Está en la página 1de 23

1.

Teoras del Liderazgo


El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para
conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a seguridad del lder hacia su
personal y gua de observacin para identificar actos inseguros, con la finalidad
de promover una nueva cultura en seguridad hacia las lneas de mando que
tienen personal a su cargo. Entendernos para luego conocer a los dems y de
esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta
entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad
en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos
y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea
la gente y la razn de sus acciones.

2. Motivacin al Cambio
Qu es el cambio?
Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende
abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos
obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms
eficientes, con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o
condiciones del medio en que esta se inserta.

La motivacin es descrita como un estado anmico interno que excita, dirige y


sostiene el comportamiento. En otras palabras, la motivacin es un sustento
interno que determina el continuar o el cesar una actividad.
Existen dos tipos de motivacin: el primero es llamado motivacin intrnseca.
Esta motivacin viene de adentro de uno mismo. Las actividades que los
individuos hacen su propia recompensa. La gente se siente motivada porque
ama sinceramente la actividad que est desempeando. El segundo tipo de
motivacin es llamada motivacin extrnseca. Para quienes estn motivados
extrnsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas
hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo.

Resistencia al cambio

Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la


ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien,
cules son los motivos que pueden ocasionarla?

No
Qu
ere
r

No Poder

No Conocer
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente
ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se


resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para
que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales.
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio, exclusivamente por lo
que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector,
su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer


cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.

Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer


lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situacin.
Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;


La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se


sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo
en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta
el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que
pueden aparecer adems algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo
orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
Proceso de madurez de las personas o Proceso del cambio
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en procesos de cambio, tal como ha sido planteado para el caso
de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las
personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva
situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.

3. El Jefe como responsable de la seguridad de sus


trabajadores.
Por qu ocurren los accidentes?
El mayor ndice de accidentabilidad se encuentra en los actos inseguros de los
trabajadores.

Los actos inseguros son originados por causas cmo las siguientes:

Cada persona de su organizacin es responsable de trabajar con seguridad,


pero como miembro de la administracin de lnea, es mayor la responsabilidad
de la seguridad de las personas que dependen de usted.
Usted sabe que es responsable del desempeo en seguridad de cada una de
las personas en el rea y que debe poner la seguridad al mismo nivel que la
calidad, el transporte, los costos y la produccin.
Cuando descubre que se est cometiendo un acto inseguro, se debe
emprender una accin correctiva inmediata; esta accin correctiva implica,
hablar con la persona que acta de manera insegura. Si usted no emprende

una accin correctiva, la persona que est actuando en forma insegura,


creer que su desempeo es satisfactorio y seguir pensando que no
hay razn para cambiarlo.
Cuando se observa, corrige y previene en forma sistemtica la repeticin
de los actos inseguros usted tambin previene lesiones.
Qu debemos prevenir?

Planear las actividades junto al personal

Difundir y explicar los procedimientos

Suministrar y mantener herramientas y equipos

Detectar necesidades de programacin y


programarlas

Supervisar a su personal

Corregir los actos inseguros de su personal

Deben efectuar auditorias a su personal


(Inspecciones y Observaciones)
Debe reconocer y estimular entre su personal el
comportamiento seguro
Dede ser un ejemplo de seguridad y ponerlo en
practica
Mantener condiciones de seguridad en las areas de
trabajo

7
8
9
10

1. Identificacin de responsabilidades del lider en la


investigacin de accidentes
El lider del equipo debe:

Organizar, dirigir y manejar la investigacin.


Establecer los procedimienos administrativos para la investigacin.
Asegurar el escenario para la investigacin.
Servir como el Interlocutor del equipo.
Mantener a otros informados acerca de estatus de la investigacin a
traves de reportes.
Procurar los recursos necesarios para la investigacin.
Organizar y facilitar las reuniones del equipo.
Minimizar los impactos de la investigacin sobre otras actividaes de la
organizacin.
Proteger la informacion sencible para la organizacin.

2. Seguridad del lder hacia su personal


Que es Lirazgo?

Lder, es cambio, es palabra sajona. En ingles se dice leader; viene del


verbo to lead, que significa guiar, dirigir.
Cualquier intento expresado de influenciar la conducta de otras
personas.
Son ciertos modos de conducta.

Funcin social y no un rasgo de personalidad (punto de vista


conductista).
Poder de las personas para desarrollar el potencial propio, la creatividad
y la visin futurista.

A diferencia de la administracin, supervisin o coordinacin el liderazgo busca


cambiar el comportamiento y la actitud de las personas, no hacerlos seguir
reglas o procedimientos.
El liderazgo es la habilidad de motivar a un grupo de personas hacia una cierta
actitud o comportamiento a travs de una conexin emotiva, generalmente sin
o con mnima autoridad formal.

El Liderazgo Convence, No vence a la Persona.

Se da mediante el ejemplo diario.


Lo ejercemos sin notarlo realizando actividades de manera segura o
riesgosa.
El ejemplo que damos y las expectativas que expresamos forman la
conducta de quienes nos rodean.
Los empleados nuevos son primeramente influenciados ya que desean
integrarse a la cultura y por esto imitan a los dems.

Lder, nace o se hace?


Los lderes cuentan con muchas caractersticas bsicas:
Visin e Iniciativa.
Crean Expectativas.
Crean esperanza.
Sentido de posibilidad.
Crean confianza.
Mantienen la Visin o Meta a largo plazo.

Visin e Iniciativa

Visin no quiere decir el soar despierto sobre cero accidentes, sino el


tener la posibilidad de definir el cmo alcanzar esta visin.
El Lder debe enfocarse en las posibilidades y en cmo puede lograrse
este objetivo.
Explicar la visin enfatizando que es posible.
Estimular a otros cuando se haga progreso y en especial para que se
comparta la visin.

Crear expectativas

Son lo que el grupo cree que se va a suceder o lo que el grupo cree que
se espera de l.
Un buen lder en seguridad crea la expectativa de cero accidentes.

Si la gente tiene expectativas de alcanzar una meta empieza a cambiar


su comportamiento creando un ambiente que la hace posible.

Acciones para todos los das

Ensee a los empleados nuevos, generalmente son los que ms se


lesionan.
Participe en la resolucin de problemas, siempre sea parte de la
solucin.
Mantngase como el ejemplo a seguir.
Participe Activamente en los programas de Seguridad de la empresa.
Recuerde que lograr un lugar de trabajo sin lesiones es posible si Ud. as
lo decide.

3. Las Diez Condiciones del Liderazgo en la


Seguridad
1. Infundir respeto y autoridad
2. Liderar con el ejemplo
3. Utilizar el propio conocimiento y experiencia
4. Permanecer en calma en las crisis
5. Profesar una empata estricta
6. Ser sensible a las culturas diferentes
7. Tener en cuenta las limitaciones de los trabajadores
8. Comunicar con claridad y escuchar con inters
9. Motivar y crear espritu de equipo
10.Colocar la seguridad del personal por encima de todo.

1) Infundir respeto y autoridad


La capacidad de infundir el respeto junto con la autoridad para dar rdenes
es, posiblemente, la primera cosa que nos viene a la mente cuando se
habla de liderazgo.
En muchas ocasiones, cuando todo marcha bien, esa capacidad surge por s
misma. Los lderes son respetados por los trabajadores y se acepta su
autoridad en el mando cuando el lder:

Desea ejercer la autoridad inherente a la posicin que ocupa.


Tiene los necesarios conocimientos y la competencia profesional.
Entiende al personal y se preocupa de su bienestar.
Puede comunicarse con claridad.
Est preparado para actuar con confianza y decisin.

2) Liderar el equipo de trabajo con el ejemplo

Liderar el equipo de trabajo con el ejemplo es la combinacin de dos cosas:


que le vean hacer lo que predica y arrimar el hombro como la persona clave
del equipo.

Es de sobra conocido que las personas no cumplirn los reglamentos o las


prcticas si el que manda no las cumple. Esto es muy cierto con los
reglamentos de seguridad.
Tradicionalmente, es posible que los jefes se hayan considerado a s mismos,
ms como la autoridad a la que los dems tienen que obedecer, que como
miembros de un equipo de trabajo. Pero como han aumentado mucho los
requisitos de seguridad, los mercados de trabajo se han hecho muy fluidos y se
producen muchos cambios de personal, cada vez es ms importante usar
estilos de liderazgo que demuestren a todos que se comparten los valores de la
seguridad, pero por medio de acciones, no slo palabras.
Cosas que funcionan bien:

Que en las actividades del da a da siempre le vean cumpliendo las


normas de Seguridad, sencilla y evidente.
Que los dems le vean ejerciendo un papel activo, no quedndose
detrs de la escena.
Aunque slo sea de vez en cuando, pero siempre que sea necesario, que
le vean ayudando a los subordinados en sus tareas.

Cosas que no funcionan:

Aplicar una disciplina dura por incumplimientos cuando uno mismo


incumple.
Evitar ensuciarse las manos ayudando en las tareas de los
subordinados.

3) Utilizar el propio conocimiento y experiencia

Es obvio que para ejercer un liderazgo efectivo es necesario tener


experiencia y conocimientos previos. En lo que respecta al liderazgo en
seguridad, esto significa que:

Hay que tener buenos conocimientos de reglamentos, cdigos y


normas relativas a la Seguridad.
Hay que tener experiencia y habilidades para tratar con personas, no
slo de asuntos tcnicos y operacionales.

Sin conocimientos concretos de los temas de seguridad, los responsables


nunca podrn convencer a sus trabajadores de que estn a la cabeza en
seguridad y tampoco les convencern de que tomen la seguridad en serio.
Resulta muy difcil poner en prctica reglamentos, cdigos o normas
escritas de seguridad sin conocer cmo tratar a las personas.
Las investigaciones realizadas muestran que hay mucho que aprender en
las relaciones con las personas. En los tiempos presentes, se dedica poco
tiempo a la formacin en esta materia.
Cosas que funcionan bien:

Asegrese de que Ud. est actualizado en los requisitos y normas de


seguridad.
Asista a cursos de actualizacin.
Piense en sus puntos fuertes y sus puntos dbiles en sus
relaciones con las personas, tales como comunicacin, motivacin,
trabajo en equipo, solucin de conflictos, actuacin en momentos de
crisis, formacin y evaluacin, disciplina. Si es necesario, solicite
recibir formacin o entrenamiento en estos temas.
Ud. no puede ser experto en todo, as que est preparado para admitir
sus errores.
Carencias y falta de conocimientos y, cuando lo necesite, busque el
consejo de otros.

Cosas que no funcionan:

Concentrarse slo en los conocimientos tcnicos de seguridad, sin tener


en cuenta las capacidades de las personas.

4) Permanecer en calma en las crisis


En las crisis, las personas necesitan un liderazgo fuerte y claro, y confiar
ms en sus lderes que en situaciones normales. Tener calma en las crisis es
un requisito clave que se asienta en otras condiciones para el liderazgo,
entre las que estn la autoridad del mando, la aplicacin de conocimientos
y experiencia. En particular, hay que tener confianza y fiarse de las
capacidades y en la preparacin del personal, para hacer frente a las
emergencias. Es esencial que todos los trabajadores participen en los
ejercicios de formacin y respuesta frente a emergencias.
Cosas que funcionan bien:

Estar bien informado y tener confianza en las capacidades del


personal.
Poner en prctica, con toda firmeza, la obligacin de asistir a
sesiones o cursos de formacin en seguridad y de participar en los
ejercicios de respuesta a emergencias.

Cosas que no funcionan:

Ordenar ejercicios de seguridad infrecuentes o poco efectivos.


Al planificar la respuesta frente a emergencias, no tener en cuenta
los problemas de idioma.

5) Profesar una empata estricta


Empata es identificarse y
sentimientos y su motivacin.

comprender

la

situacin

de

otros,

sus

Requiere tener la capacidad para ponerse en el lugar del otro y cultivar el


talento propio para saber escuchar.

Los buenos lderes empatizan de verdad con sus empleados y se preocupan


enormemente por el trabajo que stos hacen, lo que no significa que tengan
que estar de acuerdo con ellos siempre o que asuman sus protestas y sus
quejas. Los lderes tienen que practicar la empata estricta, lo que significa
dar a las personas lo que necesitan, no lo que esas personas quieren. Otra
forma de ejercer esta empata estricta es actuar prestando una atencin
imparcial a tales personas. Un ejemplo puede ser el facilitar calzado de
seguridad al personal, cmodo y seguro, pero negarse a dar este tipo de
calzado por razones de moda y que adems sea ms caro.
La empata estricta es importante para dos cosas: una, para que el personal
sepa que usted. Entiende su situacin, sus sentimientos y sus motivos.
Otra, para que usted., como lder, tome decisiones libremente, pero
teniendo en cuenta los deseos, sentimientos y preocupaciones del personal,
al tiempo que se concentra en alcanzar los objetivos generales sealados.
En el contexto de la seguridad, esto es muy importante, porque estimula al
personal a que cumplan las normas de seguridad.
Cosas que funcionan bien:

Anime al personal a que le informen de cul es su situacin, sus


sentimientos y motivos, tanto en lo que pasa en el da a da, como en
reuniones de seguridad.
Preprese para aceptar, reflejar o resumir lo que le diga el personal,
con el fin de demostrar su comprensin y, ms tarde, explicar sus
conclusiones y lo que se propone hacer. Si lo que usted. tiene que
hacer resulta ser muy diferente de lo que las personas le han dicho
que desean, tmese el tiempo que haga falta para explicar el caso y
para ilustrar por qu tiene Ud. que adoptar esas decisiones.

Cosas que no funcionan:


Dar mucha importancia a escuchar lo que las personas le digan y
despus tomar decisiones diferentes sin explicar con claridad que
usted. ha escuchado y entendido, o sin explicar las razones que le
obligan a tomar esa decisin.
Resaltar mucho que hay que escuchar y despus hacer lo que
venga en gana, lo que lleva a prdida de respeto y de autoridad.

6) Ser sensible a las culturas diferentes


Los buenos lderes han de ser sensibles a las diferentes normas sociales y
de conducta de las diferentes culturas nacionales, pero al mismo tiempo
deben valorar de la misma manera a todos los miembros del equipo de
trabajo, sin tener en cuenta sus respectivas nacionalidades. Los lderes
deben interpretar las caractersticas de las diversas culturas y saber cul es
la mejor forma de reaccionar para ejercer una fuerte influencia.
Hoy en da lo normal es que la masa de trabajadores sea una mezcla de
nacionalidades. Ha quedado bien demostrado que las diferentes culturas
nacionales pueden tener diferentes valores y diferentes actitudes sobre la

seguridad, por ejemplo, en lo que se refiere al fatalismo, a cumplir normas,


a aceptar riesgos, etc.
Ciertamente que es posible adaptar estos valores y actitudes, pero siempre
har falta tener la sensibilidad apropiada para conseguir la mejor manera
de hacerlo.
Esto puede constituir una barrera que se oponga a la efectiva y lgica
puesta en prctica de los requisitos de seguridad, as como al bienestar
social del personal en su totalidad.
Cuando se producen emergencias, el idioma es, por supuesto, una potencial
situacin de riesgo.

7) Tener en cuenta las limitaciones de los trabajadores


Investigaciones realizadas demuestran que las personas estn normalmente
motivadas en su trabajo por la satisfaccin u orgullo que sienten al hacer
bien un trabajo, as como por el sentimiento de formar parte de un equipo,
no slo por el dinero. Los lderes juegan un papel importante para crear las
condiciones que estimulen y mantengan tales sanas condiciones.
Demostrar respeto por los trabajadores es, con frecuencia, un punto clave
en esto. Satisfacer las necesidades bsicas de las personas es, a menudo, el
elemento esencial para mantener altas sus motivaciones.
Tener espritu de equipo y tener orgullo en el trabajo propio son
contribuciones primordiales para alcanzar una alta moral de trabajo de un
equipo. Se ha demostrado que una alta moral de trabajo reduce los errores
humanos y contribuye a reducir los porcentajes de incumplimientos de las
normas. Por esto es tan importante prestar a atencin a estos aspectos,
para ejercer un buen liderazgo en seguridad.

Cosas que funcionan bien:

Supervisar y advertir sntomas de fatiga excesiva en el personal.


Garantizar que las horas de trabajo se supervisan y registran
adecuadamente.
Cuando se repitan los mismos problemas, proponer posibles
soluciones a la compaa.
Tener la capacidad de decidir el momento en que es necesario
disminuir el ritmo de trabajo o interrumpirlo temporalmente.

Cosas que no funcionan:

Depender de qu miembros del equipo de trabajo le digan si sufren


excesiva fatiga.
Admitir que pueden aceptarse altos niveles de fatiga.

8) Comunicar con claridad y escuchar con inters


En todos los niveles de cualquier organizacin es muy importante la
capacidad de comunicarse. Para el jefe, un punto clave es estimular que las
comunicaciones sean de dos direcciones, no slo en una direccin, para
conseguir un buen equilibrio entre autoridad y cercana. Estar abierto a la
crtica es parte de este proceso.
La clara comunicacin y franqueza en ambos sentidos es esencial para
establecer una cultura de justicia. Cultura de justicia es aquella en la
que las personas se sienten libres para hablar de problemas o exponer sus
errores sin que sean culpados. En una cultura
de justicia, los incidentes en seguridad no son automticamente
achacados a las personas, lo que no quita que cuando haya personas que
repetidamente incumplan normas, haya que aplicar las normas de
disciplina, siempre que sean transparentes y estn bien definidas.
Con franqueza y apertura, siempre unidas a la cultura de justicia, los
incidentes de seguridad y los casi accidentes se reducirn y no habr
ninguna necesidad de asumir riesgos innecesarios.
Cosas que funcionan bien:

Realizar visitas de seguridad y debates informales con el personal a


todos los niveles.
Asegurarse de que sabe escuchar bien. Si es necesario, habr que recibir
formacin para saber mantener una escucha efectiva.
Poner en prctica la norma de puertas abiertas para todas las
personas que desean visitar a los lderes.
Asegurarse de que no hay barreras que impidan la franca informacin
sobre incidentes de seguridad y de casi accidentes. Si fuese necesario,
deber ponerse en prctica un sistema de informacin confidencial.
Tomar buena nota de las lecciones que hayan podido aprenderse de las
informaciones de incidentes o de casi accidentes, sin echar la culpa a
nadie, as como demostrar el compromiso de corregir las causas
profundas de lo sucedido.

Cosas que no funcionan:

Realizar visitas de seguridad que slo son excusas para inspeccionar las
reas de trabajo, para despus criticarles o castigarles.
Declarar que no hay culpabilidad sin reconocer la necesidad de
disciplina.
Proponer sistemas (buzones de sugerencias, etc.) que luego no son bien
seguidos y bien mantenidos.

9) Motivar y crear espritu de grupo


Los buenos lderes tienen claro cules son las demandas de trabajo y de
seguridad que realmente pueden ser cumplidas por el personal y, al mismo

tiempo, pueden evaluar si la fatiga de esas personas alcanza niveles tan


altos que requiera la adopcin de medidas.
Los trabajadores se han reducido hasta el lmite, al tiempo que los
requisitos burocrticos han aumentado. Esto significa largas jornadas de
trabajo, donde la fatiga puede ser asunto crucial. Se ha demostrado que la
excesiva fatiga y estrs tienen efectos negativos en la seguridad, llegando a
ser el factor clave en los errores humanos y en la adopcin de decisiones
errneas.
Cosas que funcionan bien:

Involucrar al personal en asuntos de gestin, tales como desarrollar


planes detallados de prcticas de trabajo y operacionales.
Garantizar que se reacciona siempre a las sugerencias o a las preguntas
del personal.
Participar y animar la realizacin de actividades sociales del personal.

Cosas que no funcionan:

Realizar iniciativas aisladas y al margen del personal para aumentar la


moral de trabajo o para establecer sistemas de recompensas, ya que
podran ser percibidas como algo trivial o condescendiente.
Implicar al personal en teoras, pero hacer poco caso de sus sugerencias
en las prcticas.

10)

Colocar la seguridad del personal encima de todo

Est universalmente admitido que el compromiso del lder es


absolutamente esencial para alcanzar una buena seguridad. Los lderes
tienen que demostrar claramente a su personal este compromiso, por
medio de sus acciones, no slo mediante declaraciones formales o
manifestaciones de cul es la poltica de la compaa. En la prctica, esto
significa mostrar que la seguridad est puesta por encima de los
trabajadores y de todo lo dems: nada que hagamos vale ms que un dao
personal.
El compromiso del lder es vital para garantizar que las presiones de trabajo en
la operacin nunca van a comprometer la seguridad.
Es tambin esencial para reforzar los valores compartidos del equipo, la
patente demostracin del compromiso del lder en asuntos de seguridad y para
que la realizacin de las actividades del da a da est empapada en seguridad,
de forma que jams se vea la seguridad como otro trabajo ms.
Cosas que funcionan bien:

Hacer ver a superiores e inferiores que el lder tiene poder para decidir
en asuntos de seguridad segn su propio juicio, sin esperar que otros le
autoricen a ello.

Garantizar que los asuntos de seguridad estn integrados en las dems


actividades diarias de la operacin, incluyendo rondas de seguridad,
reuniones y conversaciones personales.

Cosas que no funcionan:

Declarar que la seguridad es la ms alta prioridad, pero contradecir


seguidamente con las decisiones que se toman (p. ej., comprometer la
seguridad al aceptar presiones en la operacin).
Un ambiente de trabajo libre de lesiones es mejor y ms competitivo.
Todos compartimos la responsabilidad moral por prevenir lesiones en el
trabajo.

7. Como desarrollar liderazgo


Recordar que la clave del xito en la gestin de la prevencin est en aplicar la
siguiente frmula:
Formula 3D = xito

Deseo: Tener metas y luchar sin miedo al fracaso


Determinacin: Perseverar no obstante los obstculos
Disciplina: Ser fiel a sus principios y a un proceso ordenado.

Para desarrollar liderazgo tenga en cuenta lo siguiente:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Trato excelente.
Sensibilidad emptica.
Tacto, comprensin y diplomacia.
Cada trabajador se siente indispensable.
Compromete a sus trabajadores o empleados.
Est cerca de su gente.
Tiene estilo propio.
No se da por vencido.
Encarna el ideal mismo, es el ejemplo de lo que ensea o exige.

8. El poder del liderazgo


El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos
medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio
de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. "Dicho poder
puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros
individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo
inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la
satisfaccin de sus propias necesidades. "

Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos
aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar
de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a
chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores
apoyarlo.

3. Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range


Leadership Model, FRL)
Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de la
Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia
la comprensin
de
los
fenmenos organizacionales,
centrndose
particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las
organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond
Expectation, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo
de liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns
plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un
continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13).
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus
seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass
confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999).
En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el
logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales,
para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y
argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo
que stas demanden, diferentes patrones de liderazgo.
Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedy al
pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes
hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede
hacer por ti (Martnez, 1995, p . 116 ) . As
visto, el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que
ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los
grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan
a su vez, un beneficio para la colectividad.
Este estilo de liderazgo transformador, tiene relacin con las necesidades
humanas,
y especficamente con las que se ubican en el dominio del
crecimiento
personal,
autoestima
y
autorrealizacin.
Los
lderes

transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con


los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada
individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters
colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (Bass, 1985
p.15). Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su
abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento
personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del
objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la
organizacin que tienen potencial
para
convertirse
en
lderes auto
dirigido, autorregulado,
auto actualizado y auto controlados (Bass, 1985,
p.16). Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del
liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada
individuo, como la transformacin del colectivo.
Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinan
elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio,
doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la
Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute,
proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership
FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y
del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la
satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra
requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad
de la organizacin.
A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman
la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio: Laissez-Faire o dejar hacer. Este
lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y
soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer
lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no
lo hace...
1. Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia
el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores
que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo
interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo
representa es: Si no se llevara a cabo...
2. Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone
atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control
que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo
moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est
haciendo algo...
3. Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder
establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que
sus
empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados,
aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto
se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo
representa es: Si se hace como se espera... en esta organizacin...
4. Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen
acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo
es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las

organizaciones. La frase representativa es: Qu piensa hacer frente


a...?
5. Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar
a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para
lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades.
El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de
intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo...
6. Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los
lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por
los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad,
confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el
xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que
comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la
conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es
correcto, entonces...
7. Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la
empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico
es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de
los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa
que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera El modelo FRL
esquematizado por Mendoza Martnez (2005), se aprecia en el cuadro a
continuacin:
LIDERAZGO TRANFORMACIONAL
1. CARIMA ATRIBUTO S
2. CARISMA CONDUCTA
3. INSPIRACIN MOT IVACIONAL
4. ESTIMULACIN INTELECTUAL
5. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
6. TOLERANCIA SICOLGICA
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
7. PREMIO CONTINGENTE
8. ADMON POR EXCEPCIN ACTIVA
9. ADMON POR EXCEPCIN PASIVA
NO LIDERAZGO
10. LAISSEZ -FAIRE
VARIABLES DE RESULTADO
11. SATISFACCIN
12. ESFUERZO EXTRA
13. EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Fuente: Mendoza Martnez (2005, p.119)
El modelo es a su vez, la base para el diseo del instrumento de
diagnstico MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) el cual permite hacer
un diagnstico sobre el estilo o mezclas de estilos de liderazgo, que maneja
cada lder en la organizacin, basndose en los conceptos de colegas,

colaboradores y jefes del lder. Este diagnstico permite que el lder reciba
retroalimentacin de 360 grados (Mendoza Martnez, 2005) tanto sobre
sus fortalezas como sus reas a desarrollar. Se habla de retroalimentacin de
360 grados, debido a que el diagnstico involucra la percepcin que del lder
tienen todos los actores que interactan con l en la organizacin.
Como la autorregulacin adaptativa es un proceso social mediante el cual el
lder intenta reducir las discrepancias entre su comportamiento y las
expectativas de la organizacin mediante la comprensin y adaptacin al rol
que le es asignado a travs de los estndares (Sosik, Potosky & Jung,
2002, p. 211-232), la retroalimentacin de 360 grados le permite conocer lo
que se espera de l.
El instrumento tambin permite hacer un diagnstico sobre la capacidad y el
estilo de liderazgo que manejan los equipos de trabajo, al efectuar la
agregacin de la informacin por divisiones, departamentos o el total de la
organizacin. Esta visin consolidada se puede cruzar con los indicadores de
eficacia, para tomar decisiones respecto a reas que requieren acciones de
mejora, debido a que incluye las variables de resultado: satisfaccin de las
necesidades individuales y grupales, el esfuerzo adicional realizado para el
logro de los objetivos grupales y medidas de eficacia y efectividad.

La cultura organizacional influye y es influida por las prcticas


de liderazgo en las organizaciones
En concordancia con los planteamientos de Olga Lucia Anzola (2003), se asume
que la cultura organizacional es un conjunto de prcticas sociales materiales e
inmateriales que dan cuenta de las caractersticas que distinguen a una
comunidad ya que establecen una atmsfera afectiva comn y un marco
cognitivo compartido. Es decir, la cultura se constituye en un modo de vida y
configura unas formas de relacin entre los individuos de cada organizacin.
La cultura de la organizacin se compone de
valores,
creencias,
supuestos, percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a
todos los que trabajan en ella; es a la organizacin lo que la personalidad es al
individuo: un tema oculto pero unificador que proporciona sentido, direccin y
movilizacin.
Los valores responden a la concepcin de lo que es importante, las creencias
hacen referencia a cmo funcionan las cosas. Son dimensiones compartidas
que se construyen en las interacciones de las personas y a su vez van a
interactuar con las estructuras de la organizacin y con los sistemas de control
para producir normas de comportamiento que se refieren a cmo se hacen las
cosas aqu.
Uno de los autores ms reconocidos en el tema de la cultura organizacional es
Edgar Schein (2002) quien habla de los artefactos (comportamientos,
estructuras y procesos organizacionales visibles), los valores declarados
(fines, filosofas y justificaciones) y los presupuestos bsicos (creencias,
percepciones, pensamientos y sentimientos que son inconscientes y que se
dan por supuestos).
Algunos autores han comenzado a describir diferentes tipos de culturas
organizacionales. Mencionamos aqu la propuesta de Aktouf (2002), quien

establece una clasificacin de cuatro diferentes culturas corporativas


relacionndolas con el tipo de clima que cada una de ellas da como resultado:
Rupturas e identidades separadas: hay separacin y oposicin de visiones;
organizacin y gestin jerrquica estricta; rupturas entre directivos y
empleados, ausencia de comunicacin, contradiccin entre lo que se dice y lo
que se hace, pocos espacios en los que se renen directivos y empleados;
signos de diferencias de status visibles y resaltados, valores, creencias y
representaciones diversas. El resultado es un clima de ruptura, hostilidad,
contradiccin y odio.
Identidad en formacin o en cambio: prdida de identidad por procesos de
cambio o transicin organizacional; idea de un pasado en el que todos estaban
unidos y todo era realizable, prdida de elementos de identidad que existan en
un pasado reciente. El resultado es un clima de nostalgia y de una
transformacin dolorosa de la imagen colectiva.
Cultura artificial e identidad enchapada: intenta darse un espritu colectivo y un
pensamiento comn a partir de actos intencionales por parte de los dirigentes.
Hay fuertes discursos que se van perdiendo a medida que se desciende en la
jerarqua, centralizacin y autoritarismo en la gestin, ceremonias que se
perciben como una carga o evento al que es mejor ir. No hay lugar a
comunicaciones abiertas, espontneas e intensas. El resultado es un clima en
el que se percibe una incoherencia entre los principios filosficos y la accin
gerencial.
Comunidad de visin e identidad compartida: hay una cultura de convergencia,
generalmente aparece la figura de un hroe fundador an presente,
ceremonias seguidas por la inmensa mayora, actos concretos y resultado
numerosos que facilitan el compartir, empleados investidos de poder, se
garantiza el derecho al error y la posibilidad de ensayar, hay un compromiso de
la empresa hacia el empleado respaldado en actos concretos; gerencia de
puertas abiertas. El resultado es una percepcin de un alto compromiso de los
trabajadores, una proximidad concreta y existencia de lazos afectivos y
emocionales positivos y la conformacin de ambientes laborales saludables.
Encontramos en esta ltima categora descrita por Aktouf elementos del
liderazgo transformacional, al emerger situaciones donde el lder impulsa a sus
seguidores a pensar sobre los problemas en formas nuevas y creativas, y los
estimula a cuestionarse tanto sobre sus creencias y valores individuales como
sobre las del lder, ms cuando las soluciones planteadas son inapropiadas
para resolver los problemas presentes. Adicionalmente este tipo de lderes no
solamente reconocen y satisfacen las necesidades actuales de sus seguidores,
sino que facilitan la expansin y elevacin de sus abanicos de necesidades
para que stos puedan desarrollar todo su potencial. Los lderes
transformacionales proveen oportunidades para el desarrollo de culturas
organizacionales que sean soporte del crecimiento individual y colectivo.
Teora y modelo del liderazgo camino meta
Robert House (1971), que realiz gran parte de sus estudios en la Universidad
estatal de Ohio 18, concibi la teora del liderazgo camino-meta basndose en

una primera versin de M. G. Evans. Este modelo de liderazgo camino-meta


determina el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u
orientado al logro) adecuado a la situacin (subordinados y entorno) para
maximizar tanto el desempeo como la satisfaccin en el trabajo
Los factores situacionales de esta teora estn divididos de la siguiente forma:
Subordinado (seguidor)
Autoritarismo
Locus de control
Capacidad
Entorno
Estructura de Tarea
Autoridad Formal
Grupo de Trabajo
El paradigma de la teora original (basado en los estudios de la Universidad de
Michigan y Ohio), solo incluan el estilo de liderazgo directivo y de apoyo. Los
estilos de liderazgo participativo y orientado al logro, fueron agregados por
House y Mitchell en 1974.
Segn sus autores, el origen del nombre de esta teora est basado en lo
siguiente:
...La teora se llama del camino a la meta, porque su
mayor inters es la forma en que el lder influye en
las percepciones (de los seguidores) de sus metas
laborales, de sus objetivos personales y de las rutas
para alcanzarlas.
La teora propone que el comportamiento del lder es motivador o
satisfactorio al grado al que incrementa la consecucin de metas (de los
seguidores) y clarifica las rutas hacia estas.
Esta teora ha recibido la crtica de los administradores en virtud de que resulta
difcil que estilo emplear y cuando hacerlo, ya que para elegir el estilo
adecuado, se necesita recurrir al propio juicio. No obstante, desde sus
limitaciones el modelo camino-meta ya ha hecho una aportacin importante al
estudio del liderazgo al ofrecer un marco conceptual que gua a los
investigadores
en
la
identificacin
de
variables
situacionales
potencialmente relevantes.
Teora y modelo del liderazgo normativo
Vroom y Yetton (1973), dieron a conocer un modelo de toma de decisiones
para responder a la siguiente interrogante: Hasta qu punto debe
hacerse cargo el administrador y cuando debe permitir que el grupo tome
decisiones?.
Vroom y Jago depuraron y ampliaron el paradigma y dieron
lugar a cuatro modelos basados en dos variables: decisiones individuales o
de grupo y decisiones determinadas por el tiempo o por el desarrollo.
El modelo de liderazgo normativo, est constituido por cuatro rboles de
decisin que se emplean para determinar el estilo de liderazgo (autocrtico, AIAII); consultivo (CI-CII; y de grupo, GII) de acuerdo con la situacin (diez
variables), con la finalidad de maximizar las decisiones.

Teora y modelo del liderazgo situacional


Hersey y Blanchard (1969), publicaron la Teora del ciclo vital del liderazgo, que
luego modificaron, y en 1977 publicaron el modelo de liderazgo
situacional (Situational Leadership Model).
El Liderazgo Situacional se basa en la interaccin (1) el grado de conduccin y
direccin (comportamiento de tarea) que ofrece el lder, (2) el grado de
apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que
brinda y (3) el nivel de preparacin que muestran los seguidores al
desempear cierta tarea, funcin u objetivo.
De acuerdo con el Liderazgo Situacional, no hay un medio ptimo de influir en
la gente. Qu estilo de liderazgo se debe usar con cada individuo o grupos,
depende del grado de madurez de la gente en que el lder pretende ejercer su
influencia. Por ejemplo, se requiere una buena dosis de comportamiento
de tarea, cuando se pregunta por una direccin. Es probable que el
informante sea muy explcito y diga con claridad que calles tomar y dnde dar
vuelta. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicacin en una
direccin, del lder al seguidor.
El informante no est interesado en sus
sentimientos, sino en ayudarlo a lograr su meta.
Se precisa del
comportamiento de relacin, cuando se encuentra atorado en un cometido.
En esencia, usted sabe como realizarlo, pero necesita algn estmulo para
librar el obstculo. En este ejemplo el lder escucha, aliente y facilita el
comportamiento de relacin.
Los comportamientos de tarea y relacin son
dimensiones distintas. Se colocan en ejes diferentes en una grfica plana, en
la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos bsicos de
liderazgo.
Los estilos de liderazgo se describen de la siguiente forma:

Estilo 1 (S1).
Se caracteriza por un comportamiento de tarea por
encima del promedio, y un comportamiento de relacin por debajo.
Estilo 2 (S2). Se reconoce porque ambos comportamientos estn por
encima del promedio.
Estilo 3 (S3).
Este estilo se caracteriza por un comportamiento de
relacin por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de
tarea est por debajo.
Estilo 4 (S4).
Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de
relacin como el de tarea estn por debajo del promedio.

Algunas de las principales factores de la situacin que influyen en la eficacia


del lder son los siguientes:

El lder
Los seguidores
El supervisor
Los asociados claves
La organizacin
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para las decisiones

Estas variables no actan por separado, sino que interactan; por ejemplo, se
dice a menudo que el estilo 1 es un liderazgo de crisis porque es apropiado
para estos tiempos.
El punto importante es que si tratamos a la organizacin como si estuviera en
crisis, eso es lo que conseguimos: una crisis. Y si tratamos a las personas
como nios, comenzarn a portarse como tales. Este es uno de los conceptos
ms importantes en el campo de las ciencias de la conducta, la nocin de la
profeca autorrealizada. Al trabajar con los dems y colaborar en su desarrollo,
el lder ha de sostener opiniones positivas acerca de las posibilidades de sus
seguidores. Si los empleados no deciden seguir al lder, carece de importancia
lo que piensen el supervisor o los asociados claves o cules sean los
requerimientos del trabajo. No hay liderazgo sin seguidores.
En el Liderazgo Situacional, madurez, se define como el grado al que el
seguidor demuestra la capacidad y disposicin para cumplir cierta tarea.
El continuo de madurez del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los
que cada uno representa una combinacin diferente de su capacidad y
disposicin:
Nivel de madurez 1 (M1). Incapaz e indispuesto, el seguidor es incapaz
y no est comprometido ni motivado. Incapaz e inseguro, el seguidor es
incapaz y carece de confianza.
Nivel de madurez 2 (M2). Incapaz pero dispuesto, el seguidor no tiene
la capacidad pero est motivado y se esfuerza. Incapaz pero confiado, le
falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el lder est ah
para conducirlo.
Nivel de madurez 3 (M3).
Capaz pero indispuesto, el seguidor tiene la
capacidad para desempear la tarea, pero no est dispuesto a aplicarla.
Nivel de madurez 4 (M4).
Capaz y dispuesto, el seguidor tiene la
capacidad para desempear la tarea y se siente confiado al respecto.
Teora de liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se centra en los logros de los lderes, ms que en
sus caractersticas personales y las reacciones de los seguidores. Este sirve
para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y
una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para los
seguidores. Los lderes transformacionales provienen de distintos niveles de la
organizacin; por tanto, en una empresa puede haber muchos lderes en esta
clase.
Atributos de los Lderes Transformacionales:

Se conciben como agentes del cambio


Son visionarios y confan en su intuicin
Corren riesgos, pero no de manera irresponsable
Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que
guan su comportamiento
Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y analizan las
situaciones minuciosamente antes de actuar
Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus necesidades
Son flexibles y estn abiertos a aprender de la experiencia.

El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de promover


el cambio en una organizacin, mediante intercambios econmicos y sociales
regulares con los que se consiguen objetivos tanto para los lderes como para
los seguidores.
El lder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a
cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el lder
ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los
seguidores.