Modulo 1

Control y Mejoramiento de la
Productividad
Todas las teoras son legtimas y ninguna

tiene importancia. Lo que importa es lo que
se hace con ellas.
Jorge Luis Borges
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestin
Tabla de Contenido
Marco Conceptual
Diagnstico de la Productividad en
JJC
Sistema para el Mejoramiento de la
Productividad
Factor Humano y Liderazgo
Preguntas Finales
Bibliografa y Referencias
Captulo 1: Marco Conceptual

La tarea de la empresa consiste en
examinar sus costos y desempeos en cada
una de las actividades que crean valor, y
buscar formas de mejorarlas.
Philip Kotler
Marco Conceptual
Tabla de Contenido
Definiciones Bsicas
Eficiencia, Eficacia y Productividad
Enfoque del Project Management vs
Lean Construction
Introduccin a Lean Construction
Teora del ltimo planificador

Lookahead process
Lookahead schedule
Estudio de Tiempos
Estudio de Movimientos
Teora de Procesos
Teora de las Restricciones (TOC)
TOC aplicada a la Planificacin
Definiciones Bsicas
Qu es Productividad?
20 cm
2 cm
7.4 cm
Cuantas tapas para tarros de leche se pueden producir con la lmina de metal de la figura?
Calcule la productividad del material
Cual es el porcentaje de desperdicio del material?
Definiciones Bsicas
Productividad: Es la medicin de la eficiencia con que

los recursos son administrados para completar un
producto especfico, dentro de un plazo establecido y
con un estndar de calidad dado. Matemticamente la
productividad es el cociente entre la cantidad
producida y los recursos empleados en dicha
produccin.
Planificacin: Acto de definir el criterio para generar
las estrategias de produccin as como las directivas
para lograr que se cumpla con xito dichos criterios.
Flujo de trabajo: El movimiento de informacin y
materiales a travs de la red de unidades de
produccin, cada uno de los cuales los procesa antes
de dejarlos pasar a las unidades de corriente abajo
Prdidas: Es toda aquella actividad que tiene un
costo, pero que no le agrega valor al producto
terminado
Definiciones Bsicas
Produccin sin Prdidas (Lean Production): Es aquel

tipo de produccin que su manejo operacional apunta a la
eliminacin/ reduccin de prdidas
Jalar vs. Empujar: Un sistema que empuja asigna el trabajo
basado en la demanda (la cancha disponible), mientras que
un sistema que jala la produccin asigna el trabajo en funcin
del status del sistema, es decir solo cuando se le requiere de
acuerdo a la planificacin operacional.
Trabajo Productivo: Trabajo que aporta en forma directa a
la produccin.
Trabajo Contributorio: Trabajo de apoyo que debe ser
realizado para que pueda ejecutarse el trabajo productivo.
Son actividades aparentemente necesarias, pero no aportan
valor. Es una prdida de segunda categora.
Trabajo No Contributorio: Cualquier actividad que no
genera valor, y que cae directamente en la categora de
prdida. Son actividades no necesarias, tienen un costo y no
agregan valor.
Definiciones Bsicas
Espacio Muestral: El espacio muestral es el conjunto de

todos los posibles resultados de un experimento aleatorio.
Poblacin: Es el conjunto de individuos, objetos o medidas
que poseen algunas caractersticas comunes observables en un
lugar y en un momento determinado.
Muestreo del trabajo: Tcnica estadstica por medio de la
cual con base en el estudio de elementos escogidos al azar
provenientes de un poblacin es posible inferir con alto grado
de precisin caractersticas de la poblacin en referencia.
Error de Muestreo: El error que se comete debido a l hecho
de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir
de la observacin de slo una parte de ella.
Aleatorio: Cuando se selecciona una muestra al azar y por
tanto cada miembro de la poblacin tiene igual oportunidad de
ser incluido.
Capacidad de produccin: la cantidad de trabajo que puede
llevar a cabo en un determinado tiempo una unidad de
produccin, ya sea individualmente o como grupo.
Eficiencia, Eficacia y Productividad

Utilizacin de Recursos
Pobre
Logro de Metas
Buena
Alta
Productividad
Alto
Bajo
Efectivo y Eficiente
Efectivo
pero ineficiente
Eficiente
pero inefectivo
Ineficiente
e inefectivo
Enfoque Project Management vs.

Lean Construction
El enfoque del Project Management est basado en el proceso

de conversin o transformacin (de actividades) y no en el
flujo o en el proceso de generacin del valor.
En el Project Management, no se hace mencin de estructurar el
trabajo como un flujo o de definir las actividades de manera tal
que puedan facilitar la ejecucin del trabajo.
Por tanto, por lo que concierne al Project Management, la
pregunta es: Quin maneja la produccin y como?
En el Control del Proyecto tradicional, los objetos del control son
el tiempo y los recursos.
El objetivo del control del tiempo es el avance, no la
productividad.
Avance y productividad vienen formalmente relacionadas por la
teora del Valor Ganado (Earned Value Theory).
Enfoque Project Management vs.

Lean Construction
Otro instrumento utilizado en el Control del Proyecto tradicional es la

Work Breakdown Structure (WBS).
El objetivo de la WBS es dividir el trabajo del proyecto en partes de
manera tal que pueda ser monitoreado y controlado. Tambin en este
caso, no se hace mencin del proceso de produccin.
Todas estas tcnicas utilizadas en el Control del Proyecto tradicional
quieren evidenciar las eventuales variaciones que se pueden presentar
durante la ejecucin de un proyecto en relacin a lo programado y
presupuestado.
Una vez aprendido a determinar las variaciones, todos los expertos en
este campo nos invitan a tomar las acciones correctivas para solucionar
los problemas.
Ahora sabemos que hay un problema.

Pero cules han sido las causas que han
determinado el problema?
El Control del Proyecto tradicional no suministra
ninguna indicacin.
La respuesta a esta interrogante viene dada a
travs del enfoque Lean Construction
Los proyectos de construccin pueden ser concebidos de

tres maneras:
Como un proceso de conversin que transforma los inputs

en outputs.
Como un flujo de materiales e informacin a travs del
tiempo y del espacio.
Como un proceso para generar valor para el Cliente.
El modelo de conversin se basa en la suposicin que el

trabajo que se debe ejecutar, pueda ser dividido en partes
y manejado como si estas partes fueran independientes
una de la otra.
Esta manera de enfrentar el problema revela un enfoque

contractual, que facilita la gestin de los contratos ms bien
que la gestin de la produccin o de un flujo de trabajo.
Si cada parte interesada cumple con sus obligaciones, el
proyecto tendr xito. Desafortunadamente, es muy difcil
que esto se realice y por tanto, el sistema tiende a colapsar.
Adems, los proyectos de construccin estn repletos de
desperdicios, que contribuyen a la disminucin de la
productividad.
Por tanto, necesitamos

de herramientas
diferentes.
Entonces, por qu no
pensar en integrar los
tres modelos:
conversin, flujo y valor,
utilizando los procesos
de desarrollo del
producto, adoptados en
la industria
manufacturera?
El ltimo Planificador
El diseo y la construccin necesitan de

planeamiento y control realizado por diferentes
personas, en lugares diferentes de la
organizacin y en tiempos diferentes durante la
vida del proyecto.
La planificacin general tiende a enfocar los
objetivos globales y las restricciones que guan el
proyecto.
Estos objetivos impulsan procesos de
planeamiento ms detallados que especifican los
medios para lograr los objetivos.
Siguiendo este proceso, por ltimo, alguien
(individuo o grupo) decide el plan de trabajo
especfico que vendr ejecutado maana.
Las actividades de este plan vienen denominadas
asignaciones.
Estos tipos de planes no impulsan la produccin
de planes sucesivos, ms bien llevan a la
ejecucin directa del trabajo.
La persona (o grupo) que realiza estas
asignaciones se denomina el ltimo Planificador
El ltimo Planificador
El Control de la Produccin
Should Can Will
Las asignaciones comunican lo que se HAR (will) y son el
resultado de un proceso de planeamiento que intenta
igualar en la mejor manera el hara con el DEBERA
(Should), dentro de las restricciones del PUEDE (can).
D e b e r a
S h o u ld
Puede
Can
P ro c e s o d e
p la n e a m ie n to
d e l ltim o P la n ific a d o r
H a r
W ill
En esta tcnica, el enfoque central del control no

son los trabajadores, sino ms bien el flujo de
trabajo que une los trabajadores entre ellos.
El sistema de control del ltimo Planeador es una
tcnica con reglas y procedimientos bien
definidos, con herramientas que facilitan la
implementacin de estos procedimientos.
Con referencia a los procedimientos, el sistema
considera:
El control de la unidad de produccin

El control del flujo del trabajo
La funcin del primero es la mejora progresiva de

las asignaciones.
La funcin del segundo es hacer que el trabajo
fluya a travs de las unidades de produccin en
la mejor secuencia, de la manera ms productiva.
La caracterstica que ms revela el rendimiento

a nivel de unidad de produccin es la calidad
del output; como por ejemplo la calidad de los
planes producidos por el ltimo Planeador.
Algunas de las caractersticas tpicas de la
calidad de una asignacin son:
Las asignaciones han sido bien definidas

La secuencia apropiada de trabajo ha sido
seleccionada
La cantidad adecuada de trabajo ha sido
determinada
El trabajo seleccionado es factible (puede ser
hecho)
La calidad de las asignaciones puede ser

revisada por un superior antes de ser emitidas;
sin embargo este tipo de inspeccin no genera
ningn dato de medicin.
La eficacia del sistema de planeamiento es
medida ms fcilmente de manera indirecta a
travs de los resultados de ejecucin del plan.
El Control de la Unidad de Produccin
El Percent Plan Complete o PPC (Porcentaje de Actividades

Completadas (PAC).) es la herramienta de control a nivel de la
unidad de produccin.
PPC es el nmero de actividades planeadas que han sido
completadas dividido entre el nmero total de actividades
planeadas, expresado en porcentaje.
El Control de la Unidad de Produccin
Un alto porcentaje de PPC significa hacer mayor cantidad del trabajo

asignado con los recursos disponibles, es decir ms avance y
productividad.
El PPC mide hasta qu punto el supervisor de primera lnea ha
realizado sus tareas (Har - WILL).
A travs de un anlisis de no conformidad podemos individuar las
causas de los incumplimientos; as que las tareas sucesivas pueden
ser mejoradas.
Este tipo de anlisis revela las deficiencias no slo a nivel del ltimo
Planificador sino ms bien a cualquier nivel de la organizacin.
La primera cosa por hacer es la identificacin de las razones por las
cuales el trabajo planeado no ha sido ejecutado.
Las razones podran incluir (a parte de los efectos climticos):
Instruccin o informacin incorrecta dadas al ltimo Planificador.

Falla en la aplicacin de los criterios de calidad de las asignaciones (se ha
planeado demasiado trabajo)
Falla en la coordinacin de los recursos compartidos (falta del excavador)
Cambio de prioridad (un trabajador reasignado temporalmente a otra
actividad)
Error de diseo o de un proveedor, descubierto durante la ejecucin de la
actividad planeada.
El Control del Flujo de Trabajo
El Control del Flujo de Trabajo coordina el flujo del

diseo, el suministro y la ejecucin a travs de las
unidades de produccin.
El instrumento utilizado para el Control es el
Lookahead Process (el proceso de mirar hacia
adelante) que se desarrolla por medio de la
Lookahead Schedule (el programa de mirar
hacia adelante).
El Lookahead Process utilizado por el ltimo
Planeador sirve para una variedad de funciones
como viene ilustrado en la Tabla a continuacin.
Lookahead Process
Lookahead Process
Funciones del Lookahead Process:
Configuracin de la secuencia del Flujo de

Trabajo
Igualar el Flujo de Trabajo a la capacidad
Descomposicin de las actividades de la
Master Schedule en paquetes de trabajos y
operaciones
Desarrollo de mtodos detallados para
ejecutar el trabajo
Mantenimiento de una reserva de trabajo,
listo para ser ejecutado
Actualizacin y revisin de los programas a
nivel ms alto cuando se necesite.
Lookahead Schedule
El instrumento del Lookahead Process es un

programa de asignaciones potenciales para las
prximas semanas, denominado Lookahead
Schedule.
El nmero de semanas, incluidos en la schedule
(generalmente de 3 a 12), est basado en las
caractersticas del proyecto, la confianza en el
sistema de planeamiento y los tiempos a
disposicin (Lead Times) para adquirir informacin,
materiales, mano de obra y equipo.
La Lookahead Schedule puede compararse a una
ventana abierta en el Master Schedule, con una
visin al futuro cercano del desarrollo del proyecto.
Lookahead Schedule
Antes de abrir la ventana, el Master Schedule debe

ser disgregado en un nivel de detalle apropiado para
representar las asignaciones en un formado
semanal. Esto har que cada actividad produzca
mltiples asignaciones.
Sucesivamente, cada asignacin viene sujeta a un
Anlisis de Restricciones (Constraints Analysis),
para determinar lo que hay que hacer, de manera
que est lista para la ejecucin.
La regla general es incluir en la ventana Lookahead
slo aquellas actividades que puedan estar listas
para ser completadas segn el programa.
Cuando las asignaciones llegan al Workable Backlog
significa que todas las restricciones han sido
levantadas y que estn en la secuencia apropiada
para la ejecucin.
Planes semanales de trabajo vienen preparados con
lo que se
ha almacenado en el Backlog,
mejorando as la productividad de aquellas
cuadrillas o teams que reciben las asignaciones e
incrementando la confianza del flujo del trabajo.
Ventana Lookahead
Estudio de tiempos
Actividad que implica la tcnica de establecer un

estndar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido del
trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.
Objetivos del estudio de tiempos:
Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de

trabajos
Conservar los recursos y minimizar los costos
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad
de energticos o de la energa
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y
de alta calidad
Estudio de tiempos
Requerimientos: antes de emprender el estudio hay

que considerar bsicamente los siguiente:
Para obtener un estndar es necesario que el operario

domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a
estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado
El empleado debe saber que est siendo evaluado, as
como su supervisor y los representantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debe contar con
todas las herramientas necesarias para realizar la
evaluacin
El equipamiento del analista debe comprender al menos
un cronmetro, una planilla o formato preimpreso y una
calculadora. Elementos complementarios que permiten
un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo
posible un cronmetro electrnico y una computadora
personal .
Estudio de tiempos
La actitud del trabajador y del analista debe ser

tranquila y el segundo no deber ejercer presiones
sobre el primero.
Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos
para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el
de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja
correr el cronmetro mientras dura el estudio. En
esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto
terminal de cada elemento, mientras las manecillas
estn en movimiento. En caso de tener un
cronmetro electrnico, se puede proporcionar un
valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a
cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada
elemento, y luego se regresa a cero de inmediato.
Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro
parte de cero. El tiempo transcurrido se lee
directamente en el cronmetro al finalizar este
elemento y se regresa a cero otra vez, y as
sucesivamente durante todo el estudio.
Estudio de tiempos aplicado a la

construccin
Nivel General de Productividad
Actividad por medio de la cual se determina el

porcentaje de tiempo productivo, contributorio y no
contributorio que existe en una obra.
El estudio se debe realizar de manera aleatoria.
Se debe tener en cuenta que la cantidad diaria de
datos necesarios para un adecuado registro debe
ser una muestra mayor a 384 tomas y as obtener
una muestra con una confiabilidad del 95% y un
error del 5%.
El registro se realiza de manera instantnea, es
decir, no considera que actividad sigue ni de donde
viene.
En lo posible siempre debe ser el mismo observador
el que registre la muestra

construccin
Actividades puntuales y Carta de Balance
Se centra en la medicin de actividades especficas.

La medicin se realiza desde un punto fijo, desde
donde se pueda observar la operacin completa.
Por medio de este estudio se determina como se
divide el tiempo que se le dedica a cada una de las
tareas dentro de una operacin.
Esta medicin nos ayuda a:
Entender la secuencia constructiva real que se est

utilizando.
Buscar optimizar el proceso.
Estudiar la posibilidad de introducir algn cambio
tecnolgico.
Determinar los porcentajes de ocupacin del
tiempo
Determinar el nmero ptimo de obreros para cada
cuadrilla.

construccin
En la medicin se toma el tiempo de cada obrero

(operario o pen) cada minuto. Cada vez que se
toma una medicin se le asigna a cada obrero el tipo
de trabajo que est realizando en el instante en que
se le ha observado.
La forma en que se divide el trabajo se tiene que
definir previamente a la medicin. A cada actividad
dentro de un proceso se le asigna una letra para
facilitar su registro.
Este mtodo es recomendable para una cuadrilla con
un mximo de 8-10 obreros. El otro requisito es que
el trabajo de la cuadrilla a medir se haga en un
espacio limitado. En caso que no se cumplan estas
condiciones se debe recurrir al mtodo del nivel
general de actividad pero aplicado a una cuadrilla.
Estudio de movimientos
Anlisis cuidadoso de los diversos movimientos

que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
El objetivo del estudio de movimientos es eliminar
o reducir los movimientos ineficientes y acelerar
los eficientes.
El estudio de movimientos se puede aplicar en
dos formas, el estudio visual de los movimientos
y el estudio de los micromovimientos. El primero
se aplica ms frecuentemente por su mayor
simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha
actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Estudio de movimientos
Dentro del estudio de
movimientos hay que
resaltar los movimientos
fundamentales,
estos
movimientos
fueron
definidos
por
los
esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's,
son 17 y cada uno es
identificado
con
un
smbolo grfico, un color
y una letra o sigla:
Estudio de movimientos aplicado a la

construccin
Diagrama de actividades de proceso

(DAP)
Llamado tambin cursograma analtico, es un

diagrama que muestra la trayectoria de un
producto, detalla todo lo referente a un trabajo
u operacin. Emplea cinco smbolos uniformes
que conjuntamente sirven para representar
todos los tipos de actividades que
probablemente se den en cualquier proceso.
Este tipo de presentacin grfica de los
procesos permite obtener una visin general de
lo que sucede, ilustra con claridad la forma en
la que se ejecuta un trabajo.

construccin

construccin
Operacin, indica las principales fases del proceso, mtodo o

procedimiento. Por lo comn, la pieza, materia, o producto del caso se
modifica o cambia durante la operacin. Hace avanzar al material,
elemento un paso mas hacia el final, ya sea modificando su forma
(como el caso de una pieza que se labra) o bien al aadir o quitar
elementos (si se hace un montaje). La operacin tambin puede
consistir en prepara cualquier actividad que favorezca la terminacin
del producto.
Inspeccin, indica la inspeccin de la calidad y/o la verificacin de la
cantidad. No contribuye a la conversin del material en producto
acabado.
Transporte, Indica el movimiento de los trabajadores materiales y
equipos de un lugar a otro. Salvo que el traslado forme parte de una
operacin.
Deposito provisional o Espera, indica demora en el desarrollo de
los hechos: por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas o abandono momentneo, no registrado, de cualquier objeto
hasta que se necesite.
Almacenamiento permanente, Indica deposito de un objeto bajo
vigilancia en un almacn donde lo recibe o entrega.
Teora de procesos
Un proceso se define como un conjunto de tareas,

actividades o acciones interrelacionadas entre s
que, a partir de una o varias entradas de
informacin, materiales o de salidas de otros
procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin
de materiales (productos) o informacin con un
valor aadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e

insumos para crear informacin y productos o servicios
para el cliente.
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de
manera interdepartamental o externa la informacin y
productos.
Control: Aquellas que permiten que las actividades de
traspaso se lleven a cabo de acuerdo a
especificaciones previas de calidad, tiempo y costo
establecido.
Teora de procesos
Algunos ejemplos de procesos pueden ser los de

produccin de bienes, entrega de productos o
servicios, el de gestin de las relaciones con los
clientes (habitualmente gestionada por un
sistema CRM), el de desarrollo de la estrategia
general de la empresa, el de I+D+I de nuevos
productos o servicios, etc.
Estos procesos deben estar correctamente
gestionados empleando distintas herramientas de
gestin de procesos (en definitiva gestin de la
organizacin) como puede ser un sistema de
planificacin de recursos empresariales (ERP), un
sistema de Workflow y otros ms.
Teora de las restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera

vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar
Est basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo
La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos
del principal factor limitante. En la descripcin de esta
teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es

ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa

existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita
de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en
relacin a su Meta, son en general criterios de decisin
errneos.

Conceptos Bsicos
Throughput (T):
Inventarios (I):
Es todo aquello que se le inyecta al sistema para producir

Throughput.
Comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo
de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por
cobrar
Gastos de Operacin (GO):
Es la velocidad a la cual se genera dinero a travs de las ventas

Throughput = (Ventas netas costos directos) / tiempo de
procesamiento en cuello de botella
Es el dinero que el sistema gasta en el proceso.

Comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios,
desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo
dems.
Indicadores
Utilidad = T GO
Rentabilidad = (T-GO) / I
Productividad = T / GO

Enfoque Sistmico
1.
Identificar las Restricciones del Sistema:
2.
Explotar las Restricciones del Sistema:
3.
Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin

(tambor)
Elevar las Restricciones del Sistema:
5.
implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible

de la restriccin.
Subordinar todo a la Restriccin anterior:
4.
una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin.

Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms
comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de
obra etc.
Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de

actividad de la restriccin.
Si en las Etapas Previas se Elimina una Restriccin,

Volver al Paso 1:
Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones

que se manifiesten.

El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad

restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin
dictar la velocidad de produccin de toda la planta.
El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado
como "el tambor" (DRUM) que es el que marcar la
velocidad de produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer " un amortiguador
(BUFFER) de inventario frente al factor limitativo. Este
amortiguador proteger el throughput de la planta de
cualquier perturbacin que se produzca en los factores no
cuellos de botella.
Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca
ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber
limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la
planta. Debe amarrarse " una cuerda" (ROPE) desde el
cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la
velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser
gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el
cuello de botella.

Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas

y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con
otra que se adquiere directamente a un tercero formando el
producto final.
El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello

de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la
demanda de mercado que esta tratando de atender.
El segundo paso ser programar la produccin de los restantes
recursos que no son C.B.
Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea
sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se
programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente
incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operacin anterior.
Lo complicado es programar las operaciones precedentes y
proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en
los recursos anteriores.
Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones
posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de
tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente
para proteger el throughput del cuello de botella.

El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo,

partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin
inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes
necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas
en el C.B.
Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva
de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a
tiempo para la siguiente operacin.
De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de
tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier
perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro
del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.
Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del
producto que forma parte del producto final a travs del ensamble.
Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte
frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B.
para conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser
proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan
ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B.

Througput vs costos unitarios
Datos:
La planta trabaja 24 horas por da

El producto A tarda 3 horas en el proceso 1 y 6 horas en el proceso 3
El producto B tarda 4 horas en el proceso 2 y 4 horas el proceso 3
El costo de produccin del producto B es de 10 $ por unidad
El costo de produccin del producto A es de 4 $ por unidad
El producto B se vende a 16$ por unidad
El producto A se vende a 12 $ por unidad
Preguntas:
En caso se quiera maximizar la utilidad a que producto se le debe dar prioridad?

Cunto recomendara producir del producto A y cuanto del producto B?
Que proceso optimizara para incrementar la utilidad de la planta?
Producto A
Proceso 1
Proceso 3
Producto B
Proceso 2
TOC aplicada a la planificacin

Conceptos Bsicos
Sndrome del estudiante: indica que primero se lucha por

ganar tiempo de proteccin y cuando se consigue, se
desaprovecha porque se tiene tiempo suficiente para hacer la
tarea. Es decir se deja para el final lo que se puede hacer en un
primer momento.
Sndrome del fin de obra: Al principio se exagera con los
controles, entre ellos con el control de presupuesto; pero al final,
cuando hay que entregar la obra se hace hasta lo imposible por
concluirla en desmedro de la eficiencia, se aceleran los procesos
sin adecuada planificacin, se trabajan horas extras todo el fin
de semana.
Ley de Parkinson: "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible para que se termine.
Camino crtico o ruta crtica: La ruta crtica se define como la
cadena ms larga de pasos dependientes. La ruta crtica
determina el tiempo que se tardar en terminar el proyecto.
Cualquier demora en la ruta crtica tambin demorar la
terminacin del proyecto.
Cadena crtica: es el equivalente a la ruta crtica teniendo en
cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Conceptos Bsicos
Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadsticas: duraciones diferentes en
la realizacin rutinaria de una actividad.
Mtodo cartesiano: o paradigma cartesiano insiste
en la tendencia de medir a cada recurso en funcin de
lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es
mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la
suposicin de que el mximo rendimiento del sistema
se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al
mximo.
Mtodo sistmico: o paradigma sistmico, sostiene
que el mximo rendimiento de un sistema no se logra
mediante el mximo rendimiento individual de cada
uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern
funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del
sistema.

Tipos de restricciones
Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con

capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado
con un factor tangible del proceso de produccin.
Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est
impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla
depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de
planeacin y control de produccin.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado
prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que
son contrarios a su productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
El Efecto de la Fluctuaciones
Estadsticas Ejercicio A
Calcule la duracin esperada de un proyecto con las
siguientes condiciones:
Se emplea el mtodo del ciclograma para su programacin
El proyecto esta dividido en 21 sectores.
Cada unidad de produccin esta compuesta de 3.5 sectores

y se ejecuta en un da.
El proyecto esta compuesto por 3 actividades.
Cada actividad comienza con un da de diferencia
Estadsticas Ejercicio B
El proyecto esta dividido en 21 sectores.
Cada da se pueden ejecutar 3.5 sectores con una

desviacin estndar de 1.8 (mnimo 1 y mximo 6 con
igual probabilidad de ocurrencia).
Cada actividad comienza con un da de diferencia.
Estadsticas Ejercicio C
El proyecto se divide en 21 sectores.

Estadsticas Ejercicio D
El proyecto se divide en 21 sectorers.

Estadsticas Resumen A, B, C y D
Ejercicio Ejercicio Ejercicio

B
C
D
Ejercicio
A
Produccin promedio por

da
3.5
3.5
3.5
3.5
Variabilidad de la
produccin
1.8
1.63
1.5
Probabilidad de concluir el
proyecto el da 8
Da esperado de trmino
del proyecto
El Efecto de la Fluctuaciones Estadsticas

Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Las fluctuaciones estadsticas afectan la duracin del

proyecto dado que en actividades dependientes las
variaciones en su produccin no se compensan.
A mayor variabilidad en la produccin menor
probabilidad de terminar en la fecha programada.
De esta manera no es suficiente controlar la
produccin y rendimiento promedio, tambin es
necesario asegurar la confiabilidad del programa.
Recomendaciones para disminuirlas
Planeamiento
Ejecucin

Cadena crtica vs. ruta crtica
Caractersticas que distinguen a la cadena crtica de la ruta crtica:
El uso de dependencias de recursos (casi siempre implcitas). Implcitas se

refiere a que no estn incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser
identificadas mediante la bsqueda de los recursos requeridos.
La falta de bsqueda por una solucin ptima. Esto significa que una
solucin "suficientemente buena" es suficiente porque:
Hasta donde se sabe, no existe mtodo analtico alguno que permita hallar
un ptimo absoluto.
La incertidumbre inherente a los estimados es mucho ms grande que la
diferencia entre una solucin ptima y una cercana a lo ptimo.
La identificacin e insercin de buffers:
Buffer de proyecto,
Buffers de alimentacin, y
Buffers de recursos.
La CCPM (cadena crtica) utiliza la gestin de buffers en vez de la gestin
del valor ganado para determinar el cmo se viene dando del proyecto. Algunos
administradores de proyecto creen que la tcnica de gestin del valor ganado es
engaosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto
y el progreso de las "no restricciones".



La ruta crtica no es la restriccin

del sistema pues no toma en cuenta
los recursos disponibles, es decir
asume que estos son ilimitados.
La cadena crtica, la cual considera
las restricciones de tiempos y
recursos, es la restriccin del
sistema en un proyecto.

Enfoque Sistmico
Paso 1: Identificar la restriccin del

sistema
La
restriccin del sistema es la cadena

crtica
Es decir la cadena mas larga
(considerando tiempos y recursos) de
eventos dependientes

Enfoque Sistmico

Enfoque Sistmico
Paso 2: Decidir como explotar la

restriccin del sistema
Mover las protecciones de las tareas a donde

protejan al tiempo de terminacin del proyecto
entero

Enfoque Sistmico
Paso 3: Subordinar todo lo dems a la

decisin anterior
Mover las protecciones para defender a la

cadena critica de las perturbaciones que
ocurran en cualquier otro lugar.

Enfoque Sistmico
Buffer de recursos del proyecto

Ademas
de los buffers de alimentacin

es necesario establecer buffers de
recursos del proyecto
Un recurso que sea utilizado por varias
actividades de un proyecto debe dejar
de hacer todo lo que este haciendo en
el momento en que le toque hacer una
actividad de la cadena critica.

Enfoque Sistmico
Paso 4: elevar la(s) restriccion(es)
Solo despus de haber hecho lo anterior, debemos

ponernos a pensar si debemos contratar mas
personal, aumentar la capacidad, aumentar el
numero de horas extras, etc.
Esta decisin depender de la proporcin entre el
consumo del BUFFER FINAL DE LOS PROYECTOS y
la porcin ya terminada de sus CADENAS CRITICAS
Paso 5: Si en las etapas previas se elimina una

restriccin, volver al paso 1
Volver a determinar la cadena mas larga
(considerando tiempos y recursos) de eventos
dependientes

Evaluacin o juicio del avance de un proyecto
Porcentaje de Terminacin de la
CADENA CRTICA
Proporcin entre el consumo del
BUFFER FINAL DE PROYECTO y la
porcin ya terminada de la CADENA
CRITICA
Velocidad a la que se consume en el
BUFFER FINAL DEL PROYECTO

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