Mod 1 Management Skills

PROGRAMA MODULAR EN 7 LECCIONES PRCTICAS
Management Skills10
MDULO 1
Luis Huete
Desarrollo profesional en
un entorno de fuertes cambios
Management Skills10
MDULO 1
Luis Huete
Desarrollo profesional en
un entorno de fuertes cambios
2010, IIR Written Course. Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de
reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de la documentacin, sin contar
con la autorizacin del titular de los derechos de propiedad intelectual.
Mdulo 1: DESARROLLO PROFESIONAL EN UN ENTORNO

DE FUERTES CAMBIOS
Autor
LUIS HUETE
Acadmico con ms de 27 aos de experiencia como profesor de

Escuelas de Negocio, en la actualidad ensea en IESE Business School
y en programas de ejecutivos en Harvard Business School (EEUU),
Thunderbird (Ginebra) y ESMT (Berln), entre otras escuelas de
negocio. A lo largo de estos aos, ha trabajado como consultor o
facilitador de equipos de alta direccin de ms de 500 empresas en
50 pases de los cinco continentes. En Espaa, ha colaborado con ms
del 50% de las empresas del Ibex 35. Es autor de nueve libros de
referencia en el panorama del managemet en Espaa y que han sido
publicados en varios idiomas. Luis Huete es Licenciado en Derecho,
MBA por el IESE y Doctor por la Universidad de Boston. Fue Becario
Fullbright y su tesis doctoral fue premiada como la mejor tesis
finalizada en Estados Unidos en el ao 1988. Sus seminarios han sido
objeto de mltiples galardones y tienen una gran aceptacin entre los
participantes. Luis es un experto en gestin de empresas de servicio
y en el liderazgo de procesos de transformacin cuyo eje sea la
orientacin a clientes. www.luishuete.com

DE FUERTES CAMBIOS
ndice
NDICE
OBJETIVOS
I.
HOJA DE RUTA PARA TU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
II.
Cinco pasos para establecer una hoja de ruta eficaz

a) Paso 1. Define de forma equilibrada tus objetivos futuros
b) Paso 2. Identifica las capacidades que necesitas cambiar
para alcanzar tus objetivos
c) Paso 3. Crea tarjetasrecordatorio y salos
d) Paso 4. Concreta 10 acciones al trimestre que te acerquen
a tus objetivos
f) Paso 5. Feedback: anticipa el futuro y confirma que se
cumple
Las races del estado del nimo: origen y motivos
La rueda del desarrollo personal
El apoyo externo de la hoja de ruta: la red de apoyo
8
9
9
10
11
11
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17
LA ACTITUD HACIA EL CAMBIO
20
II.1. Introduccin: en qu medida cambiamos las personas

II.2. Las variables del cambio: hasta qu punto estamos
dispuestos a cambiar?
20
II.3. Una gua para enfrentarse al cambio
25
III. DELEGACIN EFICAZ
III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
Te apoyas en los dems?

Sndrome sovitico: cmo combatirlo
Cmo evitar el colapso en el trabajo?: las siete Ts
Rasgos que caracterizan a profesionales con desarrollo
IV. LA COMUNICACIN EFICAZ
IV.1. Generas y das confianza?: las distintas calidades

de la comunicacin
IV.2. Conocer los deseos que mueven al mundo
IV.3. Sntomas de toxicidad en las organizaciones
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29
32
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38
42
45

DE FUERTES CAMBIOS
ndice
V.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
48
V.1. Eventos vitales transformacionales

V.2. Las cinco derivadas de la Inteligencia Emocional
a) Autocontrol
b) Autoconocimiento
c) Automotivacin
d) Empata
e) Habilidades polticas
V.3. Liderazgo e Inteligencia Emocional
a) Liderazgo personal
b) Liderazgo one to one
c) Gestin de equipos
d) Liderazgo institucional
V.4. Sntomas del Bloqueo Emocional y mecanismos
maduros que desbloquean
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53
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54
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55
55
CONCLUSIONES
61
AUTOEVALUACIN
68
BIBLIOGRAFA
73
GLOSARIO
75

DE FUERTES CAMBIOS
Objetivos
OBJETIVOS
La calidad humana y directiva que se alcanza sigue siendo la clave para liderar
personas y procesos de transformacin. Cmo lograrla en medio de un
paradigma de gestin dominante que pone el acento en los resultados a corto
plazo?, qu hacemos para que la presin por los resultados no genere un
ambiente de trabajo txico que deteriore la fibra humana de la organizacin?,
cmo fomentamos una cultura de apertura al cambio, de confianza en las
posibilidades del equipo, de pasin por la innovacin?
Este mdulo proporciona herramientas y metodologas para impulsar la
calidad del liderazgo personal, las capacidades de los colaboradores y las
habilidades para liderar los procesos de cambio con la profesionalidad que
requieren las circunstancias. El objetivo es lograr directivos con una fuerte
determinacin en sacar lo mejor de sus colaboradores y en liderar procesos
de cambio con optimismo y con visin institucional.
La aceleracin de los mercados y su impacto en las reglas de juego con la que
compiten las empresas obliga a muchas organizaciones a embarcarse en
procesos de transformacin. No obstante, la mayora de los trayectos de
cambio no conducen al resultado deseado (el ndice de fracaso es del 82%).
Con frecuencia, el fracaso se debe a una excesiva atencin a la estructura, los
sistemas y los procesos, y a un escaso trabajo en el desarrollo de los factores
humanos y culturales de la empresa. Las empresas necesitan cada da ms un
liderazgo que cohesione al grupo humano alrededor de un proyecto de futuro
y plantee unas pautas de conducta inspiradoras.
Para lograr que un proceso de transformacin en una empresa llegue a buen
puerto es imprescindible abordar tambin un proceso de cambio cultural que:
1) Desarrolle una hoja de ruta personal, profesional e institucional con
unas bases slidas y herramientas adecuadas.
2) Proporcione herramientas que impulsen el liderazgo de las personas a
travs de la Inteligencia Emocional.
3) Incremente los sistemas de comunicacin y delegacin eficaces.
4) Identifique la personalidad organizacional para adecuar la implementacin
de herramientas eficaces.
La transformacin de los modelos de negocio requiere de un liderazgo con
unas bases muy slidas. Estas bases implican identificar y desarrollar las
caractersticas de la personalidad en las que se destaca con respecto al resto,
potenciar las capacidades de gestin de equipos y de personas, aumentar la
eficacia en la consecucin de objetivos retadores, aprender a usar el propio

DE FUERTES CAMBIOS
Objetivos
carisma para inspirar una mayor exigencia en la puesta en marcha de una

visin de futuro, y profundizar en la determinacin con la que se hacen las
cosas y en la humildad personal.
La gestin de las empresas suelen tener el sesgo personal de sus directivos y
este sesgo acaba por condicionar sus agendas y sus modos de gestionar a las
personas a su cargo. La experiencia demuestra que los directivos que han
realizado un cambio personal y las empresas que han abordado con xito un
proceso de transformacin y de cambio cultural han seguido muchas de las
pautas que se incluyen en este mdulo.

DE FUERTES CAMBIOS
Hoja de ruta para tu desarrollo personal y

profesional
I.
I.1.
HOJA DE RUTA PARA TU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
Cinco pasos para establecer una hoja de ruta eficaz
Actualmente vivimos una situacin en la que el cambio no es una eleccin, sino

una obligacin. Implantar un proceso de transformacin significa actuar sobre
elementos objetivos (estructuras, sistemas de gestin) y sobre personas
(modos de pensar y trabajar): lo ltimo marca la diferencia entre el xito y el
fracaso de resultados.
Un proyecto vital es una hoja de ruta en la que definimos qu objetivos
queremos conseguir, y establecemos un plan para medir los avances
producidos. Las organizaciones basan sus proyectos vitales en la estrategia, y
es importante sincronizar los proyectos vitales de las personas con el proyecto
organizacional, para tener unos empleados satisfechos y felices con la
organizacin. Adems, desarrollar tu proyecto aumentar la seguridad en ti
mismo y te ayudar a entender a los dems y a realizar acciones de
sincronizacin empresa/personas.
SHARMA, ROBIN: El monje que vendi su Ferrari. De Bolsillo, Barcelona,
1997.
Para establecer una hoja de ruta eficaz existen cinco pasos que, completados
con un buen trabajo de la Inteligencia Emocional, pueden dar frutos
satisfactorios en un corto periodo de tiempo.
a)
Paso 1. Define de forma equilibrada tus objetivos futuros
Para empezar a disear tu proyecto, reflexiona: por qu cosas me merece la

pena luchar? Definir significa enfocar, saber las coordenadas exactas del faro
o faros que guan tu persona. La relacin que hagas entre estos factores debe
ser equilibrada, y cubrir la integridad de tu vida: laboral, personal, ldica,
relacional, etc.
A la hora de definir tus objetivos, ten en cuenta que:
1) No debes poner fechas finales tope, sino indicativas: es ms
importante la direccin y el sentido, que una fecha fija. Si marcamos
una fecha fija y por circunstancias externas no podemos cumplirlas,
podemos frustrarnos y desinflarnos a medio camino.
2) Te debes divertir con lo que haces. La ilusin refuerza el compromiso.
Las personas satisfechas con su vida son aquellas que han conseguido
hacer de su hoja de ruta su disfrute personal y profesional. La vida ha
de ser divertida. El entorno ha de ser divertido. El trabajo debe ser

DE FUERTES CAMBIOS

profesional
divertido. Dar a la gente la oportunidad de que se divierta es una

brillante filosofa de liderazgo. Si tus empleados sonren cuando
trabajas, tus clientes sonreirn cuando compran.
3) No debes obsesionarte con conseguir los objetivos. Marcar metas es una
referencia pero no una obligacin. Pregntate qu objetivos pequeos y
de escasa importancia debo lograr en los siete das para sentir que esta
semana me he acercado a mi visin personal y profesional?
b)
Paso 2. Identifica las capacidades que necesitas cambiar para alcanzar

tus objetivos
Tus armas para avanzar son tus capacidades: identifcalas y desarrllalas al

mximo. Procura identificar qu reas son las ms importantes para lograr tus
metas, y qu debes desarrollar internamente. El siguiente cuadro te expone
algunos criterios importantes:
HEROSMO
INGENIO
Si deseas algo con fuerza, estars

dispuesto con constancia y a
renunciar hasta niveles
insospechados
No te auto limites. Utiliza el ingenio para

buscar soluciones fuera de la caja
CONOCIMIENTO PROPIO
CAPACIDAD DE QUERER
Concete a ti mismo y explota tus

puntos fuertes. No te pidas
imposibles y procura mejorar tus
defectos
c)
Desarrolla la capacidad de apreciar a la

personas, de ver lo bueno que tienen
Paso 3. Crea tarjetasrecordatorio y salas
Estas tarjetas deben resumir tus objetivos y tu plan de desarrollo de capacidades.

Cada frase es como una nota musical. Suenan y se repiten en nuestra mente y
acompasan las acciones con los objetivos que queremos alcanzar.
Busca palabras llamativas y lelas diariamente de forma intensa, para que tu
subconsciente capte todo tu proyecto vital y ayude a tu consciente. Las frases
poderosas tienen mucha influencia. Hay personas que a modo de post it llenan
la nevera, armarios o espejos con estas frases y, cada da, hacen una lectura
para reforzar su hoja de ruta y motivarse a s mismas. Es importante cuidar
que los trminos se traduzcan en positivo: No existen problemas sino
oportunidades, Las dificultades son retos, El cambio es un avance... La
influencia del lenguaje sobre el subconsciente es muy alta. Los pensamientos
de la maana condicionan los sucesos del da. Piensa en positivo. Cree en el
poder de la palabra y en cmo puedes beneficiarte de ella.

DE FUERTES CAMBIOS

profesional
Aplica la regla 80/20: cuando te relacionas (escucha ms que

habla), cuando diriges (explica el qu ms que el cmo) y cuando
motivas (estrategia pull vs. push).
La vida laboral es un elemento clave en un proyecto de vida, pero
para funcionar tiene que estar equilibrado con otros elementos, ser
ilusionante.
Sin un proyecto vital, caemos en el peligro de depender de las
circunstancias para rendir y ser felices: de estar cojo por no dar
importancia al eje personal (amor) y al eje de ilusin (esperanza).
Estar tarjetas deben evitar la estrategia push. Esta estrategia parte del
convencimiento de que para obtener resultados basta con dedicar mucho
tiempo y esfuerzo. La clave es la constancia. Una persona que aplica una
estrategia push en su vida es poco crtica con ella por qu: bsicamente
piensa en el hazlo. Muy eficaz a corto, pero es una metodologa dudosa a
medio (rendimientos decrecientes) y peligrosa a largo.
La clave es que la persona acte por convencimiento (s por qu lo hago),
por deseo propio (quiero hacerlo porque me mejora como persona), y por
ilusin (adems, disfruto hacindolo). El resultado es mejor a medio plazo
que la estrategia push, es ms estable a largo plazo y se consigue con mucho
menor coste emocional. Lo ideal es que alcanzar el objetivo final deja de ser
relevante si durante el proceso se disfruta teniendo xitos parciales.
Oblgate a considerar tus acciones con perspectiva: usar la lupa

distorsiona la realidad. La sabidura siempre contempla todo con
cierta distancia.
d) Paso 4. Concreta 10 acciones al trimestre que te acerquen a tus objetivos
Desgranar los objetivos para hacerlos abarcables es muy importante si
queremos mantener la constancia. No hay mejor manera de saber si nos
estamos acercando al futuro, que marcar objetivos alcanzables y medibles que
nos digan si hemos hecho camino al andar. Marca acciones y anota estas
acciones en una tarjeta, controlando su cumplimiento. Considera cada accin
realizada como un xito parcial que te anima a seguir. Acostmbrate a sentir los
pequeos xitos como grandes hazaas. Piensa en el futuro que has imaginado
y eso te llevar a inspirarte y a centrarte en lo importante. Fijar metas har que
sepas cmo emplear el tiempo para acercarte ms eficazmente a tu objetivo,
tanto profesional como personal.
http://www.proverbia.net/
http://www.frasescelebres.org/
Video motivador
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profesional
f)
Paso 5. Feedback: anticipa el futuro y confirma que se cumple
Elige 1 2 temas que te ilusionen y te inspiren y formen parte de tu proyecto

vital. Traslada tu mente al momento en que ya lo has conseguido y ests
disfrutando de ello. Anticipa por escrito cmo lo vas a conseguir, qu pasos
has tenido que dar para alcanzarlo, qu habilidades has puesto en marcha para
conseguirlo y qu dificultades has encontrado en el camino.
Al cabo de ese tiempo, compara tus expectativas con la realidad: descubrirs
dnde estn las diferencias. Aprende de ellas para reconsiderar tus objetivos
y los medios que has puesto para alcanzarlos. Te sorprender como aquello
que ms has visualizado y en lo que ms has credo, se ha convertido en una
realidad casi igual a la que en su da imaginaste.
1) Escribe aquello por lo que a ti te merezca la pena luchar, en todos

los mbitos de tu vida. Piensa con perspectiva: tu vida es un
proyecto.
2) Identifica las necesidades que debes desarrollar para alcanzar tus
metas. Necesitars ingenio, constancia y otros muchos valores.
3) Usa tarjetasrecordatorio, salas varias veces al da: convierte a
tu subconsciente en un aliado tuyo para interiorizar tu proyecto.
4) Concreta y controla tus prximos diez pasos. Anmate con
quickwins.
5) Anticipa tu futuro. Compralo con la realidad.
I.2.
Las races del estado del nimo: origen y motivos
Aunque los factores externos tambin afectan a la hora de conseguir un

bienestar personal y profesional (presin, dificultad), influye tanto o ms el
factor emocional.
Las personas, como las instituciones, se bloquean intelectualmente y sobre
todo emocionalmente, lo que impide que el talento de las personas se
manifieste, y la eficiencia de las empresas se resienta.
Cuando el estado anmico es bajo, y las dificultades son elevadas, las personas
entramos en el llamado estrs negativo. Esta situacin causa bloqueos y
decepciones. Sin embargo, cuando la dificultad es elevada pero el estado
anmico est en lo ms alto, es cuando las personas y organizaciones entran en
fluidez y son capaces de desarrollar lo mejor de s mismas.
Llegados a este punto, y simplificando mucho el modelo, el estado de nimo de
una persona o una organizacin se puede diagnosticar en funcin de dos
variables:
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
1) Dificultad: de nuestras tareas, de nuestro trabajo, etc.

2) Capacidades: es una mezcla de Inteligencia Emocional (75%) y de
seguridad (25% de importancia y derivada del conocimiento tcnico
a la hora de emprender una tarea o saber cmo hacer las cosas). Estas
capacidades pueden ser relacionales, intelectuales, emocionales
A raz de estas dos variables, podemos identificar un total de nueve estados
de nimo:
1) Ansiedad: se da en personas y organizaciones con una capacidad de
relacin baja (normalmente por los bloqueos) y con una dificultad de
trabajo alta. Actualmente, hay un gran nmero de personas histricas,
gente con problemas de salud indirectos. La ansiedad se origina
cuando se perciben dificultades, y sentimos que no tenemos
capacidad para superarlas.
2) Preocupacin: tpico en organizaciones con una capacidad de relacin
baja y con una dificultad media. Una persona siente preocupacin y
cierta tensin creativa por superar los retos, y es consciente de que
con sus capacidades es posible que no alcance los objetivos previstos.
3) Apata: a la gente le importan poco las cosas, se ha creado una
burocracia y todos hacen como si trabajasen y la empresa hace como
si se preocupara por ellos. Este es el llamado sndrome sovitico que
desarrollaremos en el bloque de la comunicacin eficaz. Una persona
aptica es alguien que no siente motivacin por los retos, que se
frustra con facilidad y tiene una lectura normalmente negativa de los
acontecimientos que le suceden en la vida.
Cuando las capacidades de los directivos y empleados son

bajas, es muy difcil que la empresa salga adelante en un
entorno muy competitivo.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
4) Expectacin: existe una tensin buena, asumible e ilusionante, que

no agota porque los retos tampoco son excesivamente difciles y nos
sentimos capaces de afrontarlos. Las organizaciones en un estado de
expectacin siempre esperan nuevos retos desafiantes con una
mezcla de nerviosismo e ilusin.
5) Pasividad: en esta situacin existe la sensacin de que hay aos
mejores y aos peores, de que hay das buenos y das malos, y el
estado anmico es cambiante y en funcin del entorno. La persona se
deja influir en exceso por los acontecimientos de su alrededor y le
resulta difcil ser constante.
6) Aburrimiento: aparece cuando la capacidad de relacin es media y una
dificultad de los retos es baja. Es, por ejemplo, un equipo no muy en forma,
pero un equipo normal que trabaja en un mercado muy fcil, poco
saturado y de difcil incorporacin de nuevos agentes o competidores.
La mayora de las organizaciones se encuentran en esta

situacin. Deben procurar aumentar las capacidades
relacionales de su personal para ser capaces de responder
cuando el entorno se vuelva ms agresivo.
7) Apasionamiento: nos apasionamos cuando sabemos que tenemos

una capacidad de gestin alta y dificultad de tareas alta. Se ve en
aquellos equipos que se divierten con lo que hacen y en los que
aparece cierto nivel de euforia. Se ve en las personas que le ponen
pasin a su trabajo y a su vida.
8) Dominio: capacidad de gestin alta y dificultad media. Cuando hay
dominio se tiene la sensacin de que se controlan las cosas, de que se
prevn, de que estamos detrs de lo que sucede. Una sensacin de que no
hay nada que nos pille por sorpresa y que pocos sucesos son imprevisibles.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
9) Relajacin: capacidad de gestin alta y dificultad baja. Sensacin de que

no hay que despeinarse, de que estamos muy por encima de los
acontecimientos y que nuestra capacidad para afrontar las dificultades
es ms que exitosa. Dejar que los equipos y las organizaciones pasen
mucho tiempo en este estado puede ser peligroso si suceden cambios
repentinos en el entorno bajo en los que debemos actuar rpidamente.
Muchas personas piensan que para mejorar los resultados, basta con tener
personas con elevados conocimientos y capacidades tcnicas. Pero existe una
palanca crtica cuyo punto de apoyo permite lograr altos rendimientos sin
tanta necesidad de conocimientos y capacidades. Esta palanca es la actitud.
Las actitudes dependen fuertemente de la autoestima, pero ste es un

concepto dinmico que va cambiando segn los estmulos externos que va
recibiendo. Como gestor de personas, debo aprovechar esta palanca para
conseguir de las personas lo mejor de s mismo.
ROJAS MARCOS, LUIS: La autoestima. Editorial Booket, Madrid, 2007.
Como las actitudes de las personas tienen sus races en la autoestima, que
reside en el subconsciente, podemos influir positivamente sobre ellas.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
Sabemos que el da a da influye ms que el futurible, por tanto:
Procura un entorno de trabajo positivo, agradable, amigable, porque

esto ayuda a adoptar una actitud ms positiva ante los retos.
Elimina sensaciones de incertidumbre, inseguridad, desconfianza y

malestar.
Sabemos que la opinin de los dems (valoracin, aceptacin, rechazo, etc.)
influye en la autoestima de la persona, por tanto:
Reconoce los esfuerzos y resultados: dar las gracias no cuesta.

Evita abroncar en pblico.
Mima las formas: el lenguaje corporal, el vocabulario, el tono y el volumen
de voz, etc., transmiten el respeto y la valoracin que toda persona merece.
Las herramientas trabajadas en el apartado de Inteligencia Emocional

pueden ayudarnos a desarrollar actitudes positivas y de valor que nos
ayuden a desarrollar con xito nuestra hoja de ruta personal y profesional.
I.3. La rueda del desarrollo personal
La construccin del futuro profesional y personal se alcanza a travs de un
proceso de causas y efectos no de un sistema aleatorio que puedes gestionar.
La abundancia tiene que ver ms con tus hbitos cognitivos, emocionales y con
el desarrollo de tus recursos personales, que con las circunstancias externas.
Los hbitos tienen la ventaja de que estabilizan el proceso de crecimiento
personal, ya que son capacidades que te permiten gestionar bien o mal las
circunstancias externas, y deciden tu permanencia en la lgica de progreso.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
En este grfico se representa de qu manera los hbitos cognitivos y

emocionales pueden influir en el correcto desarrollo de tu hoja de ruta, o bien,
pueden mermar tu capacidad de soar a lo grande y conseguir propsitos
elevados.
1) Los primeros tres elementos son cmo piensas y en qu crees,
cmo miras a la realidad y cmo interpretas subjetivamente lo que
sucede a tu alrededor. Las creencias influyen definitivamente en
cmo miramos el mundo que nos rodea, y en consecuencia, en cmo
interpretamos los acontecimientos del da a da.
La inteligencia y la tenacidad resultan claves para aprender a gestionar
estos tres elementos. Inteligencia para elegir coherentemente las
mejores opciones de pensarverinterpretar. Y tenacidad para
construir hbitos y para apostar tercamente por las buenas opciones.
El perfil de los significados o interpretaciones que adoptas tambin
viene condicionado por las creencias. Las cosas son como son, pero
tambin acaban siendo interpretadas en funcin de tus creencias y
expectativas. La interpretacin es la verdad subjetiva de los hechos
objetivos. Y los hechos deben ser interpretados de manera que, sin
falsearlos, te faciliten el proyecto de futuro.
Para gestionar las creencias hay que identificar aquellas que utilizas de
manera ms cotidiana. Conocerlas primero y enriquecerlas despus.
En el proyecto de convertirse en autor del propio progreso, resulta
crtico descubrir qu creencias son las que mejor sirven al proyecto de
futuro que quieres lograr. La adecuacin de tu proyecto personal a tus
propias creencias te permitir un progreso sostenido sin excesivas
rozaduras.
La clave est en desarrollar hbitos que hagan posible interpretar lo
que sucede a tu alrededor en clave de seguridad, reto, singularidad y
conexin; en definitiva, los cuatro deseos bsicos que mueven el
mundo.
2) El segundo grupo de causas y efectos es cmo sientes, cmo
actas y qu resultados obtienes con lo que haces. Esta segunda
trada viene muy condicionada por la primera ya que es difcil disociar
cmo interpreto subjetivamente las cosas de mi alrededor de cmo
siento. Es decir, los perfiles emocionales estn muy condicionados
por los perfiles de interpretacin que hacemos.
A emociones intensas le suelen seguir la tenacidad en actuaciones
exigentes y mucha proactividad para ir ajustando el tiro en funcin del
feedback de los resultados que se van consiguiendo. Las conductas
exigentes y persistentes acaban consiguiendo resultados excelentes
de una manera u otra.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
Para cambiar el estado habitual de emociones de una persona se

debe actuar sobre su manera de interpretar el mundo. Y es que
hay significados que ilusionan y hay significados que entristecen.
3) La tercera y ltima trada es la que ms determina el cariz de la vida
lograda, ya que est representada por en quin te conviertes como
persona o qu talentos posees, qu tipo de contribuciones has sido
capaz de hacer y qu recompensas has recibido de los dems. Este
es el epicentro de una vida de progreso.
Toda persona que ambicione la abundancia interior, en las contribuciones que
realiza y en sus recompensas, tiene que trabajar previamente en las dos
primeras. Es lgico que el perfil de las emociones, las conductas y los resultados
acabe conformando los hbitos y la calidad de los recursos personales que
tienes. A la vez, la persona en la que te has convertido acaba limitando el tipo de
cosas (contribuciones) en que puedes destacar. Por ltimo, el tipo y la cantidad
de contribuciones que haces influyen en el perfil de las recompensas que acabas
recibiendo (agradecimiento, prestigio, ingresos, carrera...).
Los nueve elementos descritos tienen un carcter circular. Por tanto, se
retroalimentan. Eso implica que el cmulo de recompensas y estmulos que
recibes de fuera (la abundancia exterior) acaba reforzando el sistema de
creencias (abundancia interior), con lo que se cierra el ciclo que estamos
mostrando. Si se recibe poco, se acaba confirmando los pensamientos ruines que
fueron el origen del problema. Si se recibe mucho, el efecto es justo el contrario.
La misma filosofa del crculo virtuoso se puede aplicar a aspectos concretos
ligados al terreno profesional o personal. Por ejemplo, uno puede conectar el
hecho de hacer regularmente ejercicio aerbico y desarrollar la musculatura con
ser ms exigente en la dieta y en la bebida. Sobre la experiencia casi espiritual
de un cuerpo sano se puede crear una conexin con la preocupacin por vivir
unos valores personales exigentes. La suma de todo ello puede llegar a empujar
el inters por cultivar la medicina preventiva en la propia vida, el desarrollo
intelectual, el servicio en casa, a la familia o a los amigos. En lo profesional pasa
igual. Si se va a las fuentes (la primera trada) y se trabaja sobre los fundamentos
(el desarrollo de las capacidades personales), los resultados no se hacen esperar
y acaban siendo abundantes, gratificantes y contundentes.
I.4.
El apoyo externo de la hoja de ruta: la red de apoyo
Confeccionar una hoja de ruta acorde a tus prioridades y estilo de vida es un

paso fundamental para ser constantes y centrarse en lo verdaderamente
importante.
Sin embargo, el desarrollo de la hoja de ruta requiere el apoyo del entorno. Los
deportistas de lite no son conscientes de que sus xitos tambin dependen
de una buena red de apoyo que les gua en su camino hacia el xito.
17

DE FUERTES CAMBIOS

profesional
Alex Corretja comentaba que los componentes de una red de apoyo que
garantizan un entorno favorable en el que desenvolver sus habilidades estaban
formado por:
1) Mentor: en el mundo del deporte, el preparador tcnico es aqul que
ensea las tcnicas ms adecuadas para desarrollar el estilo del
deportista. En la vida fuera del deporte, el preparador tcnico es ese
mentor que ensea sobre las cualidades profesionales que podemos
mejorar en la gestin del da a da, motivacin de la gente, operatividad
Nos gua porque de su experiencia y consejo obtenemos mejores
prcticas a aplicar.
2) El preparador fsico: contar con un preparador fsico para mantenerse en
forma para la ms alta competicin es bsico no slo para los
deportistas, sino para todas las personas en general. Un entrenamiento
personalizado de un par de das a la semana, que combine ejercicios de
resistencia con ejercicios de fuerza proporciona un estado fsico
saludable, fuente de bienestar interior.
3) Mnager o persona que sabe cmo venderse en el mercado. Rafa Nadal
no puede estar atendiendo a la prensa, contratos publicitarios,
negociando la participacin de los torneos. Del mismo modo, contar con
personas que sepan hablarnos de tendencias, que nos informen sobre
hacia donde se dirige el sector, el mercado, las preferencias de los
consumidores, ltimos movimientos de la competencia harn que
podamos centrar los esfuerzos en lo verdaderamente importante para
seguir nuestra hoja de ruta sin desviar esfuerzos en aspectos secundarios.
4) Coach: vendra a ser aquella persona que nos entiende, sabe quitar
esas pequeas neuras o sabe dar la vuelta a la visin cuando viene el
desnimo o la frustracin. Es alguien que generalmente tiene el poder
de ver las cosas desde fuera y nos da una lectura menos traumtica
de los acontecimientos que nos ayuda a relativizar y a darle la
importancia necesaria a los hechos.
5) Mdico: sin la opinin favorable del mdico, muchos deportistas no salen
a la cancha a jugar. Mdico entendido como un componente proactivo,
que no slo soluciona la enfermedad sino que asesora cmo prevenir.
6) Familia: en su estado ms amplio, la familia aporta ese apoyo
fundamental de que lo que hacemos tiene cierto valor, nos anima en
momentos difciles y proporciona una estabilidad cuando todo parece
desmoronarse.
7) Fans: no slo como fenmeno, sino englobando a todas aquellas
personas (amistades, contactos profesionales) que de alguna manera
admiran el trabajo que realizas y a los que sirves de inspiracin para
sus logros profesionales y personales.
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DE FUERTES CAMBIOS

profesional
Una red de soporte te da conocimientos tcnicos y sobre todo calor, seguridad

y sentido de responsabilidad porque al final, no les puedes defraudar. Eto
apunta dime cmo te preparas, y te dir cmo juegas.
Traza en un papel la red de soporte, y dibuja las reas valorando del

1 al 5 qu grado de desarrollo consideras que tiene tu red de soporte.
De este modo podrs ver grficamente qu aspectos puedes
mejorar con relacin a los otros.
Las estructuras mentales son las que ms fuertemente sufren en un

proceso de transformacin. Una forma de cambiar la forma de
pensar y actuar es a travs de un proyecto vital. Es una forma
metdica de reorientar los objetivos, acciones y formas de actuar y
pensar de las personas y organizaciones.
Cuando el estado anmico es bajo, y las dificultades son elevadas, las
personas entramos en el llamado estrs negativo. Esta situacin
causa bloqueos y decepciones. Sin embargo, cuando la dificultad es
elevada pero el estado anmico est en lo ms alto, es cuando las
personas y organizaciones entran en fluidez y son capaces de
desarrollar lo mejor de s mismas.
La abundancia tiene que ver ms con tus hbitos cognitivos,
emocionales y con el desarrollo de tus recursos personales, que con las
circunstancias externas. Los hbitos tienen la ventaja de que estabilizan
el proceso de crecimiento personal, ya que son capacidades que te
permiten gestionar bien o mal las circunstancias externas, y deciden
tu permanencia en la lgica de progreso.
19

DE FUERTES CAMBIOS
La actitud hacia el cambio
II.
II.1.
LA ACTITUD HACIA EL CAMBIO
Introduccin: en qu medida cambiamos las personas
Las actitudes son predisposiciones emocionales y, como tales, tienen un gran

impacto en la conducta personal. A nadie se le escapa la importancia de las
actitudes positivas para realizar un trabajo con brillantez, ni el lastre que
supone para cualquier tarea una actitud negativa. Las actitudes tienen un
origen cognitivo (informacin en el subconsciente) y pueden, a travs de su
repeticin, generar un hbito o predisposicin ms o menos permanente en
los sentimientos.
Las actitudes negativas pueden desempear un papel similar al de la fiebre en
el cuerpo. Si la fiebre sirve para advertir de problemas de salud y para
empujarnos a tomar medidas, las actitudes negativas pueden alertarnos de
problemas internos, normalmente relacionados con la mala alimentacin de
las necesidades emocionales.
Robin Sharma seala en su libro El monje que vendi su Ferrari una relacin
causaefecto entre las actitudes y el destino. Lo describe de la siguiente
manera: Siembra un pensamiento y cosecha una accin. Siembra una accin
y cosecha un hbito. Siembra un hbito y cosecha una actitud. Siembra una
actitud y cosecha un carcter. Siembra un carcter y cosecha un destino.
Las buenas actitudes son producto de una sana alineacin entre expectativas de
la vida y percepciones profundas sobre su marcha actual. A esa buena alineacin
habra que aadir como nueva condicin el contenido mayoritariamente
animante e ilusionante tanto de los proyectos como de las realidades.
Varios expertos han llegado a la conclusin de que existe una relacin muy
poderosa entre el SABER cambiar y el QUERER. Estudios afirman que apenas
un 18% de las personas y organizaciones que inician un proceso de
transformacin, consiguen finalizarlo con xito.
La gentica condiciona aproximadamente

el 25% de nuestra capacidad para
cambiar. La educacin y valores que
recibimos condicionan un 25%. El grueso
de la capacidad de transformacin,
depende de la voluntad de las personas
para elegir el cambio y adaptarse a l.
En qu medida cambiamos las personas tambin depende del mecanismo que

empleamos para cambiar.
20

DE FUERTES CAMBIOS
Podemos emplear un procedimiento ordinario, bajo el cual el cambio es

consecuencia natural de nuestros actos. Se observa como premeditado y no
resulta traumtico. Un procedimiento extraordinario es aquel en el que
cambiamos por circunstancias imprevistas, que no se producen regularmente
pero que en cierto modo, nos hemos ido preparando para ellas. Por ltimo, el
cambio tambin puede producirse bajo un procedimiento de urgencia, para el
que no estamos preparados ni nos sentimos preparados para cambiar. Estos
procedimientos suelen ser los ms tramaticos en el medio plazo, y los que
ms achaques emocionales producen.
La constancia y los momentos de inspiracin son los mejores

enfoques para cambiar.
II.2.
Las variables del cambio: hasta qu punto estamos dispuestos a

cambiar?
Cada empresa, organizacin o persona tiene su propio estilo: un ADN con

impronta propia. Generalmente, las personas que trabajan en una empresa
suelen adaptarse al ADN de la organizacin.
Hay 4 enfoques bsicos de ADN que condicionan en alguna medida la aptitud
de la organizacin hacia el cambio. Ningn estilo es netamente superior a otro.
Es habitual que en una empresa dominen uno o dos estilos. Lo ideal (se da
raramente) es que una empresa tenga lo mejor de los cuatro estilos y sea capaz
de integrarlos.
Para ver los cuatro principales enfoques vamos a servirnos de una matriz que
dividiremos en cuatro cuadrantes segn el grado en que se encuentren en
relacin a los ejes definidos. Slo tiene dos ejes: datoshechos /conceptos
personas y cercanointerior /lejanoexterno.
21

DE FUERTES CAMBIOS
En el eje cercano/lejano se manifiesta el grado de reflexin frente al de

extroversin. Los reflexivos son los que miran ms a las cosas de casa y tienden
a escuchar ms que a hablar; mientras que los extrovertidos suelen ser ms de
mundo y hablan ms y, con frecuencia, a destiempo.
Al cruzar el eje datos/conceptos con el eje cercano/lejano surge una
matriz con cuatro esquinas que responden a cuatro maneras de mirar el
mundo, que acaban generando cuatro mentalidades y cuatro perfiles de
conducta bastante claros.
1) La combinacin de datos y lejano configura una manera de mirar el

mundo que se denomina MENTALIDAD ANGLOSAJONA. Desde esta
perspectiva, interesa lo de fuera, lo global y el mercado; lo que priman
son los datos, los hechos y las tareas. Desde el sesgo anglosajn, lo
que gusta es la estrategia, hacer negocios a base de grandes
operaciones, el anlisis del entorno, la lgica de los analistas burstiles,
la competitividad y la orientacin a resultados.
Quienes se habitan a dar este sesgo a su vida acaban siendo
ambiciosos, buenos organizadores, individualistas, dominantes y
duros. Esta mentalidad es propia de personas que no esquivan el
conflicto y a quienes no les gusta hablar de sentimientos, y menos de
los suyos. Muchos directivos tienen este perfil: se sienten atrados por
el poder y son distantes con sus equipos.
22

DE FUERTES CAMBIOS
Las empresas anglosajonas son aquellas que ponen un foco

especial en los datos (racional) y en lo externo. Se crea una
cultura de aqu no hay excusas y la filosofa de que la gente
funciona bien cuando est presionada y el estilo de gestin es
meter presin a la gente. La rotacin de directivos es enorme
porque la gente no aguanta y porque el concepto es que
todos somos reemplazables en el mercado.
Son empresas que estn creando constantemente operaciones
corporativas de compraventa, donde constantemente se estn
planteando expansin internacional un poco.
Suele haber un equipo directivo osado y con gran confianza en s
mismo. Disfrutan derrotando a la competencia, de hecho prefieren eso
a ir ellos bien. Por el contrario, la coordinacin interna es uno de los
retos que permanecen en la cartera de gestin. Un ejemplo de
empresa con mentalidad anglosajona es el Banco Santander. Gracias
a esa personalidad, ha conseguido establecer una cultura agresiva que
le ha servido para posicionarse internacionalmente.
2) En la parte superior de la matriz, se encuentra la MENTALIDAD LATINA,
caracterizada por la extroversin y la emotividad. Desde esta
perspectiva, sigue interesando lo de fuera, lo global y el mercado, pero
la manera de pensar es mucho menos estructurada. Es ms pasional,
ms intuitiva y ms creativa. Se centra en ideas, personas y conceptos.
Cuando se mira la vida desde la mentalidad latina, lo que tiene ms
relieve son las tendencias, la moda, los mercados, las nuevas ideas, el
cambio, la opinin de otros, el glamour, las marcas, los intangibles y el
posicionamiento. Los de mentalidad latina suelen ser creativos,
simpticos, geniales, buenos comunicadores, abiertos al cambio,
desorganizados, superficiales en sus anlisis y, en ocasiones, por decirlo
de forma elegante, exagerados en sus afirmaciones. Tambin suelen ser
snobs. Esta esquina fomenta una personalidad autnoma, con olfato
comercial, seductora, inconstante, impulsiva y emptica. Son personas
con capacidad de influir. Muchos lderes, en el sentido clsico, han tenido
este perfil. Para las personas con mentalidad latina es muy importante
quedar bien. Les gusta el reconocimiento y el aplauso.
Las organizaciones con mentalidad latina son empresas

volcadas hacia lo externo y hacia lo emocional, las personas.
La cultura es de innovar, de alegra de fondo en la gente.
Acaban siendo ms intuitivos que analticos y se hacen las
cosas por intuicin. Invierten mucho en publicidad, y no les
importa mentir con tal de quedar bien con la gente.
23

DE FUERTES CAMBIOS
Suelen abrir muchos frentes y no cierran casi ninguno. Son empresas

que les gusta el cliente. Los problemas acaban en operaciones y en
costes. Son empresas que utilizan mucho la publicidad y la imagen.
3) En la parte inferior del cuadrante, y tambin con enfoque hacia las
personas y las ideas, se encuentra el ENFOQUE ASITICO. Desde esta
visin del mundo, tiene ms relieve lo cercano, lo concreto y la propia
identidad, y todo lo que se refiere a las ideas, las personas y los
conceptos. A los que tienen mentalidad asitica les gustan las
relaciones personales, lo intimista, las redes de confianza, el equipo,
el sentido de familia, la palabra dada y la tradicin.
Las personas con sensibilidad asitica crean buen ambiente en los
equipos, se ocupan del desarrollo de sus colegas, fomentan los valores,
no crispan el ambiente y tienden puentes con otros. Las debilidades de
esta personalidad pueden ser la falta de coraje para enfrentarse a
situaciones duras sobre todo si hay personas por medio y la tendencia
a ceder, a veces a costa de los propios derechos. Esta mentalidad
fomenta personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes,
obedientes, pacficas y con tendencia a evitar los conflictos personales.
Las organizaciones con mentalidad asitica estn muy

volcadas en las personas y en la organizacin interna.
Quieren tener a la gente adecuada en el sitio adecuado. Es
un enfoque basado en el trabajo de por vida. Lo que quieren
es compromiso, confianza, gente muy trabajadora, no
conflictiva, eficaz pero no brillante. Es lo que se conoce como
estilo clan. Priman la lealtad y no les gustan los signos de
distincin. Ejemplos de este enfoque pueden ser El Corte
Ingls, MAPFRE o Toyota, compaas que operan en mercados
maduros y saturados, y sin embargo, continan entando en
los primeros puestos de ventas y resultados econmicos.
4) Por ltimo, la MENTALIDAD GERMNICA, que se interesa por los datos,
los hechos y las tareas, y se centra en lo cercano, en lo concreto y en
la propia identidad. A los que miran el mundo desde esta perspectiva
les gusta lo cuantificable, lo sistemtico, el proceso, el orden y la
calidad tcnica.
La mentalidad germnica es propia de personas organizadas, analticas y
con capacidad de resolver problemas prcticos. Sin embargo, suelen tener
una gran rigidez interior, no les gusta mucho lo que suene a cambio y no
est bien estudiado, y les inquieta hacer varias cosas a la vez. Valoran
mucho la estabilidad y tienden a crear excesivos procedimientos y reglas a
24

DE FUERTES CAMBIOS
su alrededor. Suelen ser conservadores en las decisiones que toman y algo

maniticos en sus vidas. Su mundo es el de las causas y consecuencias, y
desconfan de las teoras. A esta personalidad suelen pertenecer los
auditores, la gente de operaciones, los informticos y los cientficos.
Las organizaciones con mentalidad germnica estn

centradas en los procesos y las operaciones. La metodologa de
trabajo es muy racional, con un enfoque muy concreto y
prctico. Tienen visin a medio plazo, frente a la inmediatez de
resultados buscados en un estilo anglosajn. Sus decisiones
estn basadas en datos y en el enfoque muy sistemtico. En
general, dan pocas concesiones a las emociones. Un ejemplo
de empresa con posible mentalidad germnica es BBVA, que ha
seguido una poltica que le ha servido para afrontar la crisis
actual con solvencia, y ha visto en la innovacin una inversin a
medio plazo que comienza a dar sus frutos.
La historia de la empresa explica en muchos casos su estilo, incluso su

xito. Sin embargo, cuando el mercado cambia y la empresa no ajusta
su estilo, se crea un problema grave: o cambia la empresa o fracasar.
Es necesario identificar qu hay que cambiar, qu nuevas competencias
hay que adquirir, cules hay que poner en segundo plano....
II.3.
Una gua para enfrentarse al cambio
Igual que la electricidad necesita de la conexin de dos polos opuestos, la

correcta actitud hacia el cambio requiere la capacidad de conectar lo racional
con lo emocional, los datos con las ideas, el hoy con el maana, los hechos con
las personas y los resultados con la cohesin.
En el mbito profesional, la polaridad se debe fomentar de igual manera. Por
ejemplo, a la hora de formar equipos. En casi todos los proyectos es bueno que
coexistan personas con las cuatro sensibilidades y que se fomenten las
contribuciones de todos. Es un error crear equipos de trabajo con personas de
la misma sensibilidad. La verdadera pluralidad y diversidad no se da entre
etnias y sexos, sino entre personas con mentalidad distinta. Manejar esa
diversidad es un reto y requiere de un liderazgo mucho ms inteligente. Ese
liderazgo pone en marcha procesos de avance mucho ms firmes y acaba
creando una escuela de tolerancia para todos.
En este sentido, si nos centramos en cmo gestionar un proceso de
transformacin, teniendo en cuenta los cuatro polos antes expuestos, el cambio
tiene cuatro grandes variables donde se decide su buen funcionamiento:
25

DE FUERTES CAMBIOS
1) Movilizacin de la energa interna a travs de una razn de peso para

el cambio. Un cambio no se produce hasta que no se encuentra y
comunica una razn de peso para hacerlo. Por eso, es necesario buscar
y fomentar un motivo de urgencia, producto del inconformismo, de
querer operar de otro modo para lograr mejoras. Tambin es muy
importante la ilusin por el cambio. Contagiar expectativas positivas
sobre los resultados.
2) Existen herramientas, como la programacin neurolingstica,
mediante las cuales se asocia algo que se est haciendo en la
actualidad con los efectos positivos que en un futuro puede traer
consigo, de una forma magnificada. As, la persona en cuestin utiliza
las razones de peso y promueve el cambio. Mirar el cambio con
perspectiva del medio plazo.
3) Cohesin en el equipo de gobierno y el perfil adecuado de gente. Un
proyecto de cambio requiere que determinadas personas se unan para
idear este proyecto, analizar diferentes puntos de vista y llevarlo a
cabo. Es necesario escoger a personas cercanas, no necesariamente
prximas jerrquicamente y con las que se pueda construir un equipo
relativamente plural (red de soporte). Personas que cuenten con
personalidades complementarias y que sean capaces de crear un
clima de confianza, entendimiento y cohesin.
4) Esencia de la visin y la estrategia. La visin y la estrategia de futuro
debe ser algo muy sinttico, que se pueda visualizar e incluso
memorizar y bajar al subconsciente. Cuando uno sabe lo que quiere, se
acaba calibrando el sistema reticular en torno a ello, que nos hace
estar mucho ms atentos a posibles fuentes de informacin que nos
pueden ayudar. Por ejemplo, cuando uno est embarazado, no deja
de ver a gente tambin embarazada; cuando nos vamos a comprar un
coche, no dejamos de analizar colores, ver modelos, analizar qu coche
tiene cada persona, etc.
La esencia de la visin y estrategia de futuro vendra determinada por
cuatro elementos:
26

DE FUERTES CAMBIOS
Elemento latino: para qu estamos aqu (cul es la esencia de la

misin que tenemos). Por qu es tan importante este servicio?
Elemento asitico: cules son las ideas y los valores que vamos
a defender y apoyar.
Elemento germnico: en qu cosas el equipo quiere ser

extraordinariamente bueno. Est muy ligado a operaciones,
procesos, negociaciones y diferentes pautas mediante las que se
buscar la excelencia operativa.
Elemento anglosajn: objetivos ambiciosos que nos ponemos a

medio plazo (35 aos). Suelen ser objetivos con cierta
dificultad, medio posibles y con un componente aspiracional de
acabar siendo mejores.
Los objetivos duros se deberan apoyar mucho en las ideas y valores
que queremos defender (equilibrio en la diagonal anglosajona
asitica). Asimismo, el objetivo principal debe apoyarse en un duro
trabajo, esfuerzo y recursos intelectuales (equilibrio en la diagonal
latinagermnica).
5) Ejecucin y anclaje. Para conseguirlo, tambin nos basamos en cuatro
componentes:
Componente germnico: necesario crear disciplina, mtricas y

fases. Hay que definir cmo se eligen los proyectos, cmo se
nombra a los equipos, cmo se entrena a los jefes de proyecto,
qu metodologas tienen, con qu periodicidad deben hacer
presentaciones, etc. De esta forma, se puede llegar a conseguir
la sinergia entre muchos proyectos diferentes.
Componente latino: comunicacin interna, decidir qu personas

van a estar involucradas en cada proyecto y de qu modo,
conocer cmo se debe entrenar a la gente para que se sienta
motivada, etc.
Componente anglosajn: los lderes del proyecto deberan elegir

a varias personas que estn participando en el mismo y darles
una informacin de retorno personalizada sobre su grado de
compromiso y calidad con la que estn colaborando en poner en
marcha el proyecto.
Componente asitico: establece un plan para ganarse a la

mayora indecisa que en pocas de cambio suele ser escptica.
Hay que transmitir seguridad para que la gente se quiera unir al
27

DE FUERTES CAMBIOS
proyecto as como planificar actuaciones sorprendentes con

mensajes impactantes y que reafirmen el positivismo de
apuntarse al plan.
Las buenas actitudes son producto de una sana alineacin entre

expectativas de la vida y percepciones profundas sobre su marcha
actual. A esa buena alineacin habra que aadir como nueva
condicin el contenido mayoritariamente animante e ilusionante
tanto de los proyectos como de las realidades.
Todo cambio exige esfuerzo. Ante la inevitabilidad del cambio,
siempre hay un bloque significativo de gente que se opondr.
La historia de la empresa explica en muchos casos su estilo, incluso
su xito. Sin embargo, cuando el mercado cambia y la empresa no
ajusta su estilo, se crea un problema grave: o cambia la empresa o
fracasar. Es necesario identificar qu hay que cambiar, qu nuevas
competencias hay que adquirir, cules hay que poner en segundo
plano....
28

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
III.
DELEGACIN EFICAZ
III.1. Te apoyas en los dems?

Hoy en da, las empresas se estn esforzando en ensear a su gente a delegar,
ya que entre otras cosas, delegar es un mensaje de madurez. Deca David
McClelland que existan dos perspectivas del poder. Hay un rostro negativo
que se suele expresar en trminos de sumisin, donde siempre habr un
ganador y siempre habr un perdedor. Este tipo de poder es autodestructivo
para el que lo posee, porque las personas que son vistas como peones tienden
a oponerse a la autoridad o a aceptarla de una manera pasiva. El otro tipo era
el rostro positivo, caracterizado por la preocupacin de alcanzar las metas del
grupo y no las propias. En este ltimo, la delegacin surge como herramienta
eficaz para el logro de las metas grupales.
En la mayora de las organizaciones existen barreras que dificultan una
delegacin eficaz o un rostro positivo del poder. Frases del tipo Puedo hacerlo
mejor yo mismo, Mis empleados no tienen la capacidad necesaria o Me
toma demasiado tiempo explicarle a mis empleados lo que quiero que hagan
pueden inclinar la balanza hacia una delegacin ineficiente y una saturacin
de tareas por parte del lder.
http://www.pilarjerico.com/tag/davidmcclelland/
http://comunicate.wordpress.com/2007/09/15/los6pasosde
ladelegacioneficaz/
La presin del trabajo es muy alta por lo que hay que aprender a no colapsarse
y al mismo tiempo tener un alto rendimiento. A la hora de delegar, hay que
adaptarse a las posibilidades de la persona en quien se delega. Cuanta mayor
vala tiene tu equipo, mejores resultados puedes conseguir si delegas bien y
gestionas tu tiempo. Los profesionales colapsados tienden a saturarse por la
acumulacin de tareas pendientes y no son capaces de delegar las tareas que
no les corresponden. En este sentido, debe seguirse una premisa fundamental
para delegar con eficacia: no destinar ni un minuto de su tiempo a decisiones
que no se corresponden con el lugar que ocupan en la organizacin.
McCLELLAND, DAVID: Human Motivation. Cambrigde University Press,
1999.
Delegar tiene grandes ventajas como pueden ser una mayor agilidad,
capacidad de respuesta, mayor formacin de la gente, crea muy buenos
hbitos, etc. Todo esto nos introduce en un ciclo de mejora para la empresa y
para nosotros.
29

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
Cmo y cunto delegar depende de la confianza que tienes en la persona en la

que delegas y del grado de definicin de los procedimientos de trabajo. Si el
trabajo a delegar est muy procedimentado, el riesgo de delegar es bajo, y
viceversa.
Delegar es un deber del directivo: hacia los dems, para que se

desarrollen, y hacia uno mismo, para centrarse en la coordinacin, la
planificacin y la direccin de personas.
Para ilustrar este ltimo concepto, existen cuatro tipos de delegacin, y por
tanto, cuatro roles que como lder deben seguirse para maximizarla.
1) Un lder se convierte en controlador cuando se fa poco del criterio de

las personas que tiene a su cargo, pero no de su procedimiento.
Entiende que sus colaboradores conocen el procedimiento del trabajo
y se adeca a las reglas marcadas. En este sentido, es importante ir
ejerciendo cada vez menos control sobre las actividades, arriesgando
a que a veces no salgan del todo bien, para que el aprendizaje haga del
controlador un predicador.
2) En el cuadrante peor situado, tenemos a un equipo o grupo de
colaboradores en los que no se confa ni en el modo que tienen de
realizar las tareas, ni tampoco del criterio profesional a la hora de
abordar los temas. En este sentido, el lder se comporta de manera
autoritaria; est sobre gestionado, debe hacer frente tanto a las tareas
de gestin (por falta de confianza) como de supervisin. Lo ms
importante en esta situacin es pasar cuanto antes al cuadrante
superior, es decir, ir ganando confianza en los colaboradores para
delegar las cuestiones operativas.
30

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
3) Un lder se comporta con un rol parecido al de delegador cuando se

fa del procedimiento de sus colaboradores, pero no tiene tanta
confianza en su criterio. Si este es tu papel como lder, debes
involucrarlos en proyectos, darles soporte, ayuda, y predicarles, en
el sentido de hablar mucho con ellos, todo con la esperanza de que
pasen al cuadrante de cmplices.
4) La mejor de las posiciones posibles para realizar una delegacin eficaz,
es aquella en la confiamos tanto en los criterios como en los
procedimientos de las personas que tenemos a nuestro cargo. En este
lugar el lder acta como predicador. Se comienza a darles ms
atribuciones, ms competencias. El lder se convierte en un soporte
lejano, esto es, enterarnos de lo que se est haciendo pero poco ms.
Deberemos quitarnos de en medio y pasarles responsabilidades.
Esta matriz, tambin podemos relacionarla con los estilos o modelos de
direccin de los que delegan. Es un error que el directivo delegue por igual
o de la misma manera en todos. Los profesionales con tendencia germnica
de direccin, tienden a controlar, corregir, hacer marcaje en exceso, lo que
puede ser correcto si la persona en quien se delega est en el cuadrante ms
controlador, pero puede ser desalentador para quien se encuentre en el
cuadrante de la complicidad. En contraste, estara la tendencia anglosajona,
que es ms de ordenar, reconvenir, exigir resultados con independencia de las
circunstancias. Los directivos de tendencia latina tienden a involucrar a los
dems, comunicar y hablar mucho, lo que puede ser efectivo para una persona
en quien se delega y que est en el cuadrante controlador, pero que es una
prdida de tiempo si los procedimientos estn muy claros.
Con una regla nemotcnica podemos recordar cinco requisitos para que una
delegacin funcione adecuadamente: CERCO.
Consecuencias. Evaluacin. Recursos. Criterios. Objetivos.
1) Consecuencias: identifica claramente el resultado concreto que
persigues a corto plazo al delegar.
2) Evaluacin: d con antelacin cmo vas a medir el resultado y cundo
lo vas a hacer.
3) Recursos: comunica los medios que vas a darles para que cumplan su
trabajo.
4) Criterios: marca los criterios con los que delegas, como grado de
maniobra, importancia, plazos, actuacin en caso de duda, etc.
5) Objetivos: explica qu pretendes al delegar, si es para preparar, para
asumir una funcin futura, si es por una descentralizacin del
departamento, etc.
31

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
III.2.
Sndrome sovitico: cmo combatirlo
El Sndrome sovitico consiste en una forma de pensar y de vivir en la que la

uno hace como si trabajara y la empresa hace como si le paga. Es una situacin
en la que ambas partes pactan engaarse. Es un pacto por la mediocridad: Yo
no te exijo a cambio de que t no me exijas.
Para cambiar estas actitudes por la actitud de propietario, la de trabajar para
uno, recomiendo plantear la batalla en seis reas:
1) Visibilidad del rendimiento. El sndrome sovitico crece cuando se
tiene la sensacin de que lo que se hace no se sabe, bien porque se
mide mal o porque nadie lo observa. El sndrome sovitico empieza a
ser vencido cuando se gana la batalla de las mtricas del rendimiento
personal. El sentimiento de que lo que hago se cuenta o se sabe en la
organizacin.
2) La batalla de sentir que en el rendimiento personal hay mucho que
ganar y mucho que perder. El sndrome sovitico avanza cuando
tienes la sensacin de que, hagas lo que hagas, te llevars a casa lo
mismo. La mentalidad de propietario se desarrolla cuando se sabe que,
si el rendimiento es alto, las contraprestaciones tambin lo sern. Y si
el rendimiento es bajo, se corre peligro. La idea es que la gente se
ponga las pilas porque haya mucho que ganar y mucho que perder. Si
lo hago bien, hay premio; si lo hago mal, hay castigo.
3) La batalla de la holgura en la toma de decisiones. Para que la gente
se haga propietaria de algo es necesario aumentar su campo de toma
de decisiones. Cuando hay demasiados filtros, cuando todas las
decisiones se toman fuera de la esfera personal, lo habitual es
sovietizarse. Dar holgura sin unas buenas mtricas del rendimiento y
sin un escenario de premios y castigos adecuados puede ser
contraproducente.
4) La mejora radical del sistema operativo para que la gente pueda
hacer bien el trabajo. No se pueden exigir resultados si no se dan
recursos y medios. Cuando el sistema operativo te impide hacer tu
trabajo bien, se hace necesario pelearse con la maquinaria organizativa
para conseguir resultados, y eso acaba sovietizando a la organizacin.
Cuando la persona tiene medios y puede hacer bien la labor que quiere
hacer bien, se vuelve propietario en espritu.
5) Mejora radical de las relaciones jefesubordinado. Los jefes han de
aportar valor a la organizacin y ello es compatible casi siempre con
aportar valor a las personas que dependen de uno. Si mi jefe me aporta
valor, yo me hago ms de la casa casi sin darme cuenta. Cuando en
esa relacin hay una quiebra, te sovietizas, crees que los de arriba van
32

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
a la suya y acabas pensando que sean ellos los que saquen el trabajo
adelante.
6) Mejora radical en la comunicacin de las reglas de juego. Cuando las
cosas estn claras y bien comunicadas, los colaboradores saben a qu
atenerse y, poco a poco, va calando en su cabeza la mentalidad de
propietario. Los colaboradores se sovietizan cuando hay un exceso de
reglamentaciones, cuando no saben cules son las ms importantes,
cuando se descubre que las reglas tienen agujeros importantes,
cuando hay gente que se las salta y no le pasa nada
El papel de las tres ltimas reas es encauzar la iniciativa y la energa

que habitualmente se logra con las tres primeras. Todas las batallas
se complementan y se autorefuerzan.
III.3. Cmo evitar el colapso en el trabajo?: las siete Ts
Detrs de una persona con la mente colapsada pueden influir varios de los
siguientes factores: falta de priorizacin a la hora de ejecutar las tareas, escasa
disciplina personal, exceso de responsabilidad empresarial y falta de energa.
Una persona colapsada no dirige bien, y adems se deteriora de forma
acelerada. Qu hacer? Cada uno tiene que hacer un plan para su caso
concreto. Pero puede haber ideas que directamente o por analoga, dan pistas
sobre qu se puede hacer. A continuacin exponemos algunas de ellas.
LAS SIETE Ts:
Hay siete trucos de xito contrastado en la prctica que pueden ayudarte a

buscar soluciones para evitar el colapso.
1) Tndem. Hay que tener buena gente en tu equipo con la que te
entiendas y te ayude a sacar las cosas adelante. Cuando estamos
saturados, necesitamos que nuestros colaboradores sepan actuar con
rapidez y eficacia. Mentalmente nos relaja saber que aunque no
lleguemos a todo, nuestro equipo estar a la altura de las circunstancias.
2) Temprano. Levantarse temprano y acostarse temprano es la mejor
forma de sacarle el mximo partido de la jornada laboral. Aprovechar
las primeras horas de la maana para planificar el da, hacer un poco
de ejercicio o disfrutar de la familia son hbitos saludables que
favorecen el resto del da.
3) Tecnologa. Piensa en formas originales de utilizar a tu favor la
tecnologa. Desde los dispositivos mviles que te permiten estar
conectado an no estando fsicamente en la oficina, pasando por
tecnologas con las que tener reuniones de trabajo con tus pares a
33

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
miles de kilmetros. No hay que tenerle miedo a la tecnologa ni verla

como algo lejano. Busca colaboradores que te puedan asesorar sobre
las herramientas que pueden hacerte la vida ms fcil.
4) Tacto. Las personas responden magnficamente cuando les das tu
respeto y les tratas con tacto. Hablar a las personas con agresividad,
malos modos o utilizando las amenazas, solo conseguir generar miedo
y la consecuente desconfianza. Recuerda que generar confianza es uno
de los pilares de una buena gestin, junto con una comunicacin eficaz
y una desarrollada empata.
5) Trmino. Todo tiene un principio y un fin, planificado de antemano.
Tienes que aprender a poner trmino a las reuniones, al trabajo el fin
de semana, etc. Lmite a las reuniones, al tiempo que le dedicas a tus
colaboradores, a tus clientes. La cantidad no es sinnimo de calidad.
Administrar el tiempo con eficacia te permitir tener tiempo para todo,
hasta para tu disfrute personal y familiar.
6) Tiempo libre. O lo tienes o no funcionas. Todos debemos tener tiempo
libre. Evitar llevar trabajo a casa y cerrar los fines de semana para
dedicarlo a tus aficiones, a la familia los amigos o aquello que te plazca.
Sanear la mente con tiempo libre ayuda a volver al trabajo con nuevas
miras.
7) Temple. En el sentido de control de los acontecimientos y del estado
emocional propio. El temple tiene mucho que ver con el autoconocimiento
y con el autocontrol. Darle la importancia justa a los acontecimientos y
no maximizar la respuesta emocional nos ahorra desgaste fsico y mental.
III.4. Rasgos que caracterizan a profesionales con desarrollo
La delegacin tambin puede suponer una herramienta muy eficaz para
desarrollar a los potenciales dentro de la organizacin y retener su talento a
efectos de que no huyan de prcticas obsoletas y sovietizadas. ltimamente
se escucha mucho decir a los grandes lderes que cuando las organizaciones
se anquilosan, el talento es el primero que emigra a tierras ms frtiles. La
delegacin eficaz desarrolla a los talentos de la organizacin. Si delegas, pero
no desarrollas o no te preocupas por hacer crecer a tus colaboradores es muy
probable que la gente con ms potencial se vaya de la organizacin, sean
tiempos de crisis o de bonanza.
http://www.soitu.es/soitu/2009/02/11/info/1234358854_441758.html
http://www.equiposytalento.com/tribunas/meta4/recetas
magicasparagestionareltalentoentiemposdecrisis
http://www.formapyme.com/reportajes/56/0/406/Recursos
Humanos/Recetasparafidelizareltalentodeunbuenempleado.html
34

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
Para ello, y ms all de conocer las motivaciones o los estilos de delegacin

ms eficaz, identifica a los trabajadores con alto potencial de desarrollo. stos
manifiestan generalmente las siguientes cualidades:
1) Madurez y estabilidad profesional
Suelen ser personas que aparentan tener una madurez superior a la
edad o la categora profesional en la que trabajan. Saben lo que quieren
y no tienen miedo a expresar sus opiniones. Suelen tener un criterio
profesional acertado, y dependiendo de la naturaleza de su trabajo, les
gusta mostrar ese conocimiento o madurez en las labores que realizan.
2) Energa
Las personas con alto potencial suelen desbordar energa, y
contagiarla al resto de personas con las que colaboran. En algunos
casos, esta energa se desborda, con el consiguiente desgaste
emocional. Son personas pasionales que les gusta su trabajo y no
dudan en incrementar sus esfuerzos de manera natural si la tarea as
lo requiere. Son personas que no necesitan un empujoncito pues
ellas mismas tienen capacidad de automotivacin para sacar adelante
sus retos.
3) Sintona con colegas
Normalmente las personas con alto potencial de desarrollo tienen una
amplia red de contactos profesionales con los que mantienen un
relacin ms o menos intensa. Se interesan por el avance profesional
de sus pares, y se sienten en sintona con ellos. No tienen problemas
a la hora de compartir e intercambiar experiencias y conocimientos y
agradecen de vez en cuando pensar fuera de la caja Crecen en la
medida que crecen las personas que les rodean. Cuanto ms
cualificados son los colaboradores, ms sintonizan con ellos.
4) Deseo de ayudar a los dems
El deseo de ayudar a los dems es sntoma de una empata saludable
y de alimentar los proyectos vitales con deseos emocionalmente
sostenibles en el medio plazo. Las personas con potencial suelen
destinar parte de su tiempo a ayudar a otros colaboradores que no
cuentan con su conocimiento. E incluso, en ms de una ocasin, se
ganan la bronca de un superior por andar distrados.
5) Honestidad
No les gustan las trampas, ni las mentiras, ni la deshonra. Tienen una
escala de valores muy estables que pocas veces cambian por las
circunstancias del entorno. Suelen ser personas honestas, a las que no
les da miedo decir lo que piensan, pues saben de su talento y saben que
35

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
su criterio no es absurdo ni fruto de una incontinencia emocional.

Prefieren a lderes transparentes que les muestren las complicaciones
de los proyectos y sean sinceros con ellos. Optan por ser fieles a lderes
que muestran una debilidad natural antes que una perfeccin impostada.
6) Creatividad
Los profesionales con potencial son en general, personas muy creativas.
Necesitan poner en prctica su talento teniendo constantemente
nuevas ideas que necesitan expresar. Esta creatividad en muchos casos
no suele estar relacionada con su actividad principal, pero s con
mejoras generales de la organizacin y de la productividad.
Desgraciadamente, en muchas ocasiones, los lderes desconfan y
hacen odos sordos a posibles soluciones operativas venidas de la escala
ms baja de la organizacin.
7) Ganas de triunfar
Por encima de todo, lo que caractiza a un potencial con desarrollo son
sus ganas de triunfar y destacar en aquello que hace. Son
profesionales con altas miras, con proyectos de vida algo complejos y
aspiracionales, y buscan la excelencia en aquello que emprenden. Son
personas intuitivas y siempre van a ms.
8) Creador de oportunidades
No suelen ser personas conformistas, por lo que buscan constantemente
nuevos retos o proyectos que emprender. En este sentido, son creadores
de oportunidades natos. Las empresas suelen obviar este tipo de
comportamientos porque los consideran fuera del core business,
pero las organizaciones que integran en sus modelos de negocio las
oportunidades generadas de manera paralela suelen estar ms
conectadas con el entorno, y tienen una mayor capacidad de adaptacin.
9) Inteligencia prctica
La inteligencia prctica tiene mucho que ver con la capacidad de no
sobredimensionar los hechos, y aportar el valor que cada proyecto
requiere. Los potenciales suelen saber cul debe ser su papel sin que
nadie se lo diga, se adaptan rpidamente a los cambios, y suelen
contar con una Inteligencia Emocional bien desarrollada.
10) Motivacin por el trabajo
Por ltimo, un aspecto a destacar de las personas que puede
desarrollarse en la organizacin suele ser una alta motivacin por el
trabajo. Esto no significa que siempre sean los tlimos en irse o los
primeros en llegar a la oficina, sino que su trabajo les gusta, les
apasiona, y no les importa echar ms horas o destinar ms recursos si
el xito depende de ellos.
36

DE FUERTES CAMBIOS
Delegacin eficaz
La presin del trabajo es muy alta por lo que hay que aprender a no
colapsarse y al mismo tiempo tener un alto rendimiento. A la hora de
delegar, hay que adaptarse a las posibilidades de la persona en quien
se delega. Cuanta mayor vala tiene tu equipo, mejores resultados
puedes conseguir si delegas bien y gestionas tu tiempo.
Es un error que el directivo delegue por igual o de la misma manera
a todos. Hay que saber identificar la personalidad del equipo para
delegar de manera ms eficaz.
El sndrome sovitico avanza cuando tienes la sensacin de que,
hagas lo que hagas, te llevars a casa lo mismo. La mentalidad de
propietario se desarrolla cuando se sabe que, si el rendimiento es
alto, las contraprestaciones tambin lo sern. Y si el rendimiento es
bajo, se corre peligro.
Detrs de una persona con la mente colapsada pueden influir varios
de los siguientes factores: falta de priorizacin a la hora de ejecutar
las tareas, escasa disciplina personal, exceso de responsabilidad
empresarial y falta de energa. Una persona colapsada no dirige bien,
y adems se deteriora de forma acelerada.
Si delegas pero no desarrollas o no te preocupas por hacer crecer a
tus colaboradores es muy probable que la gente con ms potencial
se vaya de la organizacin, sean tiempos de crisis o de bonanza.
37

DE FUERTES CAMBIOS
La comunicacin eficaz
IV.
LA COMUNICACIN EFICAZ
IV.1. Generas y das confianza?: las distintas calidades de la comunicacin

Actualmente, la confianza y la comunicacin entre compaeros de trabajo son
esenciales para el desarrollo de los objetivos marcados. Ganarla es difcil:
perderla muy fcil.
La honestidad y la franqueza, la impecabilidad y la equidad, son las variables
fundamentales que nos permiten crear la confianza entre las personas de una
empresa. Para ello, ya no es suficiente hacer las cosas bien tcnicamente. La
lgica de las emociones, a travs de la autoestima y la empata, filtra y
condiciona el efecto tcnico. Esta lgica es pilar en la formacin y construccin
de relaciones de calidad.
El grado de confianza mutua, tanto en aspectos profesionales como en
aspectos personales, es fundamental para el correcto funcionamiento de los
departamentos y de la empresa. Sin confianza se interpretan amenazas donde
puede haber oportunidades y se alimenta el ambiente txico de una
organizacin.
Tambin influyen en la calidad de tu comunicacin el grado de empata que
demuestres y la elocuencia de tu discurso. Gestionar la confianza es clave:
tenemos que ganarnos la confianza del equipo, y el equipo tiene que ganarse
la nuestra. Estamos en una dinmica de depsitos o de reintegros de la
confianza? Damos o generamos confianza? Podemos equilibrar la balanza?
La calidad de la comunicacin entre personas, tanto en el mbito laboral como
en el personal, influye mucho en el resultado que obtenemos de nuestras
acciones y en el propio xito. Esta calidad depende bsicamente de dos
factores:
1) El grado de confianza mutua que nos tenemos
La confianza tiene varias variables, la ms importante es fiarte de la
otra persona profesional y personalmente. Luego estara la empata
(que supone que lo anterior pueda incrementarse o disminuirse
alrededor del 20%) y la elocuencia en el discurso (10%).
Cuando la confianza es alta, se trabaja bien en equipo y a gusto.
Cuando uno tiene poca confianza en s mismo, tiende a no confiar en
nadie. Instintivamente se produce un bloqueo en la comunicacin y
sta se produce siempre de manera defensiva.
2) El grado de coordinacin del trabajo
La coordinacin debe ser baja/alta para obtener los resultados
perseguidos. Hay tareas simples que requieren poca coordinacin y otras
que son imposibles realizar bien sin mucha coordinacin. Cuando el trabajo
38

DE FUERTES CAMBIOS
requiere una alta coordinacin entre varios departamentos, la confianza

es necesaria. S no se tiene confianza, hay que compensarla con ms
control, cosa que no favorece el desarrollo si tenemos a personal
competente que tiene conocimiento sobre los procedimientos y sobre el
negocio. Cuando el trabajo requiere poca coordinacin, el riesgo de tener
un mal resultado cuando hay poca confianza es ms bajo.
Un equipo consigue un buen funcionamiento cuando consigue una buena

coordinacin tcnica (con herramientas de estudio bien dirigidas: comits,
profesionalidad, organizacin, tiempo, etc.) y un alto grado de confianza entre
las personas, en la que predomine la integridad y la competencia profesional.
Estas dos variables nos llevan a tres tipos de situaciones:
Comunicacin defensiva (CD): se da cuando el grado de confianza y de

coordinacin son bajos. Es una situacin agotadora ya que cualquier
comentario puede ser mal interpretado como un ataque que lleva
consigo un contraataque. En la comunicacin defensiva, ningn
problema complejo se resuelve, slo los ms simples.
Comunicacin neutra (CN): existe buen ambiente, tolerancia,

colaboracin y todo el mundo hace lo posible por mantenerlo. En la
comunicacin neutra, se pueden resolver casi todos los problemas,
excepto los de alta intensidad.
Comunicacin sinrgica (CS): existen unas bases muy fuertes de

confianza mutua entre los miembros del equipo y unos mecanismos
de coordinacin lateral muy desarrollados (tanto dentro del equipo
como con otros servicios). Se pueden resolver el 100 % de los
problemas, con independencia de su dificultad.
39

DE FUERTES CAMBIOS
Tambin podramos utilizar esta clasificacin para las distintas calidades de

comunicacin que mantenemos en el t a t. Si analizas bien estas interrelaciones,
descubrirs como por ejemplo, los eternos conflictos familiares o la discusin
siempre eterna con tu colaborador ms cercano, pueden tener su base en los
diferentes grados de confianza.
Se dice que la confianza es como una cuenta corriente. Si hay depsitos hay
confianza, pero si los reintegros son superiores a los depsitos entonces hay
desconfianza.
Podemos afirmar que existen nueve maneras para crear confianza y para
perderla:
1) Depsitos de confianza
Escuchar activamente
Antes de hablar, escucha. Despus, asegrate de que has
entendido lo que queran decirte. Slo entonces has creado en
el otro la disposicin de escuchar lo que tienes que decir. Las
personas confan cuando sienten que tienen importancia para el
otro y son comprendidas.
Mantener las promesas

Cumple t primero. El ejemplo de la impecabilidad se capta
enseguida. Mantener y cumplir las promesas es sntoma de
integridad y de fiabilidad.
Honestidad, franqueza
Ser honesto, no proclamarlo. Los hechos hablan por s
mismos. Si no eres capaz de afrontar un reto, es mejor mostrar
tu debilidad a tiempo antes que perder la confianza del equipo.
Detalles, atenciones
Demuestras que realmente el otro te importa. Reconocer,
agradecer, sonrer, es gratis. Si algo te importa, demustralo.
Mostrar emociones no es sntoma de debilidad sino de sintona
con el entorno.
Ganarganar
Un trato de equidad significa planteamientos donde todos los
que colaboran ganan. El mrito es conjunto y se reconoce. Una
relacin ganapierde puede ser beneficiosa en el corto plazo,
pero destructiva en el medio.
40

DE FUERTES CAMBIOS
Clarificar las expectativas

Las personas demandan transparencia de las intenciones y
expectativas. S claro. Especifica objetivos. Procura no ser
rebuscado en los planteamientos y asegrate que tus colaboradores
entienden el mensaje.
Lealtad a los ausentes

No emitir juicios negativos que no haras de estar delante el
interesado.
Disculpas
La humildad es aceptar que uno se puede equivocar, y
reconocerlo. Se gana en credibilidad y prestigio cuando se piden
disculpas ante un error.
Dar informacin
Compartir informacin beneficia al que la recibe, genera una
dinmica de nuevas ideas, facilita la coordinacin, crea confianza.
2) Reintegros de confianza
Procurar primero ser entendido

Evita el discurso unilateral (que la otra persona te entienda), si
no quieres transmitir mensajes como: el ordenoy mando
es lo que funciona, tu opinin no la pregunto porque no me aporta
nada, hazlo y punto, etc.
Romper las promesas

Incumplir produce desconfianza, pasividad, mata la participacin
y desautoriza al que incumple. Romper las promesas sin causa
de fuerza mayor no fomenta la comunicacin.
Manipulacin sutil
Decir medias verdades, ocultar informacin, tergiversar, son
percibidas como manipulacin. Es preferible no decir nada a
decir verdades a medias.
No tener detalles ni atenciones

Las personas no son mquinas: no hay que tratarles como tales.
Ser atentos tambin significa recompensar y ser detallista con
los logros conseguidos.
41

DE FUERTES CAMBIOS
Ganarperder o perderganar
Hay personas incapaces de alegrarse del xito ajeno, que incluso
desean su fracaso an a costa de su propio inters.
Indefinicin
Qu esperas obtener, qu puedes exigir, si tu comunicacin
puede ser interpretada de varias formas? La duda genera
inseguridad y desconcierto. Puedes desconcertar a tu equipo si
no defines claramente qu es lo que pretendes de ellos.
Deslealtad, duplicidad
Mantener un doble discurso, segn quin est delante, acaba
descubrindose siempre y desprestigia al que lo realiza.
Orgullo, vanidad, arrogancia

El egocentrismo perjudica la comunicacin porque rezuma
inters exclusivo hacia uno mismo, con desprecio de los dems.
Restringir informacin
Informacin es poder solo para el que lo maneja con intereses
egostas: sin embargo, informacin es poder en la empresa, solo
cuando se comparte.
Otra manera de entender la importancia de la confianza en la

comunicacin: de qu depende que tengan confianza en ti?
Un 45% tiene que ver con tus capacidades profesionales
(reconocen que sabes lo que haces). Pero no basta con tener
razn....
Un 35% tiene que ver con tu calidad humana (tus virtudes y
defectos, la rectitud de tus intenciones reales, multiplican o
dividen tu capacidad profesional). Los dems perciben tu fondo...
Un 20% tiene que ver con tu empata (tu capacidad de
transmitir y percibir). En todos los colectivos, las formas son
muy importantes.
IV.2. Conocer los deseos que mueven al mundo
La lgica de las emociones nos dice que el comportamiento de una persona
depende de dos factores:
Comportamiento (externo) = influido por autoestima + motivaciones
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DE FUERTES CAMBIOS
La autoestima filtra la realidad, tintndola de forma negativa o positiva, lo

que condiciona todo el comportamiento. Sntomas de la baja autoestima
pueden ser un lenguaje negativo, tender a la crtica negativa, el escepticismo
o el desprecio; trabajar mal en equipo; miedo al cambio o tener la necesidad de
que los dems se sientan tan mal cmo l.
Factores que influyen en una baja autoestima
Mucha distancia entre lo que soy y el ideal al que aspiro. Tambin puede
influir en la baja autoestima un auto concepto destruido en etapa de la infancia
y adolescencia (falta de amor y aceptacin) bajo sentido de utilidad y finalidad,
mala salud, etc.
Los deseos que subyacen las motivaciones
Hay seis cosas que mueven el mundo, del mismo grado, y que estn
aparentemente enfrentadas. La clave para gestionar bien un equipo muchas
veces est en saber moverse bien entre estas seis variables.
Las cuatro primeras variables estaran relacionadas con la Ciencia del xito,
mientras que las dos ltimas las podramos definir como el Arte del logro,
entendiendo por logro algo ms ntimo, ms profundo, ms relacionado con la
felicidad y la plenitud humana.
1) Seguridad: todos somos inseguros. Muchas de las cosas que hacemos
las hacemos para no complicarnos la vida. Siempre intentamos
controlar lo que pasa y la alarma que nos avisa es el miedo. La
Inteligencia Emocional es muy importante para enfrentarse a los
problemas de seguridad, tanto los de la persona en s como los del
equipo de trabajo.
Muchas veces conseguimos seguridad a base de ser

rutinarios pero no se afronta el problema realmente. Lo mejor
es desarrollar una seguridad real en las posibilidades del
equipo y esto se consigue a base de facilitar a la gente que
tenga xito en pequeas cosas, a base de reafirmar las cosas
que se hacen bien y dejando claras las reglas del juego.
2) Deseo de aventura: deseo de enfrentarte a cosas sorprendentes,
novedosas, divertidas e impredecibles. La mejor forma para saciar ese
deseo de aventura es siendo curioso intelectualmente, siendo culto,
intentando innovar, etc. Es muy importante desafiarse a s mismo e
inyectar desafo tambin al equipo de trabajo.
Es importante conseguir un equilibrio entre seguridad y aventura. Al
conseguir retos, conseguimos ms seguridad. Al conseguir ms
seguridad, tienes ms ganas de enfrentarte a nuevos retos y as
sucesivamente.
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DE FUERTES CAMBIOS
3) Deseo de conexin: deseo de sentirse aceptados y de compartir cosas

con los dems, de sentirse dentro de un grupo. Un equipo motivado es
un equipo con conexin. Para conseguir esta conexin solemos
esforzarnos por ser polticamente correctos. Lo malo es que, en cierto
modo, se pierde autenticidad y personalidad.
4) Deseo de singularidad: deseo de destacar y de sentirse importante,
superior. Para conseguirlo, es importante valorar lo que se hace, crear
un proyecto de futuro que consiga cumplir las expectativas de la
persona. Es un error esperar que el resto de la gente valore lo que uno
hace. Como directivo, las carencias en la singularidad afectan a cmo
se gestiona el equipo ya que inconscientemente se va a intentar
mostrar esa aparente superioridad que da el cargo.
Las variables de singularidad y conexin estn relacionadas, ya que
cuanto ms cercano seas a la gente, ms vas a destacar, cuanto ms
destaques, ms atractivo eres para la gente, cuanto ms atractivo
seas, ms puedes aprender del resto de la gente y as sucesivamente.
Las personas germnicas destacan en seguridad. Los anglosajones lo
hacen en singularidad. Los latinos tienen grandes deseos de aventura.
Por ltimo, los asiticos destacan en el deseo de conexin. Todos nos
movemos por las cuatro variables, pero es una, la que tiende a tener
mayor peso relativo.
5) Deseo de mejora personal: desarrollo de las posibilidades personales.
Este deseo tiene que ver con alimentar el crecimiento interior, y la
aspiracin a la sabidura y el conocimiento.
6) Deseo de mejora social: deseo de hacer cosas buenas por los dems.
Creencias como ser capaces de cambiar el mundo, hacerlo ms
habitable, mejora la felicidad de las personas, o que tenemos la
responsabilidad de crear instituciones al servicio de las necesidades
del mundo alimentan este deseo.
Estas dos variables tambin se retroalimentan ya que hay personas
que crecen para dar y dan para crecer. Esto consigue un clima de
progreso que es fcilmente aplicable en una institucin. Estas
variables al ser las ms humanas son las que mejor centran a las
personas y a las instituciones en el sitio adecuado.
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DE FUERTES CAMBIOS
Factores emocionales que estimulan la comunicacin bidireccional
Analiza cmo manejas como profesional estos factores en tus

relaciones con tus colaboradores. Si suspendes en tres de estos
factores, en lugar de una comunicacin eficiente generars un
rechazo estructural hacia tu persona y tu puesto.
IV.3. Sntomas de toxicidad en las organizaciones
En muchas organizaciones existen sntomas ocultos que dificultan la
comunicacin y empeoran la motivacin de las personas. Trabajar en un
ambiente txico, donde se respira tensin acaba afectando a la productividad
e incluso a la salud.
A continuacin se describen algunas formas de identificar la toxicidad.
1) Existe un exceso de control y de formalidades?
Antes vimos como la falta de confianza en el equipo, y la falta de
conocimiento en los procedimientos pueden hacer que un lder se
comporte como controlador. Sin embargo, si ese control es a nivel
organizativo, la causa subyacente suele ser en muchos casos un ahogo
de la iniciativa. A medio plazo puede derivar en sndrome sovitico.
2) Se premia o exalta la obediencia?
Un cumplimiento exacerbado de las normas es un sntoma causado
mayoritariamente por un efecto militancia. La cultura del ordeno y
mando premia la sumisin de las normas y desprecia comportamientos
que cuestionen las prcticas o manifiesten alternativas. Esta toxicidad
anula la innovacin.
3) Existe una homogeneidad en los miembros de la organizacin?
Mismos perfiles, mismas actitudes, mismos puntos de mejora. Todo
ello son sntomas de una toxicidad que tiene que ver con la expulsin
a la diversidad. Cuanta mayor homogeneidad, mayor es el alejamiento
y conexin con el entorno.
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DE FUERTES CAMBIOS
4) Hay una repeticin de consignas?

Si hay homogeneidad de miembros, es probable que tambin exista
homogeneidad de pensamientos y puntos de vista. Esta toxicidad
afecta de lleno a la toma de decisiones y al diseo estratgico. Hace
que slo exista una nica va de accin y anula alternativas que puedan
ser o enriquecer un proceso de transformacin.
5) Hay una tendencia a negar la realidad?
Un sntoma caracterstico de las empresas ghetto es negarse a ver
la realidad. Esta toxicidad afecta de lleno a la correcta visin de las
operaciones y ralentiza la adaptacin de entornos cambiantes.
6) Existe el sndrome de macrocefalia?
La macrocefalia se produce cuando existe un exceso de concentracin
de poder por parte de uno o varios dirigentes de la organizacin. Esta
toxicidad suele venir causada por jefes desconectados de la realidad y
organizaciones que se sienten seguras concentrando el poder en unos
pocos.
7) Hay restricciones a la informacin?
La falta de informacin provoca en ocasiones malas decisiones,
duplicacin de esfuerzos, y en muchos casos que se reinvente la rueda
ms de una vez. Es causa de desconfianza hacia las personas, hacia sus
capacidades o a que puedan manipular la informacin en inters propio.
8) Existen amenazas?
Las amenazas son uno de los txicos ms perjudiciales, aumentan el
estrs y la ansiedad de la organizacin, y en la mayora de los casos no
consiguen el propsito. Causa de las existencias de amenazas es la
fuga de gente con carcter. Las personas que se enfrentan a la
amenaza huyen, y en la organizacin se quedan las personas que ms
se ven afectadas por este tipo de prcticas, cosa que las hace eficaces
para provocar miedo, pero no para generar clima saludable.
9) Se piensa que criticar es ser desleal?
En organizaciones con cierta toxicidad a veces se entiende la crtica
como una falta de lealtad hacia la empresa. La causa de que se
entienda la crtica no como algo constructivo sino como destructor,
tiene que ver con la falta de ideas renovadoras por parte de las capas
ms altas de la organizacin.
10) Se tiende a tener un gesto adusto?
La falta de alegra en la personas y en su propia vida son causa de un
gesto adusto, serio y distante. El contagio se hace extensivo a toda la
organizacin, y provoca la existencia de instituciones grises.
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DE FUERTES CAMBIOS
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/447440/Claves_para
_enfrentar_a_la_gente_toxica.html
GLASS, ILLIAN: Toxic People: 10 Ways Of Dealing With People Who
Make Your Life Miserable. Editorial Martins Griffin, 1997.
La confianza es un aspecto crtico para la delegacin y el trabajo en

grupo.
La confianza se puede ganar y perder segn cmo se gestionen los
reintegros y depsitos, que tiene mucho que ver con la honestidad,
la lealtad, la claridad, la equidad y la humildad en las relaciones
personales.
Hay una lgica de las emociones: el comportamiento externo proviene
de cmo uno filtra emocionalmente las realidades, por un lado de la
autoestima y seguridad en uno mismo (que permite afrontar la
realidad con una visin positiva), por otro las motivaciones.
Cuando este filtro interno est daado, se producen trastornos de
conducta. Estos trastornos se manifiestan de forma distinta segn el
estilo de direccin (anglosajn, asitico, germnico o latino) donde
se ubique la persona.
Existen factores que influyen de forma concreta en la calidad de la
comunicacin, y que tienen que ver con sentimientos como singularidad,
seguridad, conexin y diversin: todos estos sentimientos afectan de
alguna forma en el fondo (la autoestima) y por tanto en el
comportamiento que puedo esperar de la otra persona.
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DE FUERTES CAMBIOS
Inteligencia Emocional
V.
V.1.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Eventos vitales transformacionales
Como se ha venido demostrando en los ltimos aos, la inteligencia de un ser

humano y su capacidad para conseguir logros no estn ntimamente
relacionadas con el Coeficiente Intelectual (CI). En el mejor de los casos, el CI
parece aportar tan slo un 20% de los factores determinantes del xito (lo cual
supone que el 80% restante depende de otra clase de factores).
El desarrollo y el trabajo personal de estas otras capacidades, resultan vitales
para que nuestra historia personal se llene de eventos positivos y
trascendentales, suceden a lo largo de toda nuestra vida y son un medidor
interno de nuestro disfrute y satisfaccin por la vida que hemos elegido vivir.
En la literatura inglesa estos eventos son conocidos como life transforming
events. Cuantos ms eventos transformadores generamos, ms rica se
convierte nuestra existencia. Una persona que est a gusto consigo misma,
que ha conseguido conectar con su yo, tiene ms capacidades de conectar con
los que le rodean y de influir positivamente en el resultado de sus relaciones.
Por ejemplo un evento vital es la importancia de haberte sentido querido
desinteresadamente durante un periodo ms o menos largo de tu vida.
Este concepto tiene que ver con una capacidad de reinterpretar acontecimientos
que te marcaron en mayor o menor medida. Asumir eventos desagradables o poco
enriquecedores, de tal modo que te encajen de manera positiva y que las
inseguridades o miedos derivados vayan desapareciendo.
Desarrollar toda una serie de mecanismos internos a modo de

sistema inmunolgico emocional nos ayuda a hacer de nuestra vida
una vivencia ms autntica, exitosa y sobre todo, nos ayuda a
superar las dificultades.
V.2.
Las cinco derivadas de la Inteligencia Emocional
Todos tenemos referencias a nuestro alrededor de personas que resultaron ser

brillantes en la universidad, pero que no acabaron adaptndose a las exigencias
laborales. De igual modo, personas con ciertas carencias educativas o
formativas, han conseguido con el paso de los aos ser personas ntegras,
felices, con una estabilidad personal admirable, y con un gran bagaje interior
de experiencias positivas y reconfortantes.
Sin embargo, qu factores son los que acaban diferenciando el xito personal
y profesional? qu aspectos o competencias han de trabajarse para optimizar
los resultados de nuestro equipo, nuestra organizacin o de nuestra propia vida?
48

DE FUERTES CAMBIOS
Para dar una respuesta a estas preguntas, la Inteligencia Emocional desarrolla

un total de cinco derivadas. Cunto ms hayamos trabajado estas reas, mayor
capacidad de liderazgo personal tendremos, mejor gestionaremos las relaciones,
mayor capacidad para influir en los dems, y en consecuencia, mayor integridad
para abordar los retos y ser ambiciosos en nuestros sueos y objetivos.
a)
Autocontrol
La conciencia de uno mismo es una habilidad que permite controlar nuestros

sentimientos y adecuarlos al momento. En ocasiones, sobre todo en la antesala
de la toma de decisiones, emociones como la ira, la ansiedad, el miedo o la
incertidumbre puede influir de manera negativa en el resultado de nuestras
acciones, como en el retorno emocional que obtenemos. El autocontrol tiene
que ver con el dominio de las emociones, y sta a su vez, con nuestra
capacidad de empata y creacin de eso que llamamos complicidad.
Como apuntaba Aristteles, el objetivo consiste en albergar la emocin
apropiada que se halle en consonancia con las circunstancias y con la virtud,
entendida sta como el intelecto. El intento de acallar las emociones conduce
a limitar las capacidades de disfrute y de conexin con el entorno, mientras
que su expresin desenfrenada, puede terminar derivando en situaciones
extremas como ciertas patologas relacionadas con trastornos obsesivos etc.
Uno de los retos ms importantes cuando queremos desarrollar el autocontrol
emocional es mantener en jaque las emociones negativas. No significa que
sentimientos como la tristeza o el dolor deban desaparecer de nuestra
existencia. Sin embargo, controlar la intensidad y temporalidad con la que
aparecen en nuestra mente nos ayudar a mantener esa balanza en equilibrio
para actuar con integridad.
49

DE FUERTES CAMBIOS
Por ejemplo, muchos de nuestros recuerdos llevan asociados una emocin o

sentimiento. El da de la graduacin, el da de nuestra boda, el nacimiento de
un hijo, la muerte de ser cercanoEl poso emocional que queda en nuestro
cerebro (y en el inconsciente) influye en la riqueza y diversidad del Inventario
interno emocional. Cuanto ms conscientes seamos de nuestras emociones,
ms fcil nos resultar controlar la aparicin de sentimientos que pueden
afectarnos negativamente.
Evitar el fast food emocional o equilibrar la balanza interna de los

deseos que nos mueven a actuar (como hemos visto en el captulo
destinado a la comunicacin eficaz) son herramientas tiles para
fomentar el autocontrol.
Otro concepto relacionado con el autocontrol es el llamado ojo de la mente
(mental eye). El da que consigues un cierto control del ojo de la mente tienes
ganada una consistencia de la vida. Tener el foco en el medio plazo ayuda en
muchas ocasiones a que este autocontrol emocional est orientado a los
sueos y objetivos que realmente perseguimos.
b)
Autoconocimiento
El autoconocimiento tiene que ver con la conciencia que se tiene de uno

mismo, y con la valoracin de nuestra persona. Una falta de conocimiento de
nuestras aptitudes, valores, virtudes o defectos puede tener consecuencias
frustrantes, pues podemos estar marcando objetivos cuyo alcance dependen
directamente del perfeccionamiento o mejora de habilidades cuyos niveles
desconocemos.
El problema no est en tener defectos, sino en no hacer nada para

corregirlos. Un incremento de la conciencia de uno mismo est
relacionado directamente con la empata y con la capacidad de
sintonizar con los deseos y emociones de los dems.
Por otro lado, hay ocasiones en las que es muy fcil engaarse a uno mismo, y
jugar con imgenes que de alguna forma generan poca sustancia para la
Inteligencia Emocional. En este lugar se encuentra el punto ciego. De igual
forma que un coche en el que existe un ngulo o grados ciegos que no se ven.
Muchos de nosotros hemos experimentado un golpe en el automvil por culpa
de estos puntos ciegos. Del mismo modo, algunos de los errores o
consecuencias imprevistas que suceden en la vida cotidiana tienen que ver
con los puntos ciegos de nuestra persona; es decir, aquella parte que no
queremos o no podemos ver.
50

DE FUERTES CAMBIOS
Todos tenemos papeletas de tener un punto ciego, tendemos a no

ver y, por tanto, a no conocer aquellas cosas que ponen en juicio
creencias que utilizamos para alimentar nuestras necesidades
emocionales.
Los deseos emocionales son la vida misma, pero la necesidad de subscribir
estos deseos hace que haya bloqueos para cosas que no nos interesa ver. Si
profundizamos en observar qu hay detrs de los puntos ciegos, es probable
que nos encontremos en una situacin donde ciertas creencias se caen y se
deben construir otras que apoyen nuestros deseos e incrementen nuestra
capacidad de autonocimiento.
Dalai Lama. Concete a ti mismo tal como realmente eres. De Bolsillo,

Barcelona, 2006.
c)
Automotivacin
La automotivacin consiste en no necesitar que te motiven, sino que uno

mismo posee capacidad suficiente de motivarse, y capacidad de buscar cosas
que le hagan tener energa, curiosidad y pasin por los retos.
El optimismo es un ingrediente clave para el logro pues determina las
reacciones ante hechos desfavorables y opera en la esperanza de triunfar e
influir en los resultados.
En la medida que tengas un motor propio que genere energa dependes menos
del entorno, y se facilita la defensa de esa toxicidad emocional que puede
rodearnos e influirnos negativamente.
Cuanto mayor conocimiento tengamos de qu es lo que nos impulsa

y qu es lo nos merma, mayor ser la capacidad de motivarnos en los
momentos en los que el entorno no nos acompaa.
Intorno vs entorno
Nadie duda de que intorno (lo que tenemos dentro) y entorno siempre se
relacionan, quin pesa ms? Obviamente el que sea ms fuerte. El entorno
suele ser ms fuerte que el intorno, Ortega y Gasset dijo yo soy yo y mis
circunstancias, y o salvo mis circunstancias o no me salvar. Por tanto, no es
tan importante la influencia que ejercen las circunstancias en nuestra vida,
sino la capacidad de influir en las circunstancias. Si hacemos ms fuerte el
intorno, aunque el entorno sea duro, se acabar influyendo en l. Este trabajo
es a medio plazo, no es una tarea pendiente, la tarea pendiente.
51

DE FUERTES CAMBIOS
Slo cambia la gente que quiere y que sabe cambiar. Hay estudios que afirman
que el porcentaje de personas u organizaciones que se enfrentan a un proceso
transformacional y que consiguen llevarlo a cabo con xito es del 18 % (rea
de logro marcada en la figura 1).
La fuerza y el contenido (positivo o negativo) del intorno son determinantes
en temas como la influencia en otras personas. Si tenemos un contenido
interno positivo y fuerte, influenciaremos en los dems.
Cuanto mayores sean los niveles de autoconocimiento, automotivacin

y autocontrol, mayor ser la Inteligencia Emocional de un individuo.
d) Empata
La conciencia de uno mismo es el pilar sobre el que se fundamenta la empata.
Cuanto ms abiertos nos hallemos a nuestras propias emociones, mayor ser
nuestra destreza en la comprensin de los sentimientos de los dems.
Implica la capacidad de vivir la experiencia ajena con cierto distanciamiento
racional. De este modo conectamos con el otro, pero mantenemos una lejana
que permite ayudar con racionalidad. La empata puede ser profunda, si bien
existen bastantes niveles. Hay un nivel de empata superficial, como es ser
oportuno, recurrente, saber cundo decir o cuando callar Hay una parte de
la empata que no denota una preocupacin muy grande, pero nos hace sentir
bien sin necesidad de llegar a niveles ms profundos.
No suele ser habitual que las personas manifestemos nuestras emociones
verbalmente, por lo que la empata est ntimamente relacionada con la
capacidad de leer entre lneas e interpretar el lenguaje no verbal (el tono de voz,
los gestos, la expresin facial, etc.). Existen metodologas para conocer a las
personas a travs de su lenguaje no verbal, si bien esto no dejan de ser modelos
que no tiene por qu servir para todas las comunicaciones que emprendamos.
Una regla general utilizada en las investigaciones sobre la comunicacin afirma
que ms del 90% de los mensajes emocionales es de naturaleza no verbal y
que este tipo de mensaje suele captarse de manera inconsciente.
52

DE FUERTES CAMBIOS
Del mismo modo, la gran parte de la informacin emptica que transmitimos

lo hacemos sin darnos cuenta, por lo que una incongruencia entre nuestro
lenguaje corporal y el mensaje verbal ser inmediatamente detectada por
nuestro interlocutor, afectando a nuestra credibilidad.
La empata incrementa la capacidad de liderazgo de personas, ya que nos

da capacidad de crear complicidad con nuestros pares, base para generar
cohesin y credibilidad. Nos permitir acrecentar nuestro sentimiento de
fiabilidad en los dems, y eso a su vez afectar muy positivamente en la
construccin de relaciones personales comprometidas y de calidad.
e)
Habilidades polticas
Las habilidades polticas estn relacionadas con las habilidades para saber
cundo las cosas no marchan del todo bien. Tiene a su vez mucha relacin con
la capacidad de anticiparse a los hechos. Y por supuesto, tiene que ver con la
capacidad de gestionar las relaciones personales y profesionales.
Contar con un cierto sentimiento de conciencia social o conciencia
organizativa permite interpretar las corrientes de pensamiento de los grupos
y saber adaptarse a ellas. Las personas con mayor habilidad poltica o social
siente las reacciones ajenas (tiene desarrollado un alto poder emptico) y
ajustan sus propias respuestas para crear la mejor relacin posible. Establecen
relaciones de calidad, creando atmsferas y no txicas, con canales de
comunicacin claros en el intercambio de informacin.
Las habilidades polticas tambin tienen que ver con la resolucin de conflictos
y con despertar el entusiasmo, mantener una extensa red de contactos o el
construir un proyecto de vida en pareja duradero y de calidad.
Una persona con las habilidades polticas desarrolladas ser alguien

con facilidad para interaccionar con las personas, con una intuicin
para anticiparse a los conflictos con serenidad y constructividad, y
con unas excelentes habilidades sociales.
V.3.
Liderazgo e Inteligencia Emocional
En lo que respecta al Liderazgo, la Inteligencia Emocional puede tener varios

usos en funcin del tipo de Liderazgo que queramos desarrollar.
Estos cuatro estilos son: liderazgo personal, liderazgo one to one, liderazgo de
equipos y liderazgo institucional.
53

DE FUERTES CAMBIOS
a)
Liderazgo personal
Un liderazgo personal implica un alto grado de autoconfianza, automotivacin y

autocontrol. Estas tres capacidades bien trabajadas y desarrolladas hacen que
nuestro entorno nos observe como personas ntegras, bien armadas, con cierta
coherencia entre nuestros pensamientos y nuestros actos. Las personas con
liderazgo personal imprimen carisma, personalidad, seguridad y humildad. Todas
esas caractersticas bien trabajadas generan credibilidad. Esa credibilidad influye
de manera determinante en el liderazgo one to one o liderazgo de personas.
b)
Liderazgo one to one
La credibilidad que genera haber trabajado el liderazgo personal ayuda a

generar complicidades con tus pares. La Inteligencia Emocional aplicada a la
gestin one to one incrementa el poder de influencia en las relaciones.
En el mundo de las complicidades, la gente quiere colaborar contigo y adems,
ven que tus xitos son tambin los suyos. La complicidad sana que genera un
buen lder de personas influye en los dems y se genera de manera natural. El
carisma se incrementa y la credibilidad se fortalece en cada uno de sus actos.
Todas estas virtudes originan la capacidad de gestionar equipos con habilidad.
c)
Gestin de equipos
La Inteligencia Emocional aplicada a la gestin de equipos ayuda a cohesionar

creando complicidades entre los miembros. La cohesin da mucha fuerza a
los resultados pues los hace ms compactos y llevaderos en el tiempo. Tiene
54

DE FUERTES CAMBIOS
un contenido importante de compromiso de equipo hacia los resultados. Las

capacidades desarrolladas por la Inteligencia Emocional de cara a la gestin de
equipos, tambin pueden ser aplicadas a la gestin de los grupos sociales a
los que perteneces. Todos tenemos un papel que cumplir en el mbito familiar,
en el grupo de amigos, clubes sociales a los que pertenecemos En muchas
ocasiones en las que la adversidad llega a uno de los grupos a los que
pertenecemos, las habilidades de compromiso y complicidad pueden hacer
que el grupo supere con mayor energa esta adversidad, como pueda ser, en el
caso familiar, la muerte de un ser querido.
d) Liderazgo institucional
Consiste en la capacidad que lleva a una persona a ser un dirigente de
instituciones, y sea capaz de generar sostenibilidad en el tiempo. Hay una parte
de la Inteligencia Emocional que fomenta cierta sensibilidad hacia los deseos
ms profundos o de servicio, que generan sensibilidad que acaban influyendo
en el largo plazo. Este liderazgo consigue crear instituciones que perduren y
se puedan sostener.
Los modelos de liderazgo institucional con orientacin al servicio, influyen en
los modelos de negocio y viceversa. La Inteligencia Emocional al servicio de la
institucin genera en el largo plazo una mentalidad de servicio que enriquece
el tejido social al cual se dirigen.
Collection Harvard Business Review OnPoint
V.4.
VV.AA The essence of successful leadership, 2000.
Daniel Goleman: Leadership that gets result, 2000.
Sntomas del Bloqueo Emocional y mecanismos maduros que

desbloquean
Los mecanismos que bloquean el desarrollo de la Inteligencia Emocional son

armas de defensa incorrectos. Marck Twain deca He tenido muchos
problemas en mi vida, algunos de ellos reales. Tener valor para no prestar
atencin a todo lo que no te acerca a la visin de tu futuro yo es algo
necesario para evitar crearte armas de defensa que mitigan tu capacidad de
xito.
Como dijo William James, creer crea realidades. Si una idea o sentimiento
negativo ronda tu cabeza, rechzala y no le destines ms tu tiempo y atencin.
El pensamiento ejerce una poderosa influencia en nuestro nimo y carcter, y
es el eje central que crea los mecanismos que bloquean a la hora de actuar con
Inteligencia Emocional.
55

DE FUERTES CAMBIOS
Es fcil ser tu peor enemigo. Es fcil ser tu mayor crtico, tu peor

consejero. Piensa por un momento Qu palabras o frases te diriges
a ti mismo? Cmo te hablas? Cmo te escuchas? Le hablaras
as a tu peor enemigo?
Ahora vamos a centrarnos en cmo detectar los mecanismos que bloquean y
en conocer qu herramientas podemos utilizar para desbloquearnos.
1) Echar la culpa a los dems vs. Conocerse mejor
El primer mecanismo que bloquea una actuacin inteligente a nivel
emocional es echarles la culpa a los dems cuando los resultados no
son los esperados. Skyong Mpham, autor de Convertir la mente en
nuestra aliada explica como cuando estamos desilusionados o
frustrados, cuando estamos sufriendo o no tenemos un buen da,
tendemos a buscar un objeto para echarle la culpa. En su libro dice
textualmente Si culpamos a los dems cuando el mundo no gira a
nuestro gusto, estamos creando unos estrechos parmetros en los que
ha de encajar todo. No vemos otra salida para resolver nuestro
problema; ninguna otra cosa servir. Echar la culpa nos ancla al
pasado y nos empequeece.
Echar la culpa a los dems es una clara manifestacin de que el trabajo
interno con uno mismo no est del todo pulido. Mientras echamos la
culpa a los dems, nuestra mente es incapaz de calmarse. Es en cierto
modo, una agresin pasiva. Nos convertimos en adictos de nuestra
propia agresividad.
Por eso, el mejor mecanismo para no echar la culpa a los dems

es conocerse mejor. Qu puedo aprender del conflicto? Qu
faceta de mi carcter es la que ha estropeando las cosas? Por
qu hago lo que hago? Estas preguntas, y muchas otras, son
maneras de hacer que las dificultades sean tiles para mejorar
en conocimiento propio.
2) Inventarse razones justificativas vs. Razonar: ir por partes, ver los
matices
Niki Lauda, tricampen del mundo del Frmula 1, dijo en una ocasin
Eso de la suerte se lo invent un perezoso. Desde pequeos, el sistema
nos ensea a ser autoindulgentes: Es que llova, se me subi la cerveza
a la cabeza, tuve mala suerte en las preguntas del examen
Inventar razones para explicar las cosas que han sucedido, es ajustar
la realidad a lo que nosotros queremos que sea. En cierto modo, hace
que no reconozcamos nuestras imperfecciones y no asumamos la
parte de responsabilidad de nuestros actos.
56

DE FUERTES CAMBIOS
Una razn inventada es una excusa para no enfrentarnos con las

creencias subyacentes, con lo que de verdad nos mueve. Por ello, en
mejor mecanismo para reducir las justificaciones inventadas, es
razonar con responsabilidad, sin culpabilidad. Ir poco a poco, ver los
pequeos matices de los problemas, de las consecuencias, de las
decisiones. Consiste en introducir lgica para evitar que el aparente
tamao y dificultad del problema paralice la bsqueda de soluciones.
3) Negarse a ver la realidad vs. Anticiparse y prever
A veces la realidad resulta dolorosa, no encaja con lo que queremos
ver. En palabras de filosofo Emilio Lled La memoria no abre heridas,
las abre el negarse a ver y pensar. Negarse a ver la realidad significa
incrementar los puntos ciegos de nuestro autoconocimiento. La
realidad es tozuda, con lo cual, por mucho que la intentes obviar, al
final te topas con ella. Muchas dificultades tienen un carcter cclico o
son producto de unas circunstancias que tienden a repetirse. La
adversidad es una gran ocasin para desarrollar la capacidad de
anticiparse y de prever situaciones futuras similares. Anticiparse
significa tener hechos los deberes la segunda vez que ocurran. Ver con
una cierta claridad lo que nos ocurre hoy, nos ahorrar sufrimiento en
el maana.
4) Inhibirse de efectos y pensamientos vs. Desplazar el conflicto: ocio
sano
Cuando nos encontramos ante una situacin que nos desagrada, a
veces tendemos a comportarnos con cierto pasotismo. El pasotismo
tambin es consecuencia de cansancio ante situaciones que se repiten
con asiduidad. Hemos intentado todas las vas posibles pero no somos
capaces de cambiar la situacin. Para evitar este cansancio fsico y
mental, es importante detectar cundo necesitas relajarte y saber qu
te relaja. Una desconexin a tiempo tambin es fuente de creatividad.
Nos ayuda a ver las cosas desde otra ptima y a pensar en alternativas
para solucionar los conflictos. En muchas ocasiones los momentos de
mayor inspiracin surgen cuando hemos dejado de pensar en el
problema a resolver o en la decisin a tomar.
5) Huida hacia adelante vs. Desdramatizar y reducir la carga emotiva
Otra consecuencia de un trabajo pendiente con las derivadas de la
Inteligencia Emocional, es huir hacia adelante. Una carencia en la
habilidades polticas o en la autoconfianza a la hora de resolver
situaciones, nos pueden lanzar a hacer con atropello cosas nuevas. De
esa manera evitamos enfrentarnos a los problemas subyacentes, los
que de verdad importan, como la incapacidad para gestionar nuestro
proyecto profesional, etc. Un antibloqueo eficaz para no utilizar esta
57

DE FUERTES CAMBIOS
falsa herramienta, es reducir la carga emotiva de los acontecimientos

y desdramatizar las situaciones. Dramatizamos un problema en parte
para llamar la atencin, y para buscar la compasin de los dems.
Reducir la carga emotiva de las dificultades, darle su justa importancia
fomenta la construccin de mecanismos de defensa estables que a la
larga nos mejoran como personas. Reducir el sufrimiento apacigua los
niveles de estrs.
6) Los celos y el afn de control a los dems vs. Sentido del humor al
expresar conflictos
El miedo a perder lo que tenemos o las inseguridades internas, llevan
a muchas personas a sentir celos y querer controlar su vida y la de los
dems. La falta de confianza en el prjimo, o la creencia de vernos
imprescindibles nos hacen a menudo excedernos en nuestros deseos
de control o de celos. Estas actuaciones dejan ver una clara falta de
seguridad en nosotros mismos. El sentido del humor es un buen aliado
para no expresar malestar en el conflicto personal. Saber rerse de uno
mismo, proporciona a la razn y a la emocin ms libertad para hacer
frente a la situacin de manera inteligente. Un aumento de confianza en
uno mismo, incrementa la confianza en los dems.
7) Autismo y refugio en fantasas personales vs. Altruismo y espritu
de servicio
El altruismo es la generosidad de buscar de forma habitual el bien de
otros, aunque suponga una cierta renuncia personal. Por ello, suele ser
cercano al espritu de servicio. Basarnos en el altruismo a la hora de
tomar decisiones evita que divaguemos en fantasas personales y nos
encerremos en nosotros mismos buscando el beneficio individual, y el
aislamiento social. Nos refugiamos buscando hbitos para escapar de
una situacin cotidiana que nos produce rechazo. El consumo habitual
de drogas o alcohol son hbitos que no solucionan la situacin de
rechazo. sta situacin sigue siendo la misma despus de la fantasa,
mientras que el cuerpo y la mente se debilitan.
8) Pasividad Autopunitiva vs. Ascetismo: buscar gratificaciones superiores
Aunque parezca contradictorio, acusarse a uno mismo de los males
que se sufren es un mecanismo de defensa. De entrada, te aporta algo
de certeza: ya sabes la causa de los problemas. Pero es un mecanismo
de deterioro, porque conduce a no hacer nada, en parte, para
castigarte por las culpas y, en parte, para reafirmarte en las ideas. Es
ms, incluso si esta actuacin se manifiesta con frecuencia a lo largo
del tiempo, se convierte en el modo de recompensa que el
inconsciente emplea para darnos caa en todos los mbitos de la
vida. Hay personas que no entienden por qu la vida les castiga de
58

DE FUERTES CAMBIOS
seguido, y en verdad, ellas mismas, con su actitud y sus pensamientos,

inducen al entorno a que les castigue de una u otra manera.
Buscar gratificaciones superiores anima a ver la vida como un
conjunto de situaciones que nos preparan para hacer realidad una
ambicin de futuro de mayor nivel. Establece mecanismos de defensa
sanos, que piensan en el medio plazo y no se ahogan en la desidia
presente. Ascetismo, etimolgicamente, viene de subida. La subida a
una montaa implica dificultades y sacrificios que no importan
demasiado en el contexto de la ambicin de llegar a la cima. Pero si se
pierde la cima de vista, y nos centramos en la piedra que se col en el
zapato y nos molesta al caminar, hacindonos culpables de no saber
andar, perdemos mucha energa que nos ser til en el futuro.
9) Hipocondra vs. Dar significado dignificante al conflicto
Los colegios de medicos y psiclogos siempre nos han comentado que
el cuidado de nuestro cuerpo y las preocupaciones razonables por la
salud son conductas adecuadas, sirven para prevenir diferentes
enfermedades. Un exceso de preocupacin genera angustia y lleva al
descuido de actividades que antes la persona realizaba con normalidad.
Es la misma historia. Si me duele la espalda, la cabeza o las muelas, me
evito tener que hacer frente a una realidad a la que no quiero
enfrentarme. Me quedo en la capa superior de la cebolla y no encuentro
el foco que me hace sentir mal. El truco del cerebro es somatizar la
adversidad como excusa para sustraerme de ella. De ese modo
somatizamos medidas que evitan el sufrimiento real, el vaco que impide
dar un paso adelante o enfrentarnos al problema causante del mal. Darle
un significado positivo al conflicto o problema consiste en ver que todo
es para bien, y que cualquier circunstancia puede ponerse al servicio de
nuestros intereses. Es preferible pensar que lo que nos pasa, es por y
para nuestro bien, que pensar que el mundo conspira a nuestro contra.
10) La vuelta a conductas primitivas vs. Controlar foco, interpretacin y
respuesta
Hay personas que para poner distancia al sinsentido de sus vidas no se
les ocurre mejor solucin que la vuelta a niveles atvicos y animales en
la conducta, como son el abuso psicolgico y sexual, la violencia de
gnero, el sadismo, el masoquismo, la agresividad injustificada, el
ataque sistemtico, etc. Las personas que llegan a estos niveles
carecen de total empata y sentimientos hacia los dems: son vctimas
de su propia agresividad. Controlar el foco, la interpretacin de los
sucesos de la vida (cul es nuestro relato de la jugada?) y una
respuesta eficaz y coherente ante los problemas evitan caer en este
tipo de conductas autodestructivas.
59

DE FUERTES CAMBIOS
Nadie deja de usar un mecanismo inmaduro si no desarrolla el hbito

de utilizar los mecanismos maduros. La adversidad hace que la
repeticin en el uso de los mecanismos de defensa maduros los
convierta en un hbito que pasa a formar parte del patrimonio de
recursos personales.
Los frutos del desarrollo la Inteligencia Emocional son muy

enriquecedores y diversos. Aumento de tu credibilidad, de tu capacidad
de crear complicidad sana con personas claves de tu vida, crear
cohesin entre los miembros de un equipo, y desarrollar y dirigir
instituciones con una visin de largo plazo y de mentalidad de servicio.
Destinar tiempo y esfuerzo a incrementar nuestra la Inteligencia
Emocional permite afrontar los retos de la vida con optimismo, con
valenta y proporciona las bases seguras para desarrollar el da a da
con cierta calidad humana, humildad y vocacin de servicio.
Establece las condiciones ptimas para potenciar un sistema
inmunolgico emocional capaz de hacer frente a las adversidades y
defenderse frente a posibles toxicidades que puedan contagiarnos
el entorno.
A travs de los mecanismos de defensa saludables que hemos visto
anteriormente, aprendemos herramientas eficaces para combatir
las adversidades y que en el medio plazo nos hacen ser personas
ms ntegras y preparadas para afrontar las adversidades.
60

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
CONCLUSIONES
Las empresas tienen el sentido comn de utilizar una herramienta contable

llamada amortizacin para evitar engaos con los beneficios que presentan en
sus cuentas anuales. Con la amortizacin se reducen los beneficios de hoy para
asegurar los beneficios de maana. Con los aos las empresas han aprendido
que los beneficios futuros tienen su base en la calidad de sus activos y en la
credibilidad de sus estados financieros. Y la calidad de los activos se deteriora
con el tiempo. Por eso amortizan y con ello publican cuentas crebles.
Las personas, especialmente los directivos, deberamos hacer lo mismo para
gestionar mejor nuestro talento. Nuestro talento pierde valor con el tiempo.
Una persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de sus activos
inmateriales, es como una empresa que no amortiza. En el caso de la empresa
sus beneficios seran engaosos; en el caso de la persona sus ingresos actuales
seran poco sostenibles y por tanto igualmente ilusos. La razn es la misma. En
el caso de las personas no es solo cuestin de la sostenibilidad o mejora de sus
ingresos sino del retorno que obtiene, en forma de gratificaciones, en su vida.
En pocos aos esos activos, los de la empresa o los de la persona, perdern
valor y sern incapaces de producir los beneficios o los ingresos actuales segn
sea el caso. La medida de la calidad de los talentos personales est en el valor
de los mismos en el mercado y en su calidad intrnseca para producir bienestar
personal y aportaciones de valor. Y en el mercado, el valor de los activos se
pone en el contexto de lo que otros ofrecen, y de lo que los clientes valoran y
en su adecuacin para gestionar las circunstancias personales.
El gran activo de las personas no es lo que acumulemos en el banco o en
nuestras viviendas sino aquello que llevamos en la cabeza y en el corazn. En
cierta forma es ms lgico que el activo que se lleve en la cabeza y en el
corazn facilite el logro de otros activos ms materiales que el proceso inverso.
Con buenos activos en la cabeza y en el corazn, el incremento y la abundancia
del retorno en la vida esta asegurado. Quiz haya que poner ms intensidad
en maximizar el retorno en la vida personal que en gestionar el retorno del
capital de nuestras empresas. En el primer apartado, en el que hemos hablado
de los pasos para establecer una hoja de ruta eficaz, hemos dado algunas
pistas sobre cmo intensificar el retorno en la vida personal y profesional
Cuatro activos inmateriales en los que invertir
Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus
conocimientos, competencias, actitudes y sistemas de creencias. Los cuatro
necesitan inversin para mantener su valor o para acrecentarlo. Los cuatro
corren el peligro de deteriorarse con los aos si no se invierte en ellos. Los
cuatro tienen un altsimo potencial de mejora si se gestionan con sentido
estratgico.
61

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
Arqumedes populariz en la Grecia clsica el efecto palanca por el cul el

impacto de la fuerza sobre una palanca vena condicionado por la cercana del
punto de apoyo al objeto que se quera mover. Aplicando el efecto palanca a
los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como
las competencias son la fuerza y las actitudes y el sistema de creencias el
punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza.
Conocimientos
El conocimiento ligado a la profesin se queda obsoleto en pocos aos si no se
regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos.
1) El primero es la autocomplacencia. Es el gusto por la ignorancia. El
placer de no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no
complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre
el futuro. Para hacer frente a la autocomplacencia nada mejor que el
inconformismo, la capacidad de cuestionarse lo logrado con las miras
en mejorarlo, la manera de vivir en donde late la preocupacin de
cunto mejor puedo llegar a ser.
2) El segundo enemigo de la regeneracin del conocimiento es la falta
de rigor. El inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una
respuesta. Sin rigor en el aprendizaje, la conciencia de una incompetencia
genera ansiedad. Con rigor y mtodo, las cuestiones que abre el
inconformismo, tienen un cauce que genera progreso. Una persona
que quiera invertir en su conocimiento adems de cultivar su
inconformismo debe de adquirir el hbito de buscar metodologa para
acelerar el aprendizaje.
3) El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersin.
Difcilmente se puede llevar el conocimiento a una fase profunda y bien
anclada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en
algunas pocas reas. Aquello que se aprende pero no se utiliza se acaba
olvidando. La acumulacin de conocimientos sobre una materia acaba
dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento en
donde uno no es consciente de todo lo que sabe y en donde
intuitivamente se es capaz de discernir sobre cuestiones complejas.
La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexin y de una manera
de plantearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la
concentracin en el enfoque sean las notas dominantes.
Todas estas cuestiones las hemos abordado desde el enfoque de

la Inteligencia Emocional en el apartado V, donde hemos incidido en la
importancia del autoconocimiento y automotivacin para marcar los
puntos de partida en la ruta del conocimiento.
62

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
Competencias
Las competencias a las que nos referimos son destrezas en el comportamiento
valiosas desde el punto de vista directivo. Si los conocimientos son saber de
algo, las competencias son saber hacer ese algo. Tambin las competencias
pierden valor con el tiempo si no se hace algo por mejorarlas. Para una
empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren la calidad de sus
competencias. Al final el grado de eficacia y los logros en cohesin de un grupo
de personas se asientan sobre la calidad de las competencias de sus directivos,
sobre la calidad del liderazgo de stos.
Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene
claro el lugar a donde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar
desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficacia personal como la
proactividad, desarrollo personal, gestin del tiempo, resolucin de problemas,
integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de
carcter ms profesional como la visin de futuro, gestin de recursos,
orientacin al cliente, red de relaciones efectivas y negociacin. No sin
mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la
gestin de personas como son la comunicacin y empata, el liderazgo, la
delegacin, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros.
Ninguna de las competencias se mejora si no se prctica. Por eso un libro, un
seminario o un curso son slo el inicio. Las competencias se desarrollan con la
prctica y la ayuda de un entrenador externo o al menos con un plan personal de
mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodologa, etc. Las competencias
son hbitos en el comportamiento, destrezas en el trabajo, que requieren de un
proceso de gestacin relativamente lento. El tiempo que supone medirlas, y
mejorarlas es la amortizacin requerida para capitalizar ese gran activo.
En los apartados de comunicacin y gestin eficaz (apartados III y

IV) hemos marcado algunas pautas para iniciar el camino de la
amortizacin de las competencias ms importantes a la hora de
abordar un proceso de transformacin con nosotros mismos y con
nuestro equipo.
Actitudes
Las actitudes son predisposiciones de tipo ms bien emocional y como tales
tienen un gran impacto en la conducta profesional.
A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar
un trabajo con brillantez. Nada importante se ha hecho en la vida sin grandes
dosis de pasin y de tenacidad! Ni a nadie se le oculta el lastre que supone para
cualquier tarea una actitud negativa. Las actitudes tienen un origen cognitivo
(informacin en el subconsciente) y pueden, a travs de su repeticin, generar
63

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
un hbito o predisposicin ms o menos permanente en la forma de pensar, en

la forma de mirar a la realidad y en la forma de interpretar y sentir lo que nos
ocurre. Tambin las actitudes pueden mejorarse si uno se empea en ello.
El origen cognitivo de las actitudes se conoce con los nombres tcnicos de
autoideal (la informacin sobre lo que esperamos de la vida; sobre el proyecto
de futuro personal) y autoeficacia (la informacin sobre el estado de la vida
actual; sobre la capacidad de obtener resultados en las tareas que nos traemos
entre manos) que no son sino creencias profundas almacenadas en la
memoria de largo plazo que tenemos las personas. Esa informacin es
producto de la experiencia vivida pero tambin del dialogo interior en el que las
facultades intelectuales crean en el consciente una realidad virtual.
Una va para mejorar las actitudes consistira en filtrar la informacin que nos
llega de la experiencia de la vida para dejar fuera del subconsciente todo aquello
con un marcado signo empobrecedor. Otra va es utilizar las capacidades
intelectuales para regenerar un dialogo interior en donde los comentarios
revitalizadores superen por mucho a los comentarios empobrecedores. Las
posibles combinaciones del autoideal y autoeficacia condicionan la autoestima
que viene a ser un fenmeno muy cercano al de las actitudes. As, la existencia
de contenidos negativos tanto en el autoideal como en la autoeficacia, ms aun
si se da en los dos a la vez, rompe o degrada la autoestima.
En el ttulo V hemos visto como una visin distorsionada de uno

mismo influye en la autoestima y en lo que podemos esperar de
nosotros mismos.
La autoestima es el sistema inmunolgico de las actitudes. Cuando es alta es
muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno.
Las personas con una autoestima alta son muy resistentes a entornos
agresivos. Saben ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes
necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud,
nunca mucha es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja
autoestima es muy vulnerable anmicamente a las condiciones externas. Con
gran facilidad un desequilibrio en las condiciones externas, o algn tipo de
agresin, repercute negativamente en sus actitudes.
Una autoestima sana es el producto de una cierta congruencia entre
expectativas de la vida (autoideal) y percepciones profundas sobre su marcha
actual (autoeficacia). A esa buena alineacin habra que aadirle, como nueva
condicin, el contenido mayoritariamente animante e ilusionante tanto de los
proyectos futuros como de las realidades presentes. A sensu contrario una
autoestima baja se puede producir con cualquier desajuste entre realidades y
proyectos o por un contenido mayoritariamente desanimante de los mismos.
Las actitudes mejoran en relacin directa con la mejora de la autoestima
personal.
64

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
En el apartado I.2. hemos expuesto un ejemplo de cmo la palanca de

la actitud condicionaba los resultados obtenidos y las capacidades
desarrolladas. Hemos tambin dedicado el apartado II a desarrollar los
mecanismos necesarios para obtener una actitud proactiva y
provechosa al servicio de la potenciacin del talento.
Sistemas de creencias
Las creencias son las certezas personales, aquellas cosas de las que no
solemos ni siquiera dudar, con las que opera nuestro cerebro. El sistema de
creencias vendra a ser el conjunto de certezas a travs de las cuales miramos,
evaluamos y sentimos nuestro entorno. Evidentemente, las creencias impactan
muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los elementos centrales
del sistema de creencias es la identidad personal, la nocin sobre quin es uno
y el papel que tiene que cumplir en esta vida.
Las diferencias entre una idea, una conviccin y una creencia estriban en el
nmero de referentes que la sustentan y la naturaleza de estas referencias. Las
referencias pueden ser racionales (lo entiendo; me encaja), practicas (lo he visto;
lo he hecho), o emocionales (lo quiero, lo siento mo). Las ideas tienen pocos
referentes y son ms de tipo racional. Las convicciones tienen ms referentes y
se mezclan los de tipo intelectual con los prcticos. Las creencias, por ltimo,
tienen detrs muchos referentes y mayoritariamente son de tipo emocional. Ni
que decir tiene que lo que mueve el mundo, y a las personas, son mucho ms
las creencias (aunque no seamos conscientes de ellas) que las ideas.
Un sistema de creencias es tanto mejor cuantas menos dificultades ponga
para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales bsicas
de las personas. Seguridad, diversin, singularidad y conexin son los
referentes emocionales bsicos de las personas.
En el apartado IV.2. hemos desarrollado estos conceptos y hemos

dado algunas pautas para alimentar correctamente los deseos que
mueven al mundo.
Estas necesidades se han de alimentar a diario. O se hace internamente, a
travs del sistema de creencias, o se tiene que hacer externamente, a travs de
las distintas industrias que hemos montado para el caso: la industria del
confort para la seguridad; la del ocio para la diversin, la del lujo para la
singularidad, y la de clubs para la conexin. Ni que decir tiene que uno es
ms seor de si mismo, y mejor lder de otros, cuanto ms controle
internamente la manera de gestionar las peticiones de sus deseos
emocionales, que no slo son humanos sino legtimos.
65

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
En el apartado I.3. hemos visto cmo las creencias condicionan la

manera del ver el mundo y cmo un sistema de creencias que
alimenta positivamente los deseos emocionales puede influir en la
manera en la que la vida nos recompensa.
Sentimos bien la realidad cuando los deseos bsicos estn bien alimentados.
Cuando faltan, o se nos agrede en esas reas, lo pasamos mal. Cuando la
manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades bsicas las personas
se vuelcan fuera, a las industrias que hemos mencionado, para encontrar
soluciones que normalmente son temporales y superficiales.
Con frecuencia esa manera de actuar genera dependencias que pueden crear
ataduras no queridas. Por ejemplo, se genera una dependencia emocional
cuando alguna realidad externa que a uno le tire llmese trabajo, ftbol,
bebidas, sexo, drogas, bolsa, Internet, etc. se utiliza como cauce casi
monopolstico para dar salida a tres al menos de las cuatro necesidades
emocionales. Una dependencia fcilmente puede degenerar en una ludopata
si no se pone remedio. Por desgracia para todos, son muchas las personas que
sufren de ludopata y cuyo enganche emocional a un tema disminuye su
retorno en la vida y la calidad de su liderazgo.
Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no
complicar demasiado con excesivas reglas el logro de las necesidades
emocionales bsicas en las circunstancias en las que vive esa persona. La
segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de un buen
sistema de creencias es que hace fcil disfrutar de las cosas que uno tiene y
permite una sana independencia personal de las circunstancias externas.
Resolver desde dentro las necesidades emocionales bsicas tiene su inters ya
que abre un mundo nuevo de motivaciones que tienen el potencial de elevarnos
a un nuevo nivel. Las personas cuando se sienten seguras, divertidas,
importantes y conectadas empiezan a ocuparse ms en qu hacer para
desarrollar su talento tanto intelectual (sabidura) como emocional (amor) y
cmo ponerlo al servicio casi desinteresado de su empresa, familia y sociedad.
Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones
que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se
reciben, tienen en el sistema de creencias una importante variable explicativa.
Cuando se imita el sistema de creencia de personas de xito se tiene una
probabilidad alta de replicar sus logros en trminos de hbitos personales,
contribuciones realizadas y recompensas recibidas.
Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo si se asumen nuevas
responsabilidades, se debera de llevar el sistema de creencias a nuevas cotas.
Muchas veces la falta de adecuacin del sistema de creencias a las exigencias
del nuevo puesto de responsabilidad acta como cuello de botella en el
progreso personal e institucional.
66

DE FUERTES CAMBIOS
Conclusiones
Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los

conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversin
necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatro activos inmateriales
que forman el talento personal, la inversin no bajara de las 15 horas semanales.
Es el coste de invertir en el futuro para que los ingresos del maana se
incrementen. Es trabajar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar
los activos con los que lograr los ingresos de maana. Pero es sobre todo el precio,
el peaje, que hemos de pagar para maximizar nuestro retorno de la vida. Nunca
la inversin en la gestin del talento haba sido tan necesaria.
67

DE FUERTES CAMBIOS
Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN
Ejercicios para desarrollar una hoja de ruta personal y profesional

EJERCICIO 1
A continuacin exponemos algunas preguntas orientativas que pueden

servirte para desarrollar tu hoja de ruta personal y profesional. Recomendamos
que escribas en una hoja la pregunta y respuestas. Busca un momento
tranquilo para analizar.
Paso 1: Visualiza el final de tu hoja de ruta.
Imagina tu vida dentro de 57 aos. Tmate tiempo para la reflexin.
Cuanto ms concreto seas en la respuestas, mejor estars definiendo
tu visin de futuro. Algunas preguntas de reflexin que pueden valerte
son:
Dnde ests?
Quin te rodea?
Cmo es tu da a da?
Paso 2: Definir las creencias, valores y motivaciones que te llevan a realizar
esta hoja de ruta.
En este paso, una vez que has definido dnde ests y qu has
conseguido, identificas los valores y las motivaciones que te llevan a
estar en ese lugar y no en otro.
Por qu cosas merece la pena luchar?
Qu razn te lleva a querer conseguir esos logros en tu vida personal
y profesional?
Cules son las cosas (pensamientos, emociones, personas) que te
impulsan y te motivan a querer perseguir tus objetivos?
Paso 3: Establece objetivos.
Recuerda que las fechas deben ser orientativas, no puede producirte
ansiedad llegar a ellas. Lo importante es que fijes de algn modo el
cundo y de qu manera conseguir los objetivos. Las preguntas son
orientativas para que sepas cmo abordar la definicin del objetivo.
Para llegar a ser como he imaginado en el paso 1:
Qu cosas debo haber conseguido de aqu a 57 aos?
Qu cosas puedo hacer en los prximos 6 o 12 meses para
acercarme a esa visin?
Cmo voy a medir mi acercamiento a la visin que he establecido de
mi vida?
68

DE FUERTES CAMBIOS
Autoevaluacin
Paso 4: Define capacidades.

Se trata de identificar qu cosas de tu yo actual te van a empujar a conseguir
tus aspiraciones, y qu cosas debes mejorar. Las preguntas pueden servirte
para orientarte.
Qu aspectos a nivel profesional me hacen destacar, y cules debera
mejorar?
Qu capacidades tengo?
Cules son las dificultades que habr en el camino?
Que cosa debo mejorar de mi personalidad para conseguir lo que
deseo?
EJERCICIO 2
Analiza la rueda de tu vida

En este segundo ejercicio te proponemos que elijas un determinado momento
o circunstancia de tu vida, a ser posible de tu vida pasada, que de alguna
manera te haya marcado. Una vez identificada, comienza a responder a las
preguntas que aparecen segn la siguiente secuencia:
Una vez completada la rueda, te animamos a que reflexiones respondiendo a

algunas de estas preguntas:
Qu puedo mejorar desde mi perspectiva?
Qu debo mejorar segn la percepcin de los dems?
Qu debo evitar?
Cules son los principales obstculos que me impiden mejorar?
Qu trucos puedo usar para recordar mis objetivos?
69

DE FUERTES CAMBIOS
Autoevaluacin
Ejercicios para desarrollar una actitud hacia el cambio

EJERCICIO 3
Te invitamos a que reflexiones y respondas sobre las siguientes cuestiones. Te

harn reflexionar sobre cmo puedes adaptar el cambio a tu personalidad.
1.
Desde la perspectiva de ADN empresarial: Qu cuadrante domina al

resto en mi personalidad? Qu cuadrante refleja menos aspectos de
mi personalidad? Ten en cuenta que no son respuesta absolutas, pues
todos tenemos aspectos de los cuatro cuadrantes. Sin embargo,
generalmente hay uno o dos que dominan sobre los dems. Intenta
identificar qu es lo que te caracteriza o ms resalta de tu personalidad.
2. Qu puedo mejorar desde mi perspectiva? Y desde la perspectiva de

los dems? La perfeccin que raramente existe consiste en incorporar a
tu personalidad rasgos del cuadrante inexistente. Por ejemplo, un latino
debe cultivar la metodologa, procurar organizar mejor su trabajo, etc.
3. Cules son los principales obstculos que me impiden tener una
actitud positiva hacia el cambio?
4. Qu cuadrante definira a mi organizacin? Qu aspectos resaltan?
5. A la hora de aplicar un proceso de transformacin, intenta identificar
desde las siguientes perspectivas cmo definiras ese cambio:
Concepto germnico: qu mtricas y procedimientos hay que

cambiar?
Concepto anglosajn: qu informacin de retorno necesito para

medir el proceso de transformacin?
Concepto asitico: qu medidas de contagio establecer para

superar las resistencias?
Concepto latino: cmo acercar el mensaje? qu tipo de

comunicacin se debe establecer?
Ejercicios para desarrollar una comunicacin eficaz

Ejercicio 4
Te invitamos a que a travs de las siguientes preguntas, reflexiones sobre el
estado de la comunicacin en tu organizacin, y cmo puedes mejorar o
desarrollar una comunicacin eficaz.
1. En funcin del grado de confianza y de coordinacin que tienes con tu
equipo, cmo calificaras la situacin comunicacional en la que os
encontris? Qu puedo mejorar desde mi perspectiva? Y desde la
perspectiva de los dems? Cules son los principales obstculos que
me impiden tener una actitud positiva hacia el cambio?
70

DE FUERTES CAMBIOS
Autoevaluacin
Incluimos a modo de recordatorio, el grfico y la definicin de las

distintas situaciones:
Comunicacin defensiva (CD): se da cuando el grado de confianza

y de coordinacin son bajos. Es una situacin agotadora ya que
cualquier comentario puede ser malinterpretado como un ataque
que lleva consigo un contraataque. En la comunicacin defensiva,
ningn problema complejo se resuelve, slo los ms simples.
Comunicacin neutra (CN): existe buen ambiente, tolerancia,
colaboracin y todo el mundo hace lo posible por mantenerlo. En la
comunicacin neutra, se pueden resolver casi todos los problemas,
excepto los de alta intensidad.
Comunicacin sinrgica (CS): existen unas bases muy fuertes de
confianza mutua entre los miembros del equipo y unos mecanismos
de coordinacin lateral muy desarrollados (tanto dentro del equipo
como con otros servicios). Se pueden resolver el 100 % de los
problemas, con independencia de su dificultad.
2. Te invitamos a que valores del 1 al 10 el depsito de confiaza que
estableces con tus colaborades. A continuacin exponemos las ideas
a valorar. Escribe la valoracin
Depsitos:
Escuchas activamente? _______
Mantienes las promesas? _______
Trabajas con honestidad y con franqueza?______
Tienes detalles y atenciones con tus colaboradores?______
Actas siempre bajo la premisa ganarganar?________
Expresas con claridad las expectativas que tienes?______
Tienes lealtad a los ausentes, evitando emitir juicios cuando no
estn presentes?______
71

DE FUERTES CAMBIOS
Autoevaluacin
Eres humilde y pides disculpas si sientes que te has equivocado?______

Das informacin a tus colaboradores? ______
(Suma las puntuaciones y divdelas entre 9 para obtener la
media de depsitos)
A continuacin, te animamos a que reflexiones sobre las siguientes
cuestiones:
Y desde la perspectiva de los dems?
Cules son los principales obstculos que me impiden tener un
mayor depsito de confianza respecto a mis colaboradores?
Ejercicios para desarrollar tu Inteligencia Emocional

EJERCICIO 5
A continuacin te invitamos a que reflexiones sobre las siguientes cuestiones,

para elevar tu conciencia respecto a tus capacidades emocionales, y que
puedas identificar qu puntos de mejora puedes trabajar.
1. Seala al menos 5 eventos que hayan transformado tu vida en alguna
manera. Cmo se desarrollaron?
2. De qu manera puedes incrementar el nmero de eventos vivenciales
transformacionales?
3. Identifica 2 o 3 momentos en los que el autocontrol fue decisivo para
conseguir con xito tus objetivos. Qu aprendizaje obtuviste de esos
momentos?
4. Identifica 3 cosas, hechos, personas etc. que te dan energa, y 3 cosas,
hechos o circunstancias que la quitan. Qu actitud me puede ayudar
a incrementar los hechos o circunstancias que dan energa?
5. Como andas de (valora del uno al diez segn el grado que consideres
que tienes para las derivadas de la Inteligencia Emocional)
Autocontrol ____
Automotivacin____
Autoconocimiento_____
Empata_____
Habilidades polticas_____

Y desde la perspectiva de los dems?
72

DE FUERTES CAMBIOS
Bibliografa
BIBLIOGRAFA
Libros:
ALLEN, DAVID: Organzate con eficacia. Empresa Activa, 2006.
CASTANYER, OLGA: La asertividad: la expresin de una sana autoestima. Descle
de Brouwer, 2008.
DALAI LAMA: Concete a ti mismo tal y como realmente eres. Ramdon House
Mondadori, Barcelona, 2006.

DAMASIO, ALONSO: El error de Descartes. Editorial Clnica, 2003.
DILTS, ROBERT: Como cambiar las creencias con PNL. Sirio, 1997.
ECHEVARRIA, RAFAEL: Ontologa del lenguaje. Comunicaciones Noreste.
GADNER, HOWAR: Inteligencias mltiples. Paids Surcos
GLASS, ILLIAN: Toxic People: 10 Ways Of Dealing With People Who Make Your Life
Miserable. Martins Griffin, 1997.

GOLEMAN, DANIEL. CARY, CHERNISS: La inteligencia emocional en el trabajo.
Kairs, Barcelona, 2005.

GUIX, XAVIER: Si no lo creo, no lo veo. Granica, Barcelona, 2005.
HUETE, LUIS: Servicios y Beneficios. Deusto, Bilbao, 1997.
HUETE, LUIS: Construye tu sueo. LID, Madrid, 2005.
KIRKPATRICH, DONAL L: Claves para una comunicacin eficaz. Gestin, 2001.
KOFMAN, FREDY: Meta Management. Volmenes 1,2, 3. Granica, 2001.
MARTIN, FRAN J: El libro de las mil mejores frases. Pearson, Madrid, 2006.
McCLELLAND, DAVID: Human Motivation. Cambrigde University Press, 1999.
MPHAM, SKYONG: Convertir la mente en nuestra aliada. Descle de Brouwer,
2003.
NITOBE, INAZO: El cdigo del samuri Bushido. Editorial Obelisco, Barcelona, 2002.
PETERS, TOM: Talento; desarrllalo, vndelo, vvelo. Pearson, 2005.
ROJAS MARCOS, LUIS: La autoestima. Espasa Calpe, Madrid, 2007.
ROJAS, ENRIQUE: La conquista de la voluntad. Booket, 1994
SENGE, PETER: La quinta disciplina. Granica, 1994.
SHARMA, ROBIN S.: El monje que vendi su Ferrari. Grijalbo, Barcelona 2003.
SHARMA, ROBIN S.: Las ocho claves del liderazgo del monje que vendi su Ferrari.
Grijalbo, Barcelona, 2003.

SCWARTZ, DAVID J.: La magia de pensar a lo grande. Va Magna Actualidad, 2007.
73

DE FUERTES CAMBIOS
Bibliografa
Referencias web:
http://harvardbusiness.org/
http://blog.plataformavoluntariado.org
http://www.alasgabinetepsicologico.com
http://www.clusterconocimiento.com/
http://www.mckinseyquarterly.com/
http://www.pilarjerico.com
http://comunicate.wordpress.com
http://www.soitu.es/
http://manuelgross.bligoo.com
http://www.equiposytalento.com/
http://www.formapyme.com/
74

DE FUERTES CAMBIOS
Glosario
GLOSARIO
Actitudes: la fuente ms directa del comportamiento. La manera de sentir las

cosas. Si se mejoran, cambian las circunstancias de las personas. Las
actitudes son consecuencia del auto concepto que se tiene.
Autocontrol: habilidad que permite controlar nuestros sentimientos y
adecuarlos al momento. Actitud emocionalmente inteligente de resolver
situaciones conflictivas.
Cambio: gestin necesaria para no quedarse fuera de juego. Para que resulte
un xito precisa de tres elementos: inconformismo, un modelo prescriptivo
y una sabia ejecucin.
Confianza: un recurso escaso en la empresas. Difcil de ganar y fcil de perder.
El elemento sobre el cual ha de girar la delegacin y la comunicacin eficaz.
Estado emocional: aquello que se siente en ese momento. El estado emocional
condiciona espectacularmente la conducta que sigue. Hay estados
emocionales que facilitan la creacin de energa personal y estados
emocionales que la dificultan.
Inteligencia Emocional: habilidad para controlar los estados emocionales y
para dotarse de aquellos que permiten dar lo mejor de uno mismo. Tiene
cinco derivadas: autoconocimiento, automotivacin, autocontrol, empata
y habilidades polticas.
Mentalidad de propietario: la actitud del que quiere estar en forma
emocionalmente para hacer un buen trabajo y no acabar siendo rehn de
nadie. La manera de pensar en la que no se delega en los dems las cosas
que son importantes para uno.
Sintonizar (conectar): sentirse en armona con el entorno. Encontrar una
conexin entre la vida a nivel de personas, profesional, emocional y
espiritual. Sentirse pleno.
75

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Paso 2. Identifica las capacidades que necesitas cambiar para alcanzar

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Si deseas algo con fuerza, estars

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Paso 3. Crea tarjetasrecordatorio y salas

Estas tarjetas deben resumir tus objetivos y tu plan de desarrollo de capacidades.

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Aplica la regla 80/20: cuando te relacionas (escucha ms que

Oblgate a considerar tus acciones con perspectiva: usar la lupa

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Paso 5. Feedback: anticipa el futuro y confirma que se cumple

Elige 1 2 temas que te ilusionen y te inspiren y formen parte de tu proyecto

1) Escribe aquello por lo que a ti te merezca la pena luchar, en todos

Las races del estado del nimo: origen y motivos

Aunque los factores externos tambin afectan a la hora de conseguir un

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1) Dificultad: de nuestras tareas, de nuestro trabajo, etc.

Cuando las capacidades de los directivos y empleados son

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4) Expectacin: existe una tensin buena, asumible e ilusionante, que

La mayora de las organizaciones se encuentran en esta

7) Apasionamiento: nos apasionamos cuando sabemos que tenemos

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9) Relajacin: capacidad de gestin alta y dificultad baja. Sensacin de que

Las actitudes dependen fuertemente de la autoestima, pero ste es un

ROJAS MARCOS, LUIS: La autoestima. Editorial Booket, Madrid, 2007.

Mdulo 1: DESARROLLO PROFESIONAL EN UN ENTORNO

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