MODAS ADMINISTRATIVAS.

ENSAYO

ESTUDIANTE
MATEO VASQUEZ LOPEZ.

DOCENTE
ALEJANDRA CASTAO
TEORIA ADMINISTRATIVA I

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MANIZALES 18-10-2016

ENSAYO
REINGENIERIA
Es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio, la
reingeniera permitir aplicar a plenitud de hacer ms efectivos los negocios con mayor rapidez,
cantidad, calidad, menores costos, mayores ganancias como toda actividad novedosa ha recibido
diversidad de nombres entre ellos modernizacin, transformacin y reestructuracin, La meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos. Este objetivo
es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios
-El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas administrativas, durante dcadas la ingeniera industrial los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis d sistemas
han estado relacionados con los procesos de negocio FALTA LA CITA
Las respuestas al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de presupuestos, se
debe de tener en cuenta que los cambios deben ser eficientes si no tambin manejar la calidad
El termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollos de sistemas de informacin, que la
empresa pueda retroalimentarse de lo que sucede en el mercado, dentro de los consumidores y su
propia empresa
Su meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de
servicios.

La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia que motiva a la reingeniera.

HACER CAMBIOS EN LA COMPAA

Es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniera de negocios significa redisear
los procesos de negocios y luego implementarlos. La reingeniera tendr preparado el conjunto
de sus metas y su ambiente.
La separacin de los conceptos, posicionamiento y reingeniera es importante por varias razones.
Primero, es mejor determinar de manera muy amplia el alcance de posicionamiento: toda la
empresa o una divisin independiente son objetivos ptimos. La reingeniera funciona mejor
cuando se limita a un proceso o grupo de proceso.
La reingeniera ya ha comenzado a tener connotaciones atemorizantes entre los niveles de trabajo
de las empresas.

BASE DEL XITO EN LA REINGENIERIA

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.

METODOLOGIA SISTEMTICA PARA LA REINGENIERIA

Es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse
siempre un enfoque totalmente sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta
metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.

PREGUNTAS

ACCIONES
RESULTADOS

-Dnde estamos hoy?

-Qu podremos hacer

POSICIONAMIENTO DEL
NEGOCIO

Anlisis del
mercado y de la

para mejorar?

competencia

-Cmo podemos utilizar

Definicin de la

mejor la competencia?

gua bsica de

-Cules son nuestras

negocio

mejores inversiones?

Oportunidades
Objetivos
Estrategia
Diagrama de flujo
de trabajo de alto
nivel

-Cul es la estrategia
empresarial?
-Cmo podemos

Diagrama de los

Nuevos procesos

cambiar? -Cul ser el

procesos de

y flujos de trabajo

impacto de nuestros

negocios actuales

Definicin de los

planes?

Nuevo modelo,

sistemas de la

flujos de trabajo

nueva

Cmo integrar nuestros

REINGENIERIA DEL NEGOCIO

planes en las operaciones

con la reingeniera organizacin y de

actuales?

Anlisis de

los flujos de

impacto Diseo

trabajo

de la nueva

Cifras de costos y

organizacin,

beneficios

flujos de trabajo
-Qu cambio

Disposiciones

Infraestructura

necesitamos hacer en la

financieras

tecnolgica

forma como hacemos

Desarrollo de

Recursos

negocios?

sistemas de

humanos y

Cmo dirigir el impacto

tecnologa

estructura

sobre el staff?

Desarrollo

organizacional

-Cmo coordinar todos

organizacional

Presupuesto

los cambios?

Planeacin

adecuado

detallada de la

Plan y metas

implementacin

iniciales del

marketing

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento

fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas
dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al
paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera
de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se
trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es
malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si
son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto
para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin hay
que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene
que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los

cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms
rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una
inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es
conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el

trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

SUS ETAPAS DE REALIZACION

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre
los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.

Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas dcadas,
debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los
enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y
diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase
crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por
ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la
aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.

En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco
radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este
enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado
con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy,
por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes
de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el
libro Innovacin dc Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de
Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas
autoridades en el tema
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el
enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras
del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban
algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que
atentaban contra su xito.
A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales
promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de
vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de
hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael
Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el
trabajo gerencia, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste
nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado
a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera,

lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha
diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad
organizacional para los ejecutivos.

CONCLUSIONES

-La reingeniera es una herramienta fundamental, que dirige el proceso de negocios de una
organizacin
- La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva, las
oportunidades de las organizaciones continuaron creciendo
-para que una empresa tenga xito y posicionamiento en el mercado, debe determinar hasta
dnde quiere llegar esa posicin despus de enfrentarse a la competencia, disminuyendo costos y
aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la
reingeniera se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad de
competir en el mercado, as mismo implementar nuevos diseos y procesos en la produccin

PALABRAS CLAVES
-Reingeniera
-Reduccin de costos
-Transformacin
-Calidez

-Empresa y competencia de mercado

Principales Autores
-

James Chapy
Michael Hammer

Segn hammer y chapy la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medias crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicios y rapidez

Aspectos a Sealar
-

Revisin fundamental
Rediseo radical
Procesos
Mejoras espectaculares