FUNCIN ADMINISTRATIVA: DIRECCIN

Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin
de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se refiere a la
interrelacin de las personas.
Administrar
es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas
seleccionadas
Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe
dirigir, motivar a las personas con las que se trabaja, liderar al grupo y
comunicar de forma eficaz. Factores asociativos o de tipo asociativos o factores
sociales = seres humanos. Organizacin: conjunto de roles que ejecutan seres
humanos, que tienen en comn la persecucin de un objetivo especfico, que se
ubican en un espacio y tiempo determinado.
Familia: primera organizacin de nuestra vida.
Subsistemas: escuela, universidad, empresa, forman la sociedad

Principios de direccin:
Coordinacin de intereses: coordinar los intereses del grupo y los individuales.
Impersonalidad del mando: ejercerse como producto de una necesidad de todo
el organismo social.
Resolucin de conflictos: resolverse lo ms pronto posible.
Aprovechamiento de conflictos: aprovecharlo para forzar el encuentro de
soluciones.
Va jerrquica: debe seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
omitirlos sin razn ni en forma constante.
Factor humano en la organizacin: El administrador debe construir el clima para
que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos.
Motivacin: Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, se origina una propensin hacia un comportamiento
especfico. Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
Premisas que hacen dinmico la conducta humana:
1.-La conducta es causada Existe una causalidad del comportamiento.

2.-La conducta es motivada. En todo comportamiento humano existe una

finalidad, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
3.-La conducta est orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe
impulso, un deseo,una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven
para indicar los motivos del comportamiento.
Necesidad(estado de carencia)
Deseo(forma que adopta la necesidad para cada persona)
Satisfaccin(estado de nimo).
TEORIAS DE LA MOTIVACIN Teora X Y Douglas McGregor (1960)
X persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo,
necesidades para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo

y lo evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de
las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad

Y subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y se

esforzarn por lograr los mejores resultados para la organizacin.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias
de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios
de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a
cuya realizacin se compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por

las compensaciones asociadas con su logro.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las
potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en
parte.

Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow

Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:

a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)
e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de
los talentos individuales, etc.)
Enfoque motivacin - higiene en la motivacin de Frederick Herzberg
Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior), la motivacin de las personas dependen de dos
factores:
Factores higinicos:
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; (fsicas y ambientales
de trabajo, salario, beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados,
los reglamentos internos, las oportunidades existentes)
Factores
motivacionales:
Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con
el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales.
Teora motivacional de la expectativa (Vctor Vroom)
Vroom (citado por Dessler, 1993) motivacin producto de la valencia o el valor que
el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que
sus metas se cumplan. Fuerza = valor x expectativa
Teora de la Equidad:
Porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Teora del Reforzamiento:
B. F. Skinner. Los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cclico.

Teora de la motivacin con base en las necesidades, de McClelland

Una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades:
1. Necesidades de afiliacin, deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
2. Necesidades de logro, impulso de sobresalir,
de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito.
3. Necesidades de
poder, deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones.
TECNICAS MOTIVACIONALES
Las tcnicas especiales de motivacin son:
Dinero, Participacin y Calidad de vida laboral
Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la
Motivacin:
1.-Tratar a los empleados como personas
2.-Hacer interesante el trabajo
3.-Relacionar las recompensas con el rendimiento
4.-Alentar la participacin y la colaboracin
5.-Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna
LIDERAZGO: Arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen vol
untaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo, influencia que se ejerce
sobre otros con determinado propsito"
Lder : "alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito". Se
nace y se hace. Componentes de un lder:
1. Tener poder.
2. Entender y comprender a las personas.
3. Ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al
mximo para el logro de los resultados segn los planes.
4. Construir un estilo y un ambiente particular de trabajo.
Estilos y enfoques del liderazgo
Autoridad, productividad y situaciones del entorno.
Estilos basados en la autoridad:
1.-Lder autocrtico: dogmtico ordena y espera obediencia, benevolente
2.-Lder democrtico: genera y construye la participacin con sus subordinados.
3.-Lder liberal o relajado o rienda suelta: otorga a los subordinados un alto
grado de independencia de gestin.
Teora de los Sistemas de Likert

Divide en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4

(participativo).

Sistema
Sistema
Sistema
Sistema

1:
2:
3:
4:

Autoritario explotador.
Autoritario, pero paternal.
Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Participativo y democrtico.

Grid Administrativo o Rejilla Gerencial : Robert r Blake y Jane Srygley

Mouton
El grid administrativo basado en los
estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en
esencia representan las dimensiones de "consideracin" ("orientacin hacia el
empleado" y "orientacin a la produccin").
Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, describiendo explcitamente los cuatro
tipos extremos (1,19,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El grid muestra los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la
obtencin de resultados.
La rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de
estilo de liderazgo, compara un estilo con otro.
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un
estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipoautoritario).
Teora del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt)
Basados en la adaptacin del lder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del
lder va evolucionando desde un lder centrado en las tareas (autocrtico en cierta
medida) a un lder altamente centrado en el subordinado (dejando que el
subordinado tome sus propias decisiones, otorgndole libertad de gestin).
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de
personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones
entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo:
1. Poder
otorgado por el puesto. Extremos fuerte o dbil.
2. Estructura de las tareas. De alta o baja complejidad.
3. Relaciones lder-miembros. Extremos de buena o mala relacin.
Lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del
liderazgo
Lder clasifica y
fija las metas con los subordinados. Conductas del lder:
1.de apoyo: consideracin hacia los subordinados
2.participativo: subordinados influyen en las decisiones.
3.instrumental: ofrece orientacin; incluye aspectos de planeacin, organizacin,

coordinacin y control por parte del lder.

4.orientado a logros metas ambiciosas.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Los lderes transaccionales necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales
de sus seguidores.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores,
Generan confianza extrema en los subordinados, son dominantes y tiene una fuerte
conviccin en sus creencias. Comunicacin: Transferencia de informacin entre el
emisor y el receptor.
Funcin de la comunicacin en las organizaciones: Ejercitan la comunicacin
(directores de organizaciones, coordinadores, supervisores, facilitadores y
participantes). Medio que unifica la actividad organizada. Insumo del sistema social
de la organizacin. Modifica la conducta, se realiza el cambio, sehace til la
informacin para el logro de los objetivos. El propsito de la comunicacin es que el
administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones (planifica,
organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente
interno(cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente externo
(clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.)
Proceso de comunicacin
Elementos del proceso los cuales son:
1.-El emisor : Elemento que genera la informacin y dirige todo su proceso.
2.-El canal: por donde discurre la informacin.
3.-El cdigo :usado para la transmisin: palabras o expresiones corporales.
4.-El receptor: recibe la informacin e intenta comprender su significado.
Comunicacin efectiva:Cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el
verbal.
Los principales requisitos de
la comunicacin efectiva son los siguientes:
Claridad: debe ser clara.
Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
Aprovechamiento de la organizacin informal: es ms efectiva cuando la administra
cin utiliza laorganizacin informal para suplir canales de informacin formal.
Equilibrio: debe acompaarse del plan de comunicacin
Moderacin: debe ser necesaria y concisa.
Difusin: debe efectuarse por escrito.
Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente. Barreras de la comunicacin
Principales barreras:
1. Psicolgicas:
Emociones.
Valores.

Hbitos de conducta.
Percepciones.
2. Fsicas:
Ruidos.
3. Semntica:
Smbolos (palabras, imgenes, acciones) con distintos significados.
4. Otros:
Interrumpir.
Cambiar de tema.
No escuchar.
Interpretaciones.
Responder a una pregunta con otra pregunta.
Rotulaciones.
Desconfianza, amenaza o temor
Clasificacin general
Directa: cuando se efecta sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo,
un conferencista en el auditorio, etc.
Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se
interpone un intermediario; un documento, un escrito, un casete, etc.
Comunicacin humana:
Comunicacin intrapersonal: comunicacin del hombre con s mismo.
Comunicacin interpersonal: comunicacin dentro de un grupo.
Comunicacin intergrupal: entre dos o ms grupos.
Razones diversos tipos de comunicacin:
Razones por el canal:
Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales.
Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales aunque se puede referir a la organizacin, puede llegar a influir ms que la
comunicacin formal (comentarios,chismes, rumores, opiniones, etc.)
Por razn del receptor pueden ser :
1. Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
2. Genrica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
3. Imperativa: Exige una respuesta precisa.
4. Exhortativa: Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
5. Informativa: Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al
menos en un plazo inmediato.
Por razn de su forma de ser:
Oral: emisor y receptor se encuentran en simultneo
Escrita: Es la que ofrece mayor respaldo. (documentos).

Gestual o no verbal: Expresiones corporales o faciales que apoyan a al oral

Por su sentido: Flujo de la comunicacin
Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o
instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".
Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes: "memoranda, circulares,
juntas, etc.
Diagonal o cruzado: cuando fluye de un nivel superior a
otro inferior de distinta lnea de autoridad.
Equipos y Trabajo en equipo: Un
equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre si,
con el propsito de alcanzar un objetivo comn. Para Hector Fainstein un equipo es
un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". En las
organizaciones: Los equipos formales creados por los gerentes encargan tareas
especficas (equipo de mando, comit). Los equipos informales son de naturaleza
social en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Conceptos importantes de aclarar:
A) Equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo
a habilidades ycompetencias especficas, para cumplir una meta bajo la conduccin
de un coordinador.
B) Trabajo en equipo: serie de
estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para
lograr las metas propuestas .
Caractersticas del trabajo en equipo:
1. Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
2. Para su implementacin requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
3. Necesita que las
actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn El xito d trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo
conforman! Henry Ford deca: Reunirse enequipo es el principio. Mantenerse en
equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito
FUNCIN ADMINISTRATIVA:
CONTROLFUNCIN DE CONTROL:
La planificacin y el control funciones inseparables que debe realizar el
administrador. Control: establece medidas para corregir las actividades, para
alcanzar los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a
los actos. Determina y analiza causas para que no vuelvan a repetirse. Proporciona
informacin sobre la ejecucin de los planes. Reduce costosy ahorra tiempo al evitar
errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
El control, acta en todas las reas y en todos
los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa
estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:
Control de marketing. Se efecta mediante el estudio de

informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercado se han cumplido o

no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
precio, publicidad y promocin, etc.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para
el establecimiento de este control. Sirve para medir la actuacin de la fuerza de
ventas en relacin con las ventas pronosticadas adoptar las medidas correctivas
adecuadas, etc.
Control de produccin. Busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de
costos, la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como
estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis
estadsticos y grficas, etc.
Control de calidad. Cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece
lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen,
dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios. Regula en forma ptima las existencias en los almacenes
tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso
y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o
falta de existencias en el almacn.
Control de compras. Verifica el cumplimiento de actividades como: seleccin
adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por
el departamento solicitante, control delos pedidos desde el momento de su
requisitoria hasta la llegada del material, determinacin del punto de pedido y
reposicin, comprobacin de precios, etc.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de
la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Evala de la efectividad en la implantacin y
ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de
los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y
seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones, nivel de desempeo, etc...
Principios de control
Principios del propsito de control: asegurar que los planes se realicen con
xito.
Principios de controles dirigidos al futuro:
anticiparse a desviaciones indeseadas de los planes y emprendern acciones a
tiempo preventivas.
Principio de responsabilidad de control: Descansa en el administrador a cargo

de la ejecucin de los planes particulares en cuestin.

Principio de la eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control
son eficientes si detectan iluminan la naturales y las causas de las desviaciones con
un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas.
Principio del control preventivo:Cuanto ms alta sea la calidad de los directivos
en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de los controles directos.
Sistema y procesos de control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas.
La palabra control ha sido utilizada con varios y
diferentes sentidos:
Control como
funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como
verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de
referencia como pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos
etc.
Control como funcin administrativa, tiende a asegurar que las cosas se hagan de
acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido,
sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un
aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una s
erie de requisito spa su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Proceso bsico de control
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar
por stas tres etapas:
1. Establecimiento de estndares y puntos crticos (indicadores que informan sobre
la situacin de la organizacin).
2. Medicin del desempeo (medir de forma cuantitativa el comportamiento de los
componentes de la organizacin)
3. Correccin de las desviaciones (medidas para corregir)
Estndares y puntos crticos de control
Establecimiento de Estndares: Unidad de medida que sirve como modelo, gua
o patrn con base en la cual se efecta el control, miden los resultados, pueden ser
fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre,

velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios

como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Tipos de control

Control anticipante, preventivo o preliminar.

Asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
Control concurrente o en tiempo real.
Evala el proceso a medida que va desarrollando el mismo.
Control de retroalimentacin.
Corrige resultados anteriores para corregir posibles desviaciones, implica la
reelaboracin del producto.

Requisitos para controles eficaces

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios
disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en
las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin:
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregirlas
inmediatamente y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se
vuelvan a presentar.
Retroalimentacin:
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el
sistema de control:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Se deben adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo

Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos
Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones
Utilizar controles objetivos
El sistema de control debe ser flexible
Adaptar el sistema de control a la cultura de la organizacin.
Utilizar controles econmicos
Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

Tcnicas de control:
Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Todos los
procedimientos o mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar
un proceso automatizado o actividad humana.
Presupuesto:
formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos.
Es u un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas. Se relaciona con el control financiero de la organizacin.

Pueden desempear tanto roles preventivo como correctivos dentro de la

organizacin.
Con los presupuestos se logro:

1)

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa

debe desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar
el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de
la empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr
los resultados de las operaciones peridicas.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a
saber:
Segn la flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados : son aquellos que se elaboran para
un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variacin que ocurre en la realidad. Se utilizaban anteriormente en el sector
pblico.
Flexibles o
variables:son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar alas circunstancias cambiantes del entorno. Son dinmicos,
adaptativos, pero complicados y costosos. Los presupuestos de base cero son
aquellos que se realizan perodo tras perodo pero siempre la base departida
de los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del ao anterior
como piso de evaluacin.

2) Segn el periodo de tiempo que cubren

A corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin
en el ciclo de operaciones de un ao.
A largo plazo: este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo
que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa
De operacin o econmicos: tienen en cuenta la planeacin detallada de las
actividades que sedesarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y su
contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: son preparados por meses, reas geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: se expresan en unidades fsicas.
Presupuesto de Compras: prev las compras de materias primas y/o mercancas que

se harn durantede terminado periodo.

Presupuesto de Costo-Produccin: se incluye en el presupuesto de produccin.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Muestra los
recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: incluye las principales actividades de la empresa. Rene y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: en estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden
en el balance. Haydos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.4) Segn el sector en el cual se utilicen: del
sector pblico o del sector privado
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los

cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y
las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa
de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos
de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control", es decir, que los directivos confan
en las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro
de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

Control no presupuestario
Auditoria Financiera:
Es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que estos hayan
sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control
general de la empresa. Comprueba la exactitud delos registros, revisa y evala los
proyectos, actividades y procedimientos de la empresa, hace comparaciones entre
lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad se est logrando.
Auditoria Administrativa:
Confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativo de una empresa(recuerde que es parte de la autoridad funcional,
otorgndole a un rea la posibilidad de controlar a otra).Revisa el pasado, presente
y futuro de la empresa, chequea las diferentes reas de la compaa con el finde
verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Los beneficios de este tipo de auditoria son:

a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas.

b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin.
c) Mejor comunicacin, informar a los empleados del estado de la compaa.
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.
e) Se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.
Reportes Informes:
Facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin, informes de
embarque, reportes financieros etc, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a
un mayor conocimiento del estado de la empresa.
Anlisis Estadstico
Importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables
aspectos de la operacin de un negocio o empresa.
La grfica de Gantt:
Identific que las metas totales del programa deben considerarse como una serie
deplanes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden
comprender y seguir.
Pert (tcnica de
revisin y evaluacin de programas):
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un
anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s
los elementos. PERT no es una panacea. Impone la planeacin. No hace que el
control sea automtico, establece un medio ambiente en el que es posible apreciar
y utilizar principios slidos de control.
Grfica de punto de equilibrio:
Ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen
de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Volumen inferior de las ventas con
respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor
utilidad.
Presupuesto
variable: control de los costos, refleja unidades de organizacin.
Grfica de punto de equilibrio: pronostica las utilidades, lo cual significa que debe
incluir datos de ingresos, conocer la rentabilidad. Es til en la planeacin y el
control hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre la utilidad de venta o
costos adicionales

El capital de Karl Marx

El texto que aqu tenemos presente es de naturaleza narrativa o circunstancial,
concretamente de contenido social (o ms bien socioeconmico). Su autor, Karl
Marx, poltico, filsofo y economista alemn nos muestra claramente su
insatisfaccin y contraposicin ante el nuevo sistema de fbricas que ha surgido
como consecuencia de la Revolucin Industrial.

Marx es convencido por su amigo Engels de que debe estudiar profundamente los
problemas econmicos. As surgir a mitad del s. XIX el socialismo cientfico,
cuyos creadores sern el mismo Marx y su amigo Engels. Su obra cumbre ser El
manifiesto comunista, que se escribe en los aos cuarenta de este citado siglo;
ms adelante se escribir El capital, que se ver obligado a terminar Engel solo,
tras la muerte de su compaero. En estos dos libros se defiende la corriente
del socialismo cientfico, que parte de la situacin social de la poca: Cada da
existe una ms amplia diferencia entre la burguesa, que se encarga de dominar la
sociedad (econmicamente) y el proletariado, que est supeditado a los intereses
de la aquella.
Este socialismo cientfico, recibe este nombre porque su autor, Marx, realiza un
estudio de la sociedad de las diferentes pocas de la historia, dndose cuenta que
con el surgimiento de la propiedad privada aparecen las diferentes clases y las
tensiones entre ellas.
Segn Marx lo recomendable es el cambio de esta sociedad que a aparecido
tras la Revolucin Industrial; por lo tanto estar a favor de creacin de una nueva
sociedadigualada, sin clases, como lo eran las primeras sociedades, donde no
exista la propiedad privada (fuente de los conflictos sociales). Para la aparicin
de esta sociedad pensar que antes que nada es preciso la concienciacin del
proletariado, hacindole ver que su papel en la economa es imprescindible, por lo
que no merecen una tan mala situacin, como la que viven. Tras concienciar a este
proletariado debe surgir la guerra entre clases, dando lugar a una dictadura del
proletariado, llevando esto a una sociedad sin clases.
En el momento en que Marx escribe El capital nos encontramos en plena
Segunda Revolucin Industrial, en la que la mecanizacin del trabajo y la divisin de
ste son ya todo un hecho. Ya habrn empezado las concentraciones industriales y
ya nadie se cuestiona el sistema de fbricas.
A lo largo del texto nos encontraremos con una continua crtica del sistema de
fbricas actual en Europa.
Pero el texto lo podemos dividir en dos partes:
Una primera, que corresponde con el primer prrafo, donde Marx nos plantea
la diferencia existente entre los talleres artesanales y las fbricas, y las
consecuencias en el obrero que sta tiene. Es decir, que el trabajo ahora se
realizar en cadena y con la utilizacin de las mquinas, ya no existir el artesano
como autmata.
En el segundo prrafo, adems nos analizar las malas consecuencias que tiene en
el obrero el nuevo sistema de trabajo, adems delaprovechamiento palpable del
empresario de sus obreros, cuando ambos son los que hacen posible la
obtencin de beneficios de la fbrica. Por lo tanto, la produccin slo pertenece al

dueo del capital y no al proletariado. El dueo no ser el que trabaje su

produccin, sino el obrero.
En las primeras 6 lneas Karl Marx nos aclarar que el trabajador en un taller
domina la herramienta y participa en el proceso de fabricacin y, por lo tanto, se
sentir ms realizado que en la fbrica, donde tan solo maneja una mquina (a esto
se puede dedicar cualquiera). La mquina ser la que produce, el obrero slo ser
una parte de la automatizacin del mecanismo, es decir, que ahora el trabajo ser
mucho ms despersonalizado. Antes el artesano controla su trabajo y domina el
instrumento de produccin; es el experto y se especializa en la utilizacin de
lagunas herramientas. Mientras que ahora, en la fbrica, el obrero est controlado
por su patrn y realizar cualquier trabajo en la fbrica que slo consiste en hacer
posible el funcionamiento de una mquina.
En el siguiente prrafo, que consta del resto de las lneas del texto, nos deja claros
unos cuantos inconvenientes del trabajo en la fbrica.
Primero nos aclara que en estas fbricas no slo trabajarn los hombres,
como haba ocurrido hasta ahora, sino que tambin realizarn los trabajos
las mujeres y los nios pequeos. Adems este individuo, sea cual sea su sexo
y edad, se ve supeditado a una serie de horarios largusimos y a un sistema de
trabajo en condiciones bastante duras, pues los lugares donde se trabaja suelen ser
nocivos, malos, con humos, etc. Por esto los obreros se vern con dificultades de
seguir este automatismo de la mquina, pues no est acostumbrado a ello. En
cambio, los nios, y por esto se los contrata en gran nmero, no habrn visto otra
situacin y tienden a acostumbrarse. Adems estos pequeos no piensan ni cogen
malos hbitos, por los que rendirn ms dentro de sus capacidades. Tambin
debemos tener en cuenta que para el empresario es ms difcil disciplinar a un
adulto que a un joven, adems los nios harn trabajos ms duro, es decir, que a lo
mejor no precisaban mucha fuerza pero s, gran responsabilidad, cobrando sueldos
miserables, incluso ms bajos que los de los adultos, pues son ms pequeos.
Tambin hace Marx referencia al intento de los empresarios por enfrentar a
unos trabajadores con otros, esta divisin ser producto del sistema, que
al darles cargos de mayor o menor importancia los fragmenta. Se les
favorece ms a los oficiales de industria que al resto de los obreros (soldados de
industria). As que a la hora de reivindicacin, los oficiales de industria estarn
ms de parte de los empresarios que de los compaeros obreros, simplemente
porque piensan que su situacin es ms o menos buena, ya que ocupan un cargo
medianamente alto en la fbrica. O sea, que el mismo sistema de fbricas es el que
est dividiendo entre s a los obreros.
Marx , en este ltimo prrafo, nos intenta plantear tambin la crtica del hecho
de que en la fbrica slo se tiene en cuenta los intereses de los dueos y
no de los obreros, a pesar de que estos ltimos tambin hayan hecho

posible la obtencin de beneficios, que slo van a parar a las manos de los
empresarios. No llega a entender por qu los burgueses, que lucharon porque el
rey no fuera el nico gobernador de los pases, ahora cometen el mismo error, que
cometa estos reyes, pero a pequea escala (en la fbrica), haciendo patente que
los beneficios de sta lleguen solo a unas nicas manos: las de los dueos de la
empresa.
Karl Marx, nos deja claro que ahora a los trabajadores ya no se les pega con un
ltigo como se haca antes, pues un obrero herido supone su imposibilidad de
trabajar, pero se les sigue tratando como esclavos, ya que si no realizan el trabajo
como cree el empresario conveniente el obrero ser castigado con multas
econmicas. As que el empresario a parte de recibir el dinero de la multa de su
obrero, cuenta con el trabajo de ste.
Por todo esto Marx cree indispensable la concienciacin de los obreros de su
nefasta situacin, injusta a la par de infrahumana, y darle solucin: la revolucin,
para dar lugar a una sociedad ideal, una sociedad sin clases.
Lo que Marx quiz no tuvo en cuenta fue que en las diferentes sociedades la gente
es muy individualista por naturaleza, as que es prcticamente imposible conseguir
una sociedad totalmente igual. Esta idea tambin es aplicable a la economa.