Canasta Bsica.

Fuente: Investigacin de Campo


Elaborado por: Ana Aguirre

59

2.3.6

Matriz de Estrategias FODA


TABLA 2.10
FORTALEZAS
1. Rentabilidad por Ventas y Servicios.
2. Conocimiento de los clientes sobre la
oferta de servicios.
3. Capacidad de Inversin en nuevos
proyectos.
4. Asignacin de Recursos en base a
metas.
5. Alto nivel de satisfaccin de los
clientes.
6. Conocimiento de la empresa y del
negocio.
7. Evaluacin y programas de servicio
al cliente.

OPORTUNIDADES
1. Clientes.
2. Proveedores.
3. Factor
Tecnolgico.

4. AEADE

AMENAZAS
1. Competencia.
2. COMEX.
3. Inestabilidad
Poltica.
4. Canasta Bsica.

DEBILIDADES
1. No existe Gestin por Procesos.
2. Elaboracin de Presupuestos.
3. Seleccin de Personal inadecuada.
4. La Promocin del Talento Humano es
deficiente.
5. La Planeacin Tributaria es nula.
6. Carece de Sistemas de Comunicacin
de doble va.
7. La Evaluacin por Competencias no
se aplica.

ESTRATEGIAS (FO)
F1, 3, 6,- O3, 4: Aprovechar la imagen
corporativa para enfrentar los cambios
de ndole tecnolgico y poltico.
F2, 5 7- O1: Fortalecer el servicio de
preventa y postventa, en base a
estndares establecidos en la presente
investigacin.
F4, 3- O1, 2, 3: Elaborar Presupuestos
acordes a las necesidades de cada
departamento de la empresa.

ESTRATEGIAS (DO)
D1, 3, 4, 7- O1, 2: Disear un modelo
de Gestin por Procesos dentro del
Sistema Comercial para robustecer las
relaciones con clientes (internosexternos), y proveedores
D2, 5- O3, 4: Construir una
planificacin estratgica para el rea
comercial, con el objetivo de
incrementar la cuota de participacin en
el mercado, con la ayuda de un
presupuesto anual.
D6, O3: Disear un Sistema de
Informacin Gerencial que permita en
base a la informacin procesada la
correcta toma de decisiones.

ESTRATEGIAS (FA)
F1, 2, 5, 7- O1: Mejorar la atencin al
cliente, en el rea de venta y postventa.
F6, 1- O1, 2: Buscar alianzas
estratgicas con la competencia y
organismos de control que permita
definir polticas claras.
F4, 1- O3, 4: Mejorar las condiciones
internas, para que no sean afectadas por
los cambios constantes provocados por
la inestabilidad poltica y la fluctuacin
de precios de la canasta bsica.

ESTRATEGIAS (DA)
D4, 7- O1: Crear planes de capacitacin
constante, que permita promocionar el
talento humano, para as superar a la
competencia.
D3, 4, 7- O1: Crear el Departamento de
RRHH, para definir seleccionar,
promocionar y evaluar al personal
constantemente, definiendo perfiles
especficos para cada rea.

Fuente: Investigacin de Campo

Elaborado por: Ana Aguirre

60

2.3.7 Sntesis

Despus de haber analizado toda la informacin y basados en los resultados de las encuestas
aplicadas en las reas de EQUINORTE, se ha llegado a la conclusin de que la organizacin
necesita un modelo de gestin por procesos que permita mejorar el sistema comercial, estableciendo
responsabilidades, tiempos, para la conclusin del ciclo tanto de preventa-venta y postventa.

Por otra parte es necesario efectuar una planificacin estratgica, que permita elaborar presupuestos
flexibles y acordes a las necesidades y requerimientos de cada uno de los departamentos que
conforman la institucin.

Tambin es necesario implementar un departamento de RRHH, el cual ser encargado de la


seleccin, capacitacin, evaluacin y promocin del personal, ya que actualmente no existe una
persona adecuada para desempear este puesto que es de gran importancia dentro de la Gestin por
Procesos.

Adems es necesario que por la magnitud de la empresa y el giro del negocio se construya un
Sistema de Informacin Gerencial, que permita descentralizar la informacin obtenida dentro de las
actividades que se efectan en forma diaria, para la correcta toma de decisiones, aprovechando la
tecnologa, para as minimizar recursos.

Conjuntamente efecte la observacin y una entrevista personal con cada jefe de departamento, lo
que permiti obtener resultados favorables para la investigacin, determinado que el objetivo del
plan de tesis esta enrumbado hacia el correcto.

Como respaldo a lo antes mencionado en el Anexo N.-2 se encontrara el formato, aplicacin y


resultados de las encuestas que aplique dentro del concesionario.

61

CAPTULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3.1.

PRINCIPIOS Y VALORES

En este captulo se van establecer los principios valores, objetivos y polticas, que faciliten el
desenvolvimiento de las actividades en EQUINORTE, a travs de planes, programas, proyectos o
actividades tanto a corto, mediano y largo plazo., mediante la representacin de un mapa estratgico
que conlleva todos los aspectos que se menciona anteriormente.

3.1.1. Principios
Son lineamientos relacionados con el comportamiento de las personas, sirve para hacer frente a las
diferentes situaciones que surgen dentro de la organizacin. Por esto dentro de la empresa no
existen polticas claras establecidas en las que pueda afianzar, pero segn la investigacin efectuada
se propone los siguientes principios:

Confianza, en los actores que intervienen dentro del Sistema Comercial de la empresa.

Honestidad, por parte de los clientes tanto internos como externos, as como de los
directivos, de los proveedores y en general de todos aquellos que interactan directa e
indirectamente dentro de los procesos.

Servicio al Cliente, ya que depende de la calidad que se brinde para tener un buen respaldo
tanto tcnico como humano.

Competitividad, en todos los procesos y subprocesos que efecten dentro de la


organizacin.

Mejora Contina, le permite a todo la organizacin crecer y optimizar todos sus recursos.

Responsabilidad Social, por parte de los directivos de la organizacin, que implica una
cultura medioambiental.

62

tica, es un aspecto moral que determina la accin del ser humano y a la vez promueve un
comportamiento deseable.

3.1.2. Valores
Los valores son considerados doctrinas profundas de los seres humanos que determinan su manera
de ser, estableciendo su conducta, tanto en el aspecto personal como en el mbito laboral. Para la
presente investigacin se propone aspectos que proyectan mejorar las relaciones dentro de la
organizacin como son:

Empoderamiento
Significa que todos los miembros de la organizacin de cualquier nivel jerrquico tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Esto basado en la
ideologa de que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados
para tomar una decisin al respecto.

Trabajo en Equipo
Es el conjunto de estrategias, procedimientos, metodologas que se utiliza en un grupo humano para
lograr las metas propuestas.

Transparencia
Es la manifestacin de la honestidad. Se revela en aquella persona que es consecuente con lo que
siente, piensa y hace.

Pro actividad
Es la actitud en la que la persona asume el control de su conducta de modo activo, desarrollando su
iniciativa.

Confidencialidad
Es una propiedad de la informacin mediante la cual se garantizar el acceso a la misma solo por
parte de las personas que estn autorizadas.

63

Calidad en el Servicio
Es el grado en el que el servicio satisface las necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo
posible excederlos, lo que implica hacer las cosas bien, con una actitud positiva y un espritu
emprendedor de servicio.

Responsabilidad
Es la facultad que tienen las personas para tomar decisiones conscientemente y aceptar las
consecuencias de sus actos.

64

3.1.3. Matriz axiolgica

La Matriz Axiolgica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a travs de la ordenacin rectangular de un conjunto de variables del mismo
tipo (Valores y Principio vs. Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de gua para formular la escala de valores de una organizacin, y
constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Es de gran importancia para las organizaciones porque permite evidenciar el significado de los
valores y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia.

TABLA 3.1
GRUPO REFERENCIA
PRINCIPIOS
Confianza
Honestidad
Mejora Continua
Trabajo en Equipo
Calidad en el Servicio
Empoderamiento
Transparencia
Confidencialidad
tica y Responsabilidad
Competitividad
RSE
Lealtad

ACTORES
CLIENTES

PERSONAL

x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

COMPETENCIA

x
x

ACCIONISTAS

ORGANISMOS
DE CONTROL

x
x

x
x
x

PROVEEDORES
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

Fuente: Investigacin de Campo

x
Elaborado por: Ana Aguirre

65

3.2.

MISIN

Somos concesionario de vehculos Hyundai nmero uno a nivel nacional, con la experiencia,
personal calificado y productos garantizados, se pueda ofrecer un servicio tcnico personalizado, de
calidad y a la hora que el cliente lo requiera.

3.3.

VISIN
VISIN 2016

Liderar la comercializacin

de vehculos Hyundai en el mercado nacional, contando con el

personal calificado que permita generar fuentes de trabajo, clientes permanentes y satisfechos,
adems de incursionar hacia un Sistema de Gestin de Calidad, lo cual permita elevar su prestigio
dentro del mercado nacional.

3.4.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

3.4.1. Objetivo general

Disear un Modelo de Gestin por Procesos para la empresa EQUINORTE S.A, mediante el
levantamiento, definicin y categorizacin de los procesos del Sistema Comercial, que oriente a
elevar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad, determinando el mercado objetivo.

3.4.2. Objetivos especficos

OE1: Instrumentar los procesos del Sistema Comercial mediante el levantamiento y categorizacin
de procesos, que permita utilizar la tecnologa informtica.

OE2: Implementar el modelo de gestin con la ejecucin de las mejoras dentro de cada proceso o
subproceso, de manera que facilite el ciclo del servicio dentro de EQUINORTE.

OE3: Brindar un seguimiento continuo en base a los indicadores de gestin planteados, que permita
mejorar los resultados de las operaciones a corto, mediano y largo plazo dentro del Sistema
Comercial.

66

OE4: Iniciar el proceso de mejora continua mediante la implementacin de un SGC, que permita
asegurar la satisfaccin de los usuarios y potencializar el mercado objetivo de EQUINORTE.

3.5.

POLTICAS

3.5.1. Polticas del rea Administrativa

Para determinar las polticas en el rea administrativa debemos diferenciar que dentro de la
organizacin en cada departamento existe la parte operativa y la parte administrativa.

Promulgar e implantar estrategias modernas de gestin empresarial, que permitan la


excelencia en los servicios de preventa- venta- postventa que se ofrecen dentro de
EQUINORTE.

Implantar polticas departamentales que permitan la consecucin de los objetivos


planteados.

Desconcentrar el poder del nivel directivo y transferir responsabilidades a otros niveles de


la organizacin.

Mantener bien informado al personal sobre el direccionamiento estratgico que comprende


misin, visin, objetivos y estrategias de la empresa.

Mejorar los niveles de comunicacin vertical ascendente y descendente.

Disear un manual especfico de procedimientos para cada rea, que conlleve las funciones
especficas de cada departamento.

El comportamiento de los integrantes de la empresa debe ser tico, con un alto espritu
colaborador y de trabajo en equipo.

Mantener reuniones semanales documentadas con los trabajadores, de manera que se pueda
coordinar y evaluar los procesos dentro de cada rea, definiendo prioridades y planteando
soluciones a los problemas suscitados.

67

Preservar un ambiente laboral estable, que permita desarrollar un crecimiento profesional


dentro de la organizacin.

3.5.2. Polticas del rea Financiera

Mantener un control constante de los inventarios realizados en forma semestral, adems de


un correcto control de las cuentas por cobrar.

Optimizar los recursos econmicos, minimizando costos y disminuyendo gastos.

Llenar todos los documentos establecidos por la institucin para ser merecedor del crdito.

Otorgar un descuento equivalente: al 5% en repuestos, 10% en mano de obra, en el rea de


postventa. Para las aseguradoras establecer el 12% de descuento en repuestos y en mano de
obra el 10%.

En la venta de vehculos cuando el pago es de contado ofrecer hasta el 3% de descuento.

3.5.3. Polticas del rea Operacional

Dentro del rea operacional se desglosa dos mbitos la comercializacin de automotores, el uso del
servicio postventa y el rea de repuesto. Por ello se describen las polticas acordes a las reas:

Mantener inventarios de repuestos de acuerdo a la demanda histrica, para evitar


desabastecimiento.

Reducir en lo posible los desperdicios.

Asegurar la calidad del servicio, mediante la capacitacin constante a los clientes internos.

Seleccionar proveedores que tengan disponibilidad inmediata, con capacidad para ofertar
servicios tercer izados si as lo estime conveniente el Gerente de Servicios.

Potenciar la cultura de mejora continua, aplicando los instrumentos de la misma.

68

Satisfacer los requerimientos del cliente en calidad, servicio y precio, recordando que la
empresa oferta servicios exclusivos de la marca HYUNDAI.

Brindar un trato justo y esmerado a todo cliente que ingresa al concesionario, desde el
momento de su llegada.

Desarrollar publicidad propia del concesionario.

Buscar permanentemente la ampliacin del mercado, inundando de los productos y


servicios a todo el mercado objetivo.

Los plazos de entrega de productos o servicios se deben cumplir, salvo caso de fuerza
mayor.

La forma de pago ser del 30% de entrada y el 70% a plazos hasta 5 aos, con el crdito
bancario, pero si lo financia en el banco capital, tiene la facilidad de agilitar el trmite y
disminuir el tiempo de aprobacin. En el caso de la utilizacin del servicio postventa el
pago se lo har a la entrega del vehculo y ser de contado, con cheque certificado o el
cliente podr diferirlo con tarjeta de crdito.

3.5.4. Polticas del rea de Control y Mantenimiento

Supervisar que los procesos dentro de cada departamento se realicen en forma efectiva y
eficiente, para evitar duplicidad de tareas, lo cual permitir minimizar costos y maximizar
utilidades.

Efectuar la limpieza semanal todos los viernes de cada puesto de trabajo asignado a cada
tcnico, en el horario de 5:00 a 5:30pm.

69

GRFICO 3.1

3.6

MAPA ESTRATGICO
VISIN 2016
MISIN
Somos el concesionario de vehculos Hyundai
nmero uno a nivel nacional, con la experiencia,
personal calificado y productos garantizados,
ofrecer un servicio tcnico personalizado, de calidad
y a la hora que el cliente lo requiera.

2016
Iniciar el proceso de mejora continua
mediante la implementacin de un SGC,
que permita asegurar la satisfaccin de los
usuarios y potencializar el mercado
objetivo de EQUINORTE.

Ser lder en la comercializacin


de
vehculos Hyundai en el mercado nacional,
contando con el personal calificado que
permita generar fuentes de trabajo, clientes
permanentes y satisfechos, adems de
incursionar hacia un Sistema de Gestin de
Calidad, lo cual permita elevar su prestigio
dentro del mercado nacional.

2015
Brindar un seguimiento continuo en base a los indicadores de
gestin planteados, que permita mejorar los resultados de las
operaciones a corto, mediano y largo plazo dentro del Sistema
Comercial mediante los indicadores de gestin.

2014
Implementar el modelo de gestin con la ejecucin de las
mejoras dentro de cada proceso o subproceso, de manera que
facilite el ciclo del servicio del Sistema Comercial.

70

VALORES

2013
Instrumentar los procesos del Sistema Comercial mediante el
levantamiento y categorizacin de procesos, que permita
utilizar la tecnologa informtica.

PRINCIPIOS

Trabajo en Equipo
Calidad en el Servicio
Empoderamiento
Responsabilidad

Mejoramiento Continuo
Competitividad
tica
Honestidad

CAPTULO IV
DISEO DEL MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA

4.1.

Identificacin de los Procesos de la Empresa

Para identificar los procesos en EQUINORTE, es necesario establecer la estructura orgnica con la
que actualmente cuenta la empresa, en base a la informacin proporcionada se ha elaborado el
siguiente organigrama que consta de 4 gerencias principales, esto en base a la situacin actual en la
cual se encuentra la organizacin.

En base a la informacin obtenida por los miembros de la empresa se va constituir el presente


captulo, ya que se identifican los procesos reales que se efectan en cada rea, para as poder en lo
posterior modificar o mejorar los procesos que producen retrasos, incomodidades, duplicidad de
funciones, entre otros.

Segn la estructura orgnica se puede observar que existe demasiado centralismo en la empresa, ya
que todo depende de asesoras, no existiendo una persona responsable del rea ms importante de
toda organizacin, que es la de Recursos Humanos. Todo este anlisis se viene desarrollando en
funcin del avance de la presente investigacin. A partir de este captulo se podr realizar las
correcciones respectivas e incluso implementar nuevos procesos que son de suma importancia para
el incremento de la participacin en el mercado, adems de la satisfaccin del cliente.

71

GRFICO 4.1
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO
EMPRESA EQUINORTE S.A
GERENCIA
GENERAL
ASESORIA JURIDICA

GESTIN DE MARKETING Y
PUBLICIDAD

GESTIN
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA

GESTIN COMERCIAL

INVESTIGACIN DE
MERCADO

PREVENTA

CONTABILIDAD

PLANIFICACIN
ESTRATEGICA

VENTA

CRDITO Y
COBRANZAS

POSTVENTA

LOGISTICA
INTERNA-EXTERNA

GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

SELECCIN

CAPACITACIN

EVALUACIN

ELAB.
APROB.
FECHA
Ana Aguirre
Septiembre 2012
REFERENCIAS
Autoridad
Asesora
Relacin Funcional

72

Para identificar los procesos que se efectan dentro del Sistema Comercial tenemos tres principales
gerencias, en las que efectan los procesos productivos, como son:

Preventa;

Venta;

Servicios

Postventa

La Cadena de Valor del Sistema Comercial de EQUINORTE es la siguiente:

GRFICO 4.2

Fuente: EQUINORTE
Elaborado por: Ana Aguirre

73

GRFICO 4.3
4.2 Diseo del Mapa de Procesos de la Empresa

PROCESOS
AGREGADORES
DE VALOR

Necesidades

GESTIN DE
PREVENTA

GESTIN DE
VENTAS

GESTIN DE
SERVICIOS

Fuente: EQUINORTE

GESTIN DE
POSTVENTA

Elaborado por: Ana Aguirre

74

Clientes
Satisfechos

Despus de haber realizado el mapa de procesos de la empresa, en base al rea de inters de la


investigacin que es relacionada al Sistema Comercial, esto quiere decir que en los tres procesos
agregado res de valor interviene el sistema comercial, ya que cada uno cuenta con: PREVENTAVENTA- SERVICIOS Y POSTVENTA.

Por eso me enfocare en los procesos agregadores de valor, es decir en la Gestin Comercial, que
conlleva algunos procesos y subprocesos, se agregara dos macro procesos correspondientes a la
preventa y la postventa, procesos que actualmente carece la empresa dentro de su Sistema
Comercial.

4.3

Descripcin de los Procesos

4.3.1

Diagramas de Flujo

Es un grafico descriptivo, que utiliza smbolos para representar el flujo (secuencia) de un proceso.
Para la investigacin se han derivado los macro procesos y de ah los procesos reales que
actualmente manejan cada rea.

75

GRFICO 4.4
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACIN ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

76

GRFICO 4.5
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACIN ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

77

GRFICO 4.6
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACIN ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

78

GRFICO 4.7
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACIN ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

79

GRFICO 4.8
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACIN ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

80

GRFICO 4.9
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACION ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

81

GRFICO 4.10
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SITUACION ACTUAL

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

82

4.3.2

Fichas de Proceso
FICHA DE PROCESO: GESTIN DE PREVENTA
SITUACIN PROPUESTA
TABLA 4.1

FICHA DE PROCESO
DEPARTAMENTO: DE VENTAS
PROCESO: GESTIN DE PREVENTA
QUE REALIZO? La Planificacin Comercial de la compra de vehculos o la venta un
servicio.
ALCANCE
EMPIEZA: PLANIFICACIN COMERCIAL
TERMINA: ASESORAMIENTO EN VENTAS
PROVEEDORES
*Departamento Administrativo

ENTRADA
*Personal para el desarrollo de la
planificacin.

CLIENTE

*Equipos e Insumos para la planificacin.


SALIDA

*Consumidor objetivo

*Asesoramiento en Ventas
*Avance en Ventas

Elaborado por: Ana Aguirre


FICHA DE PROCESO: GESTIN COMERCIAL
SITUACIN ACTUAL
TABLA 4.2

FICHA DE PROCESO
PROCESO: GESTIN COMERCIAL

DEPARTAMENTO: DE VENTAS

QUE REALIZO? La venta de vehculos nuevos o usados dentro del concesionario.


ALCANCE
EMPIEZA: RECEPCIN
TERMINA: SEGUIMIENTO AL CLIENTES
PROVEEDORES

ENTRADA

*Departamento Financiero

*Personal que efectu el proceso de venta.

*Logstica e Inventarios
CLIENTE

*Equipos e Insumos para la venta.


SALIDA

*Cliente Interno

*Seguimiento al clientes.

*Cliente Externo
Elaborado por: Ana Aguirre

*Creacin de nuevas necesidades.

83

FICHA DE PROCESO: GESTIN DE SERVICIOS


SITUACIN ACTUAL
TABLA 4.3
FICHA DE PROCESO
PROCESO: GESTIN DE SERVICIOS

DEPARTAMENTO: TALLERES

QUE REALIZO? El Mantenimiento y la venta de repuestos y accesorios.


ALCANCE
EMPIEZA: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TERMINA: VENTA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
PROVEEDORES
ENTRADA
*Departamento Financiero
*Personal que efectu el mantenimiento.
*Logstica e Inventarios
*Personal que realice la venta.
*Repuestos
CLIENTE
*Cliente Interno

*Equipos e Insumos para el mantenimiento.


SALIDA
*Venta de repuestos y accesorios

*Cliente Externo
Elaborado por: Ana Aguirre

*Seguimiento trabajo realizado.

FICHA DE PROCESO: GESTIN DE POSTVENTA


SITUACIN PROPUESTA
TABLA 4.4
FICHA DE PROCESO
PROCESO: GESTIN DE POSTVENTA DEPARTAMENTO: VENTAS Y TALLERES
QUE REALIZO? Determinar funcionalidad del producto y/o servicio dndole seguimiento a
los procesos
ALCANCE
EMPIEZA: FUNCIONALIDAD DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
TERMINA: SEGUIMIENTO AL CLIENTE
PROVEEDORES
ENTRADA
*Personal que efectu la funcionalidad del
*Departamento de Ventas
producto y/o servicio.
*Talleres
*Personal que realice seguimiento al cliente.
CLIENTE
*Cliente Interno
*Cliente Externo

*Equipos e Insumos utilizados.


SALIDA
*Verificacin y correccin del producto y/o
servicio.
*Seguimiento al cliente.
* Creacin de nuevas necesidades.

Elaborado por: Ana Aguirre

84

4.4

Anlisis de la Situacin Actual de los Procesos

Despus de haber establecido en forma generalizada los procesos que se efectan en el Sistema
Comercial, he determinado que actualmente existen ciertas divergencias entre cada uno de ellos.

Para hacer el anlisis de la situacin actual y determinar si estn en buen camino se deber
determinar costos y tiempos, para lo cual se tratara en el siguiente captulo.

Para realizar la mejora de los tres procesos seleccionados se tuvo que revisar todas las actividades
que se realizan dentro de los procesos y efectuar el correspondiente anlisis: con la pregunta:
Agrega sta actividad valor al cliente final (VAC) o a la empresa (VEC)?. Caso contrario es una
actividad sin valor agregado (NVA). Por ello se determina dos tipos de actividades sin valor
agregado.

1. Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseado indebidamente o porque


no funciona como se ha planeado. Estas abarcan transporte, espera, preparacin de la
actividad, almacenamiento o archivo, inspeccin y repeticin del trabajo. Estas actividades
seran innecesarias para generar las salidas que requiere el proceso, pero ocurren debido a
un deficiente diseo del mismo. Con frecuencia se hace referencia a ellas como parte del
costo de la mala calidad.

2. Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podran eliminarse sin afectar la
salida para el cliente (Por ejemplo: Registrar la entrada de un documento)

Para el Anlisis de Valor Agregado de los tres procesos seleccionados del Sistema Comercial de
EQUINORTE, estos son Gestin Comercial, Gestin de servicios, Gestin Postventa, se aplic una
metodologa que se basa en la informacin obtenida del levantamiento de procesos aplicada a los
responsables de cada uno de ellos, por ser la forma ms directa para establecer las relaciones
existentes entre los diferentes procesos.

En una segunda fase y con la finalidad de que la informacin obtenida sea veraz y real se aplic la
metodologa de Medidas Finales con la que se puede reunir informacin de tiempos revisando
archivos, registros y realizando verificaciones de tiempo de las actividades con los responsables de
la ejecucin de las actividades.

85

Para la determinacin de tiempos de ciclos se emple el anlisis cientfico, desagregando los


procesos, elaborando diagramas de flujo y estimando la duracin en minutos de las actividades a
partir de la informacin verificada y cronometrada.

Para llevar adelante el anlisis de valor y seguimiento se conformaron reuniones de trabajo con los
involucrados en la ejecucin directa de las actividades del Sistema Comercial de EQUINORTE.

Para realizar el anlisis de los tiempos de las actividades que se realizan en un proceso, fue
necesario que se las ejecute conforme la prctica habitual o establecida por el mtodo de trabajo
ejecutado por el personal responsable de cada uno de los procesos Gestin Comercial, Gestin de
Servicios, Gestin de Postventa.

A travs del anlisis de procesos se determinar el nivel de eficiencia en cada uno de los procesos
seleccionados y as implantar las mejoras necesarias a ser efectuadas y a la vez optimizar los
recursos disponibles.

Cuadro de Costos

Los Costos de personal en los que incurre EQUINORTE, es el siguiente:

Hoja de Costos
Se realiza en base a los datos del sueldo bsico, dcimo tercer sueldo, dcimo cuarto sueldo,
vacaciones, fondos de reserva y el 11,15% de aporte patronal. Partiendo de estos datos se realiza el
clculo.

Se tiene para el clculo de costos de personal la siguiente frmula:

Sueldo por Minuto :

Sueldo Anual
12 meses 30 das 8 horas 60 min utos

86

TABLA 4.5
HOJA DE COSTOS DE EQUINORTE S.A.

CARGO

SUELDO
MENSUAL

SUELDO
ANUAL

DECIMO
TERCERO

DECIMO
CUARTO

VACACIONES

FONDOS DE
RESERVA
8,33%

APORTE
AL IESS
11,15%

TOTAL
ANUAL

COSTO
POR
MINUTO

PRESIDENTE

6000

72000

6000

292

6000

5997,6

8028

98317,6

0,569

GERENTE GENERAL

3100

37200

3100

292

3100

3098,76

4147,8

50938,56

0,295
0,146

GERENTE DE VENTAS

1530

18360

1530

292

1530

1529,388

2047,14

25288,528

GERENTE FINANCIERO

1400

16800

1400

292

1400

1399,44

1873,2

23164,64

0,134

GERENTE DE SISTEMAS

1000

12000

1000

292

1000

999,6

1338

16629,6

0,096

GERENTE DE REPUESTOS

295

3540

295

292

295

294,882

394,71

5111,592

0,030

JEFE DE TALLER

1326

15912

1326

292

1326

1325,4696

1774,188

21955,6576

0,127

CONTADOR GENERAL

1200

14400

1200

292

1200

1199,52

1605,6

19897,12

0,115

JEFE DE PATIO

650

7800

650

292

650

649,74

869,7

10911,44

0,063

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS LIVIANOS 1

500

6000

500

292

500

499,8

669

8460,8

0,049

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS LIVIANOS 2

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS LIVIANOS 3

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS PESADOS 1

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS PESADOS 2

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS PESADOS 3

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS USADOS 1

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS USADOS 2

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

ASESOR COMERCIAL VEHICULOS USADOS 3

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

MECANICO A

430

5160

430

292

430

429,828

575,34

7747,168

0,045
0,045

MECANICO A

430

5160

430

292

430

429,828

575,34

7747,168

TECNICO ALINEADOR

430

5160

430

292

430

429,828

575,34

7747,168

0,045

MECANICO B

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

MECANICO B

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

MECANICO B

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

MECANICO B

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

MECANICO B

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

MECANICO C

330

3960

330

292

330

329,868

441,54

6013,408

0,035

ASESOR DE SERVICIOS MASTER

610

7320

610

292

610

609,756

816,18

10867,936

0,063

87

ASESOR DE SERVICIOS EXPERTO

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

ASESOR DE SERVICIOS EXPERTO

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

0,052
0,052

ASESOR DE SERVICIOS EXPERTO

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

0,052

ASESOR DE SERVICIOS EXPERTO

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

0,052

ASISTENTE DE COBRANZAS 1

550

6600

550

292

550

549,78

735,9

9827,68

0,057

ASISTENTE DE COBRANZAS 2

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

0,052

CAJERA 1

550

6600

550

292

550

549,78

735,9

9827,68

0,057

CAJERA 2

450

5400

450

292

450

449,82

602,1

8093,92

0,047

ASISTENTE ADMINISTRATIVA 1

650

7800

650

292

650

649,74

869,7

11561,44

0,067

ASISTENTE ADMINISTRATIVA 2

450

5400

450

292

450

449,82

602,1

8093,92

0,047

ASISTENTE DE CONTABILIDAD

550

6600

550

292

550

549,78

735,9

9827,68

0,057

SECRETARIA DE VENTAS

500

6000

500

292

500

499,8

669

8960,8

0,052

ELECTRICISTA

400

4800

400

292

400

399,84

535,2

7227,04

0,042

SECRETARIA RECEPCION

380

4560

380

292

380

379,848

508,44

6880,288

0,040

SECRETARIA TALLER

360

4320

360

292

360

359,856

481,68

6533,536

0,038

CHOFER

300

3600

300

292

300

299,88

401,4

5493,28

0,032

AUXILIAR LIMPIEZA 1

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

AUXILIAR LIMPIEZA 2

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

AUXILIAR DE LOGISTICA

340

4080

340

292

340

339,864

454,92

6186,784

0,036

AUXILIAR SEGURIDAD 1

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

AUXILIAR SEGURIDAD 2

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

AUXILIAR SEGURIDAD 3

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

AUXILIAR SERVICIOS

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031
0,031

CONSERJE

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

MENSAJERO

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

LAVADOR 1

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

LAVADOR 2

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

LAVADOR 3

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

LAVADOR 4

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

VENDEDOR DE REPUESTOS INTERNO

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

VENDEDOR DE REPUESTOS DE MOSTRADOR

292

3504

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792

0,031

VENDEDOR DE REPUESTOS EXTERNO


PINTURA
ENDEREZADA
FIBRA

292
14000
12000
3000

3504
168000
144000
36000

292

292

292

291,8832

390,696

5354,5792
168000
144000
36000

0,031
0,97
0,83
0,21

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

88

Diagramas de Flujo

Como se indic anteriormente los diagramas de flujo determinan las actividades que se llevan a
cabo en cada proceso, identificando tiempos y costos, de esta manera se podr implementar las
mejoras en cada uno de ellos. Por ello es necesario, la aplicacin de los siguientes diagramas de
flujo en el levantamiento de los procesos seleccionados en el Sistema Comercial de EQUINORTE,
los mismos que se detallan a continuacin:

Operacin (Agrega Valor)

Inspeccin (No Agrega Valor)

Demora en el trmite (No Agrega Valor)

Archivo o Bodegaje (No Agrega Valor)

Transporte de Documentos, Materiales o Envo (No


Agrega Valor)

Para realizar el anlisis de los procesos seleccionados de Gestin Comercial, Gestin de Servicios,
Gestin de Postventa de EQUINORTE, en la diagramacin de procesos se determinar tiempos,
costos y eficiencia de cada actividad que implica realizar un proceso.

Para calcular la eficiencia de tiempo y costo se aplicar las siguientes frmulas:

Eficiencia en Tiempo :

Eficiencia en Costos :

Actividades que Agrega Valor

Actividades que Agrega Valor Actividades que no Agrega Valor

Actividades que Agrega Valor

Actividades que Agrega Valor Actividades que no Agrega Valor

89

4.5

Proyeccin de la Mejora Continua

La Proyeccin de la Mejora Continua permite a la alta direccin hacer a un proceso ms efectivo,


eficiente y adaptable a los cambios dentro de la organizacin.

Segn Harrington para mejorar los procesos de la empresa se debe:

Obtener apoyo de la alta gerencia.

Tener un compromiso a largo plazo.

Emplear una metodologa disciplinada.

Asignar responsables a cada proceso.

Desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin.

Centrarse en el proceso

Por eso se plantea la metodologa para la Mejora Continua de los Procesos de la Empresa en cinco
pasos:

GRFICO 4.11

Fuente: Harrington, Mejoramiento de Procesos de la Empresa, Pg. 26

90

CAPTULO V
INSTRUMENTACION

5.2

Metodologa orientada al Mejoramiento Continuo

5.2.1

Deteccin de Problemas

Para hacer la deteccin de problemas se va a efectuar la siguiente metodologa, basndome en


costos y tiempos reales que permitirn enfocar los problemas con la ayuda de la priorizacin de los
procesos.

5.2.2

Priorizacin de Procesos

La seleccin de los procesos se la realizar a travs la contestacin de cinco preguntas claves, las
cuales ayudarn a la determinacin de los procesos ms importantes dentro del Sistema Comercial
de EQUINORTE. Las preguntas claves que sern aplicadas al personal de cada uno de los procesos
que conforman el Sistema Comercial de EQUINORTE se detallan a continuacin:

1. Al mejorar ste proceso mejora la imagen de EQUINORTE?


2. Al mejorar ste proceso efectiviza la utilizacin de los recursos y disminuye los tiempos?
3. Al mejorar ste proceso mejora la calidad del servicio y atencin al cliente?
4. Al mejorar ste proceso mejora la eficiencia administrativa del recurso humano?
5. Al mejorar ste proceso se disminuyen las quejas, reclamos, otros?

Al plantear estas preguntas se calificar las respuestas afirmativas si con 1 y las respuestas
negativas con 0, luego se sumar en forma horizontal para conocer el puntaje de cada pregunta. Para
lo cual se escoger las que tengan mayor puntuacin.

SI = 1
NO = 0

En la siguiente tabla se presenta la matriz de seleccin de procesos del Sistema Comercial de


EQUINORTE.

91

PREGUNTAS

SUBPROCESOS

Al mejorar ste
Al mejorar ste proceso efectiviza la Al mejorar ste
proceso mejora
utilizacin de los
proceso mejora la
la imagen de
recursos y
calidad del servicio
EQUINORTE?
disminuye los
y atencin al
tiempos?
cliente?

Al mejorar ste
proceso mejora la
eficiencia
administrativa del
recurso humano?

Al mejorar
ste proceso se
disminuyen las
quejas,
reclamos,
otros?

TOTAL

Seleccin de Procesos con Preguntas Claves


TABLA 5.1

GESTIN DE PREVENTA

GESTIN DE VENTAS

GESTIN DE SERVICIOS

GESTIN DE POSTVENTA

Fuente: EQUINORTE

Elaborado por: Ana Aguirre

92

Resultados de los Procesos Seleccionados

El resultado obtenido de los procesos del Sistema Comercial, muestra que procesos son ms
significativos y en los cuales se pondr nfasis, los cuales sern analizados posteriormente.

Nombre del Proceso

Total

Gestin Comercial

Gestin de Servicios

Elaborado por: Ana Aguirre

93

5.2.3 Interrelacin de los Procesos

94

5.2.4

Documentacin de Procesos
SISTEMA COMERCIAL DEL EQUINORTE
PROCESO N.- 1

PROCESO: GESTIN COMERCIAL


SUBPROCESO: VENTA DE VEHICULOS A CRDITO
ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
SALIDA/RESULTADO: VENTA DE UN VEHICULO
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE VENTAS
N.-

TIEMPO TOTAL (MIN): 1647 minutos


COSTO TOTAL (USD): 10,11
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
SIN VALOR AGREGADO
Transporte Archivo Inspeccin Demora

ACTIVIDAD

NAV

VAR VAO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Bienvenida por parte de la recepcin


Direccionamiento hacia el asesor de venta en turno
Reconocimiento del cliente
Identificar el tipo de cliente
Escuchar las necesidades del cliente
Generar confianza en el cliente
Sugerir vehculo de acuerdo al perfil del cliente
Presentacin del vehculo
Confirmar la aceptacin por parte de cliente
Explica los trmites para matriculacin
Aplicar el Test Drive
Confirmar si el vehculo se adapta a las necesidades del cliente
Realizar la proforma al contado o a crdito
Solicitar la documentacin para el crdito
Calificacin de Crdito
Ingresar al sistema interno al cliente
Aprueba y autoriza la venta
Elabora el contrato de compra-venta
Verifica y revisa pagos, documentacin y firmas
Alista el vehculo
El cliente firma la garanta y la factura original
Revisa la carpeta cliente y se da la orden de salida
Verifica la entrega en presencia del cliente
Entrega acta entrega-recepcin y hoja de salida
Seguimiento a partir del 3er da hasta los 12 meses
Se informa al cliente mediante mail sobre promociones
TOTAL

TIEMPO

1
1

AV

2
2

COSTO
NAV

10
2
15
5
2
10

2
5

0,49
0,10
0,74
0,25
0,10
0,49
0,10

10
5

5
5

0,49
0,25
0,25
0,25

1440
1

1
1

5
5

0,25
0,73

10
1
1
1

1
1
1
1
12

EFICIENCIA

15
20
5
15
45
3
2
2
138

0,49
0,86
0,62
0,25
0,74
2,21

1509

0,92

95

OBSERVACIONES

0,08
0,08

AV

0,15
0,10
0,10
3,90

6,21

0,61

El banco es ajeno a la empresa.

REPORTE DE PROCESO N.- 1

PROCESO: Gestin Comercial


PARA:

Gerente de Ventas

ASUNTO: Anlisis del Proceso de Ventas a Crdito


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 26 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Ventas
Actores: Recepcionista, Asesor Comercial, Gerente de Ventas, Lavador, Crdito y Cobranzas,
Banco
Duracin del Proceso: 1647 minutos
Costo del Proceso: USD 10,11
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

Demasiadas actividades que incurren en altos costos para la empresa.

Elaborado por: Ana Aguirre

96

SISTEMA COMERCIAL DEL EQUINORTE


PROCESO N.- 2
PROCESO: GESTIN COMERCIAL
SUBPROCESO: VENTA DE VEHICULOS AL CONTADO
ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
SALIDA/RESULTADO: VENTA DE UN VEHICULO
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE VENTAS
N.-

TIEMPO TOTAL (MIN): 217 minutos


COSTO TOTAL (USD): 10,58
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
SIN VALOR AGREGADO
Transporte Archivo Inspeccin Demora

ACTIVIDAD
Bienvenida por parte de la recepcin
Direccionamiento hacia el asesor de venta en turno
Reconocimiento del cliente
Identificar el tipo de cliente
Escuchar las necesidades del cliente
Generar confianza en el cliente
Sugerir vehculo de acuerdo al perfil del cliente
Presentacin del vehculo
Confirmar la aceptacin por parte de cliente
Explica los trmites para matriculacin
Aplicar el Test Drive
Confirmar si el vehculo se adapta a las necesidades del cliente
Realizar la proforma al contado o a crdito
Solicitar la documentacin para el crdito
Cancelar en caja
Ingresar al sistema interno al cliente
Aprueba y autoriza la venta
Elabora el contrato de compra-venta
Verifica y revisa pagos, documentacin y firmas
Alista el vehculo
El cliente firma la garanta y la factura original
Revisa la carpeta cliente y se da la orden de salida
Verifica la entrega en presencia del cliente
Entrega acta entrega-recepcin y hoja de salida
Seguimiento a partir del 3er da hasta los 12 meses
Se informa al cliente mediante mail sobre promociones
TOTAL

COSTO

NAV AV NAV

VAR VAO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

TIEMPO

1
1

2
2

0,08
0,08
10
2
15
5
2
10

1
1

2
5

0,49
0,10
0,74
0,25
0,10
0,49
0,10

10
5

1
1
1

1
1

5
5
10
5
5

0,49
0,25
0,25
0,25
0,47
0,25
0,73

10
1
1
1

1
1
1
1
12

EFICIENCIA

15
20
5
15
45
3
2
2
148
0,32

97

AV

0,49
0,86
0,62
0,25
0,74
2,21

69

0,15
0,10
0,10
4,37

6,21

0,59

OBSERVACIONES

REPORTE DE PROCESO N.- 2

PROCESO: Gestin Comercial


PARA:

Gerente de Ventas

ASUNTO: Anlisis del Proceso de Ventas al Contado


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 26 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Ventas
Actores: Recepcionista, Asesor Comercial, Gerente de Ventas, Lavador, Crdito y Cobranzas
Duracin del Proceso: 217 minutos
Costo del Proceso: USD 10,58
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

No est definido un proceso de ventas.

Elaborado por: Ana Aguirre

98

SISTEMA COMERCIAL DEL EQUINORTE


PROCESO N.- 3
PROCESO: GESTIN COMERCIAL
TIEMPO TOTAL (MIN): 14436 minutos
SUBPROCESO: VENTA INTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
COSTO TOTAL (USD): 1,15
ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
FRECUENCIA: Diaria
SALIDA/RESULTADO: VENTA DE UN VEHICULO
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE VENTAS
SIN VALOR AGREGADO
TIEMPO
COSTO
Transporte Archivo Inspeccin Demora
N.ACTIVIDAD
NAV AV NAV AV
VAR VAO
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Tcnico solicita repuestos


Recibe la requisicin
Verifica en el sistema el stock y la ubicacin
Entrega inmediata si existe el repuesto
Solicita importacin
Recibir el repuesto y la factura
Ingresa la factura al sistema
Despacha el repuesto al tcnico
Archiva documentacin de importacin
TOTAL

1
1

3
1

0,13
0,03
5
3

0,16
0,09
0,31
0,06
0,31

14400
10

2
10
0

1
12

EFICIENCIA

2
14416
1,00

99

OBSERVACIONES

20

0,06
0,22

0,93

0,19

Actividad externa.

REPORTE DE PROCESO N.- 3

PROCESO: Gestin Comercial


PARA:

Gerente de Ventas

ASUNTO: Anlisis del Proceso de Venta Interna de Repuestos y Accesorios


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 9 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Ventas
Actores: Tcnico de Servicio, Repuestos, Neohyundai (importador)
Duracin del Proceso: 14436 minutos
Costo del Proceso: USD 1,15
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

Demasiada espera en la entrega de repuestos. No se tiene definido un buen stock para


abastecerse de los repuestos y accesorios.

Elaborado por: Ana Aguirre

100

SISTEMA COMERCIAL DEL EQUINORTE


PROCESO N.- 4
PROCESO: GESTIN COMERCIAL
SUBPROCESO: VENTA EXTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
SALIDA/RESULTADO: VENTA DE UN VEHICULO
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE VENTAS
N.-

TIEMPO TOTAL (MIN): 21 minutos


COSTO TOTAL (USD): 0,64
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012

SIN VALOR AGREGADO


Transporte Archivo Inspeccin Demora

c
Cliente solicita repuesto
Solicita el numero de VIN (Identificacin del vehculo)
Verifica en el sistema el stock y la ubicacin
Ingresa datos del cliente al sistema
Cancela en caja
Caja emite la factura
Entrega el repuesto
Archiva la factura
TOTAL

COSTO

NAV AV NAV

VAR VAO
1
2
3
4
5
6
7
8

TIEMPO

1
1

3
1

2
5

0,09
0,03
3

0,09
0,06
0,16
0,06
0,09

2
3
0

1
12

EFICIENCIA

2
13
0,62

101

AV

0,06
0,18

0,46

0,28

OBSERVACIONES

REPORTE DE PROCESO N.- 4

PROCESO: Gestin Comercial


PARA:

Gerente de Ventas

ASUNTO: Anlisis del Proceso de Ventas Externa de Repuestos y Accesorios


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 8 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Ventas
Actores: Cliente, Repuestos
Duracin del Proceso: 21 minutos
Costo del Proceso: USD 0,64
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

No existe un impulso por parte de la alta gerencia para incrementar los niveles de venta
externa.

Elaborado por: Ana Aguirre

102

GESTIN DE SERVICIOS: MANTENIMIENTO PREVENTIVO


PROCESO N.- 5
PROCESO: GESTIN DE SERVICIOS
SUBPROCESO: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ENTRADA: NECESIDAD DE REALIZAR MANTENIMIENTO
SALIDA/RESULTADO:MANTENIMIENTO Y/O REPARACIN DE VEHICULOS
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE SERVICIOS

TIEMPO TOTAL (MIN): 236 Minutos


COSTO TOTAL (USD): 10,81
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
SIN VALOR AGREGADO
Transporte Archivo Inspeccin
Demora

N.-

ACTIVIDAD

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno


Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo
TOTAL

TIEMPO
NAV

VAR VAO
1
1

AV

1
1

1
1

2
2
3
5
20
120
5
10

5,40
0,32
0,63
0,62
0,16
0,26
0,19

3
2
2
5
2
5

EFICIENCIA

3
5
5
161

85
0,65

103

0,11
0,08
0,08
0,29
0,08
0,19

1
1
12

0,10
0,16
0,26
0,10
0,10
0,19
0,32
0,90

1
1

AV

0,06

20
5
5
5

NAV

2
3
5

1
1
1
1
1

COSTO

3,60

0,16
0,26
0,26
7,66

0,68

OBSERVACIONES

REPORTE DE PROCESO N.- 5

PROCESO: Mantenimiento Preventivo


PARA:

Gerente de Servicios

ASUNTO: Anlisis del Proceso Mantenimiento Preventivo


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 25 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Servicios
Actores: Auxiliar de Seguridad, Secretaria de Taller, Asesor de Servicios, Jefe de Patio, Tcnico
Mecnico, Lavador, Crdito y Cobranzas, Repuestos.
Duracin del Proceso: 236 minutos
Costo del Proceso: USD 10,81
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

Demasiados actores en el proceso.

Demora en el rea de repuestos.

Elaborado por: Ana Aguirre

104

GESTIN DE SERVICIOS: MANTENIMIENTO CORRECTIVO


PROCESO N.- 6
PROCESO: GESTIN DE SERVICIOS
SUBPROCESO: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ENTRADA: NECESIDAD DE REALIZAR MANTENIMIENTO CORRECTIVO
SALIDA/RESULTADO:MANTENIMIENTO Y/O REPARACIN DE VEHICULOS
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE SERVICIOS

TIEMPO TOTAL (MIN): 5491 Minutos


COSTO TOTAL (USD): 249,03
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
SIN VALOR AGREGADO

Transporte Archivo
N.-

ACTIVIDAD

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno


Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo

TIEMPO

COSTO

Demora
NAV

VAR

TOTAL

Inspeccin

AV

NAV

AV

VAO

1
1

1
1

0,06
2
3
10

1
1
1

1
1
1
1
1

2
2
3
5
4320

0,10
0,10
0,19
0,32
194,40
960
60
30

1
1
20
5
15
10

43,20
3,78
1,89
0,62
0,16
0,78
0,38

2
2
5
2
5

0,11
0,08
0,08
0,29
0,08
0,19

1
1
12

0,10
0,16
0,52

3
15
5
1

EFICIENCIA

4400

1091

0,20

105

0,19
0,95
0,32
197,81 51,21
0,21

OBSERVACIONES

REPORTE DE PROCESO N.- 6

PROCESO: Mantenimiento Correctivo


PARA:

Gerente de Servicios

ASUNTO: Anlisis del Proceso Mantenimiento Correctivo


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 25 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Servicios
Actores: Auxiliar de Seguridad, Secretaria de Taller, Asesor de Servicios, Jefe de Patio, Tcnico
Mecnico, Lavador, Crdito y Cobranzas, Repuestos.
Duracin del Proceso:5491 minutos
Costo del Proceso: USD 249,03
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

Demasiados actores en el proceso.

Demora en el rea de repuestos.

Elaborado por: Ana Aguirre

106

GESTIN DE SERVICIOS: DE COLISIONES


PROCESO N.- 7
PROCESO: GESTIN DE SERVICIOS
SUBPROCESO: DE COLISIONES
ENTRADA: NECESIDAD DE REPARAR VEHICULO COLISIONADO
SALIDA/RESULTADO:VEHICULO EN PERFECTAS CONDICIONES
RESPONSABLE DEL PROCESO: GERENTE DE SERVICIOS

TIEMPO TOTAL (MIN): 19356 Minutos


COSTO TOTAL (USD): 710,20
FRECUENCIA: Diaria
FECHA: Quito, octubre 01 del 2012
SIN VALOR AGREGADO

N.
-

Transporte Archivo

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

TIEMPO

Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno


Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de
identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo
TOTAL

COSTO

Demora

ACTIVIDAD

NAV
VAR

1
2
3
4

Inspeccin

AV

NAV

AV

VAO

1
1

0,06
2
3
10

1
1

1
1
1
1
1

0,10

2
3
5
14400

0,10
0,19
0,32
648,00
4800
180
30

1
1
60
5
120
10

36,52
11,34
1,89
1,82
0,16
6,24
0,38

2
2
5
2
5

0,11
0,08
0,08
0,29
0,08
0,19

1
1
12

0,10
0,16
0,52

3
15
5
1

EFICIENCIA

14625
0,26

107

5051

0,19
0,95
0,32
658,11 52,09
0,07

OBSERVACIONES

REPORTE DE PROCESO N.- 7

PROCESO: De Colisiones
PARA:

Gerente de Servicios

ASUNTO: Anlisis del Proceso de Colisiones


DE:

Ana Aguirre

FECHA:

Quito, 03 de octubre del 2012

Estimado:

Luego de haber realizado el anlisis de valor agregado al proceso mencionado se determina lo


siguiente:

Ingresa: Necesidad de Confort del cliente


Egresa: Venta de un vehculo
Nmero de Actividades: 25 actividades
Responsable del Proceso: Gerente de Servicios
Actores: Auxiliar de Seguridad, Secretaria de Taller, Asesor de Servicios, Jefe de Patio, Tcnico
Mecnico, Lavador, Enderezada, Pintura, Fibra, Crdito y Cobranzas, Repuestos.
Duracin del Proceso:19.356 minutos
Costo del Proceso: USD 710,20
Frecuencia del Proceso: Diario

Se han detectado los siguientes problemas:

Demasiados actores en el proceso.

Demora en el rea de repuestos.

Elaborado por: Ana Aguirre

108

5.2.5

Normalizacin y Validacin

Para la consecucin de los procesos mencionados anteriormente se utiliza los siguientes


documentos, que sirven para normalizar y validar la informacin, con todas aquellas actividades
que se efectan dentro del Sistema Comercial. Actualmente manejndose en dos reas
especficamente referentes a la Gestin Comercial y la Gestin de Servicios

Gestin Comercial
Proforma
Solicitud de Crdito
Hoja Entrega-Recepcin
Orden de Salida

Gestin de Servicios
Orden de Trabajo
Proformas
Orden de Requisicin
Pedido a terceros
Hoja de Evalo Mecnico Comercial
Hoja de Control Diario

5.3 INSTRUMENTACIN DE LOS PROCESOS MEJORADOS

Para el mejoramiento de los procesos del Sistema Comercial de EQUINORTE, se van a establecer
alternativas de solucin como son:

a) Hojas ISO
b) Flujo diagramacin
c) Hojas de Mejoramiento

Hojas ISO
Es una herramienta que permite visualizar de mejor manera los cambios que se realizan en los
procesos, en las que se detallan el objetivo y alcance del proceso as como los responsables con las

109

actividades que deben cumplirse dentro los procesos y su responsable, la misma que permitir una
reduccin significativa de tiempos y costos.

Es una herramienta de mejoramiento de procesos que nos permitir determinar el objetivo y alcance
de cada proceso, proponer las actividades que deben cumplirse dentro del proceso y su responsable,
y determinar si existe eliminacin creacin, fusin o mejora de las actividades del proceso

En esta hoja se establecen ciertos parmetros de normalizacin para realizar la mejora del proceso,
y son los siguientes:

Nombre del proceso: Se coloca el nombre del proceso a desarrollar.


Nombre del subproceso: Corresponde al nombre con el cual se identifica al subproceso.
Objetivo: Se refiere al objetivo que busca con el desarrollo del proceso, el cual guiar la realizacin
de la mejora.
Alcance: Es la descripcin de la trayectoria del proceso, desde donde inicia hasta donde termina o
concluye.
N: Es el nmero de secuencia del proceso.
Responsables: Se detalla el cargo de las personas que realizan las actividades en mencin.
Actividades: Son las gestiones u operaciones que se ejecutan y que en conjunto forman el proceso.
Terminologa: Al detallar el proceso mejorado puede encontrarse palabras o trminos no usuales,
las mismas que sern explicadas y detalladas.
Formatos: Registros que se utilizan en el proceso y que se adjuntarn en los anexos.
Cambios: Se describen los cambios realizados en el proceso, si es mejora, supresin, fusin o
creacin en las nuevas actividades.
Elaborado por: Se detalla el nombre de la persona que realiza la hoja ISO.
Revisado por: Se describe el nombre de la persona que revisa la hoja ISO.
Aprobado por: Nombre de la persona que aprueba la hoja ISO con sus mejoras.

Flujo diagramacin

Esta herramienta ayuda a tener una representacin grfica de los procesos, aqu se establecen las
actividades permitiendo clarificar la interrelacin entre las distintas unidades. Se aplican los
smbolos de diagramacin, estableciendo tiempos, costos, eficiencias y las respectivas
observaciones en las que se explica lo que se est mejorando.

110

El flujo grama permite representar grficamente las actividades que conforman un proceso. Los
diagramas de flujo son elementos muy importantes en el mejoramiento de los procesos de la
empresa. Los buenos diagramas de flujo muestran, claramente, las reas en las cuales los
procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad. Dada su capacidad para
clarificar procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicacin en estas reas
problemas.

Segn Sandra Dvila, flujo grama es la descripcin de la secuencia sistemtica de las


tareas/actividades del proceso con la simbologa correspondiente.

En esta hoja se detalla las nuevas actividades que se desarrollarn en el proceso, con sus tiempos,
costos y la diagramacin. Este documento contiene los siguientes campos:

Nombre del proceso: Se describe el nombre del proceso a desarrollarse.


Entrada: Se refiere a lo que ingresa al proceso.
Salida: Es lo que se obtiene al finalizar el proceso.
Frecuencia: Es la frecuencia con que se realiza el proceso y est en una sola medida, puede ser
anual, semestral, semanal, otros.
N.: Es el nmero de secuencia del proceso.
Responsables: Descripcin del cargo de la persona que realiza la actividad en mencin.
Tiempos: Detalle del tiempo que se emplea para realizar la actividad mejorada, los mismos que
estn divididas en los que agregan valor y los que no agregan valor.
Costos: El costo que significa ejecutar cada actividad mejorada, definiendo si agrega o no valor a la
Institucin.
Observaciones: Se refiere a las soluciones propuestas a los problemas detectados en la ejecucin de
los procesos.

Adems se realizarn aclaraciones al proceso y detalle de los formatos utilizados.

Hoja de Mejoramiento de Procesos


Esta herramienta sirve para comparar la situacin actual del proceso y el mejoramiento propuesto
tanto en cuanto a actividades como en cuanto a eficiencias porcentuales.

111

Se calculan adems las diferencias en tiempos y costos entre las situaciones actual y propuesta; y el
ahorro o beneficio anual esperado. En sta, se puntualizan los problemas encontrados y las
soluciones propuestas, especificando la situacin propuesta y las diferencias entre stas, adems se
determinan los beneficios esperados en tiempos, costos y observaciones en el caso.

Este documento contiene los siguientes campos:

Nombre del proceso: Nombre del proceso a desarrollarse.


Cdigo: Se refiere al cdigo que identifica a cada proceso.
Problemas detectados: Son los problemas detectados en desarrollo de los procesos, revelados en el
captulo anterior y los que posteriormente se han observado en la propuesta de mejora.
Soluciones propuestas: Son alternativas para solucionar los problemas mencionados anteriormente.
Situacin actual: Detalle de tiempos y costos de la situacin actual del proceso (antes de la
mejora).
Situacin propuesta: Detalle de tiempos y costos de la situacin propuesta, con correcciones y
mejoras del proceso.
Diferencia: Se realiza una resta entre la situacin actual y la propuesta de tiempo y costos,
determinando si se est a favor o en contra de la Institucin.
Beneficio del proceso: Es la multiplicacin de la diferencia por la frecuencia anual del proceso.
Con este resultado se deducir el ahorro neto, que es el beneficio menos las inversiones que se
proyecte realizar en funcin de una mejora del proceso. Puede darse el caso que en vez de tener un
ahorro, se incremente la inversin para la mejora del proceso.

Posteriormente se explicar la inversin proyectada y el resultado obtenido.

5.4 IMPLEMENTACIN DE LAS MEJORAS

Las herramientas mencionadas se van a aplicar en todos los procesos seleccionados dentro del
Sistema Comercial de EQUINORTE.

112

HOJA ISO
Proceso N.- 1: VENTA DE VEHICULOS A CRDITO
OBJETIVO:

Elevar el nivel de ventas, para poder acceder a un mercado que cada vez ms
exigente, ofreciendo calidad y un excelente servicio

ALCANCE:

Establecer un presupuesto de ventas mensuales flexibles, pero a la vez


exigente, que permita cumplir con las expectativas de las partes involucradas.

N.1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

RESPONSABLE
Recepcionista
Recepcionista
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial

11

Asesor Comercial

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Asesor Comercial
Asesor Comercial
Banco
Gerente de Ventas
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Lavador
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial

ACTIVIDADES
Bienvenida por parte de la recepcin
Direccionamiento hacia el asesor de venta en turno
Reconocimiento del cliente
Identificar el tipo de cliente
Escuchar las necesidades del cliente
Sugerir vehculo de acuerdo al perfil del cliente
Presentacin del vehculo
Confirmar la aceptacin por parte de cliente
Explica los trmites para matriculacin
Aplicar el Test Drive
Confirmar si el vehculo se adapta a las necesidades del
cliente
Realizar la proforma a crdito
Solicitar la documentacin para el ingreso al sistema
Calificacin del Crdito
Ingresar al sistema interno al cliente
Aprueba y autoriza la venta
Elabora el contrato de compra-venta
Verifica y revisa pagos, documentacin y firmas
Alista el vehculo
El cliente firma la garanta y la factura original
Revisa la carpeta cliente y se da la orden de salida
Verifica la entrega en presencia del cliente
Entrega acta entrega-recepcin y hoja de salida
Seguimiento a partir del 3er da hasta los 12 meses
Se informa al cliente mediante mail sobre promociones

TERMINOLOGA:
Test Drive: Es la oportunidad que tiene el cliente para probar el vehculo, siempre cuando las fase de la
presentacin sea efectiva.
CAMBIOS
Eliminados= 1
Creados= 0
Mejorados= 1
Fusionados= 1

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Mauricio Calero

Ec. Fernando Hidrobo

113

PROCESO: VENTA DE VEHICULOS A CRDITO


ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
SALIDA:
VENTA DE UN VEHICULO
N.-

ACTIVIDAD

RECEPCIONISTA

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-1


FRECUENCIA:
DIARIA
TIEMPO TOTAL: 1393 Minutos
COSTO TOTAL: 7,12 USD
ASESOR
COMERCIAL

GERENTE DE
VENTAS

TIEMPO

COSTO

LAVADOR

OBSERVACIONES
NAV

AV

NAV

AV

INICIO

Bienvenida por parte de la recepcin

Direccionamiento hacia el asesor de


venta en turno

Reconocimiento del cliente

Identificar el tipo de cliente

0,08

0,08

2
3

0,27

0,07

Escuchar las necesidades del cliente

12

0,41

Sugerir vehculo de acuerdo al perfil


del cliente

0,17

Presentacin del vehculo

0,07

Confirmar la aceptacin por parte de


cliente

0,27

Explica los trmites para


matriculacin

10

Aplicar el Test Drive

10

11

Confirmar si el vehculo se adapta a


las necesidades del cliente

11

12

Realizar la proforma a crdito

13

Solicitar la documentacin para el


crdito

13

14

Calificacin del Crdito

14

15

Ingresar al sistema interno al cliente

12

0,07
5

0,17

0,27

0,17

0,17
Proceso externo, que puede
ser mejorado

1200
3

114

0,10

15

16

Aprueba y autoriza la venta

0,73

0,10

0,17

16

17

Elabora el contrato de compra-venta


17

18
19

Verifica y revisa pagos,


documentacin y firmas

18

Alista el vehculo

0,25

19

20
21
22
23
24
25

El cliente firma la garanta y la


factura original
Revisa la carpeta cliente y se da la
orden de salida
Verifica la entrega en presencia del
cliente

10
15

0,51

21

0,17

22

Entrega acta entrega-recepcin y


hoja de salida

23

Seguimiento a partir del 3er da


hasta los 12 meses

24

Se informa al cliente mediante mail


sobre promociones

0,34

20

10

0,34
60

2,04

0,10

1331

2,45

25

TOTAL

62

4,67

FIN

EFICIENCIA

0,96

115

0,66

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 1
VENTA DE VEHICULOS A CRDITO

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPO
AV NAV Total
1509 138
1647

SITUACIN ACTUAL
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
6,21 3,90 10,11
91,62
61,42

SITUACIN PROPUESTA
TIEMPO
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
1331
62
1393 4,67 2,45
7,12
95,55
65,59

DIFERENCIAS
TIEMPOS

COSTOS

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

AV

NAV

Total

AV

NAV

Total

178

76

254

1,54

1,45

2,99

TIEMPOS

COSTOS

TIEMPOS COSTOS Diferencia Frecuencia Total


-3,93

-4,17

254

365

96360

Diferencia Frecuencia Tiempos


2,99

365

1091,35

EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen
domingos y feriados, pero tambin sealar que son 6 Asesores Comerciales.

116

HOJA ISO
Proceso N.- 2: VENTA DE VEHICULOS AL CONTADO
OBJETIVO:

Elevar el nivel de ventas, para poder acceder a un mercado que cada vez ms
exigente, ofreciendo calidad y un excelente servicio

ALCANCE:

Establecer un presupuesto de ventas mensuales flexibles, pero a la vez


exigente, que permita cumplir con las expectativas de las partes involucradas.

N.1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

RESPONSABLE
Recepcionista
Recepcionista
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
(fusionado)
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Gerente de Ventas
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Lavador
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial
Asesor Comercial

ACTIVIDADES
Bienvenida por parte de la recepcin
Direccionamiento hacia el asesor de venta en turno
Reconocimiento del cliente
Identificar el tipo de cliente
Escuchar las necesidades del cliente, generando
confianza
Sugerir vehculo de acuerdo al perfil del cliente
Presentacin del vehculo
Confirmar la aceptacin por parte de cliente
Explica los trmites para matriculacin
Aplicar el Test Drive
Confirmar si el vehculo se adapta a las necesidades del
cliente
Realizar la proforma al contado
Solicitar la documentacin para el crdito
Cancelar en Caja
Ingresar al sistema interno al cliente
Aprueba y autoriza la venta
Elabora el contrato de compra-venta
Verifica y revisa pagos, documentacin y firmas
Alista el vehculo
El cliente firma la garanta y la factura original
Revisa la carpeta cliente y se da la orden de salida
Verifica la entrega en presencia del cliente
Entrega acta entrega-recepcin y hoja de salida
Seguimiento a partir del 3er da hasta los 12 meses
Se informa al cliente mediante mail sobre promociones

TERMINOLOGA:
Test Drive: Es la oportunidad que tiene el cliente para probar el vehculo, siempre cuando las fase de la
presentacin sea efectiva.
CAMBIOS
Eliminados= 1
Creados= 0
Mejorados= 1
Fusionados= 1

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Mauricio Calero

Ec. Fernando Hidrobo

117

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-2


PROCESO: VENTA DE VEHICULOS AL CONTADO
ENTRADA: NECESIDAD DE CONFORT DEL CLIENTE
SALIDA:
VENTA DE UN VEHICULO
N.-

ACTIVIDAD

FRECUENCIA:
DIARIA
TIEMPO TOTAL: 1393 Minutos
COSTO TOTAL: 7,12 USD

RECEPCIONISTA

ASESOR
COMERCIAL

GERENTE DE
VENTAS

TIEMPO

COSTO

LAVADOR

OBSERVACIONES
NAV AV NAV

AV

INICIO

Bienvenida por parte de la recepcin

Direccionamiento hacia el asesor de venta


en turno

Reconocimiento del cliente

Identificar el tipo de cliente

0,08

0,08

2
3

0,27

0,07

Escuchar las necesidades del cliente,


generando confianza

12

0,41

Sugerir vehculo de acuerdo al perfil del


cliente

0,17

Presentacin del vehculo

0,07

Confirmar la aceptacin por parte de


cliente

0,27

Explica los trmites para matriculacin

10

Aplicar el Test Drive

10

11

Confirmar si el vehculo se adapta a las


necesidades del cliente

11

12

Realizar la proforma a crdito

13

Solicitar la documentacin para el crdito

14

Cancelar en caja

15

Ingresar al sistema interno al cliente

12

13

14

118

0,07
5

0,17

0,27

0,17

0,17

10

0,54

0,10

El pago se har en
Caja

15

16

Aprueba y autoriza la venta

17

Elabora el contrato de compra-venta

18

Verifica y revisa pagos, documentacin y


firmas

19

Alista el vehculo

20

El cliente firma la garanta y la factura


original

20

10

21

Revisa la carpeta cliente y se da la orden


de salida

21

15

22

Verifica la entrega en presencia del


cliente

22

23

Entrega acta entrega-recepcin y hoja de


salida

23

24

Seguimiento a partir del 3er da hasta los


12 meses

24

60

25

Se informa al cliente mediante mail sobre


promociones

25

0,10

131

2,99

TOTAL

0,73

17

0,10

18

0,17

16

19

FIN

EFICIENCIA

0,34
0,51
5

10

72

0,17
0,34

0,65

119

0,25

2,04

4,67

0,61

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 2
VENTA DE VEHICULOS AL CONTADO

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPO
AV NAV Total
69
148
217

SITUACIN ACTUAL
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
6,21 4,37 10,58
31,80
58,70

SITUACIN PROPUESTA
TIEMPO
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
131
72
203
4,67 2,99
7,66
64,53
60,97

DIFERENCIAS
TIEMPOS

COSTOS

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

AV

NAV

Total

AV

NAV

Total

-62

76

14

1,54

1,38

2,92

TIEMPOS

COSTOS

TIEMPOS COSTOS Diferencia Frecuencia Total


-32,73

-2,27

14

365

5110

Diferencia Frecuencia Tiempos


2,92

365

1065,80

EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen
domingos y feriados, pero tambin sealar que son 6 Asesores Comerciales.

120

HOJA ISO
Proceso N.- 3: VENTA INTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
OBJETIVO:

Brindar un servicio ptimo de mantenimiento, ofreciendo calidad, puntualidad


en el trabajo efectuado, con la ayuda de citas previas.

ALCANCE:

Satisfacer al cliente la necesidad de mantenimiento de su vehculo dndole un


seguimiento.

N.-

RESPONSABLE

ACTIVIDADES

Tcnico de Servicio

Vendedor de Repuestos

Recibe la requisicin

Vendedor de Repuestos

Verifica en el sistema el stock y la ubicacin

Vendedor de Repuestos

Entrega inmediata si existe el repuesto

Vendedor de Repuestos

Solicita importacin

Vendedor de Repuestos

Recibir el repuesto y la factura

Vendedor de Repuestos

Ingresa la factura al sistema

Vendedor de Repuestos

Despacha el repuesto al tcnico

Vendedor de Repuestos

Archiva documentacin de importacin

Tcnico solicita repuestos

TERMINOLOGA:

Backorder: Termino utilizado para determinar que el repuesto est en espera, en trnsito.

CAMBIOS
Eliminados=
Creados=
Mejorados= 1
Fusionados=

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Santiago Maldonado

Ec. Fernando Hidrobo

121

PROCESO:
ENTRADA:
SALIDA:
N.-

VENTA INTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS


NECESIDAD DE REPARAR EL VEHICULO
VENTA DEL REPUESTO O ACCESORIO
ACTIVIDAD

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-3


FRECUENCIA:
TIEMPO TOTAL:
COSTO TOTAL:

DIARIA
14436 Minutos
1,15 USD

TIEMPO

COSTO

TCNICO DE
SERVICIO

VENDEDOR DE
RESPUESTOS

OBSERVACIONES
NAV

AV

NAV

AV

INICIO

Tcnico solicita repuestos


1

0,13

0,03

Recibe la requisicin

Verifica en el sistema el stock y la


ubicacin

Entrega inmediata si existe el


repuesto

Solicita importacin

14400

Recibir el repuesto y la factura

10

0,31

Ingresa la factura al sistema

Despacha el repuesto al tcnico

Archiva documentacin de
importacin
TOTAL

FIN

EFICIENCIA

0,16

0,09

0,06

10

0,31

0,06

14416

20
1,00

122

0,22

0,93
0,81

Actividad Externa

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 3
VENTA INTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPOS
AV
NAV
Total
22
28816 28838

SITUACIN ACTUAL
COSTO
AV
NAV
Total
1,00
0,22
1,15

EFICIENCIA
TIEMPOS COSTOS
0,08
80,87

AV
20

TIEMPO
NAV
Total
14416 14436

DIFERENCIAS
TIEMPOS
AV
2

COSTOS

NAV

Total

14400

14402

AV
0,07

NAV
0,00

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

Total
0,07

SITUACIN PROPUESTA
COSTO
EFICIENCIA
AV
NAV
Total TIEMPOS COSTOS
0,93
0,22
1,15
0,14
81,97

TIEMPOS

TIEMPOS

COSTOS

Diferencia

Frecuencia

-0,06

-1,1

14402

365

COSTOS
Total
5256730

Diferencia

Frecuencia

Tiempos

0,07

365

25,55

EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen domingos y
feriados, adems en el da se puede vender ms de un repuesto.

123

HOJA ISO
Proceso N.- 4: VENTA EXTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS
OBJETIVO:

Brindar un servicio ptimo de mantenimiento, ofreciendo calidad, puntualidad


en el trabajo efectuado, con la ayuda de citas previas.

ALCANCE:

Satisfacer al cliente la necesidad de mantenimiento de su vehculo dndole un


seguimiento.

N.-

RESPONSABLE

ACTIVIDADES

Cliente

Vendedor de Repuestos

Solicita el numero de VIN (Identificacin del vehculo)

Vendedor de Repuestos

Verifica en el sistema el stock y la ubicacin

Vendedor de Repuestos

Ingresa datos del cliente al sistema

Vendedor de Repuestos

Cancela en caja

Cajera

Caja emite la factura

Vendedor de Repuestos

Entrega el repuesto

Vendedor de Repuestos

Archiva la factura

Cliente solicita repuesto

TERMINOLOGA:

Backorder: Termino utilizado para determinar que el repuesto est en espera, en trnsito.
VIN: Nmero de identificacin del vehculo es decir del chasis.

CAMBIOS
Eliminados=
Creados=
Mejorados= 1
Fusionados=

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Juan Carlos Carrera

Ec. Fernando Hidrobo

124

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-4


PROCESO: VENTA EXTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS

FRECUENCIA:

ENTRADA: NECESIDAD DE REPARAR EL VEHICULO

TIEMPO TOTAL: 20 Minutos

SALIDA:

COSTO TOTAL:

VENTA DEL REPUESTO O ACCESORIO

N.-

ACTIVIDAD

Cliente solicita repuesto

Solicita el numero de VIN (Identificacin del


vehculo)

Verifica en el sistema el stock y la ubicacin

Ingresa datos del cliente al sistema

Cancela en caja

Caja emite la factura

Entrega el repuesto

Archiva la factura
TOTAL

TCNICO DE
SERVICIO

VENDEDOR DE
RESPUESTOS

TIEMPO

DIARIA

0,79 USD
COSTO

CAJA
NAV

INICIO

AV

NAV

AV

0,09

0,03

0,09

0,06

0,21

0,10

FIN

EFICIENCIA

3
2

0,06

10

10
0,40

125

0,09

0,25
0,66

0,48

OBSERVACION
ES

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 4
VENTA EXTERNA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPOS
AV NAV Total
10
15
25

SITUACIN ACTUAL
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
0,25 0,71
0,96
66,67
26,04

SITUACIN PROPUESTA
TIEMPO
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
10
10
20
0,48 0,25
0,73
50
65,75

DIFERENCIAS
TIEMPOS

COSTOS

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

AV

NAV

Total

AV

NAV

Total

0,46

0,23

TIEMPOS

COSTOS

TIEMPOS COSTOS Diferencia Frecuencia Total


16,67

-39,71

365

1825

Diferencia Frecuencia Tiempos


0,23

365

83,95

0,23
EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen
domingos y feriados, adems en el da se puede vender ms de un repuesto.

126

HOJA ISO
Proceso N.- 5: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
OBJETIVO:

Brindar un servicio ptimo de reparacin, ofreciendo calidad, puntualidad en el


trabajo efectuado, estableciendo un cronograma de trabajo especfico.

ALCANCE:

Satisfacer al cliente la necesidad de mantenimiento de su vehculo dndole un


seguimiento.

N.1
2
3
4
5

RESPONSABLE
Auxiliar de Seguridad
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios

6
7
8

Asesor de Servicios
Jefe de Patio
Jefe de Patio

Tcnico de Servicio

10
11
12
13
14

Tcnico de Servicio
Jefe de Patio
Jefe de Patio
Lavador
Lavador

15

Asesor de Servicios

20
21

Secretaria de Taller
(fusionado)
Secretaria de Taller
Secretaria de Taller
(fusionado)
Secretaria de Taller
(fusionado)
Crdito y Cobranzas
Secretaria de Taller

22

Secretaria de Taller

23
24
25

Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios

16
17
18
19

ACTIVIDADES
Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno
Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de
identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de
trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la
pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura
al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo

TERMINOLOGA:
Prueba de Ruta: Es la verificacin del trabajo, en donde se prueba el vehculo para que este en optimas
condiciones para entregarle a su dueo.
CAMBIOS
Eliminados=
Creados=
Mejorados=
Fusionados= 3

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Santiago Maldonado

Ec. Fernando Hidrobo

127

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-5


PROCESO: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ENTRADA: NECESIDAD DE REALIZAR EL MANTENIMIENTO
SALIDA:
MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
N.-

ASESOR DE
SERVICIO

ACTIVIDAD

TCNICO DE
SERVICIO

JEFE DE
PATIO

FRECUENCIA:
TIEMPO TOTAL:
COSTO TOTAL:

DIARIA
1393 Minutos
7,12 USD

CREDITO Y
COBRANZAS

TIEMPO
NAV

AV

COSTO
NAV

AV

OBSERVACIONE
S

INICIO

Bienvenida por parte del Asesor

Recepta las necesidades del cliente

Ingresa el vehculo mediante la OT

0,11

0,11

0,32

0,11

0,16

0,92

0,58

Determina el tipo de trabajo para la colocacin


del cono de identificacin

Parquea el vehculo en el patio

El jefe de patio planifica el trabajo

Designacin
mecnicos

Solicita mediante requisicin repuestos segn el


tipo de trabajo

Efecta el trabajo

10

Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a


realizarse

11

Se realiza la prueba de ruta

12

Lava el vehculo

13

Se dirige hacia el parqueadero de autos listo

14

El asesor se encarga de codificar las tareas


realizadas para la pre-factura

15

Imprime la pre-factura

del

trabajo

los

tcnicos

15

0,63
60

2,52

10

10

1,15

11

0,58

0,21

12

13

14

0,13

0,27

0,16

15

128

El pago se har en
Caja

16

Enva un mensaje al cliente indicndole que el


auto est listo

17

Se solicita la copia de la OT al cliente

18

El cliente recibe la pre-factura

19

El cliente se dirige a caja a cancelar

19

20

Se entrega la copia de la factura en recepcin

20

0,11

21

Caja entrega la OT y la copia de la factura al


asesor

21

0,11

16

17

18

0,11

0,11

0,11
5

0,27

22

22

Inspecciona el vehculo para la entrega

23

Explica los trabajos realizados al cliente

24

Entrega el vehculo

0,27

5
23

24

FIN

TOTAL
EFICIENCIA

5
40
0,76

129

0,58

124

0,58
1,96
0,81

8,25

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 5
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPO
AV NAV Total
161
85
246

SITUACIN ACTUAL
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
7,66 3,60 18,24
65,45
68,02

SITUACIN PROPUESTA
TIEMPO
COSTO
EFICIENCIA
AV NAV Total AV NAV Total TIEMPOS COSTOS
124
40
164
8,25 1,96 10,21
75,61
80,80

DIFERENCIAS
TIEMPOS

COSTOS

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

AV

NAV

Total

AV

NAV

Total

37

45

82

1,64

1,05

TIEMPOS

COSTOS

TIEMPOS COSTOS Diferencia Frecuencia Total


-10,16

-12,72

82

365

29930

Diferencia Frecuencia Tiempos


1,05

365

365

0,59
EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen
domingos y feriados, pero tambin sealar que son 6 Asesores Comerciales.

130

HOJA ISO
Proceso N.- 6: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
OBJETIVO:

Brindar un servicio ptimo de mantenimiento, ofreciendo calidad, puntualidad


en el trabajo efectuado, aplicando el mejoramiento continuo.

ALCANCE:

Satisfacer al cliente la necesidad de reparacin de su vehculo dndole un


seguimiento.

N.1
2
3
4
5

RESPONSABLE
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios

6
7
8

Jefe de Patio
Jefe de Patio
Tcnico de Servicio

Tcnico de Servicio

10
11
12
13
14

19
20
21

Jefe de Patio
Jefe de Patio
Lavador
Lavador
Asesor de Servicios
Secretaria de Taller
(fusionado)
Secretaria de Taller
Secretaria de Taller
(fusionado)
Secretaria de Taller
(fusionado)
Crdito y Cobranzas
Secretaria de Taller
Secretaria de Taller

22

Asesor de Servicios

23
24
25

Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Jefe de Patio

15
16
17
18

ACTIVIDADES
Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno
Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de
identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de
trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la
pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura
al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo

TERMINOLOGA:
Prueba de Ruta: Es la verificacin del trabajo, en donde se prueba el vehculo para que este en optimas
condiciones para entregarle a su dueo.
CAMBIOS
Eliminados= 1
Creados=
Mejorados=
Fusionados= 3

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Santiago Maldonado

Ec. Fernando Hidrobo

131

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-6


FRECUENCIA: DIARIA
TIEMPO
ENTRADA: NECESIDAD DE REALIZAR EL MANTENIMIENTO
TOTAL:
4999 Minutos
COSTO
SALIDA:
MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
TOTAL:
225,25 USD
ASESOR
TCNICO
TIEMPO
JEFE DE
CREDITO Y
DE
N.ACTIVIDAD
DE
PATIO
COBRANZAS
SERVICIO
NAV
AV
SERVICIO
PROCESO: MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Direccionamiento hacia el asesor de servicio


en turno

COSTO
NAV

AV

OBSERVACIO
NES

INICIO

0,11

Bienvenida por parte del Asesor

0,11

0,16

0,50

Recepta las necesidades del cliente


3
4

Ingresa el vehculo mediante la OT

Determina el tipo de trabajo para la


colocacin del cono de identificacin

Parquea el vehculo en el patio

El jefe de patio planifica el trabajo

Designacin del trabajo a los tcnicos


mecnicos

Solicita mediante requisicin repuestos segn


el tipo de trabajo

10

Efecta el trabajo

11

Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a


realizarse

12

Se realiza la prueba de ruta

12

13

Lava el vehculo

13

14

Se dirige hacia el parqueadero de autos listo

0,11

0,13

0,19

0,21

4200

176,40

10

11

14

132

600

37,80

60

3,78

30

0,93

20

0,84

0,27

El pago se har
en Caja

15

El asesor se encarga de codificar las tareas


realizadas para la pre-factura

16

Imprime la pre-factura

17

Enva un mensaje al cliente indicndole que el


auto est listo

15

10

0,78
3

16

0,38

0,11

17

18

Se solicita la copia de la OT al cliente

19

El cliente recibe la pre-factura

18

0,10

0,26

0,10

0,26

0,26

19

20

El cliente se dirige a caja a cancelar


20

21

Se entrega la copia de la factura en recepcin


21

22

La cajera de taller entrega la OT y la copia de


la factura al asesor

23

Inspecciona el vehculo para la entrega

24

Explica los trabajos realizados al cliente

22

23

24

Entrega el vehculo

FIN

4270

TOTAL
EFICIENCIA

0,19

15

0,95

0,32

729
0,15

133

180,40
0,20

44,85

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 6
MANTENIMIENTO CORRECTIVO

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPO
AV
NAV
Total
1091
4395
5486

SITUACIN ACTUAL
COSTO
AV
NAV
Total
51,21 275,59 326,80

EFICIENCIA
TIEMPOS COSTOS
19,89
15,67

TIEMPO
AV
NAV
Total
729
4270
4999

DIFERENCIAS
TIEMPOS
AV
-628

COSTOS

NAV

Total

125

-530

AV
6,36

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


EFICIENICIAS

NAV

Total

95,19

101,55

SITUACIN PROPUESTA
COSTO
EFICIENCIA
AV
NAV
Total TIEMPOS COSTOS
44,85 180,40 225,25
14,58
19,91

TIEMPOS

TIEMPOS

COSTOS

5,22

-4,24

Diferencia
-530

Frecuencia
365

COSTOS
Total
-193450

Diferencia

Frecuencia

Tiempos

101,55

365

37065,75

EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen domingos y
feriados, pero tambin sealar que son 6 Asesores Comerciales.

134

HOJA ISO
Proceso N.- 7: DE COLISIONES
OBJETIVO:

Brindar un servicio ptimo de reparacin, ofreciendo calidad, puntualidad en el


trabajo efectuado, estableciendo un cronograma de trabajo especfico.

ALCANCE:

Satisfacer al cliente la necesidad de mantenimiento de su vehculo dndole un


seguimiento.

N.1
2
3
4

RESPONSABLE
Auxiliar de Seguridad
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios

Asesor de Servicios

6
7
8

Asesor de Servicios
Jefe de Patio
Jefe de Patio

Tcnico de Servicio

11
12
13
14

Tcnico de Servicio,
Endereza, Pintura, Fibra
Jefe de Patio
Jefe de Patio
Lavador
Lavador

15

Asesor de Servicios

16
17
18
19
20
21

Cajera
Secretaria de Taller
Cajera
Cajera
Crdito y Cobranzas
Secretaria de Taller

22

Secretaria de Taller

23
24
25

Asesor de Servicios
Asesor de Servicios
Asesor de Servicios

10

ACTIVIDADES
Direccionamiento hacia el asesor de servicio en turno
Bienvenida por parte del Asesor
Recepta las necesidades del cliente
Ingresa el vehculo mediante la OT
Determina el tipo de trabajo para la colocacin del cono de
identificacin
Parquea el vehculo en el patio
El jefe de patio planifica el trabajo
Designacin del trabajo a los tcnicos mecnicos
Solicita mediante requisicin repuestos segn el tipo de
trabajo
Efecta el trabajo
Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a realizarse
Se realiza la prueba de ruta
Lava el vehculo
Se dirige hacia el parqueadero de autos listo
El asesor se encarga de codificar las tareas realizadas para la
pre-factura
Imprime la pre-factura
Enva un mensaje al cliente indicndole que el auto est listo
Se solicita la copia de la OT al cliente
El cliente recibe la pre-factura
El cliente se dirige a caja a cancelar
Se entrega la copia de la factura en recepcin
La secretaria de taller entrega la OT y la copia de la factura
al asesor
Inspecciona el vehculo para la entrega
Explica los trabajos realizados al cliente
Entrega el vehculo

TERMINOLOGA:
Prueba de Ruta: Es la verificacin del trabajo, en donde se prueba el vehculo para que este en ptimas
condiciones para entregarle a su dueo.
CAMBIOS
Eliminados=
Creados=
Mejorados=
Fusionados= 3

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

Ana Aguirre

Santiago Maldonado

Ec. Fernando Hidrobo

135

FLUJODIAGRAMACIN PROCESO N.-7


PROCESO: DE COLISIONES
FRECUENCIA:
ENTRADA: NECESIDAD DE REALIZAR EL MANTENIMIENTO
TIEMPO TOTAL:
SALIDA:
MANTENIMIENTO DEL VEHICULO
COSTO TOTAL:
ASESOR DE
TCNICO DE JEFE DE
CREDITO Y
SERVICIO
N.ACTIVIDAD
SERVICIO
PATIO
COBRANZAS

DIARIA
17957 Minutos
760,55 USD
TIEMPO
NAV

AV

COSTO
NAV

AV

Bienvenida por parte del Asesor

Recepta las necesidades del cliente

0,11

0,16

10

0,54

Ingresa el vehculo mediante la OT

Determina el tipo de trabajo para la colocacin


del cono de identificacin

Parquea el vehculo en el patio

El jefe de patio planifica el trabajo

Designacin del trabajo a los tcnicos


mecnicos

Solicita mediante requisicin repuestos segn el


tipo de trabajo

Efecta el trabajo

10

Supervisa y da apoyo tcnico en el trabajo a


realizarse

11

Se realiza la prueba de ruta

12

Lava el vehculo

13

Se dirige hacia el parqueadero de autos listo

14

El asesor se encarga de codificar las tareas


realizadas para la pre-factura

15

Enva un mensaje al cliente indicndole que el


auto est listo

0,11

0,11

0,19
0,32

132
00

554,
40

10

432
0

181,
44

11

180

11,3
4

30

1,89

12

13

40

14

1,21

0,16

120

6,48

15

17

136

0,16

OBSERVACIONE
S

16

Cliente entrega la OT en caja

17

El cliente cancela el servicio y recibe la factura

18

20

0,10

0,26

0,11

22

18

El asesor recibe la OT y la copia de la factura

19

Inspecciona el vehculo para la entrega

20

Explica los trabajos realizados al cliente

21

Entrega el vehculo

23

24

FIN

183

TOTAL

0,99

EFICIENCIA

137

0,19

15

0,95

0,32

177
74

7,84
0,99

752,
71

HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO N.- 7
DE COLISIONES

CAUSAS DETECTADAS
Demora en todas las actividades, segn la investigacin se puede reducir tiempos y costos.
Confusin en la secuencia de las actividades.
PROBLEMAS DETECTADOS
No existe una adecuada aplicacin de los procesos dentro del sistema de la venta.
SOLUCIONES PROPUESTAS
Mejorar las actividades que efecta el asesor comercial, para afianzar relaciones entre el cliente y la empresa.
Darle un seguimiento continuo despus de la compra del vehculo, guindolo hacia el rea de servicios.

TIEMPO
AV
NAV
Total
5051 14625 19356

AV
-12723

TIEMPOS
NAV
Total
14442

1719

SITUACIN ACTUAL
COSTO
AV
NAV
Total
52,09 658,11 710,20

EFICIENCIA
TIEMPOS COSTOS
65,45
68,02

DIFERENCIAS
COSTOS
AV
NAV
Total
-700,62

650,27

50,35

TIEMPO
AV
NAV
Total
17774
183
17957

EFICIENICIAS
TIEMPOS
COSTO
S
-34,09
-30,97

SITUACIN PROPUESTA
COSTO
EFICIENCIA
AV
NAV
Total TIEMPOS COSTOS
752,71
7,84
760,55
99,54
98,97

BENEFICIOS (Diferencia por Frecuencia)


TIEMPOS
COSTOS
Diferenc Frecuenc Total
Diferencia Frecuenci
ia
ia
a
1719
365
627435
-50,35
365

Total
-18377,75

EXPLICACIN:
Se considera que este proceso se lo realiza en forma diaria, por ello la frecuencia se ha tomado con 365 das, pero hay que recalcar que existen domingos y
feriados, pero tambin sealar que son 5 Asesores de Servicio.

138

ANLISIS DE LAS MEJORAS PROPUESTAS EN LOS PROCESOS SELECCIONADOS

En base al anlisis del valor agregado de la situacin actual efectuado a los procesos seleccionados
y adems considerando las propuestas de mejora diseadas, se ha realizado una evaluacin de la
situacin futura que tendra cada proceso donde se puede observar el incremento de valor agregado
que cada uno de ellos aportara.

A continuacin se detallan los resultados de los anlisis de valor actual y futuro de cada proceso,
evidencindose los incrementos de valor agregado y decrementos de actividades sin valor agregado.

139

MATRIZ DE ANLISIS COMPARATIVO DEL SISTEMA COMERCIAL DE EQUINORTE

PROCESO
ANALIZADO

Venta
Vehculos
Crdito
Venta
Vehculos
Contado
Venta Interna
de Repuestos y
Accesorios
Venta Externa
de Repuestos y
Accesorios
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
De Colisiones

TIEMPO ACTUAL
(MIN)

COSTO ACTUAL

TIEMPO PROPUESTO
(MIN)

COSTO PROPUESTO
TOTAL EFICIENCIA

DIFERENCIAS
FRECUENCIA

TOTAL

EFICIENCIA

TOTAL

EFICIENCIA

TOTAL

EFICIENCIA

TIEMPO

COSTO

1647

91,62%

10,11

61,42%

1393

95,55%

7,12

65,59%

365

254

2,99

217

31,80%

10,58

58,70%

203

64,53%

7,66

60,97%

365

14

2,92

28838

0,08%

1,15

80,87%

14436

0,14%

1,15

81,97%

365

14402

0,07

25

66,67%

0,96

26,04%

20

50%

0,73

65,75%

365

0,23

246

65,45%

18,24

68,02%

164

75,61%

10,21

80,80%

365

82

1,05

5486

19,89%

326,80

15,67%

4999

14,58%

225,25

19,91%

365

-530

101,55

365

19356

65,45%

710,20

68,02%

17957

99,54%

760,55

98,97%

1719

-50,35

TOTAL

55815

340,96%

1078,04

378,74%

39172

399,95%

1012,67

473,96%

15946

58,46

PROMEDIO
BENEFICIO
TOTAL

7973,57

48,71%

154,01

54,11%

5596,00

57,14%

144,67

67,71%

2278,00

8,35

13,60%

15946

58,46

8,43%

140

5.5 INDICADORES DE GESTION


GESTIN DE SERVICIOS
TABLA 5.2
TIPO

ENTRADA

INDICADOR

CALCULO

Nmero de vehculos que

Se cuentan el nmero total de

ingresan al mes

autos que ingresan en el mes

Numero de presupuestos
aceptados al mes

SALIDA

Se cuentan el nmero total de


presupuestos aceptados en el
mes

Nmero de vehculos que salen

Se cuentan el nmero total de

al mes

autos que salen en el mes


(nmero total de autos que

EFICIENCIA

Porcentaje de autos reparados

salen en el mes)/ (nmero total

al mes

de autos que ingresan en el


mes)

Das promedio de trabajo


TIEMPO

(das del mes

Das promedio de espera por

(suma de das de espera) / das

repuesto

del mes

Reclamos mensuales

Porcentaje de clientes
CALIDAD

(Suma de das trabajados) /

satisfechos

Porcentaje de autos reparados


al tiempo al mes

141

Nmero total de reclamos al


mes
(Nmero de clientes al mes
nmero de reclamos al mes) /
nmero de clientes del mes
Nmero de autos reparados a
tiempo del mes / nmero de
autos entregados

GESTION COMERCIAL
TABLA 5.3
TIPO
ROTACION DEL
INVENTARIO DE
VEHICULOS NUEVOS

INDICADOR
Es el nmero de das que rota
el inventario de vehculos

Se cuentan el nmero total de

nuevos, comparado con el

autos que ingresan en el mes

estndar de rotacin de 15das


Compara los vehculos nuevos

VEHICULOS NUEOS

vendidos hasta el momento del

VENDIDOS

mes con el presupuesto de


ventas

VENTA DE VEHICULOS
POR AREA

EFECTIVIDAD EN VENTAS

Se cuentan el nmero total de


presupuestos aceptados en el
mes

Muestra el nmero de

Se cuentan el nmero total de

vehculos vendidos por rea

autos que salen en el mes

Compara las ventas facturadas

(nmero total de autos que

al mes con el numero de

salen en el mes)/ (nmero total

cotizaciones realizadas en el

de autos que ingresan en el

mes

mes)

Compara el margen porcentual


MARGEN DE VENTAS

CALCULO

en ventas obtenido en relacin


al presupuesto.

(Suma de das trabajados) /


(das del mes

Muestra el grado de
INDICE DE SATISFACCIN

satisfaccin de los clientes en

(suma de das de espera) / das

AL CLIENTE

el mes, mediante la aplicacin

del mes

de una encuesta telefnica.


Los indicadores de Gestin que se plantean se van a establecer despus de implementado la Gestin
por Procesos dentro de la empresa, pero durante la implementacin van a ser monitoreados por cada
uno de los jefes de rea, encargados en s de los procesos. Por lo tanto solamente estn enunciados.

142

5.6
COSTO DEL CAMBIO Y CULTURA EN LA ORGANIZACIN PARA LA
IMPLEMENTACIN
Segn el autor Alabart y Portuondo formulan la definicin siguiente18: La cultura organizacional es un
conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las
interacciones entre sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, habilidades, estilos
y procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de
referencia

Se puede concebir tambin como el Modelo de las 7S vinculado al entorno y los procesos, como se
muestra:
GRFICO 5.1

Modelo de Liderazgo

Cuestionar el Status Quo: Cmo se encuentran las cosas en el presente.19


GRFICO 5.2

18
19

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/yeculcu.htm
deconceptos.com/ciencias-sociales/status

143

Elaborar una Visin: Es proyectarse hacia el futuro, definiendo el rbol de vida personal.
GRFICO 5.3

Desarrollar una Estrategia: Que sea Simple, Medible, Alcanzable, Retadora y sobre todo que
tenga tiempo de ejecucin (SMART). Esta estrategia deber ser integral, es decir:
GRFICO 5.4

Movilizar: Es decir atraer al individuo hacia los objetivos que se propone, esto con la ayuda de la
teora de Motivos de McClelland20 el cual estudi en profundidad los motivos o necesidades
normalmente inconscientes- que permiten explicar los comportamientos de las personas y su
interaccin con otros en el trabajo. Estos motivos, llamados Sociales, los clasific en tres tipos:
Logro: alcanzar o superar un estndar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeo.
Afiliacin: generar y mantener buenas relaciones con las personas.

20

http://www.pilarjerico.com/tag/david-mcclelland

144

Poder: lograr influir en los dems y conseguir que otros hagan cosas que no habran hecho sin
esa influencia.
GRFICO 5.5

En resumen se puede establecer que el Equipo de trabajo deber tener objetivos claros, roles definidos
y sobre todo principios compartidos.

Pero antes se debe aceptar que el mundo cambia ya cada da seguir cambiando, si hacemos lo mismo
no avanzamos sino retrocedemos. Ms bien cada da debemos enfrentarnos a nuevos desafos, sin
quejarnos sino ms bien apoyando al equipo con nuevas ideas.

Recordemos que los desafos nos permiten reconocer creencias que afectan nuestro modo de vivir, pero
la paciencia y perseverancia enfrentaran estos inconvenientes.

La responsabilidad hacia nuestro trabajo, deber ser individual al recibir y entregar todo de s mismos y
compartida ya que el resultado afecta a todos sea positivo o negativo.

En momentos crticos la comunicacin RAPPORT= Sintona + Empata deber ser el factor ideal para
la CAPA= Comprender, Agradecer, Proponer y Asegurar una efectiva comunicacin dentro del grupo.

Como ultimo es necesario hacer una reingeniera del lenguaje:

a) La Crisis significa Cambio


b) El Problema tomarlo como un Reto
c) Lo Difcil deber ser Complejo
d) El Fracaso verlo como un Error
e) Lo Mal hecho tomarlo como una Oportunidad de mejora

145

A continuacin detallo un Diagrama de Gantt en el cual esta expresado con tiempos la implementacin de todo lo que involucra una gestin por
Procesos
CRONOGRAMA DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

2013
2014
2015
1er
2do
1er
2do
1er
2do
SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE

Instrumentacin de los procesos


Concientizacin al personal sobre el valor de un cambio
organizacional
Implementacin de la gestin por procesos en el
Sistema Comercial
Capacitacin al personal involucrado en el sistema
comercial
Seguimiento continuo, mediante los indicadores de
gestin
Medicin de los indicadores, comparndolos con aos
anteriores
Implementacin de un SGC
Capacitacin constante al personal

Elaborado por: Ana Aguirre


Fuentes: Mapa Estratgico

146

2016
1er
2do
SEMESTRE SEMESTRE

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

La organizacin debe funcionar eficientemente sin importar quien est al frente, por lo que su
estructura y sus procesos deben estar bien definidos, para que el desempeo de las actividades
sea eficaz y eficiente.

Con el levantamiento de las actividades del Sistema Comercial de EQUINORTE, se identific


las entradas, recursos, salidas y controles, logrando proponer a la Institucin una estructura
mejorada y adaptable a las necesidades y satisfaccin del cliente.

El diseo de los procesos no est fundamentado en las necesidades de los clientes, los procesos
se encontraron quebrantados por falta de definicin de funciones y responsabilidades en los
niveles jerrquicos medios y bajos.

La identificacin de los procesos y el uso de metodologas estandarizadas, permiten conseguir


el control eficaz y eficiente de los procesos, as como tambin se conseguir la utilizacin
eficaz y eficiente de los clientes.

Identificar las interrelaciones de los macro procesos, sus clientes, proveedores, recursos, ayuda
a los miembros de la entidad a trabajar con miras en los requerimientos del cliente tanto
interno como externo.

Los indicadores que se han establecido constituyen herramientas eficaces de control que
ayudan al mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.

Los niveles gerenciales deben comprender que el desarrollo de un proyecto de procesos


eficiente en una organizacin, puede ser una tarea difcil y de larga duracin que exige un
esfuerzo sostenido.

Con la correcta aplicacin de los procesos dentro del Sistema Comercial se puede brindar el
producto y/o servicio con eficiencia y agilidad, y as, satisfacer las necesidades de quienes
requieren de estos productos y/o servicios.

147

6.2. RECOMENDACIONES
Brindar atencin primordial a los procesos del Sistema Comercial y ejecutarlos de manera
correcta, aplicando la metodologa que se sugiere en el presente proyecto.
Capacitar al personal de EQUINORTE, a fin de que este trabajo de investigacin, tenga un
efecto positivo y de cambio institucional en el desarrollo y aplicacin de este proyecto.
Difundir el proyecto de implementacin de mejora de procesos, a toda la empresa, iniciando
por los niveles ejecutivos, hasta llegar a todos los integrantes de la misma.
Priorizar y dar atencin a los procesos de Preventa, Venta, Servicio y Postventa, con miras al
mejoramiento continuo.
Asegurar resultados a largo plazo para mantener las mediciones y controles en cada uno de los
procesos del Sistema Comercial, en el caso de existir modificaciones a los procesos en el
camino de mejoramiento continuo, es preciso mantener el control de los mismos, lo cual se
puede monitorear a travs del cumplimiento de los objetivos estratgicos e identificar
oportunidades de optimizacin.
Adaptar un sistema informtico que permita medir los indicadores de gestin de cada uno de
los procesos determinados en el cuadro de anlisis, para que la informacin que se obtenga
sirva no solo para la medicin de resultados sino para futuras mejoras.
Revisar constantemente la aplicacin de cada uno de los procesos con el objeto de mejorarlos,
es decir debe haber un sistema permanente de retroalimentacin.

148

6.3. BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editorial McGraw
Hill, Bogot-Colombia, 2000
HARRINGTON, H. James; Mejoramiento de Procesos; Primera Edicin, Editorial McGraw
Hill; Bogot-Colombia; 1995.
JAMES, Paul. Gestin de la Calidad Total, Texto Introductorio. Poentice Hall Iberia. Madrid
1997.
LINCANGO, Miguel ngel. Compendio de Administracin por Procesos, Gua Didctica.
Quito-Ecuador, 2006.
MARIO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial. Alfaomega Grupo
Editor, S.A. de C.V. Colombia, 2001, 146 Pg.
MEJA, Braulio. Gerencia de Procesos. 2000.
OLMEDO, Nelson. Administracin y Gestin por Procesos.
PACHECO, Juan Carlos; CASTAEDA, Widberto; CAICEDO, Carlos. Indicadores Integrales
de Gestin. Editorial McGraw-Hill. Colombia 2004.
SANDOVAL, Handel. Gerencia de Procesos. 2005.
SERNA GMEZ, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Legis Editores S.A. Segunda
Edicin, 1994, Santa F de Bogot-Colombia.
TRISCHLER, William E. Mejora del valor aadido en los procesos. Ediciones Gestin 2000
S.A. 1998.
VASQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN Y SISTEMAS, Grficas Vsquez, Segunda
Edicin, Quito-Ecuador, 2002.

149

LEYES Y REGLAMENTOS
Resolucin no. 66 del Comit de Comercio exterior:
Ley de Compaas
Reglamento Interno de Trabajo de EQUINORTE

PGINAS DE INTERNET
http://www.autos-clasicos.net/ford/ford-cortina-mark-l/ford-cortina-mark-l.php
http://www.bce.fin.ec/
http://www.inec.gob.ec/
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448169565.pdf
http://www.supercias.gob.ec/

150

ANEXOS

151

ANEXO N.-1
Informacin General

Constitucin

152

ANEXO N.- 2:
FORMATO DE LA ENCUESTA APLICADA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Objetivo: Conocer los requerimientos del personal de EQUINORTE, relacionado a los procesos que se
ejecutan en las reas que comprenden el Sistema Comercial

La informacin recopilada tendr carcter confidencial.

Departamento:

Tiempo:

Cargo:

Personal a su cargo:

Interrelacin:

1. Posee la empresa un manual de funciones especfico por reas


S
No
2. Los procesos dentro de su rea se encuentran documentados y diagramados correctamente
S

No

Explique:...

3. Los procesos actuales que maneja su departamento cumplen con los objetivos de la empresa?
ptimo

Deficientes

Si su respuesta es deficiente Cules son esos procesos?


...

4. Qu procesos o subprocesos considera usted deben ser motivo de ajuste y/o mejoramiento.
Priorice cada uno de ellos
Administrativos
Financieros
De Mercadeo y Ventas
De Recursos Humanos
Servicio (Talleres)

153

5. La empresa facilita los recursos necesarios a cada departamento para cumplir con las metas?
SI

NO

Comente:...

6. Cmo considerara usted a su jefatura:


Autoritaria

Participativa

Liberal

7. En el comportamiento del personal, considera usted que existe valores como:


Empoderamiento al procesos

Pro actividad

Trabajo en Equipo

8. De los eventos de capacitacin, cules considera usted de su inters dentro de su rea?


Relaciones Humanas

Desarrollo Organizacin

Gestin por Procesos

Otros
Especifique:
...
9. Cmo es la relacin con los clientes (internos, externos), la competencia y los proveedores?
ptima

Adecuada

Regular

Gracias por su colaboracin!

154

ANEXO N.- 3

Resultados Obtenidos en la Investigacin de Campo

La aplicacin de la encuesta a los jefes de rea mostro los siguientes resultados.

1. Posee la empresa un manual de funciones especfico por reas

Elaborado por: Ana Aguirre


El 100% de los encuestados opina que la empresa no posee un manual de funciones especfico por
reas, representa para la empresa una DEBILIDAD DE ALTO IMPACTO.

2. Los procesos dentro de su rea se encuentran documentados y diagramados correctamente

Elaborado por: Ana Aguirre


El 71% respondi que los procesos no se encuentran documentados y diagramados correctamente,
representa una DEBILIDAD DE ALTO IMPACTO.

155

3. Los procesos actuales que maneja su departamento los considera:

Elaborado por: Ana Aguirre


EL 100% opina que los procesos actuales que maneja su departamento son ptimos, es por eso que han
logrado ser uno de los mejores concesionarios Hyundai a nivel nacional.

4. Qu procesos o subprocesos considera usted deben ser motivo de ajuste y/o mejoramiento?
Priorice cada uno de ellos:

Administrativos

Financieros

De Mercadeo y Ventas

De Recursos Humanos

Talleres

Elaborado por: Ana Aguirre


El 29% considera que se deben ser motivo de ajuste los procesos de Talleres-Mercadeo y Ventas. El
29% dice que se debe mejorar los procesos de RRH. Mientras que el 14% opina que se deben ajustar

156

los procesos Administrativos-Financieros-Mercadeo y Ventas-RRHH-Talleres. El 14% estima que los


procesos Administrativos-Contables deben ser revisados. Y el 14% restante dice que los procesos
Financieros-Administrativos deben ser ajustados y/o mejorados. Por lo tanto en la investigacin
representa una DEBILIDAD DE ALTO IMPACTO.

5. Seleccione que recursos facilita la empresa a su departamento para cumplir con las metas?

Humanos

Econmicos

Tecnolgicos

Elaborado por: Ana Aguirre


De lo expuesto se muestra que el 43% de los encuestados dice que la empresa facilita recursos
humanos a cada departamento. El 43% opina que la empresa entrega recursos humanos-econmicos. Y
el 14% restante establece que la empresa entrega a cada rea los recursos tecnolgicos. Este factor
representa para la investigacin una FORTALEZA DE BAJO IMPACTO, ya que el recurso que
entrega no es idneo, sino ms bien restringido.

6. Cmo considerara usted a su jefatura:

Elaborado por: Ana Aguirre


El 86% de los encuestados considera que la jefatura dentro de EQUINORTE ES Participativa, pero el
14% dice que el Liberal. De estos resultados determinamos que representa una FORTALEZA DE
ALTO IMPACTO.

157

7. En el comportamiento del personal, considera usted que existe valores como:

Elaborado por: Ana Aguirre


El 100% de encuestados considera que en el comportamiento del personal existe trabajo en equipo para
efectuar las labores diarias. Por lo tanto representa una FORTALEZA DE MEDIO IMPACTO.

8. De los eventos de capacitacin, cules considera usted de su inters dentro de su rea?

Elaborado por: Ana Aguirre

El 50% de los encuestados considera que debera darse capacitacin en Gestin por Procesos. El 33%
opina que se debera capacitar en Relaciones Humanas-Gestin por Procesos-Otros (Actualizacin
Tributaria). Por lo tanto representa una FORTALEZA DE ALTO IMPACTO, ya que el personal tiene
predisposicin para asistir a eventos de capacitacin.

158

9. Cmo es la relacin con los clientes (internos, externos), la competencia y los proveedores?

Elaborado por: Ana Aguirre


El 71% de los encuestados expresa que la relacin con clientes-proveedores-competencia es adecuada.
Mientras que el 29% dice que la relacin es ptima. Por lo tanto le considero como una FORTALEZA
DE MEDIO IMPACTO.

Anlisis
De lo expuesto anteriormente obtenido de la investigacin de campo se demuestra la coincidencia
tanto de los resultados de las encuestas como de la construccin de las matrices de
Aprovechabilidad y vulnerabilidad, lo que se deriva en estrategias FODA, determinado as las
posibles soluciones a los conflictos suscitados dentro del Sistema Comercial de EQUINORTE.

159