Identificación de Riesgos en El Sistema de Gestion de Calidad de La Direccion de Contratacion y

IDENTIFICACIN DE RIESGOS EN EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD DE LA
DIRECCION DE CONTRATACION Y COMPRAS DE LA EAAB
JENNY LIZETTE CAICEDO GONZALEZ
INFORME FINAL
ASESOR ESAP:
DINA ORTEGA SUESCN
ASESOR ENTIDAD:
(Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot)
CAROLINA RAMIREZ MOSQUERA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOT, D.C.
2010
TABLA DE CONTENIDO
PG.
Introduccin
1. Identificacin del Tipo de Practica Administrativa
2. Objetivo de la Prctica Administrativa
2.1 Objetivo General

2.2 Objetivos Especficos
2.3 Resultados Esperados
9
9
9
3. Marco Conceptual
10
3.1 Descripcin de la Empresa y antecedentes organizativos

3.2 Importancia de la Gestin de riesgo
3.3 Que se entiende como riesgo en el Sistema de Gestin de Calidad
3.4 Marco Legal
10
16
17
18
4. Metodologa
19
4.1 Anlisis DOFA

4.2 Definicin Marco Terico
4.3 Anlisis y valoracin de los riesgos identificados
4.4 Proposicin del plan de gestin de riesgos
19
19
19
19
5. Justificacin, estructura, aplicacin y resultados de un Anlisis DOFA

aplicado a la gestin del riesgo
20
5.1 Sntesis Estratgica para la Generacin de la Matriz DOFA

5.2 Metodologa y anlisis de la Aplicacin y resultados de la matriz DOFA
25
26
6. Instrumentos para la gestin de riesgos
32
6.1 Anlisis y valoracin de los riesgos en el Sistema de Gestin de calidad

Contratacin identificados
32
6.2 Matriz de riesgos en el sistema de gestin de calidad en la direccin de

contratacin y compras
6.2.1 Gua de diligenciamiento para los formatos del proceso de
administracin de riesgos
41
41
Conclusiones
69
Bibliografa
74
ANEXOS
PG.
ANEXO 1. Matriz DOFA
71
ANEXO 2. Matriz de Riesgos de la Direccin de Contratacin y Compras
73
TABLA DE CUADROS
PG.
CUADRO N 1. FORTALEZAS
21
CUADRO N 2. DEBILIDADES
22
CUADRO N 3. OPORTUNIDADES
23
CUADRO N 4. AMENAZAS
24
CUADRO N 5. SINTESIS ESTRATEGICA PARA LA GENERACIN DE LA

MATRIZ DOFA
25
CUADRO N 6. ACCIONES ESTRATEGICAS DO
28
CUADRO N 7. ACCIONES ESTRATEGICAS DA
29
CUADRO N 8. ACCIONES ESTRATEGICAS FO
30
CUADRO N 9. MATRIZ IDENTIFICACION RIESGOS
33
INTRODUCCION
La siguiente es una propuesta para elaborar la Matriz de Riegos en el sistema de

Gestin de Calidad en la Direccin de Contratacin y Compras de la empresa de
Acueducto de Bogot -EAAB-, teniendo en cuenta la Normatividad Vigente en
cuanto al tema, en especial, el Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el
Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano, define en su
numeral 1.3 el componente de Administracin de Riesgos como el conjunto de
Elementos de Control que al interrelacionarse, permiten a la Entidad Pblica
evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan
afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos,
que permitan identificar oportunidades, para un mejor cumplimiento de su
funcin1.
Teniendo como base las orientaciones normativas en cuanto al tema de Riesgos
en el Sistema de Gestin de Calidad, se quiere con este trabajo dar una Matriz
que refleje cada uno de los riesgos en cada una de las etapas del proceso de
Contratacin y Compras, la cual exigen abordar el tema desde un panorama
diferente, considerando la aplicacin de instrumentos y polticas de Gestin del
Riesgo enfocadas Renovacin de la Administracin Pblica.
La importancia en el que se desarrollo todo el tema de riesgos en el Proceso de
Contratacin y Compras, ha sido analizada tradicionalmente bajo una ptica
estrictamente jurdica. La contratacin no ha sido considerada como parte de una
cadena de acciones organizadas de manera sistmica, orientadas a la Gestin
Integral y eficiente. Por ello las acciones que se han emprendido para su control
han sido ms de carcter reactivo y punitivo que preventivo. Dentro de este
contexto, la transparencia se constituye en la poltica ms importante, que orienta
las acciones de las entidades hacia un cambio cultural voluntario para una gestin
visible y efectiva, y para este trabajo prctico se quiere lograr un liderazgo
utilizando como instrumento el Mapa de Riesgos de la Gestin Contractual.
Como objetivo principal del trabajo prctico presentado a continuacin se
identifican los riesgos en la Direccin de Contratacin y Compras para el Sistema
de Gestin de Calidad, dando a modo de resultado final la elaboracin de la Matriz
de riesgos, la cual se genera como una herramienta que permite a la Empresa de
Acueducto y en este caso especifico a la Direccin de Contratacin, realizar
ejercicios de autoevaluacin, por cuanto a travs de ella se exhibe y organiza una
informacin crtica relativa a una amenaza, incidente o actividad que es
considerada un riesgo real o potencial para el cumplimiento de los objetivos. El
desarrollo de mapas de riesgos se basa en el antiguo concepto de seguridad
sobre la identificacin de riesgos.
Decreto 1599 de 2005. Modelo Estndar de Control Interno. Numeral 1.3
El xito o eficacia de la herramienta, depende de la voluntad poltica de las

directivas de la institucin, del grado de compromiso que adquieran todas y cada
una de las personas que participan en su construccin y a la informacin completa
y veraz que se recaude. Particularmente, mediante el uso del instrumento
denominado Mapa de Riesgos en el Sistema de Gestin de la Calidad
pretendemos generar en la empresa, condiciones y capacidades que les permitan
identificar y minimizar los factores de alto riesgo de las actividades crticas de la
gestin contractual, sealar sus causas y disear mecanismos de carcter
preventivo que posibiliten la disminucin de hechos de probable ocurrencia que
puedan generar dao.
Es por ello este trabajo se realizar en captulos, los cuales nos permitirn un
adecuado desarrollo del tema, empezando por La descripcin de la empresa y
antecedentes organizativos, la importancia de la Gestin del riesgo, resultados de
un anlisis DOFA, y por ltimo instrumentos para la Gestin del Riesgo.
Como resultados de este trabajo prctico se obtendr un conjunto de acciones
llevadas a cabo en forma estructurada e integral, que permitir identificar, evaluar
y controlar los riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad a travs de la Matriz
de Riesgos que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos del proceso de
Compras y Contratacin, con el fin de emprender en forma efectiva las medidas
necesarias para responder ante ellos.
1. IDENTIFICACIN DEL TIPO DE PRCTICA ADMINISTRATIVA

Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR
El Riesgo en el Sistema de Gestin de Calidad es un concepto que se puede

considerar fundamental, por su vinculo con todo el quehacer, casi se podra
afirmar que no hay actividad de la vida, los negocios o de cualquier asunto que no
incluya la palabra riesgo, es por ello que con este trabajo se desarrollar maneras
de evitar, minimizar o asumir riesgos a travs de acciones2
En este sentido, se facilitar la concrecin de la administracin del riesgo para
que sea incorporada en la prctica gerencial de la EAAB-ESP, como una poltica
de gestin y de control por parte de la alta direccin y cuente con la participacin y
respaldo de todos los servidores pblicos; tarea que se facilitar con la
implementacin de la metodologa aqu presentada lo cual permite establecer
mecanismos para identificar, analizar, valorar y administrar los riesgos a los que
constantemente la EAAB-ESP est expuesta y poder de esta manera fortalecer el
Sistema de Control Interno para lograr el ms alto grado de eficacia y eficiencia
institucional.
Segn lo anterior la identificacin de la prctica se ubica en el siguiente tem:
Conjunto de actividades desarrolladas en el marco de procesos de
asesora y/o consultora para la Identificacin, anlisis, valoracin y
Administracin de Riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad.
2 2
Gua Administracin de Riesgo. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
2. OBJETIVO DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA
Conforme al Sistema de Gestin de Calidad se establece el Objetivo General y

Objetivos Especficos
2.1 Objetivo General

Realizar la identificacin de los riesgos en la Direccin de Contratacin y Compras
para el Sistema de Gestin de Calidad, Obteniendo resultados que permitan la
mitigacin de los mismos y proponiendo Acciones preventivas y Acciones
Correctivas.
2.2 Objetivos Especficos
Identificar los posibles riesgos a los que se enfrenta el proceso de Adquisicin de

Bienes y Servicios de la Entidad en el Sistema de Gestin de Calidad..
Establecer un diagnostico que permita la mitigacin del los riesgos en el Sistema
de Gestin de Calidad de Contratacin en el presente y hacia el futuro.
Generar una poltica de Gestin y de Control por parte de la Direccin que vaya
acorde con la Normatividad de Calidad (MECI) establecida por la Empresa de
Acueducto y Alcantarillado de Bogot
2.3 Resultados Esperados
Elaboracin de Trabajo como resultado de la Practica Administrativa sobre

Identificacin, Anlisis, Valoracin y Administracin de los riesgos en el Sistema
de Gestin de Calidad a los que se est expuestos en el proceso de Adquisicin
de Bienes y Servicios de la Direccin de Contratacin y Compras.
3. MARCO CONCEPTUAL
3.1 Descripcin de la Empresa y antecedentes organizativos
El Acueducto de Bogot es la empresa prestadora de los servicios de acueducto y

alcantarillado ms grande de Colombia.
Los 122 aos de experiencia le permiten abastecer con una de las mejores aguas
del continente a cerca un milln 700 mil usuarios en la capital del pas y prestar
servicios a 11 municipios vecinos. Tienen una cobertura del 100 por ciento en
acueducto, 99 por ciento en alcantarillado sanitario y 98 por ciento en
alcantarillado pluvial.
La empresa es financieramente sana, en crecimiento y llena de oportunidades.
Cuenta con una calificacin crediticia de AAA (triple A), reconocida por la
eficiencia en el manejo de los recursos pblicos.
Los proyectos tecnolgicos y cientficos la ubican a la vanguardia en el sector de
agua potable y saneamiento bsico. Son pioneros en el pas en el empleo de
tecnologas de punta que disminuyen los impactos ambientales y de movilidad
producidos por las obras. A travs del Centro de Control operan en tiempo real y
de manera automtica ms de 15 mil kilmetros de redes3.
En el compromiso ambiental cuidan ms de 40 mil hectreas en Chingaza
reserva natural- y cinco mil en los cerros de la capital. Protegen, conservan y
recuperar el recurso hdrico de la regin. Trabajan para el saneamiento de cuatro
grandes ros, la recuperacin de ms de 100 quebradas, 13 humedales y el
mantenimiento de los canales de la ciudad.
Es la primera empresa en Colombia en generar Mecanismos de Desarrollo Limpio
(MDL) para reducir los gases de efecto invernadero en el planeta, mediante la
produccin de energa limpia en la hidroelctrica de Santa Ana.
3
https://www.acueducto.com.co/quienesomos
10
Tienen certificados por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin

ICONTEC- los procesos de captacin, transporte y tratamiento de agua; de
operacin y control del sistema matriz; de interventora y el de contratacin y
compras.
Los laboratorios de medidores as como el de aguas cuentan con acreditaciones
que les permiten suministrar datos confiables a clientes nacionales e
internacionales.
Aguas de Bogot es una empresa filial a travs de la cual ofrecen servicios
regionales, nacionales e internacionales. Tienen convenios de cooperacin y
asesora en temas de agua y alcantarillado con empresas en Bolivia y Argentina,
entre otras.
El liderazgo en el sector le permite ofrecer servicios de consultora, gestin
empresarial,
operacin,
estructura
tarifaria,
planeacin
institucional,
infraestructura, procesos de contratacin, normalizacin tcnica, catastro de redes
y un sinnmero de procesos que contribuyen al crecimiento de las empresas y al
mejoramiento de los indicadores corporativos.
Gracias al empeo diario de sus funcionarios avanzan con responsabilidad social
en la funcin dedicada a la gestin integral del agua4.
Visin, Misin y Valores Corporativos
VISIN
Empresa de todos, con agua para siempre.
https://www.acueducto.com.co/quienesomos
11
MISIN
Somos una empresa pblica, comprometida con nuestros usuarios y la
sociedad, dedicada a la gestin integral del agua con responsabilidad social
y empresarial.
VALORES CORPORATIVOS
Vocacin del servicio.
Transparencia.
Respeto.
Responsabilidad.
Excelencia en la gestin5.
Historia
La historia de la Empresa de Acueducto de Bogot y de su gente. En la memoria

quedan los das en que los bogotanos no contaban con servicios de agua potable
y las constantes enfermedades que sufran por la falta de alcantarillado.
Desde las mujeres que transportaban agua en cntaros, pasando por las fuentes
pblicas como la del Mono de la Pila hasta los mtodos tecnificados actuales, el
agua ha estado ligada al desarrollo de Bogot.
El 2 de julio de 1888 entr en servicio el primer tramo de tubera de hierro en el
centro de Bogot. Desde entonces se ha caminado a la par con el crecimiento de
la ciudad llevando bienestar y mejorando la calidad de vida de millones de
colombianos.
https://www.acueducto.com.co/ Visin, Misin y Valores Corporativos

12
La tarea no ha sido fcil y sin embargo se han creado varias de las ms grandes
obras de ingeniera del pas, entre ellas, el embalse de San Rafael, la planta de
tratamiento Francisco Wiesner, las plantas de tratamiento El Dorado y Tibitoc, la
planta de tratamiento de aguas residuales PTAR Salitre, el Centro de Control, la
presa seca Cantarrana y el Interceptor Fucha Tunjuelo6.
Con la llegada del agua potable erradicaron epidemias y mejoraron los niveles de
salud de los bogotanos7.
1600
La importancia del agua en el devenir de la humanidad explica el estrecho vnculo
que tiene con el desarrollo de la cultura. En tiempo prehispnico la Sabana de
Bogot ofreca un paisaje donde se destacaban gran cantidad de lagunas y ros,
donde los Muiscas, moradores originarios de la regin, celebraban sus ritos ms
sagrados. El precioso lquido se encontraba tan ligado a sus vidas que era
considerado una deidad llamada SIE.
La abundancia de agua encontrada por los conquistadores en la sabana se
convirti en factor determinante para la fundacin del casero de Teusaquillo,
antiguo nombre de Santa Fe de Bogot. La ciudad se localiz entre los ros San
Francisco y San Agustn de los cuales tomaban lquido sus moradores
transportndola en Mcuras hasta las viviendas.
Acueducto de Agua Vieja:
En 1584 el Cabildo orden la construccin de la primera fuente de la Bogot
colonial, el Mono de la Pila, cuyas aguas eran conducidas hasta all desde el ro
San Agustn. La caera que transportaba el agua atravesaba una arboleda de
laureles por lo que se llam el acueducto de Los Laureles. Durante los siguientes
cien aos se construyeron ms fuentes de agua igualmente rudimentarias
1700
Acueducto de Agua Nueva:
El 30 de Mayo de 1757 se inaugur el acueducto de Agua Nueva que se
constituy en la obra ms importante de este perodo. Conduca las aguas del ro
San Francisco a la ciudad y en esta poca se construyeron ms caos para
transportar agua a toda la ciudad8.
Alcantarillado Colonial:
En cuanto a la disposicin de las aguas servidas (aguas negras), durante el
perodo colonial, la seccin transversal de las calles y carreras tenan la forma de
batea o artesa, con la parte ms honda en el centro por donde corra un cao
6
https://www.acueducto.com.co/ nuestrahistoria
8
7
13
revestido por lajas de piedra. Los habitantes arrojaban las aguas residuales y las
basuras en este cao que corra por toda la ciudad, y la lluvia era la encargada de
limpiar el primitivo drenaje que desembocaba en los mismos ros, aguas abajo o
en los pantanos al occidente de la ciudad
1800
Acueducto Privado:
En 1886 el municipio concedi a Ramn B. Jimeno y a Antonio Martnez de la
Cuadra la exclusividad para establecer, usar y explotar los acueductos de Bogot
y Chapinero por un perodo de setenta aos. Dentro de este sistema se inaugur
en 1888 el primer acueducto con tubera de hierro de la ciudad.
1900
Acueducto Municipal:
Pero el sistema privado tampoco fue la respuesta a las necesidades del servicio
de la ciudad, por esto en el ao de 1914 el Acueducto regres a la municipalidad y
empezaron una serie de obras para solucionar el problema de abastecimiento que
vena sufriendo la ciudad. Se construyeron tanques en las zonas altas de la ciudad
y se renovaron tuberas. En 1920 se inici la desinfeccin del agua por medio del
Cloro y a finales de esta dcada se constituy una nueva empresa con el Tranva
y el Acueducto.
La nueva empresa tena una junta directiva nombrada por perodos de siete aos,
compuesta por tres delegados de los bancos prestamistas y dos delegados del
Concejo. Se construyeron albercas o cajas desarenadoras en la parte alta de la
ciudad. En 1933 se iniciaron las obras para la construccin del embalse de La
Regadera y la Planta de tratamiento de Vitelma junto con los embalses de Chisac
y los Tunjos, y la Planta de tratamiento de San Diego9.
Alcantarillado de la Repblica:
A finales del siglo pasado la responsabilidad de construir alcantarillado fue
asumida por el municipio y se prohibieron las acequias que corran a cielo abierto
por las calles.
En la segunda dcada del siglo XX se orden cubrir los lechos de los ros San
Francisco y San Agustn constituyndose en la obra precursora para el
alcantarillado moderno. Con las ideas renovadoras de la planificacin urbana, las
cuales se impulsaron en 1948, se dise el Plan Piloto de Desarrollo Urbano en
donde se dio inicio al estudio de los colectores troncales y canales para el drenaje
adecuado del rea urbana.
1950
9 9
https://www.acueducto.com.co/nuestrahistoria
14
Nace la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot:

En 1955 el acueducto se desvincul del tranva y se uni al sistema de
alcantarillado creando la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot
EAAB-, mediante el acuerdo 105 del Concejo Administrativo de la ciudad.
Se empez el desarrollo de estudios para traer ms agua a Bogot y comenz la
construccin de la planta de tratamiento de Tibitoc que termin en 1959.
Inicialmente tena una capacidad de 3.5 metros cbicos por segundo y
posteriormente se ampli en dos oportunidades para tener una capacidad de 10.4
metros cbicos por segundo. Esta planta se constituy en el primer sistema de
gran envergadura de la ciudad. Se surte de las aguas del ro Bogot que llegan
por bombeo a la planta.
Sistemas Modernos Acueducto:
La Empresa viendo el acelerado crecimiento de la ciudad, puso en marcha el
proyecto Chingaza. En 1972 se iniciaron las obras. En la primera etapa se
construy el embalse de Chuza, de donde el agua es transportada por tneles
hasta la Planta de Tratamiento Francisco Wiesner (antigua Planta El Sapo),
localizada en el valle del ro Teusac.
El sistema Chingaza se complement con la construccin del Embalse de San
Rafael que empez a funcionar en 1997 con una capacidad mxima de 75
millones de metros cbicos. El agua de San Rafael es transportada a la Planta de
tratamiento Francisco Wiesner.
Sistemas Modernos Alcantarillado:
En cuanto al alcantarillado, la empresa -desde la dcada de los 60- elabor un
plan maestro de alcantarillado, decidi mantener el sistema de alcantarillado
combinado en la parte antigua de la ciudad y adoptar para los futuros desarrollos
el sistema separado o semicombinado.
15
3.2 Importancia de la gestin de riesgos

El estudio y manejo de los riesgos no es un tema nuevo, actualmente la direccin
moderna concibi una disciplina denominada Administracin de Riesgos o
Gerencia de Riesgos que es una funcin de muy alto nivel dentro de la
organizacin para definir un conjunto de estrategias que a partir de los recursos
(fsicos, humanos y financieros) busca, en el corto plazo mantener la estabilidad
financiera de la empresa, protegiendo los activos e ingresos y en el largo plazo,
minimizar las prdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos riesgos. Para el
Estado Colombiano, el Decreto 1537 de 2001 que reglamenta parcialmente la Ley
87 de 1993 en cuanto a elementos tcnicos y administrativo que fortalezcan el
sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado, establece en
el artculo 4 que todas las entidades de la Administracin Pblica deben contar
con una poltica de Administracin de Riesgos tendiente a darle un manejo
adecuado a los riesgos, con el fin de lograr de la manera ms eficiente el
cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier
contingencia que se pueda presenta10.
En este sentido, la EAAB-ESP no puede ser ajena al tema de los riesgos y debe
buscar cmo manejarlos y controlarlos partiendo de la base de su razn de ser y
su compromiso con la sociedad; por esto se debe tener en cuenta que los riesgos
no slo son de carcter econmico, sino que hacen parte de cualquier gestin que
se realice11.
A travs del Decreto 1599 del 20 de mayo del 2005, se adopt el Modelo Estndar
de Control Interno para todas las entidades del Estado del cual habla el artculo 5
de la Ley 87 de 1993, este Modelo presenta tres Subsistemas de Control: el
Estratgico, el de Gestin y el de Evaluacin.
La Administracin del Riesgos ha sido contemplada como uno de los
componentes del Subsistema de Control Estratgico y ha sido definida en el
Anexo Tcnico Como el conjunto de Elementos de Control que al
interrelacionarse, permiten a la entidad pblica evaluar aquellos eventos
negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de
sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar
oportunidades para un mejor cumplimiento de su funcin. La Administracin del
riesgo se constituye en el componente de control que al interactuar con sus
diferentes elementos le permite a la entidad pblica autocontrolar aquellos eventos
que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos12.
Al ser un componente del Subsistema de Control Estratgico, la Administracin del
Riesgo se sirve del Componente Ambiente de Control y todos sus elementos
10
11
12
Decreto 1537 de 2001. Articulo 4.

Manual de Gestin Integral de Riesgos. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot. 27 de Diciembre de 2007
Modelos Estndar de Control Interno.2005

16
(Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos, las polticas de Desarrollo del

Talento Humano y el Estilo de Direccin), y de los resultados generados por el
Componente Direccionamiento Estratgico y sus Elementos de Control (Planes y
Programas, Modelo de Operacin y Estructura Organizacional), as mismo debe
tener en cuenta el Elemento de Control Controles del Subsistema de Gestin al
momento de realizar la valoracin de los riesgos y la formulacin de la poltica.
Esta mirada sistmica contribuye a que la EAAB no solo garantice la gestin
institucional y el logro de los objetivos, sino que fortalece el ejercicio del Control
Interno en la empresa.
Es por ello que se pretende en desarrollo de una poltica de transparencia,
adelantar acciones para el mejoramiento de la Gestin Contractual, y para esto se
toma como herramienta el Mapa de Riesgos en el Sistema de Gestin de
Calidad de la Direccin de Contratacin y Compras de la Empresa de
Acueducto y Alcantarillado de Bogot, convirtindose en un instrumento Gerencial
que permite un cambio hacia la probidad y la transparencia.
Con esta herramienta se fortalece la capacidad institucional y el control para
minimizar los impactos negativos sobre los recursos pblicos. El propsito final es
generar condiciones para construir una empresa de confianza en el proceso de
Contratacin y Compras.
3.3 Qu se entiende como riesgo en el Sistema de Gestin de
Calidad?
Para efectos de este trabajo, se va a considerar el riesgo como toda posibilidad de
ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las
funciones de la EAAB-ESP y afectar el logro de sus objetivos. En tal sentido este
trabajo es una herramienta que le permite a la Direccin de Contratacin y
Compras hacer un manejo adecuado de los riesgos desde la planeacin y
contribuir as al logro de los objetivos13.
Se manejar el riesgo en el Sistema de Gestin de Calidad como un producto
resultante que es la MATRIZ DE RIESGO, la cual se entiende como una
representacin grafica que evidencia las caractersticas, las especificaciones y los
elementos que integran un lugar o un objeto especifico.
La Matriz de Riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad en el proceso de
Contratacin de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot, debe ser
atendida como un instrumento gerencial que pretende representar de manera
organizada y lgica las diferentes actividades que integra el proceso de
Contratacin, a la luz y en referencia de los estndares de calidad que se deben
cumplir en cada una de sus fases, de esta manera se logra una apreciacin y
13
Manual de Gestin Integral de Riesgos. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot. 27

de Diciembre de 2007
17
diagnostico de los riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad, en la adquisicin

de bienes y servicios de EAAB
3.4 Marco legal
Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del control
interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones,
artculo 2 literal a). Proteger los recursos de la organizacin, buscando su
adecuada administracin ante posibles riesgos en el Sistema de Gestin de
Calidad que los afectan. Artculo 2 literal f). Definir y aplicar medidas para prevenir
los riesgos del Sistema de Gestin de Calidad, detectar y corregir las desviaciones
que se presenten en la organizacin y que puedan afectar el logro de los objetivos.
Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y funcionamiento de la
administracin pblica.
Decreto 2145 de 1999, por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de
Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administracin Pblica del
Orden Nacional y territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado
parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.
Directiva Presidencial 09 de 1999, lineamientos para la implementacin de la
poltica de lucha contra la corrupcin.
Decreto 1537 de 2001, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993
en cuanto a elementos tcnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de
control interno de las entidades y organismos del Estado que en el pargrafo del
Artculo 4 seala los objetivos del sistema de control interno () define y aplica
medidas para prevenir los riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad, detectar y
corregir las desviacionesy en su Artculo 3 establece el rol que deben
desempear las oficinas de control interno () que se enmarca en cinco tpicos
() valoracin de riesgos. As mismo establece en su Artculo 4 la Administracin
de riesgos, como parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control
interno en las entidades pblicas ().
Decreto 188 de 2004, por el cual se modifica la estructura del Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y se dictan otras disposiciones.
Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control
Interno para el Estado Colombiano y se presenta el anexo tcnico del MECI
1000:200514.
14
Manual de gestin Integral del Riesgo. EAAB
18
4. METODOLOGIA
4.1 ANLISIS DOFA
Se establecer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se

presenta en el proceso de Adquisicin de Bienes y Servicios en la Direccin de
Contratacin y Compras de la EAAB, Identificando as la matriz DOFA,
convirtindose en la herramienta que nos permitir tomar las decisiones
estratgicas para los riegos del proceso, as mismo servir como marco de
referencia en la estrategia, posicin y direccin de la administracin de riesgos en
la Direccin.
4.2 DEFINICIN MARCO TEORICO
Se realizar en el marco terico la determinacin de conceptos previos que nos
permitan compararlos con la realidad de la Gestin de los Riesgos. En cuanto a
esto se expondr una revisin de las teoras, metodologas y leyes ms recientes
que describen todo lo que se sabe o se ha investigado sobre el fenmeno del
riesgo en Colombia y por ltimo se elegir la opcin de modelo ms adecuado
para la valoracin del riesgo
4.3 ANLISIS Y VALORACIN DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS
Se determinar el impacto de la materializacin del riesgo, as mismo la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos y la descripcin y calificacin de los
controles existentes para cada uno de los riesgos identificados en el proceso, y
por ltimo se establecer el nivel o grado de exposicin de la Direccin de
Contratacin y Compras al riesgo antes y despus de controles, de acuerdo con
los resultados de la calificacin de las variables probabilidad de ocurrencia e
impacto.
4.4 PROPOSICIN DEL PLAN DE GESTIN DE RIESGOS

Se elaborar para la Direccin de Contratacin y Compras el Plan de
Administracin de Riesgos, estableciendo las acciones a seguir para la mitigacin,
los indicadores, metas, responsables, fechas y el costeo, definiendo las medidas
de tratamiento a seguir de acuerdo al nivel de riesgo con controles obtenida en la
etapa de anlisis y valoracin.
19
5. JUSTIFICACIN, ESTRUCTURA, APLICACIN Y RESULTADOS DE UN

ANLISIS DOFA APLICADO A LA GESTIN DE RIESGO
La Matriz DOFA permite establecer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas que se presenta en el proceso de Adquisicin de Bienes y Servicios en
la Direccin de Contratacin y Compras de la EAAB, convirtindose en la
herramienta que permitir tomar las decisiones estratgicas para los riegos del
proceso, as mismo servir como marco de referencia en la estrategia, posicin y
direccin de la administracin de riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad en
la Direccin.
Es por ello que se realizar un diagnostico separando cada uno de los
componentes de dicha Matriz (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) para luego obtener una sola Matriz presentada a continuacin.
Se entiende como Fortaleza todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian proceso de Contratacin de otros.
Se entiende como debilidad en el Sistema de Gestin de Calidad todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la Direccin ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de proceso de Adquisicin de
Bienes y Servicios de la EAAB.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al proceso de Contratacin,

que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Las oportunidades son aquellas que se obtienen de situaciones externas,
positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas15.
15
Manual De Gestin Integral De Riesgos. 2008
20
Matriz DOFA
Cuadro No 1
FORTEZAS
Control y seguimiento a los tiempos de ejecucin
de los procesos y plan de Contratacin de la
Empresa a travs de la Herramienta SAP
Estandarizacin de precios unitarios para la
elaboracin de presupuestos oficiales en
contratos de Obra Civil a Ejecutar por la
2
Empresa, mediante el la implementacin del
Sistema de Avalu de Infraestructura (SAI) en
SAP
1
Actualizacin y mejoramiento permanente de la

informacin publicada en la intranet en el
espacio
de Contratacin y Compras, en la pagina
3
Web para el beneficio de los usuarios del
sistema y actualizacin permanente de los
procedimientos y formatos.
4
Nivel de satisfaccin de los clientes del proceso

de Contratacin y Compras
Centralizacin en la Direccin de Contratacin y

Compras de todas la modalidades de
5 Contratacin, de la aprobacin de plizas y del
archivo de procesos y contratos generados en la
gestin precontractual y contractual
Anlisis Matriz DOFA (JENNY CAICEDO)
Encontramos que para las fortalezas que posee la Direccin de Contratacin y

Compras, el proceso de Adquisicin de Bienes y Servicios es capaz de soportar o
vencer los obstculos que se puedan generar en dicho proceso, as que estas
fortalezas se convierten en instrumentos que se pueden utilizar para mitigar uno o
ms riesgos.
21
Cuadro No 2
DEBILIDADES
Planta de personal insuficiente aprobada para

la Direccin de Contratacin y Compras
Falta de identificacin de las necesidades de

compra de bienes y servicios, e
2 incumplimiento de la programacin por parte
de las ARS para radicar las solicitudes de
contratacin
Falta de Identificacin por parte de las reas de

trminos de referencia de la invitacin, criterios
3
de evaluacin, clausulas a aplicar en el futuro
contrato y plazo de ejecucin
Vencimiento en la vigencia de los estudios y

diseos de los proyectos que soportan los
procesos de Contratacin
Las debilidades que tiene la Direccin de Contratacin se generan porque existen

aspectos del proceso que no son manejados directamente por la direccin, son
externalidades de afectan de una u otra manera y que por ende generan algunos
riesgos.
22
Cuadro No 3
OPORTUNIDADES
Retroalimentacin permanente en los procesos de

Contratacin entre el Acueducto y los Proponentes
Presentacin por parte de los proponentes de

aclaraciones y observaciones a los documentos
generados en el proceso de contratacin
Identificacin de nuevos proveedores para la

adquisicin de bienes y servicios por parte de la
entidad
Existencia de proveedores hbiles en el registro de

la entidad para la adquisicin de bienes o servicios
Las Oportunidades en la Direccin de Contratacin y Compras para el proceso de

Adquisicin de bienes y servicios, se utiliza como aquellas acciones que
potencialmente pueden llegar a prevenir o corregir un riesgo determinado, entre
ellas se utiliza la identificacin y existencia de dichas acciones que en el futuro
podrn mejorar dicho proceso.
23
Cuadro No 4
AMENAZAS
Posible confabulacin de los proponentes para el

direccionamiento de los procesos
Filtros de informacin del proceso de contratacin

por parte de los funcionarios de las ARS y de la
Direccin de Contratacin y Compras
Modificaciones a las condiciones y trminos de

invitacin originadas en solicitudes realizadas por
los posibles oferentes
Nivel de incumplimiento de los requisitos de

evaluacin por parte de los participantes en los
Postulacin en los procesos de Contratacin de

algunos proponentes no aptos
Variacin de precios de los insumos que impactan

los tems de pago del sistema de avalu de
infraestructura (SAI)
El proceso de contratacin y compras est expuesto a mltiples amenazas que

constantemente ponen en peligro el fin misional de la Direccin, es por ello que
es fundamental que estas amenazas sean identificadas para poderles dar el
trato indicado, es decir convertir en riesgos potenciales que tendrn que ser
incluidos en la Matriz de Riesgos en la Empresa de Acueducto y por ende en la
Direccin.
24
5.1 Sntesis Estratgica para la Generacin de la Matriz DOFA

Cuadro No 5
Fuente: Plan General Estratgico: 2008-2012 Con P.I.E. firme en la gestin. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot.
25
5.2 METODOLOGIA Y ANALISIS DE LA APLICACIN Y RESULTADOS DE LA

MATRIZ DOFA
En el proceso de identificacin de los riesgos en el rea de Contratacin y

Compras en el Sistema de Gestin de Calidad es importante anteceder una
herramienta que en este caso ser la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas), en la cual se presentar la forma como se presenta e
impactan los posibles riesgos en la Gestin Contractual.
Dicha herramienta est directamente relacionada con la capacidad institucional de
la Empresa y por ende en el proceso de Contratacin, en ella se puede identificar
la estructura adoptada por la Direccin, los procedimientos, los recursos humanos
y fsicos y dems elementos para la identificacin de dichos riesgos, los cuales se
presentan a continuacin:
ANTECEDENTES
El futuro hay que imaginarlo, pero construyndolo. Por ello, las organizaciones
estn obligadas permanentemente y proactivamente a repensar sus estrategias
frente a las nuevas circunstancias de su entorno.
En esta etapa es de vital importancia el trabajo en equipo y por ello se adopt una
metodologa participativa de tal manera que el direccionamiento estratgico del
Acueducto sea el resultado de un proceso de reflexin y construccin colectiva,
por todo el equipo Gerencial, enriquecido con las experiencias y el conocimiento
real de los problemas y soluciones de profesionales y trabajadores de todos los
niveles organizacionales.
Con los resultados de los tres talleres a principios del 2008, se realiz una primera
versin del Plan General Estratgico e Indicadores en conjunto con el equipo
consultor, Gerencia General y Gerencia Corporativa de Planeamiento y Control,
insumo para convocar a un cuarto taller a las personas anclas y al equipo
gerencial.
En el cuarto taller, los participantes nuevamente organizados por perspectivas,
tuvieron la oportunidad de validar el proyecto preliminar y presentarlo en plenaria
para conocimiento y aporte de los dems equipos.
El Equipo Consultor, la Gerencia General y la Gerencia Corporativa de

Planeamiento y Control evaluaron en el 2008, el trabajo desarrollado en el cuarto
taller de planeacin estratgica y con base en todos los aportes generados,
elaboraron la versin del Plan General Estratgico, para aprobacin del Comit
26
Corporativo y Junta Directiva, y as finalmente contar con el nuevo Plan General

Estratgico del Acueducto de Bogot, que guiar el destino de la Empresa en los
aos 2008 a 2012.16
La apropiacin individual y colectiva del Plan General Estratgico se constituye en
un desafo clave para el xito corporativo del Acueducto. En tal sentido, se
buscar por diferentes medios de comunicacin interna llegar al 100% de los
trabajadores de la Empresa para la comprensin y aplicacin de las acciones
estratgicas definidas en el presente documento17.
Para asegurar el cumplimiento del Plan General Estratgico, se deben alinear las
acciones estratgicas con la accin operativa, de manera que la apropiacin del
Plan se consolide en todos los niveles organizacionales. Para implementar el
anterior alineamiento, el Acueducto cuenta con dos instrumentos: el Acuerdo de
Gestin (plan de accin de cada rea) y el Tablero de Control de cada Gerencia.
A travs del Acuerdo de Gestin, cada rea incorpora las acciones estratgicas de
su responsabilidad para la planificacin detallada de su ejecucin y mediante el
Tablero de Control, cada Gerencia con fundamento en los procesos de gestin
claves asociados a los objetivos estratgicos de la Empresa, formula los
indicadores que le permitirn monitorear su gestin.
De esta manera, se espera que el Plan General Estratgico del Acueducto, da a
da se materialice en logros para bien de los usuarios, de los trabajadores, de la
ciudadana y la sociedad en general.
La metodologa para el monitoreo del Plan General Estratgico, se basa en
indicadores de Gestin. La disciplina del monitoreo es la que asegura que una
organizacin sea proactiva ante su entorno y que el anlisis estratgico se vuelva
cultura. La planeacin estratgica no es esttica, exige de un permanente
monitoreo de los factores externos e internos que influyen sobre la organizacin.
La Empresa cuenta con un Tablero de Control Corporativo-TCC , herramienta que
se estructur considerando los objetivos estratgicos y estableciendo para cada
objetivo las medidas de actuacin claves o indicadores estratgicos que permitan
medir el desempeo organizacional, indicadores que fueron validados y/o
construidos por cada una de las Gerencias Corporativas de la Empresa. Las
metas de cada indicador se formulan teniendo en cuenta el proceso de
planificacin anual de la Empresa y en algunos casos, los mejores criterios
disponibles al interior de la Empresa.
16
17
Plan General Estratgico: 2008-2012 Con P.I.E. firme en la gestin. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot.
Plan General Estratgico: 2008-2012 Con P.I.E. firme en la gestin. Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot.
27
Ya establecida la Matriz DOFA Y teniendo en cuenta lo anterior se identifican las

acciones:
DO= Debilidades y Oportunidades
DA= Debilidades y Amenazas
FO= Fortalezas y Oportunidades
Cuadro No 6
Acciones estrategias DO
G e n e ra r u n m e ca n ism o d e c o nsu lta e n ln e a de

d isp o n ib ilida d d e In v e n ta rio s e n tie m p o re al
p a ra la p la n if ic ac in de su m in istros, a fin d e
re a liza r la solicitu d a d e c ua d am e n te
F orta le ce r la ge sti n d e la D ire cc i n d e Co n trol
In v e rsio ne s, c on re sp e cto a la for m ula ci n y
e v alu ac i n d e p roy e cto s
G e n e ra r m e ca n ism os e n lo s c u ale s se p e rm ita
d e d ic a cin e x clusiv a de l fo rm u la d or d e l
p ro y e ct o a fin d e g e n e ra r ad e c ua d a m e n te la
so lic it u d y ra dica r e n tie m p o los p roye cto s e n
c on tra ta c i n
A n alizar e n e l t ab le ro d e co ntro l c orp o ra tivo e l
re su lta d o d e l in dica d or d e l c um plim ie nto d e l
p la n de c on t rata ci n y co m p ra s y g e n e ra r la s
a cc ion e s co rp ora tiv as re q u e rid a s p a ra su
c um plim ie nto
D e finir a n ive l co rp ora tivo e stra te gia s d e

p re visib ilid ad a fin d e no af e cta r la p rioriza ci n
d e l p lan de c on t rat a c i n
L im ita r la s m o d if ic a cion e s a l Pla n d e
C o ntra t ac in a t rav s d e l e sta b le cim ie nto d e u n
p o rce n ta je m x im o d e m od ifica cio ne s c on
re sp e c to a l m o nto p lan ifica d o in icia lm e nte
G e n e ra r u n a p o lt ic a inte rn a a tra v s d e la cu a l
se re vise , ac tua lic e y g e n e re p un tos d e c o ntro l y
m o n ito re o (a c tua liza ci n) e n lo s d ise os d e lo s
p ro y e ct o s de l PO A I d e la v ig e n cia
A sign a r a l C o nsu lto r la re sp on sa bilid a d d e
a n alizar los rie sgo s de la fu tura co n tra ta cin y
q u e la in for m a cin se d e ta lle e n los e stu dio s
p re vio s

28
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la Direccin de
Contratacin tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos
oportunidades.
Cuadro No 7
Acciones estrategias DA
Generar una poltica interna a travs de la cual

se revise, actualice y genere puntos de control y
9
monitoreo entre la etapa de diseo y
construccin para establecer adecuadamente el
plazo del contrato
Entrenar a las reas usuarias sobre trminos de
invitacin, normatividad vigente,
10 procedimientos del sistema de calidad de
contratacin, responsabilidad de las reas en el
proceso de contratacin, entre otros temas
Crear un link en la Intranet en el espacio
11 destinado para Contratacin, a travs del cual
se indique los items a considerar para evitar la
devolucin y fallo en el proceso de contratacin
12
13
Establecer y mantener controles para asegurar

el cumplimiento de tiempos de respecta en la
ejecucin del proceso de contratacin
Definir, aprobar e implementar una planta de
personal adecuada a las necesidades de la
14 Mantener y mejorar el Sistema de Gestin de la

Calidad del Proceso de Contratacin y Compras
29
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. La Direccin de Contratacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin
muy precaria.
Cuadro No 8
Acciones estrategias FO
Estandarizar trminos de referencia para la

contratacin de objetos similares
Fijar un tiempo mximo para la formulacin de

aclaraciones y/o observaciones por parte de los
potenciales oferentes
Controlar la eficacia en la respuesta a las

solicitudes de aclaracin u observaciones de los
proponentes y su impacto sobre el proceso de
contratacin
Retroalimentar permanente en los procesos de

contratacin entre el Acueducto y los
proponentes y Entes de Control que permiten la
mejora continua en los trminos y polticas de
contratacin
Reglamentar la exclusin para el registro de

proponentes de la Entidad en el evento en que
5
incurran en alguna de las causales definidas en el
Manual de Contratacin de la Empresa
Capacitar a funcionarios involucrados en el

proceso de contratacin que incluya entre otros
temas: normatividad aplicable, procedimientos
del sistema de calidad, responsabilidad del
funcionario, etc
Actualizar peridicamente la base de precios

unitarios de insumos y bienes, a travs de
estudios de mercado y anlisis de precios
unitarios (SAI)
Identificar nuevos proveedores para la

entidad

30
Usan las fuerzas internas de la Direccin para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Por regla general, las organizaciones siguen a las
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando
la Direccin de Contratacin tiene debilidades
importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando la Direccin
de Contratacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
31
6. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN DEL RIESGO
6.1 Anlisis y valoracin de los riesgos en el sistema de gestin de calidad

de contratacin identificados.
Teniendo en cuenta lo establecido en la Matriz DOFA, en donde se evalu las

Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas en el proceso de
contratacin, se pretende con este captulo identificar los principales riesgos a los
que se enfrenta la Direccin de Contratacin y Compras teniendo en cuenta lo
establecido en dicha Matriz y desagregndolos por etapas de proceso.
El cuadro presentado a continuacin es el primer acercamiento de Riesgos en el
Sistema de Gestin de Calidad que se realiz principalmente para la identificacin
de los mismos, fue generado en reuniones realizadas en los meses de Marzo y
Abril del 2010 y tuvo el acompaamiento de la Gerencia de Planeamiento de la
Empresa de Acueducto de Bogot, este primer acercamiento e identificacin de
los 13 riesgos del proceso de Adquisicin de Bienes y Servicios, ser la base de
construccin de la Matriz de Riesgos la cual se presentar posteriormente.
32
Cuadro No 9
MATRIZ IDENTIFICACION DE RIESGOS
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia Causas
Descripcin del control

(Controles Existentes)
Plan de Administracin de Riesgos:

Acciones de control-Plan de Tratamiento
Registro del control existente
Falta de materias primas G. Jurdica - Dir. 1. Fallas detectadas en la planificacin institucional de 1. Revisin y ajuste de los tiempos de ejecucin 1. Definir procedimiento integrado de planificacin con las reas de 1. Certificacin y mejoramiento continuo del
del trmite de contratacin para cada tipo de Presupuesto, Almacn, Contratacin y Planeamiento.
proceso de contratacin y compras.
claves
para
el Compras y las compras
invitacin para optimizar los mismos.
tratamiento de agua o de Contratacin.
1.1. No se realiza verificacin de las necesidades
2. Implementar herramientas de apoyo para el proceso de planificacin 2. Acuerdo de Gestin 2010
contratos vitales para el
desarrollo de las Gerencia de planificadas respecto al inventario de materiales en 2. Sostenibilidad de la certificacin obtenida tales como: mecanismos de consulta de inventarios en lnea de
para el proceso de Contratacin y Compras a materiales crticos en forma adecuada, definicin y manejo de stocks 3. Oportunidades de mejora establecidas.
operaciones de la Planeamiento almacn
travs de la medicin y anlisis de indicadores mnimos para materiales crticos y definicin de la logstica a aplicar
empresa en forma
Direccin de 1.2. No se tienen definidos stocks mnimos para los de gestin. (Acuerdos de Gestin)
para la entrega oportuna de materiales crticos (MRP)
oportuna.
Activos Fijos materiales crticos de la operacin de la Empresa
3. Definir el proyecto de calificacin de 3. Especializar a los planificadores de la empresa, para mejorar los datos
Direccin de 1.3. No se tienen definidos los criterios de oportunidad proveedores
de planificacin en cuanto a materiales, cantidades requeridas y fechas
Presupuestos para el reaprovisionamiento de los materiales crticos
de inicio para la ejecucin de proyectos.
2. Demora en el trmite de una solicitud de contratacin
hasta obtener un contrato.
4. Realizar seguimiento a los nuevos tiempos establecidos por tipo de

invitacin en el Acuerdo de Gestin 2010
3. Incumplimiento de proveedores en oportunidad y

calidad
5. Presentar para revisin a la Direccin de Calidad y Procesos de la

Gerencia de Planeamiento el proyecto de calificacin de proveedores
para su posterior aprobacin por parte del Comit Corporativo de la
Empresa.
6. Hacer una bsqueda de mejores prcticas con empresas del sector
pblico para optimizar el proceso de contratacin de la Empresa.
33
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia Causas


1. Definir a travs del Comit Corporativo de la Empresa las acciones a

Desabastecimiento de Comit 1. Emergencias o desastres que se presenten en la
seguir para la adquisicin de bienes y servicios en caso de emergencia
materiales crticos para Corporativo de ciudad generan necesidades inmediatas.
el tratamiento de agua o la Empresa
2. Definir una base de proveedores que estn en capacidad de atender la
2. No se tiene establecido un fondo monetario para la
para el desarrollo de las
compra de bienes y servicios en forma inmediata para mitigar situaciones
operaciones vitales de la G. Jurdica - Dir. adquisicin de bienes y servicios en situaciones de
de emergencia.
Empresa, en caso de Compras y emergencia.
Contratacin.
emergencia.
3. Definir el procedimiento para ejecutar las compras de bienes y
3. No se tienen definidos la totalidad de proveedores
para atender la adquisicin de bienes y servicios en
servicios en situaciones de emergencia.
situaciones de emergencia.
Cambios en el plan de Dir. Compras y 1. Variacin en la priorizacin de los procesos del plan 1.. Los Profesionales de la Direccin 1. Establecer mecanismos concretos de formulacin y evaluacin de 1. Registros en SAP sobre la actualizacin
de precios de obra en SAI (Sistema de
contratacin y compras Contratacin de compras y contratacin, como consecuencia de Planeamiento y Control de Inversiones y la proyectos mejorando el proceso de forma transversal.
factores externos de obligatorio cumplimiento Direccin de Planeamiento y Control de
Avalo de Infraestructura)
Direccin (Alcaldes, rganos judiciales, Ley de Garantas, etc.) Rentabilidad Gastos y Costos y la Direccin de 2. Especializar a los planificadores de la empresa, para mejorar los datos
Contratacin y Compras visualizan y verifican de planificacin en cuanto a materiales, cantidades requeridas y fechas 2. Registros en SAP de precios fiscales
Planeamiento y de factores internos (Cambios de administracin)
necesidades de inversin y funcionamiento de de inicio para la ejecucin de proyectos.
Control de
para suministros.
Inversiones 2. Las ARS no determinan adecuadamente las las reas de acuerdo con su competencia.
cantidades de obra o de suministros, que se requieren
3. Mantener los controles adoptados, verificando su implementacin 3. Solicitud listas de precios para
planificacin
Direccin de para una ptima ejecucin del contrato o solicitan 2. La Direccin de Contratacin a travs del mediante auditora internas.
Planeamiento y materiales que no son de su competencia.
Lder de Adquisiciones Estratgicas enva va
Lotus Notes, la proyeccin de precios fiscales 4. Disear reportes en SAP sobre la ejecucin del Plan de Contratacin y 4. Listas de precios entregadas por los
Control de
Rentabilidad 3. La Direccin de Contratacin y Compras puede para la planificacin de la siguiente vigencia a Compras para consultas y verificacin de las reas.
proveedores
Gastos y establecer precios de materiales no reales, debido a la Gerentes, Directores de rea o Planificadores,
5. Soportes del plan de contratacin
Costos no cotizacin oportuna por parte de los proveedores para que stos efecten una validacin de la
para la planificacin.
misma.
firmados por el planificador y el Ordenador
del Gasto de cada Gerencia.
3.. La Direccin de Contratacin y Compras y
las ARS validan la informacin del Plan de
6. Procedimiento de planificacin / Sistema
Contratacin y Compras a travs de reuniones,
de Calidad de Contratacin y Compras.
con el fin de consolidar el plan a presentar al
Comit Corporativo para su aprobacin.
34
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia
Causas


1. Variacin en la priorizacin de los procesos del plan 1. Incorporar el indicador de cumplimiento del 1. Fortalecer acciones de compromiso de las reas para superar el 1. Tablero de control corporativo
de compras y contratacin, como consecuencia de plan de contratacin y compras al tablero de rezago del plan de contratacin.
factores externos de obligatorio cumplimiento Control Corporativo para su anlisis en el
2. Actas del Comit Corporativo
(Alcaldes, rganos judiciales, Ley de Garantas, etc.) Comit de Gerencia.
2. Especializar a los formuladores de proyectos de la empresa, para
de factores internos (Cambios de administracin)
mejorar la calidad de la informacin con respecto a la definicin de 3. Recibido de los informes de seguimiento
2. Entregar informes de seguimiento al Plan de cantidades requeridas y fechas de inicio para la ejecucin de proyectos. al Plan de Contratacin y Compras
Direccin de 2. El incumplimiento de las reas para radicar las Contratacin y Compras por parte de la
entregado a las ARS
Presupuesto solicitudes de contratacin en las fechas programadas Direccin de Contratacin y Compras a cada 3. Fijar compromisos con fechas lmites para la radicacin de solicitudes
rea de la empresa, identificando los procesos de contratacin, a travs de reuniones entre la Gerencia de Planeamiento, 4. Acuerdos de Gestin 2010
3. La complejidad en la formulacin de algunos con rezago y con rezago crtico.
la Direccin de Contratacin y Compras y las reas con el fin de cumplir
proyectos y/o sobrecarga de trabajo en algunas reas
con el indicador "Ejecucin del plan de compras y contratacin" incluido 5. Ayudas de memoria
encargadas de formular los proyectos y elaborar 3. Realizar seguimiento por parte de los en los acuerdos de gestin suscritos entre Gerencias y Direcciones.
trminos de referencia.
Ordenadores de Gasto a la ejecucin del plan
de contratacin y compras de sus reas
4. Castigar presupuestalmente a las reas que no ejecuten el
presupuesto en las fechas establecidas
Rezago
en
el Dir. Compras y
cumplimiento del plan de Contratacin
Gerencia de
Planeamiento
Elaboracin de trminos
de referencia y de
condiciones y trminos
de invitacin imprecisos,
incompletos
o
inadecuados.
Dir. Compras y 1. Desconocimiento del ARS respecto a las normas y 1. Estandarizar criterios de evaluacin jurdicos, 1. Mantener los controles adoptados, verificando su implementacin 1. Vo Bo y firma por parte de las personas
Contratacin especificaciones tcnicas a aplicar en el proceso financieros, tcnicos y econmicos que impidan mediante auditora internas.
que elaboran y aprueban los trminos de
segn el objeto a contratar.
el direccionamiento de los procesos.
referencia del proceso.
reas de la
2. Realizar mesas de trabajo entre la Direccin de Contratacin y
Empresa que 2. Inclusin del ARS de criterios de evaluacin o 2. Estandarizar los formatos de condiciones y Compras y las reas que originan los procesos para determinar criterios 2. Comunicaciones internas entre las reas
solicitan especificaciones tcnicas que pueden direccionar la trminos de la invitacin por tipo de invitacin y amplios de evaluacin.
(Lotus Notes - Oficios remisorios) a travs
procesos de adjudicacin del proceso.
tipo de contrato.
de las cuales se aclaran los trminos de
contratacin
3. Realizar talleres de contratacin dirigidos a las reas con el fin de referencia y las condiciones y trminos de
3. Inclusin de trminos de referencia como el plazo 3. Someter a discusin las condiciones y socializar los criterios y formatos estandarizados y realizar seguimiento a invitacin.
de ejecucin del contrato, el cual se establece sin trminos de la Invitacin preliminares "Pliegos la implementacin de los mismos.
considerar la complejidad del proyecto y factores en discusin" para procesos que por su
3. Formatos estandarizados de trminos de
externos.
complejidad lo amerite a travs de la pgina
referencia aprobados, divulgados e
web de contratacin"
implementados
3. Inclusin de condiciones confusas e incompletas en
los pliegos que pueden generar diversas
interpretaciones por parte de los proponentes.
35
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia Causas
Direccionamiento de los Dir. Compras y 1. Los proponentes para obtener la adjudicacin de un

proponentes a las Contratacin contrato tratan de direccionar el proceso realizando
preguntas o presentando objeciones sobre el
condiciones y trminos
contenido de las condiciones y trminos de invitacin.
de invitacin


1. Suscribir pactos de probidad entre los funcionarios de la Direccin de

Contratacin y Compras, los oferentes y las reas que originan los
procesos, en aquellas invitaciones que por su complejidad lo ameriten
VALIDAR CON LOS EVALUADORES
Interferencia de los Dir. Compras y 1. Filtracin de informacin reservada en la etapa de 1. Polticas adoptadas en la Direccin de 1. Brindar mayor seguridad al equipo evaluador para el control de las
ofertas
Contratacin y Compras tales como
proponentes en la Contratacin evaluacin del proceso de contratacin.
- No permitir la comunicacin verbal entre los
evaluacin de ofertas.
2. Posibles acuerdos entre los proponentes que evaluadores y los proponentes.
2. Adoptar medidas de seguridad para restringir el paso de personal no
participanen unproceso paramanipular la adjudicacin
autorizado a la Direccin de Contratacin y Compras.
2. Incluir en las condiciones y trminos de
de un contrato.
invitacin el sorteo para definir la formula a
VALIDAR CON LOS EVALUADORES
aplicar en la evaluacin econmica, sorteo que
se realiza en la fecha y hora fijadas para el cierre
del proceso.
36
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia Causas


Dir. Compras y 1. No se establece detalladamente el anlisis, 1. Las garantas a aplicar segn el tipo de 1. Mantener los controles adoptados, verificando su implementacin 1. Formatos de aprobacin de plizas
Amparar
revisados y aprobados.
inadecuadamente
la Contratacin evaluacin y distribucin de riesgos en los estudios contrato se establecieron a travs de Circular mediante auditora internas
previos.
emitida por la Gerencia General de la Empresa
ejecucin de un contrato
Direccin de
en el ao 2009.
2. La Direccin de Seguros de la Empresa debe ser el rea asesora en
Seguros
materia de garantas contractuales, para tal efecto se gestionara una
sesin de trabajo entre la Direccin de Contratacin y Compras, la
Direccin de Seguros y las reas que originan los procesos.
Incumplimiento
de Dir. Compras y 1. Aceptar solicitudes de aclaracin extemporneas, lo 1. Controlar los tiempos del proceso de 1. Estandarizar la planta de personal de la Direccin de Contratacin y 1. Informe de indicadores del Sistema de
tiempos de gestin de los Contratacin que contribuye en demoras en el proceso de contratacin a travs del indicador de Compras de acuerdo con el resultado obtenido del estudio de cargas de Gestin de la Calidad del proceso de
contratacin
"Cumplimiento de los tiempos del proceso" trabajo liderado por la Gerencia Corporativa de Gestin Humana y contratacin y compras
procesos
de
Administrativa.
2. Demora por parte de las reas en el envo de 2. Remitir las solicitudes de aclaracin del
2. Comunicaciones entre la Direccin de
respuestas a las solicitudes de aclaracin presentadas proceso va Lotus Notes a las reas de origen y 2. Implementar controles que aseguren el envo efectivo de los contratos Contratacin y Compras y las reas va lotus
por los posibles oferentes, estas respuestas en recibir respuesta a travs de este medio para al rea solicitante, verificando que toda solicitud de contratacin referentes a los procesos de contratacin.
ocasiones no son lo suficientemente claras o no estn eliminar el envo de oficios
modificacin tenga como respuesta el envo de la documentacin al rea
debidamente soportadas.
para iniciar los contratos, en forma oportuna.
3. Plan de contingencia para atender la alta
3. Establecer solicitudes de contratacin y de
demanda de solicitudes de contratacin.
3. Demora en las respuestas que deben enviar los condiciones y trminos de invitacin estndar 3. Efectuar la devolucin de procesos de las reas que no atiendan en
oferentes a las solicitudes de aclaracin formuladas para agilizar la revisin de los mismos.
forma oportuna las solicitudes de aclaracin de la Direccin
4. Formatos de solicitud de contratacin y de
por parte de los evaluadores o presentacin
condiciones y trminos de invitacin
incompleta de documentos por parte de los oferentes 4. Delegar la revisin de procesos en un 4. Establecer un indicador para el trmite de aprobacin de las plizas a actualizados.
profesional de la Direccin, cuando el volumen travs del cual se controle la entrega y aprobacin de los documentos
4. Receso en las labores de los funcionarios de la de trabajo lo amerite
necesarios para el inicio de la ejecucin de los contratos.
Direccin de Contratacin y Compras contratados a
labor o por prestacin de servicios; lo cual genera 5. Para atender la alta demanda de solicitudes
sobrecarga de trabajo en algunos funcionarios del rea de contratacin en el segundo semestre del ao
por asumir labores de otros puestos de trabajo
se defini un plan de contingencia consistente
en la contratacin de personal por prestacin de
5. Acumulacin de procesos a ser tramitados en el servicios profesionales.
segundo semestre del ao, por la no radicacin
37
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Dependencia
Causas


1. La desactualizacin de los estudios puede generar: 1. El manual de contratacin de la Empresa 1. Capacitar a los interventores en el proceso de contratacin y en el de 1. Solicitud de modificacin aprobada por el
ampliaciones del plazo de ejecucin del contrato, establece como poltica que las adiciones interventoria, ilustrando los diferentes procedimientos y formatos Ordenador de Gasto y el interventor del
suspensiones del contrato no satisfaccin de las (modificaciones en valor al contrato) no podrn incluidos en los sistemas de calidad certificados.
contrato
necesidad que se requiere suplir con el objeto del superar el 50% del valor inicial del contrato
contrato
expresado este en SMMLV.
2. Efectuar la devolucin de las solicitudes de modificacin por parte de 2. Manual de contratacin vigente
la Direccin de Contratacin y Compras que presenten inconsistencias en
2. No se revisa detalladamente el contenido tcnico de 2. La solicitud de modificacin es revisada y su elaboracin o en sus soportes
Dir. Compras y los diseos antes de viabilizarlos.
aprobada por el interventor del contrato y el
Contratacin
Ordenador de Gasto del rea que origina esta 3. Ampliar la revisin de presupuesto a las adiciones en valor de
3. Debilidades en la planificacin del proceso de solicitud.
contratos superiores a 400 SMMLV. Esta accin requiere la aprobacin
contratacin y/o de la ejecucin del contrato por parte
de la Gerencia General y la modificacin del Manual de Contratacin
de las ARS
3. Se estn tramitando procesos de contratacin
que incluyen el diseo y la construccin de la
4. La responsabilidad en el proceso de contratacin y obra.
el proceso de interventora est fragmentada
reas
Modificaciones a los
contratos no soportadas Ejecutoras de
contratos
o inadecuadas.
(Interventores)
10
5. Falta de capacitacin a los interventores para la

ejecucin de sus actividades en el contrato.
No contestar o contestar Dir. Compras y
inadecuadamente
los Contratacin
requerimientos
presentados por los Unidad de
diferentes entes de Control Interno
control
11
1. Todos los documentos contractuales no reposan en 1. Controlar la respuesta a los requerimientos 1. Mantener los controles adoptados, verificando su implementacin 1. Registros en el "Cuadro de seguimiento a
el archivo de la Direccin de Contratacin y Compras mediante "Cuadro de seguimiento a solicitudes" mediante auditora internas
solicitudes"
debido a que las reas no remiten oportunamente las y la medicin del indicador de "Oportunidad de
actas y documentos generados en la ejecucin de los solicitudes de informacin a Entes de Control" 2. Definir un procedimiento integrado para la "Atencin a Solicitudes de 2. Informe de indicadores del Sistema de
contratos.
Informacin y Entes de Control" con el propsito de mejorar la gestin Gestin de la Calidad del proceso de
2. Revisin de las respuestas a los por procesos entre la Oficina de Control Interno y Gestin, Asistencia de contratacin y compras
2. No existe un adecuado direccionamiento para la requerimientos de los Entes de Control partes Gerencia y la Direccin de Contratacin y Compras"
emisin de una respuesta a un requerimiento, estos interesadas por parte del Lder de Contratacin
pueden ser contestados por diferentes reas en forma y Compras, Gerente Jurdico y Asistencia de
contradictoria, debido a que la informacin contractual Gerencia
no se encuentra centralizada.
3. Creacin, aprobacin y divulgacin de la
Circular de la Gerencia General sobre la
obligacin del interventor en el envo de los
documentos de ejecucin contractual a la
4. Migracin de la informacin contractual en el
sistema SAP, para facilitar su consulta y atender
requerimientos en forma gil
38
No
Riesgo Actual
(2009-2012)
Perdida de
documentales
12
Dependencia


piezas Dir. Compras y 1. Falta de polticas al interior de la empresa para 1. La Direccin de Contratacin y Compras 1. Determinar a nivel de empresa la responsabilidad en la administracin 1. Registros en los formatos:
Contratacin definir la responsabilidad en la custodia de la estableci los siguientes controles:
de los archivos fsicos de la empresa
informacin; actualmente existen dos reas
3GD052501 Hoja de Control de Registros
Direccin de encargadas de esta funcin (Contratacin y Compras y - Control de registros correspondientes a los 2. Desarrollar el proyecto de digitalizacin de expedientes contractuales 3GD050504 Afuera de Ofertas
Servicios las reas) con polticas no unificadas
procesos de contratacin: cada funcionario de la bajo custodia de la Direccin de Contratacin y Compras
3GM10200508 "Cuadro de Cierre"
Administrativos
Direccin de Contratacin y Compras registra la
3GD052505 Afuera
2. Falta de concientizacin por parte de los entrega de documentos mediante los formatos 3. Implementar campaas publicitarias a travs de las cuales se
coordinadores de calidad, interventores y ordenadores establecidos para el control de registros, sensibilice a todo el personal de la Empresa sobre el cuidado de los
de pago en el manejo de documentos contractuales. ejemplo formato 3GD052501 Hoja de Control documentos a su cargo y se divulgue el "Reglamento del archivo"
de Registros.
3. Falta de controles en el prstamo de expedientes
4. Disear, implementar una base de datos a travs de la cual se controle
- Recepcin de ofertas: El Gestionador el prstamo de documentos
4. Poca capacidad en el archivo de la Direccin de Documental controla documentos en la
Contratacin y Compras para custodiar toda la recepcin de ofertas y cierre de la invitacin
informacin generada en la ejecucin del contrato.
(proceso GM1020 Invitacin abierta) utilizando
los formatos 3GD050504 Afuera de Ofertas y
3GM10200508 ""Cuadro de Cierre
Alteracin de registros Dir. Compras y

Contratacin
informticos
Direccin de
Informtica
13
Causas
- Prstamo de carpetas contractuales: El

Gestionador Documental, realiza el prstamo de
carpetas solicitando un documento de
identificacin, previa verificacin del nmero de
1. Modificacin de datos registro de informacin sin 1. Se automatiz el cierre para la postulacin de Mantener los controles adoptados, verificando su implementacin
la debida autorizacin, en la pagina web de los procesos de contratacin con invitacin mediante auditora internas.
contratacin, en el registro de proponentes de la EAAB privada, el cual se realiza automticamente a la
o en los archivos de la carpeta procesos de la 1:00 pm.
Direccin de Contratacin y Compras.
2. La llaves y cdigo fuente que soportan la
2. Perdida de llaves y/o cdigo fuente de la pagina web seleccin de invitados a travs de la pgina web
de contratacin y/o del registro de proponentes
son custodiadas en la actualidad por la
Direccin de Informtica de la EAAB.
3. Adopcin de estrategias para el control de
claves y acceso al equipo donde se publican los
documentos del proceso de contratacin y se
realiza el sorteo de seleccin automtica para
1. Actas de sorteos firmadas por los

representante del comit de seleccin de
proponentes
2. Comunicaciones de entrega de las llaves
y cdigo fuente para la custodia por parte de
la Direccin de Servicios de Informtica.
3. Registros en el equipo de la funcionaria
responsable de la administracin de la
pagina Web y del sorteador electrnico
39
Identificados los trece riesgos descritos a continuacin podemos establecer que

estos sern los lineamientos para la elaboracin del producto final del trabajo de
grado Matriz de Riegos.
1. Falta de materiales crticos para el tratamiento de agua o para el desarrollo

de las operaciones vitales de la empresa en forma oportuna, puede generar
atrasos en los mantenimientos y servicios que presta la empresa.
2. Desabastecimiento de materiales crticos para el tratamiento de agua o para
el desarrollo de las operaciones vitales de la Empresa, en caso de
emergencia.
3. Cambios en el plan de contratacin y compras
4. Rezago en el cumplimiento del plan de contratacin y compras
5. Elaboracin de trminos de referencia y de condiciones y trminos de
invitacin imprecisos, incompletos o inadecuados.
6. Direccionamiento de los proponentes a las condiciones y trminos de
invitacin.
7. Interferencia de los proponentes en la evaluacin de ofertas.
8. Amparar inadecuadamente la ejecucin de un contrato (Invitacin abierta)
9. Incumplimiento de tiempos de gestin de los procesos de contratacin y
compras
10. Modificaciones a los contratos no soportadas o inadecuadas.
11. No contestar o contestar inadecuadamente los requerimientos presentados
por los diferentes entes de control
12. Perdida de piezas documentales del archivo de gestin de compras y
contratacin.
13. Alteracin de registros informticos en el proceso de gestin de los pliegos
de contratacin y manejo de la pgina web.
40
6.2 Matriz de riesgos en el sistema de gestin de calidad en la direccin de

6.2.1 Gua de diligenciamiento

administracin de riesgos.
para
los
formatos
del
proceso
de
El presente captulo muestra el procedimiento que establece la Gerencia de

Calidad y Procesos para el diligenciamiento de la Matriz de Riesgo en toda la
Empresa de Acueducto de Bogot, aqu se define la gua para diligenciar los
formatos del proceso de administracin de riesgos cdigo gua: ce0401g01cr
creada en el 2008 y es con esta gua que se elaborar la Matriz de Riesgo de la
Direccin de Contratacin y Compras, la cual tiene por objeto una descripcin
detallada de la manera como se debe diligenciar cada uno de los formatos del
componente de Administracin de Riesgos en el proceso de Adquisicin de Bienes
y Servicios en el Sistema de Gestin de Calidad.
Por ello se presenta a continuacin la Gua de diligenciamiento para los formatos
del proceso de administracin de riesgos
Identificacin de riesgos
Objetivos
Hacer un inventario de todos los eventos potenciales, estn o no bajo el control de
la Entidad y que ponen en riesgo el logro de los Objetivos.
Identificar las causas y efectos de su ocurrencia.
Hacer la clasificacin de cada riesgo identificado, segn sean laborales, operativos,
financieros, legales, tecnolgicos y naturales/otros18.
Definicin
El Decreto 1599 de 2005 lo define como: Elemento de Control, que posibilita
conocer los eventos potenciales, estn o no bajo el control de la Entidad Pblica,
que ponen en riesgo el logro de su Misin, estableciendo los agentes
generadores19 o causas y los efectos de su ocurrencia.
Herramienta
Formato 3CG101001-01 Contempla 14 columnas con la siguiente informacin:
Item, Objetivo estratgico, Nivel, Macroproceso/proceso, Gerencia, Dependencia,
18
Gua de diligenciamiento para los formatos del proceso de administracin de riesgos. Procedimiento: Administracin de
Riesgos Empresariales.2008
19
dem pg.19
41
Cdigo del riesgo, Causas, Nombre del Riesgo, Descripcin del riesgo, Efectos,
Tipo de riesgo, Clasificacin del riesgo y Definir si el riesgo identificado es
estratgico o no (informacin que es relevante para identificar los riesgos
corporativos).
Tcnica
Trabajo en equipo con base sesiones de discusin tcnica con expertos en las
reas de inters. La recomendacin es que el Director design a un equipo de 3 o
ms funcionarios, donde uno de ellos ser el lder. Recordando que la informacin
consignada en los formatos ser producto del consenso.
Instrucciones especficas
Entre las herramientas existentes para la Identificacin de Riesgos, se recomienda
consultar las siguientes:
Los informes de las Auditora Externa, los cuales se

pueden consultar desde su computador por el Lotus,
picando en el icono de Archivo Fsico / Unidad de Control
Interno / Auditoras Externas. En el Anexo D encontrar
la instruccin especfica sobre sta consulta.
Los informes de las Auditoras Internas
El Manual de Polticas
El Tratamiento de Producto No Conforme
No conformidades detectadas en Auditorias del SGC
Diagnstico estratgico
Plan estratgico
Mapa de procesos
Lista de chequeo de las plizas de seguro
Los informes de inspecciones
El anlisis de los estados financieros, etc.
Lo importante es analizar con cuidado y con una mirada amplia y creativa la

informacin necesaria de la Empresa, para identificar todos los riesgos que se
puedan presentar (estn o no bajo el control de ella) y que pueden afectar el normal
funcionamiento de los procesos. Cuando los riesgos identificados sean compartidos
42
con otras reas, su anlisis, valoracin y plan de accin se deber hacer en

conjunto.
La redaccin de los campos de riesgo, descripcin del riesgo, causas, descripcin de
los controles, acciones para mitigar el riesgo, meta y observaciones deben ser claras
y concisas20.
Descripcin del formato
A continuacin se describen cada uno de los campos contenidos en el formato
3CG101001-01, para la Identificacin de riesgos, el cual se puede consultar en la
hoja de trabajo: formato de identificacin21.
tem Columna A
Consecutivo numrico
OBJETIVO ESTRATEGICO COLUMNA B
Seleccionar uno de los seis objetivos estratgicos,
segn corresponda al Macroproceso, Proceso,
Gerencia y Dependencia al cual se van a identificar el
riesgo.
Se pueden apoyar en la informacin
consignada en la hoja de trabajo Mapa de procesos
EAAB.
Nivel cero Columna C

Seleccionar uno de los tres niveles del mapa de
procesos empresarial, segn corresponda al
Macroproceso, Proceso, Gerencia y Dependencia al
cual se va a identificar el riesgo. Se pueden apoyar en
la informacin consignada en la hoja de trabajo Mapa
de procesos EAAB.
Macroproceso / Proceso Columna D
Seleccionar el macroproceso/proceso al cual se le va
ha identificar los riesgos, el cual debe ser coherente
con el Objetivo estratgico y el nivel previamente
seleccionado. Se pueden apoyar en la informacin
consignada en la hoja de trabajo: Mapa de procesos
EAAB.
20
21
dem pg.19
dem pg.19
43
Gerencia Columna E
Seleccionar la Gerencia de acuerdo a los campos

previamente determinados.
Dependencia Columna F
Seleccionar la Dependencia de acuerdo a los campos

previamente determinados.
Cdigo del Riesgo Columna G

Para asignar el cdigo del riesgo se tomar la estructura actual de la
codificacin de los procesos, es decir, las siglas del macroproceso ms los dos
primero dgitos que corresponden al proceso, seguido de un consecutivo que
identificar al riesgo (iniciando siempre en 01, 02, 03 etc.).
Ejemplo:
El equipo de trabajo de la Direccin de Planeacin y Control de Resultados

Corporativos identific para el proceso de planeacin estratgica 5 riesgos,
cuyos cdigos a asignar son los siguientes: PG0501, PG0502, PG0503,
PG0504 y PG0505 y para el proceso de Elaboracin de planes 3 riesgos,
cuyos cdigos a asignar son: PG1001, PG1002 y
PG1003 y as
22
sucesivamente .
Para los cuatro primeros caracteres del cdigo se pueden apoyar en la
informacin de la hoja de trabajo Mapa de procesos en la columna
denominada Cdigo23.
Causas Columna I
(Factores internos o externos). Son los motivos, medios o circunstancias que
22
23
dem pg.19
dem pg.19
44
daran origen a la ocurrencia de los riesgos, cuyos agentes generadores

pueden ser: personas, materiales, Comits, Instalaciones y entorno.
Una clave para definir las causas es el uso de las palabras: falta de, ausencia
de, fallas de, exceso de, etc. Palabras que conducen a deficiencias que
pueden propiciar o permitir la ocurrencia de los riesgos. Ejemplos: falta de
polticas de seleccin de proveedores, falta de normas para el proceso de
compras, fallas en la seleccin del personal, carencia de procedimientos de
validacin y verificacin del producto final, etc.
Para su descripcin vamos a trabajar conjuntamente las variables CAUSA + RIESGO +

EFECTO utilizando la siguiente regla bsica:
DEBIDO A <una causa concreta> PUEDE OCURRIR <un acontecimiento incierto>
LO QUE PODRIA <afectar el sistema y su entorno>
Riesgos Columna J
Corresponde al nombre del posible evento potencial este o no bajo el control
del responsable del proceso y que pone en riesgo el cumplimiento de sus
objetivos. Para facilitar esta labor, se recomienda revisar el Anexo B: Glosario
de riesgos.
Descripcin Columna K
Se refiere a las caractersticas generales o las formas en que se observa o
manifiesta el riesgo identificado.
Efectos Columna L
Son las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre
los objetivos de la entidad; generalmente, se dan sobre
las personas o los bienes materiales o inmateriales con
incidencias importantes tales como: daos fsicos y
fallecimientos, sanciones, prdidas econmicas, de
informacin, de bienes, de imagen, de credibilidad y de
confianza, interrupcin del servicio y dao ambiental.
Para el caso del Acueducto, la metodologa contempla
tres categoras a saber: Imagen, Econmicos y
Operacional.
Un riesgo puede tener ms de un efecto, luego se debe seleccionar los efectos
que se consideren aplican a cada riesgo identificado. En el formato se deben
ubicar los efectos de mayor a menor, segn su grado de importancia.
45
Definiciones:
Imagen: Debido a la materializacin del riesgo, se podra afectar la
credibilidad y buen nombre de la Entidad.
Econmicos: Debido a la materializacin del riesgo, se podra generar
prdidas que afectan los resultados de la gestin financiera, ya sea a
travs de mayores costos en sus operaciones, reduccin de sus ingresos o
mala inversin en sus excedentes financieros.
Operacional: Debido a la materializacin del riesgo, se podra afectar el

desarrollo normal de los procesos, generando retrasos o incumplimiento en
sus actividades, entre otros prdida de informacin, fallas en los sistemas
de informacin, desconocimiento de alguna norma o procedimiento,
problemas con proveedores24.
Fase del Proceso en el cual se puede materializar el Riesgo Columna M
El tipo de riesgos nos permite identificar la fase del
proceso en la cual potencialmente se puede materializar
el riesgo, para lo cual se ha definido cinco fases que
son:
1. Evento relacionado con fuentes externas
2. Evento relacionado con suministro para el proceso
3. Evento relacionado con las operaciones del rea
proceso
4. Evento relacionado con el producto que se genera
en el proceso
5. Evento relacionado con terceras personas.
Clasificacin del Riesgo Columna N
Riesgo Laboral (Medio Ambiente Interno):

Riesgos asociados a la seguridad industrial,
salud ocupacional y bienestar de los trabajadores,
tales como: accidentes laborales, enfermedades
profesionales, el no uso de los elementos de
seguridad, manipulacin indebida de qumicos,
etc.
Al analizar las variables que afectan el medio
ambiente interno y que contribuyen al desarrollo
de enfermedades en los trabajadores se
consideran: los olores, la iluminacin, el ruido, la
humedad, la ventilacin, y la contaminacin
visual.
24
dem pg.19
46
Riesgo operativo: Comprende los riesgos relacionados con la parte operativa

como tcnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los
sistemas de informacin, en la definicin de los procesos, en la estructura de la
entidad, la desarticulacin entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias,
oportunidades de corrupcin e incumplimiento de los compromisos institucionales.
Riesgo financiero: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluye, la ejecucin presupuestal, la elaboracin de los estados financieros, los
pagos, manejos de excedentes de tesorera y el manejo sobre los bienes de cada
entidad. De la eficiencia y transparencia en el manejo de los recursos, as como
su interaccin con las dems reas depender en gran parte el xito o fracaso de
toda la entidad25.
Riesgo legal: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con los
requisitos legales, contractuales, de tica pblica y en general con sus compromisos
ante la comunidad.
Riesgo tecnolgico: Se asocia con la capacidad de la Entidad para que la

tecnologa disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de al entidad y
soporte el cumplimiento de la misin26.
Riesgo Natural (Medio ambiente externo): Son los riesgos asociados a
desastres
naturales
(incendios,
terremotos
e inundaciones) y los
asociados al deterioro del medio ambiente externo producto de la actividad
econmica que desarrolla la empresa y que pone en peligro la calidad del
espacio fsico y el ecosistema (vegetacin, animales, agua, aire, etc.).
Otros: En esta categora se agrupan aquellos riesgos que por sus
caractersticas no se pueden clasificar en ninguna de las anteriores, ejemplo:
situaciones de orden pblico, riesgo poltico, la relacin con los pases
vecinos, los grupos al margen de la ley, entre otros.
Estratgico Columna O
25
26
dem pg.19
dem pg.19
47
Identificados todos los riesgos el paso siguiente es

marcar con una X cuales de ellos se consideran
estratgicos, es decir que en el momento de
materializarse pueden poner en alto riesgo la viabilidad
de la empresa, desde el punto de vista de imagen,
operacional y/o financieramente.
Datos del equipo de trabajo
En la ltima parte del formato hay un espacio destinado para consignar los
nombres y cargos de las personas que participaran en la etapa de identificacin
de los riesgos. Al igual, que el nombre y fecha de quien consolidar la
informacin y dar el visto bueno a la informacin (responsabilidad que recae
en el Director del rea).
4.1.1 Anlisis y valoracin de riesgo

Objetivos
Anlisis del riesgo
Determinar el impacto de la materializacin del riesgo bajo dos escenarios: con
y sin controles existentes.
Establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos con y sin controles
existentes.
Hacer la descripcin y calificacin de los controles existentes para cada uno de
los riesgos identificados en cada proceso.
Valoracin del riesgo
Determinar el nivel o grado de exposicin de la entidad al riesgo antes y
despus de controles, de acuerdo con los resultados de la calificacin de las
variables probabilidad de ocurrencia e impacto.
Definiciones
El Decreto 1599 de 2005 define el Anlisis del riesgo como Elemento de Control,
que permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/o
negativos y el impacto de sus consecuencias, calificndolos y evalundolos a fin de
determinar la capacidad de la Entidad Pblica para su aceptacin y manejo.
El Decreto 1599 de 2005 define la Valoracin del riesgo como Elemento de Control,
que determina el nivel o grado de exposicin de la Entidad Pblica a los impactos
del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su tratamiento.
Herramienta
48
Formato 3CG101002-01 Contempla 20 columnas con la siguiente informacin:

Item, Macroproceso/proceso, Gerencia, Dependencia, Cdigo del riesgo, Nombre
del riesgo, Impacto sin control (valor, nivel, valoracin econmica), Ocurrencia sin
control (valor y nivel) Impacto con control (valor, nivel, valoracin econmica),
Probabilidad de ocurrencia con control (valor, nivel), Nivel del riesgos sin control NRSC, Nivel del riesgo con control - NRCC, Evaluacin despus de controles y
Ponderacin27.
Tcnica
Trabajo en equipo con base en sesiones de discusin tcnica con expertos en las
reas de inters. Recordando que la informacin consignada en los formatos ser
producto del consenso.

3CG101002-01, para el Anlisis y valoracin del riesgo, el cual se puede consultar en
la hoja de trabajo: formato anlisis y valoracin.
tem Columna A
Consecutivo numrico
Macroproceso / Proceso Columna B
No diligenciar. Como producto del formato de identificacin de riesgos su
diligenciamiento es automtico.
Gerencia Columna C
No diligenciar. Como producto del formato de identificacin de riesgos
27
su
dem pg.19
49
Dependencia Columna D
Cdigo del Riesgo Columna E
Riesgo Columna F
Anlisis de las variables impacto y probabilidad de ocurrencia en un
escenario sin controles:
Impacto sin control Columnas G, H, I
El impacto se define como el efecto que puede tener el riesgo en el momento
de presentarse. Para la calificacin del impacto, la metodologa establece una
escala con niveles que van de insignificante a catastrfico en la medida en que
mayor sea su repercusin sobre el rea o proceso afectado en el momento en
que el riesgo se materializa. Para su calificacin se determin una escala que
va de 4 a 20, siendo 4 insignificante y 20 catastrfico. Ver cuadro No. 128.
Para ubicar un riesgo en un determinado nivel se adoptaron tres criterios:
imagen Institucional, econmico y operacional, los cuales corresponden a los
mismos efectos explicados en el tem A, columna L.
Regla para calificar el impacto:
Para calificar el impacto de cada riesgo es necesario tener en cuenta los
efectos registrados en la etapa de identificacin y los criterios establecidos en
el cuadro No. 1. En el caso de existir varios efectos y cada uno presenta un
nivel diferente, entonces se recomienda adoptar el efecto que mayor
importancia tenga para asignarle el valor segn escala (4 a 20).
De acuerdo al anlisis que el equipo de trabajo realice a cada Riesgo, se
puede determinar si ste presenta los tres efectos, dos o uno solo.
Cuadro No. 1
Criterios de calificacin del impacto
28
dem pg.19
50
Valor - Columna G: Teniendo claro la informacin del

Cuadro No. 1 y la regla establecida para calificar el
impacto, el equipo de trabajo procede a calificar el
impacto de cada riesgo en un escenario sin controles.
Es decir, trabajar hipotticamente en el escenario donde
no se tienen definidos controles y el riesgo se
materializa29.
Nivel - Columna H: No diligenciar. La informacin es automtica, acorde al
nivel de impacto seleccionado y que para nuestro caso son: Insignificante,
Menor, Moderado, Severo y Catastrfico.
Valoracin econmica - Columna I: Segn la regla establecida, se debe
diligenciar este campo en los casos que el criterio de mayor impacto sea el
econmico.
Probabilidad de ocurrencia sin control Columnas J y K
La probabilidad de ocurrencia se define como el nmero de veces que un
evento considerado como riesgo se ha presentado o tiene la posibilidad de
presentarse durante una unidad de tiempo determinado. Para asignar el
nivel de probabilidad de ocurrencia en cada riesgo es necesario tener
en cuenta las causas definidas en la etapa de identificacin de
riesgos.
La metodologa establece una escala con cinco niveles que son: muy bajo,
bajo, medio, alto y muy alto, tal como se observa en el cuadro No. 230.
Cuadro No. 2
Criterios de calificacin de la probabilidad de ocurrencia
29
30
dem pg.19
dem pg.19
51
Columna J: Seleccionar el valor de ocurrencia de 1

a 5, acorde al Cuadro No. 2.
Columna K: No diligenciar. Se asigna de manera
automtica, acorde al valor registrado.
Anlisis de las variables impacto y probabilidad de ocurrencia en un escenario con

controles:
Impacto con control Columnas L, M, N
Se realiza el mismo procedimiento de las
columnas g, h e i, considerando un escenario
donde existen controles y estos se aplican para
cada uno de los riesgos identificados.
Para la calificacin de la variable impacto con control, se debe tener en cuenta los
resultados generados en la hoja de trabajo Calificacin controles. Estos resultados
deben ser analizados en su conjunto para cada riesgo y luego determinar si con su
aplicacin generan una reduccin en el impacto o no.
Cabe la pena recalcar que los controles que se analizan para determinar la reduccin
en el impacto son los catalogados como de PROTECCION y los CORRECTIVOS
nicamente, los de prevencin y deteccin actan solo para la variable de probabilidad
de ocurrencia.
ANALISIS DE LOS CONTROLES

Para el anlisis de controles nos remitimos a la hoja de trabajo: formato anlisis y
valoracin.
Herramienta
52
Formato 3CG101003-01 el cual contempla 13 columnas que son: tem,

Macroproceso/proceso, Gerencia, Dependencia, Cdigo del riesgo, Nombre del
riesgo, Descripcin de los controles, Tipo de controles (preventivo, detectivo,
proteccin, correctivo) y Calificacin (nivel y descripcin)31.
Tcnica
A continuacin se describen cada uno de los campos definidos para la calificacin
de los controles.
tem Columna A
Consecutivo numrico
Gerencia Columna C
31
dem pg.19
53
Cdigo del riesgo Columna E
Riesgo Columna F
diligenciamiento es automtico32.
Descripcin del control Columna H
El control se define como: toda medida diseada para detectar y/o reducir un
riesgo. En esta definicin se utilizan tres conceptos claves: el control como
medida, la necesidad de detectar el riesgo y la necesidad de reducirlo. La
definicin de control como medida permite incluir diferentes mecanismos, que
pueden ir desde la dotacin de un arma a un celador hasta el entrenamiento
en un puesto de trabajo, pasando por la definicin de procedimientos, el
desarrollo de planes de emergencia, la instalacin de una reja de seguridad,
la supervisin de una tarea, etc.33
Teniendo claro el concepto de control, se procede a describir de una forma
breve los controles que existen para mitigar cada uno de los riesgos
identificados. Para los casos donde se presentan ms de seis controles por
riesgo identificado, se sugiere insertar ms filas, teniendo cuidado con los
hipervnculos predeterminados.
Tipo de control Columnas I, J, K, L
Una vez identificados los

controles para cada riesgo,
se procede a clasificar cada
uno de ellos en cuatro tipos
que
son:
preventivo,
detectivo,
proteccin
y
correctivo. El formato da la
opcin de marcar con una
X. Los tipos de control se
explican a continuacin.
Un control puede estar ubicado en ms de una categora, es decir, puede
ser de tipo preventivo, de proteccin y detectivo a la vez; un ejemplo de
ello es el servicio de vigilancia explicado de la siguiente manera: Es
preventivo porque puede disminuir la probabilidad de ocurrencia de un
32
33
dem pg.19
dem pg.19 Administracin de riesgos: Un enfoque empresarial. Rub Consuelo Meja.
54
robo, detectivo porque puede establecer la ocurrencia del riesgo y de

proteccin porque los vigilantes pueden actuar en el momento del robo y
tomar medidas para disminuir sus efectos34
Controles para disminuir la probabilidad (ejercen su accin sobre las
causas y los agentes generadores)
Columna I: Control Preventivo. Corresponde a la primera barrera de
seguridad que se establece para minimizar el riesgo, su diseo y
aplicacin debe hacerse con asocio a otro tipo de controles, porque no
son suficientes por si mismos. Requieren de un mantenimiento peridico
para conservar su eficacia, como es el caso de las capacitaciones al
personal de atencin al pblico, dirigido a motivar y mejorar el servicio.
Veamos algunos ejemplos de controles preventivos35:
Cuadro No. 3
Fuente: Administracin de Riesgos: Un enfoque empresarial pag. 131
Columna J: Control Detectivo. Corresponde a la segunda barrera de

seguridad para detectar e informar los eventos negativos. Constituyen una
alarma que se activa cuando se descubre una situacin anormal, en el
momento de su ocurrencia o posteriormente. Sirven para supervisar la
ejecucin de un proceso y en algunos casos para verificar la eficacia de
los controles preventivos. Un ejemplo de ello son las Auditorias.
Se recomienda su aplicacin junto con controles de proteccin, dado que
por si solos no son suficientes para tratar el riesgo. Veamos algunos
ejemplos36:
34
36
dem pg.19 dem. p. p. 132.

dem pg.19
55
Cuadro No. 4
Controles para disminuir el impacto (ejercen su accin sobre los

efectos)
Columna K: Control Proteccin. Constituye la tercera barrera de
seguridad, con el cual se busca neutralizar o disminuir el efecto inmediato
que puede generar su materializacin, con el fin de evitar mayores
prdidas econmicas, imagen, medio ambiente, operacional y lesiones en
personas. Veamos algunos ejemplos:
Cuadro No. 5
Fuente: Administracin de Riesgos: Un enfoque empresarial pg. 131
Control L: Control correctivo. Estn dirigidos a corregir las desviaciones

y prevenir de nuevo su ocurrencia. La gua de administracin de riesgos
define el control correctivo como aquellos que permiten el restablecimiento
de la actividad despus de ser detectado un evento no deseable; tambin
permiten la modificacin de las acciones que propiciaron su ocurrencia.
Veamos algunos ejemplos37:
Cuadro No. 6
37
dem pg.19
56
Registro Columnas M
Para facilitar el ejercicio de Autocontrol o del que
realiza el Auditor al interior de cada proceso, es
importante identificar de una manera clara y precisa
el nombre y cdigo del registro que se tiene y con el
cual se proporcionar la evidencia de que existe y
se aplica el control para mitigar el riesgo. Ejemplos
de ello, son los formatos diligenciados, actas e
informes de gestin. Recordando que estos
registros deben permanecer legibles, fcilmente
identificables y recuperables, de acuerdo a los
parmetros establecidos en el Sistema de Gestin
de la Calidad.
Calificacin del control. Valor - Columna N
Una vez el equipo de trabajo ha identificado,
descrito y determinado el tipo de control existente
para cada riesgo, el paso siguiente es hacer su
calificacin, para lo cual la metodologa contempla
cuatro niveles que son: nulo (1), bajo (2), medio (3)
y alto (4). En el cuadro No. 6 se hace la descripcin
de cada uno.
Cuadro No. 7
Criterios de calificacin de los controles
Nivel Columna O
No diligenciar. Su descripcin se genera de maneja automtica una vez se
asigna el valor a cada control.
nombres y cargos de las personas que participaran en la etapa de anlisis
y validacin del riesgo. Al igual, que el nombre y fecha de quien
consolidar la informacin y dar el visto bueno a la informacin
57
(responsabilidad que recae en el Director del rea)38.

Finalizado el diligenciamiento del formato Calificacin de controles, volvemos a la
hoja de trabajo de Anlisis y valoracin para continuar el proceso de calificacin
del impacto en un escenario con controles.
Probabilidad de Ocurrencia Columnas O y P

Se realiza el mismo procedimiento de las columnas
J y K, considerando un escenario donde existen
controles y estos se aplican para cada uno de los
riesgos identificados.
Para la calificacin consultamos la informacin del
Cuadro No. 2, que se encuentra en la pagina 15.
Nivel de riesgo y evaluacin Columnas Q, R, y S
La informacin de estas tres columnas, se genera

de manera automtica, una vez se han diligenciado
las columnas de la G, J, L y O.
Columna Q: Nivel de riesgo sin control. Es el producto de la

multiplicacin del impacto y probabilidad de ocurrencia sin tener en cuenta
los controles existentes.
NRSC = IMPACTO (sin control) * PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (sin
control)
Columna R: Nivel de riesgo con control. Es el producto de la
multiplicacin del impacto y la probabilidad de ocurrencia aplicando a las
dos variables los controles existentes.
NRCC = IMPACTO (con control) * PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (con
control)
Columna S: Evaluacin. No diligenciar. Se registra automticamente
considerando el nivel de riesgo y la matriz de severidad definida en esta
metodologa39.
38
39
dem pg.19
dem pg.19
58
Matriz de severidad.
Grafico No. 1
De acuerdo a los posibles resultados obtenidos del producto del impacto

por la probabilidad de ocurrencia, se construye la presente matriz con los
criterios, que se muestran en el cuadro No. 8.
Cuadro No. 8
Fuente: EAAB Componente de Administracin de Riesgos
El verde corresponde a la zona de riesgos aceptables, el amarillo a la zona

de riesgos tolerables, el naranja a la zona de riesgos importantes y el rojo
a la zona de riesgos inaceptables.
Interpretacin de los resultados de la matriz de severidad

El riesgo calificado con 4 (producto de un impacto de 4 y probabilidad de
ocurrencia 1) se ubica en la zona de aceptable, resultado que no
representa ningn peligro para la Entidad y por tanto no requiere medidas
de tratamiento adicionales a las existentes a corto plazo, pues su
ocurrencia es muy baja y su impacto es insignificante. Por el contrario, si
el riesgo obtiene una calificacin de 100 (producto de un impacto de 20 y
de una probabilidad de ocurrencia de 5) se ubica en la zona de
inaceptable, la cual representa un grave peligro para la Entidad, debido a
59
que su frecuencia es muy alta y su impacto catastrfico. En este caso, las

medidas de tratamiento del riesgo deben ser inmediatas, porque si se
presenta el riesgo, se puede ver afectado el cumplimiento de uno o varios
objetivos de la Entidad.
Para los riesgos ubicados en otras zonas, se tienen establecidos otras
medidas, por ejemplo, para los riegos ubicados en la zona de tolerable, la
respuesta a las acciones pueden darse a mediano plazo y los ubicados en
la zona importante debe implementarse a corto plazo. En el literal C de
Polticas y Plan de Administracin de Riesgos se explicar en detalle las
medidas de tratamiento aplicables a cada zona40.
Ponderacin Columna R
Para construir el ndice de Riesgos Corporativo
que alimentar el Tablero de Control de Riesgos, es
necesario determinar un ponderador para cada
riesgo identificado, valor que va de 1%(0.01) a
100%(1).
Pasos para asignar la ponderacin:

Analizar los resultados de cada riesgo en las columnas P (Nivel de
riesgo con control) y Q (Evaluacin despus de controles).
Asignar la ponderacin, teniendo en cuanta que la suma de estas
ponderaciones a nivel de cada Direccin sea igual a 100%(1), de
lo contrario, hacer los ajustes pertinentes.
nombres y cargos de las personas que participaron en la etapa de
identificacin de los riesgos. Al igual, que el nombre y fecha de los
responsables de consolida la informacin y del V.B del Director.
40
dem pg.19
60
4.1.2 Polticas y plan de administracin de riesgos

1.
Objetivos
Definir las medidas de tratamiento a seguir de acuerdo al nivel de riesgo con
controles obtenida en la etapa de anlisis y valoracin.
Elaborar por cada Direccin el Plan de Administracin de Riesgos, estableciendo
las acciones a seguir para la mitigacin, los indicadores, metas, responsables,
fechas y el costeo.
2.
Definiciones
El Decreto 1599 de 2005 la define como Elemento de Control, que permite estructurar
criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto al tratamiento de sus riesgos
y sus efectos al interior de la Entidad Pblica41.
3.
Herramienta
Formato 3CG101004-01 Contempla 21 columnas con la informacin de: Mapa de

riesgos: tem, Macroproceso/proceso, Gerencia, Dependencia, Cdigo del riesgo,
Nombre del riesgo, Nivel del riesgo con control (NRCC), Evaluacin y Medidas de
tratamiento. Plan de administracin de riesgos: Acciones de control, Responsable,
Costo de las acciones (en pesos), Fecha inicio, Fecha Fin, Unidad y Meta. Control al
plan: Fecha fin real, logro, % avance, registro y observaciones.
41
dem pg.19
61
Tcnica
3CG101004-01, para las Polticas y planes de Administracin de Riesgos. Hoja de
trabajo: formato polticas y planes42.
6.1.4 Mapa de riesgos:
tem Columna A
Consecutivo numrico
Gerencia Columna C
Cdigo del Riesgo Columna E
Riesgo Columna F
Nivel de riesgo con control (NRCC) Columna G
No diligenciar. Como producto del formato de anlisis y valoracin su
42
dem pg.19
62
Evaluacin Columna H
No diligenciar. Como producto del formato de anlisis y valoracin su
Medidas de tratamiento Columna I
De acuerdo a la calificacin del riesgo, la evaluacin y
finalmente su ubicacin en la matriz de severidad, se
determina la medida de tratamiento a seguir. La
metodologa establece cinco medidas que son: Evitar
el riesgo (E), Prevenir el riesgo (Pr), Proteger el riesgo
(Pt), Compartir el riesgo (C) y Asumir el riesgo (A), las
cuales se explican a continuacin y se visualizan en el
grafico No. 243.
Grfico No. 2
Matriz de riesgos, severidad,evaluacin y polticas o medidas de tratamiento

Muy alto
5
Ocurrencia
Alto
4
Medio
3
|
Bajo
2
Muy bajo
1
4
Insignificante
8
Menor
12
Moderado
Impacto
16
Severo
20
Catastrfico
Medidas de tratamiento
Evitar el riesgo (E). Es siempre la primera alternativa a considerar, se
logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales
por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultado de unos adecuados
controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto puede ser el
desarrollo tecnolgico.
Prevenir el riesgo (Pr). La prevencin trabaja con la anticipacin, es
decir, para prevenir hay que entrever los eventos que puedan suceder en
el futuro y posteriormente establecer polticas, normas, controles y
procedimientos que conduzcan a que el evento no ocurra o disminuya su
probabilidad. Entre las acciones para reducir o controlar la ocurrencia se
43
dem pg.19
63
tienen44:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)
r)
Programas de entrenamiento
Inspeccin y procesos de control
Inversin en informacin
Diversificacin
Distribucin de funciones
Auditoria y programas de verificacin de cumplimiento
Condiciones contractuales
Revisin formal de requisitos, especificaciones, diseo,
ingeniera y operaciones
Inversiones y gestin de portafolio
Gestin de proyectos
Mantenimiento preventivo
Aseguramiento de la calidad, gestin y normalizacin
Investigacin y desarrollo, desarrollo tecnolgico
Supervisin
Ensayos
Tcnicas de control
Medicina preventiva
Polticas de seguridad
Proteger el riesgo (Pt): Es la accin en el momento del peligro o la

presencia del riesgo y se logra con el diseo y aplicacin de polticas,
normas, controles y procedimientos que conduzcan a reducir el impacto
negativo que genera el riesgo en caso de su ocurrencia. Entre las acciones
para reducir o controlar la ocurrencia se tienen45:
Planes de contingencia o emergencia
Arreglos contractuales
Condiciones contractuales
Caractersticas de diseo
Planes de recuperacin de desastres
Planeacin de control de fraudes
Reduccin de exposicin a fuentes de riesgo
Planeacin del portafolio
Polticas y control de precios
Separacin o reubicacin de una actividad y recursos
Manejo de las comunicaciones publicas
Sistemas automticos de proteccin
Equipos de proteccin personal
Copias de seguridad
Compartir el riesgo (C): Otra medida para tratar el riesgo consiste en
involucrar a un tercero en su manejo, quien en algunas ocasiones puede
absorber parte de las prdidas ocasionadas por la ocurrencia. Entre las
44
45
dem pg.19 .Norma tcnica colombiana NTC 5254: Gestin de Riesgos. Pg. 32
dem pg.19
64
acciones existentes se tienen:

Transferencia travs de clusulas en los contratos
Transferencia a travs de contratos de seguros
Otras formas: derivados financieros (contratos a futuros, opciones, etc.)
Alianzas estratgicas
Asumir el riesgo (A): Significa que el nivel del riesgo es aceptable (poco
representativo) y que no requiere de medidas adicionales a las existentes
para su mitigacin. De materializarse el Gerente acepta la prdida
residual y elabora planes de contingencia para su manejo.
En el cuadro No. 9 se presenta a manera de resumen los lineamientos
para el tratamiento de los riesgos, con su descripcin y accin a seguir.
Cuadro No. 9
Lineamientos para el tratamiento de los riesgos
Nota importante:
En la hoja de trabajo denominada Matriz de severidad se puede observar los
resultados de las calificaciones de los riesgos (impacto * probabilidad de
ocurrencia) de manera grfica, en sus dos escenarios, antes y despus de
controles. La matriz se alimenta de manera automtica, una vez se tiene la
informacin de la calificacin de los riesgos.
6.1.5 Plan de administracin de riesgos:
Acciones de control Columna K
Es la descripcin concreta de la accin de control que se va ha llevar a cabo,
para reducir la severidad del riesgo, especialmente si en la evaluacin se tiene
un riesgo Inaceptable e importante. En los dems casos no exime al equipo de
trabajo en pensar en acciones de mejoramiento de los controles.
65
Responsable Columna L
Es el nombre de las personas encargadas de liderar y adelantar las acciones
propuestas.
Costo de las acciones de control (expresados en pesos) Columna M
Determinar para cada riesgo, el costo total en que incurrir la Direccin para la
ejecucin del nuevo control o controles. Valor que debe estar expresado en
pesos.
Si bien en el formato de polticas y plan de administracin de riesgos se
consigna el valor total del costeo de cada accin de control, en el formato
anexo, se registrar el detalle de dicho costeo. Informacin que ser de gran
utilidad para efectos de anlisis y posterior toma de decisiones46.
El Anexo al final contempla un Total por cada riesgo, el cual alimentar la

columna M de costo de las acciones del formato de Politicas y plan de
administracion de riesgos.
Fecha inicio y fin Columna N y O
Columna N: Fecha inicio. Es la fecha en que se dar inicio a las acciones
propuestas. El formato establecido es da, mes y ao, ejemplo 12-feb-07.
Columna O: Fecha fin. Es la fecha lmite para culminar las acciones
propuestas. El formato establecido es da, mes y ao, ejemplo 12-feb-07.
Unidad Columna P
Termino en que estar expresada la meta.
Meta Columna Q
El resultado que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar
hacia el cumplimiento de un objetivo. Es el caso particular, corresponde al
cumplimiento de cada una de las acciones que el equipo de trabajo formul
para mitigar los riesgos.
6.1.6 Control al plan
46
dem pg.19
66
Fecha fin real Columna R

De presentarse un retraso en las acciones programadas, se debe consignar la
fecha en que se entregar el producto final y en el campo de observaciones se
debe explicar las razones que motivaron la reprogramacin.
Logro Columna S
Es una expresin en trminos numricos que representa el grado de
cumplimiento de las acciones propuestas en un periodo determinado.
Expresin que debe estar en concordancia con la informacin consignada en
las columnas de Meta y Unidad47.
Avance Columna T
No diligenciar. Corresponde al porcentaje de avance de las acciones
propuestas y se obtiene dividiendo el Logro sobre la Meta y este resultado se
multiplica por 100.
Registro Columna U
Es el nombre del documento fsico o en medio magntico que proporciona la
evidencia suficiente de que existir y se aplicar el nuevo control. Si la
implementacin del nuevo control exige el diseo de un nuevo formato,
procedimiento, u otro documento se debe diligenciar este campo con la
palabra PENDIENTE, con el fin de realizar esta labor en los prximos meses,
especificando en el campo de observaciones la fecha en que se tendr
aprobado para su posterior aplicacin.
Observaciones Columna V
Campo destinado para consignar comentarios y/o observaciones a que haya
lugar.
nombres y cargos de las personas que participaran en la etapa de polticas y
plan de administracin de riesgos. Al igual, que el nombre y fecha de quien
consolidar la informacin y dar el visto bueno a la informacin
(responsabilidad que recae en el Director del rea).
Seguimiento al plan de administracin de riesgo
Es el espacio destinado para consignar el nombre, cargo, extensin y fecha
en que se realizar el seguimiento al plan, los cuales se efectuar en los
primeros 5 das de cada mes48.
47
48
dem pg.19
dem pg.19
67
CONSIDERACIONES
Con la Matriz anteriormente presentada se estable que los riesgos identificados

generan acciones de control que se presentan a continuacin:
1. Hacer una bsqueda de mejores prcticas con empresas del sector pblico
para optimizar el proceso de contratacin de la Empresa.
2. Definir a travs del Comit Corporativo de la Empresa las acciones a seguir
para la adquisicin de bienes y servicios en caso de emergencia
3. Definir una base de proveedores que estn en capacidad de atender la
compra de bienes y servicios en forma inmediata para mitigar situaciones de
emergencia.
4. Definir el procedimiento para ejecutar las compras de bienes y servicios en

situaciones de emergencia.
5. Disear reportes en SAP sobre la ejecucin del Plan de Contratacin y
Compras para consultas y verificacin de las reas.
6. Castigar presupuestalmente a las reas que no ejecuten el presupuesto en
las fechas establecidas.
7. Estandarizar la planta de personal de la Direccin de Contratacin y
Compras de acuerdo con el resultado obtenido del estudio de cargas de
trabajo liderado por la Gerencia Corporativa de Gestin Humana y
Administrativa.
68
CONCLUSION
Ya culminada la prctica administrativa y por ende la identificacin de los riesgos

de la Direccin de Contratacin y Compras, se puede evidenciar la importancia de
la identificacin de estos en cualquier proceso que se tenga en la entidad, ya sea
en la Empresa de Acueducto o cualquier otra. En cuanto al Sistema de Gestin de
Calidad se reflejo el grado de relevancia que tiene este en la Empresa de
Acueducto, es importante resaltar que el Sistema de Calidad se tiene que fortalecer
con el transcurso del tiempo, para ello una de las actividades que se necesita
mantener es la actualizacin peridica de la Matriz de Riesgo.
Para la Direccin de Contratacin y Compras este proceso de elaboracin e
identificacin de los riesgos fortaleci la calidad en frecuencia y oportunidad de
cada una de las etapas a la que se enfrenta el proceso de Adquisicin de Bienes y
Servicios, permitiendo as que las reas Receptoras de Servicios de la Empresa
vieran reflejadas estas acciones en la satisfaccin de ellas mismas, evidencindose
en las encuestas de satisfaccin realizadas por la Gerencia de Planeamiento y en
general en la satisfaccin de la empresa en general.
Como hemos visto a lo largo de este trabajo prctico, la identificacin de los
riesgos en el Sistema de Gestin de Calidad es la herramienta que se establece en la Empresa de Acueducto de Bogot, y en este caso en la Direccin de
Contratacin - para garantizar la transparencia del proceso de Adquisicin de
Bienes y Servicios e impulsa el apoyo a la gestin de los servidores pblicos
involucrados en el proceso y procedimientos contractuales, en el entendido que se
debe administrar lo pblico con eficiencia, honestidad y resultados.
Por ello, y para mitigar posibles fallas en el proceso de Contratacin, se gener la
Matriz de Riesgos anteriormente presentada, en ella se evidencia que en el
proceso contractual existen un sinnmero de dificultades relacionadas con la
gestin de los contratos, sin contar en algunas oportunidades con los
conocimientos jurdicos, con las normas legales o con la herramienta que desde la
ley, les faciliten el manejo de los procesos contractuales y respondan de manera
adecuada a sus necesidades puntuales.
Esta matriz de riesgo en el Sistema de Gestin de Calidad es un instrumento til,
de fcil comprensin y consulta que posibilita la adopcin de decisiones rpidas y
efectivas, en tiempo real que contribuir a minimizar los riesgos a factores
generadores de situaciones irregulares o de corrupcin, y permitir desarrollar los
procesos en condiciones de transparencia y eficiencia en el uso de los recursos, los
bienes, obras o servicios que mejor respondan a sus necesidades.
69
Es por ello que esta Matriz de Riesgo va a servir de base para generar las acciones
preventivas, acciones correctivas y oportunidades de mejora que tengan lugar los
riesgos identificados en el Sistema de Gestin de Calidad.
Se espera que esta Matriz sea incorporada en la prctica gerencial de la Direccin
de Contratacin y Compras, como una poltica de gestin y de control por parte de
todos los funcionarios que participamos en el proceso de Adquisicin de Bienes y
Servicios y que cuente con el respaldo de las dems personas que conforman la
familia Acueducto, tarea que se facilitara con la implementacin de la Matriz aqu
presentada, lo cual permite establecer mecanismo para identificar, analizar, valorar,
y administrar los riesgos a los que constantemente la EAAB- ESP y la Direccin de
Contratacin y Compras est expuesta y poder de esta manera fortalecer el
Sistema de Gestin de la Calidad para lograr el ms alto grado de eficacia y
eficiencia institucional.
Por ltimo cabe destacar que a propsito personal este trabajo contribuy a mi
realizacin y culminacin de la etapa profesional, dejndome una gran experiencia
de trabajo e investigacin concerniente a todo el Tema de Calidad y
consolidndome como Administradora Publica para ejercer este rol en cualquier
circunstancia y tiempo, no obstante el tema de riesgos en la Direccin de
Contratacin y Compras ha sido de gran agrado manejarlo y por ende doy gracias
no solo a mis asesores del trabajo de grado, sino a la Empresa de Acueducto que
ha sido mi verdadera enseanza.
70
ANEXO.1
MATRIZ DOFA PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS EN LA DIRECCION DE CONTRATACION Y COMPRAS
DEBILIDADES
FORTEZAS
Control y seguimiento a los tiempos de ejecucin
de los procesos y plan de Contratacin de la
Empresa a travs de la Herramienta SAP
Estandarizacin de precios unitarios para la
elaboracin de presupuestos oficiales en
contratos de Obra Civil a Ejecutar por la
2
Empresa, mediante el la implementacin del
Sistema de Avalu de Infraestructura (SAI) en
SAP
1
Actualizacin y mejoramiento permanente de la

informacin publicada en la intranet en el
espacio
de Contratacin y Compras, en la pagina
3
Web para el beneficio de los usuarios del
sistema y actualizacin permanente de los
procedimientos y formatos.
Falta de identificacin de las necesidades de

compra de bienes y servicios, e
incumplimiento de la programacin por parte
de las ARS para radicar las solicitudes de
contratacin
Falta de Identificacin por parte de las reas de

trminos de referencia de la invitacin, criterios
de evaluacin, clausulas a aplicar en el futuro
contrato y plazo de ejecucin
Vencimiento en la vigencia de los estudios y

diseos de los proyectos que soportan los
Nivel de satisfaccin de los clientes del proceso

de Contratacin y Compras
Centralizacin en la Direccin de Contratacin y

Compras de todas la modalidades de
Contratacin, de la aprobacin de plizas y del
archivo de procesos y contratos generados en la
gestin precontractual y contractual
ACCIONES ESTRATEGICAS I
Retroalimentacin permanente en los procesos de

1
Contratacin entre el Acueducto y los Proponentes
Presentacin por parte de los proponentes de

aclaraciones y observaciones a los documentos
generados en el proceso de contratacin
Planta de personal insuficiente aprobada para

la Direccin de Contratacin y Compras
OPORTUNIDADES
ACCIONES ESTRATEGICAS II
Estandarizar trminos de referencia para la

contratacin de objetos similares
Fijar un tiempo mximo para la formulacin de

aclaraciones y/o observaciones por parte de los
potenciales oferentes
Generar un mecanismo de consulta en lnea de

disponibilidad de Inventarios en tiempo real
para la planificacin de suministros, a fin de
realizar la solicitud adecuadamente
Fortalecer la gestin de la Direccin de Control
Inversiones, con respecto a la formulacin y
evaluacin de proyectos
71
Identificacin de nuevos proveedores para la

entidad
Retroalimentar permanente en los procesos de

contratacin entre el Acueducto y los
Existencia de proveedores hbiles en el registro de
4 proponentes y Entes de Control que permiten la
la entidad para la adquisicin de bienes o servicios
mejora continua en los trminos y polticas de
contratacin
Reglamentar la exclusin para el registro de

proponentes de la Entidad en el evento en que
5
incurran en alguna de las causales definidas en el
Manual de Contratacin de la Empresa
Capacitar a funcionarios involucrados en el

proceso de contratacin que incluya entre otros
6 temas: normatividad aplicable, procedimientos
del sistema de calidad, responsabilidad del
funcionario, etc
AMENAZAS
Controlar la eficacia en la respuesta a las

solicitudes de aclaracin u observaciones de los
proponentes y su impacto sobre el proceso de
contratacin
Posible confabulacin de los proponentes para el

direccionamiento de los procesos
Actualizar peridicamente la base de precios

unitarios de insumos y bienes, a travs de
estudios de mercado y anlisis de precios
unitarios (SAI)
Identificar nuevos proveedores para la

entidad
Generar mecanismos en los cuales se permita

dedicacin exclusiva del formulador del
proyecto a fin de generar adecuadamente la
solicitud y radicar en tiempo los proyectos en
contratacin
Analizar en el tablero de control corporativo el
resultado del indicador del cumplimiento del
plan de contratacin y compras y generar las
acciones corporativas requeridas para su
cumplimiento
Definir a nivel corporativo estrategias de

previsibilidad a fin de no afectar la priorizacin
del plan de contratacin
Limitar las modificaciones al Plan de
Contratacin a travs del establecimiento de un
porcentaje mximo de modificaciones con
respecto al monto planificado inicialmente
monitoreo (actualizacin) en los diseos de los
proyectos del POAI de la vigencia
Asignar al Consultor la responsabilidad de
analizar los riesgos de la futura contratacin y
que la informacin se detalle en los estudios
previos
monitoreo entre la etapa de diseo y
construccin para establecer adecuadamente el
plazo del contrato
Entrenar a las reas usuarias sobre trminos de

invitacin, normatividad vigente,
10 procedimientos del sistema de calidad de
contratacin, responsabilidad de las reas en el
proceso de contratacin, entre otros temas
72
Filtros de informacin del proceso de contratacin

por parte de los funcionarios de las ARS y de la
Crear un link en la Intranet en el espacio

11 destinado para Contratacin, a travs del cual
se indique los items a considerar para evitar la
devolucin y fallo en el proceso de contratacin
Modificaciones a las condiciones y trminos de

invitacin originadas en solicitudes realizadas por
los posibles oferentes
12
Establecer y mantener controles para asegurar

el cumplimiento de tiempos de respecta en la
ejecucin del proceso de contratacin
Nivel de incumplimiento de los requisitos de

evaluacin por parte de los participantes en los
13
Definir, aprobar e implementar una planta de

personal adecuada a las necesidades de la
Postulacin en los procesos de Contratacin de

algunos proponentes no aptos
Variacin de precios de los insumos que impactan

los tems de pago del sistema de avalu de
infraestructura (SAI)
14 Mantener y mejorar el Sistema de Gestin de la

Calidad del Proceso de Contratacin y Compras
73
BIBLIOGRAFIA
GUIA DE ADMINISTRACION DE RIESGO. Departamento Administrativo de la Funcin

Pblica
GUIA BASICA DE LAS OFICINAS DE
Administrativo de la Funcin Pblica. 1999
CONTROL
INTERNO.
Departamento
CASALS & ASSOCIATES INC, PriceWaterhouseCoopers, USAID, Documento Mapas de

Riesgo, Octubre 2003
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA, Riegos de corrupcin
en la Administracin Pblica.
GLOSARIO DE EVALUACION RIESGO. Compilado por David MacNamee. MC2
Management Consulting. Ws 2000
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA, Decreto 1599 del 20
mayo de 2005, Por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado
Colombiano.
74

Identificación de Riesgos en El Sistema de Gestion de Calidad de La Direccion de Contratacion y

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Identificación de Riesgos en El Sistema de Gestion de Calidad de La Direccion de Contratacion y

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