Por John Hagel III y John Seely Brown

Ventajas de la
especializacin
La subcontratacin de actividades en el exterior, conocida
como offshoring, no es una buena estrategia si slo se
aplica para reducir costos. Mucho mejor es la de armar
redes de procesos globales, que permiten desarrollar y
compartir capacidades de primera clase.
John Hagel III es consultor de management; John Seely Brown fue cientfico
jefe de Xerox y estuvo a cargo del Centro
de Investigacin de Palo Alto de la compaa. Ambos escribieron The Only Sustainable Edge (Harvard Business School
Press, 2005).

uchas empresas recurren al offshoring para recortar costos y gastos operativos.

Pero si la meta es lograr una ventaja competitiva sostenible en la emergente
economa global, no es suficiente. Como afirmamos en The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization, esa ventaja depender de la capacidad de una empresa para obtener una mejora ms rpida mediante el estrecho trabajo con compaas muy especializadas de otras partes del planeta.
No es un objetivo inalcanzable. Pero, para conquistarlo, empresas de todas las industrias y tamaos debern encarar una transformacin facilitada por lo que llamamos redes de procesos globales que incluye tres etapas: profundizar la especializacin dentro de la compaa, movilizar las capacidades de vanguardia entre las empresas y acelerar el proceso de aprendizaje en amplias redes corporativas.
La buena noticia es que las compaas no estn solas: la tecnologa de la informacin (IT) las asistir en la migracin. En particular, la convergencia de arquitecturas
orientadas al servicio (SOAs, por su sigla en ingls), la virtualizacin y las herramientas de interaccin, como las redes sociales, tendrn una importancia clave. Con ellas,
las empresas coordinarn recursos a escala global y dispondrn de una slida plataforma sobre la cual desarrollar nuevas capacidades con rapidez.
Esta transformacin implicar un cambio drstico en la lgica de la organizacin
de negocios moderna. Los mercados financieros y de productos seguirn siendo importantes, pero el centro de gravedad de la creacin de valor se trasladar, de manera inexorable, a los mercados de talento.
Las redes de procesos globales sern el andamiaje del cambio: una manera innovadora de movilizar, con flexibilidad y a escala global, las capacidades especializadas. La
caracterstica ms interesante de esas redes es que muestran la actividad del negocio
en su totalidad; es decir, trasponen las fronteras tradicionales de una compaa individual. Hoy, por ejemplo, la mayora de las empresas se concentra en coordinar la actividad con su primera lnea de proveedores y canales de distribucin. Pocas, sin embargo, han desarrollado las habilidades necesarias para superar esa lnea y llegar a
coordinar el abastecimiento de materias primas hasta su destino.
La falta de tales destrezas salta a la vista en gran parte de las empresas: muchas tratan de solucionar la complejidad de manejar procesos operativos extendidos a travs
de la reduccin del nmero de socios de negocios. Cuando pueden, alientan a esos
socios a reubicar sus plantas para las operaciones crticas, como la fabricacin, la distribucin y el desarrollo de productos. Estos enfoques bajan los costos operativos y

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ESTRATEGIA > OFFSHORING

Por John Hagel III y John Seely Brown

Grfico 1. Un proceso bien orquestado

La empresa Li & Fung es un ejemplo de instrumentacin exitosa de procesos en todo el
mundo. Opera en 37 pases y tiene 7.500 proveedores.
Logstica

Logstica

Logstica

Logstica

Logstica

acortan los procesos, pero sus beneficios tienen un precio alto: las empresas
que trabajan con menos socios de negocios, por lo general deben resignar el
acceso a las habilidades especializadas.

Poder grupal
En cambio, los proveedores de servicios
offshore (en el exterior) suelen ser
Centros de
empresas
ms pequeas y muy especiadistribucin
minorista
lizadas, que supieron instalar sus opeGlobales
raciones en lugares donde aprovechan
Cierres
los ecosistemas locales de negocios. Las
Japn
Control de calidad
compaas de fabricacin y diseo de
computadoras que se radicaron en Taipei, Taiwn, son un ejemplo: capitalizan la presencia de muchas otras firFuente: John Hagel y John Seely Brown.
mas complementarias de alta tecnologa, as como la disponibilidad de ingenieros calificados, cuyos costos de contratacin son relativamente ms bajos.
Las cuatro R
Las empresas de redes de transmiLas empresas globales deben modernizar la gestin de sus procesos de negocios.
sin de datos eligieron a Shenzhen, en
Esa tarea incluye los roles de sus gerentes, las reglas por las que se guan,
China continental, y las automotrices
la renovacin de sus operaciones y la forma en que cosechan las recompensas.
optaron por agruparse en Shangai. Por
su parte, las fabricantes de motocicletas
Procesos de
Procesos de
prefirieron operar en Chongqing, en
negocios rgidos
negocios flexibles
tanto que las de software encontraron
un lugar compatible con sus necesidaDe:
A:
des en Bangalore, India. Todas desarro Controller
Orquestador
Roles
llaron capacidades de primera clase al
Proveedores de servicios
Proveedores de servicios
formar clusters (grupos) con otras
para todo propsito
crecientemente especializados
compaas de similar especializacin en
Reglas
Gestin de micro actividades
Gestin de macro entidades
determinada rea geogrfica. Y persi Instrucciones (push)
Incentivos (pull)
guen una misma meta: la ventaja com Transparencia total
Visibilidad selectiva
de la informacin
de la informacin
petitiva sostenible.
Los proveedores de servicios off Benchmarking infrecuente
Benchmarking continuo
Renovacin
shore
estn perfeccionando la manera
Reingeneira infrecuente
Reconfiguracin dinmica
de organizar sus procesos. Construye Especializacin creciente y continua
Recompensas Efectos de la experiencia
ron redes de procesos globales que in Retornos decrecientes
Retornos crecientes
cluyen a centenares si no miles de
participantes en mltiples niveles de
Fuente: John Hagel y John Seely Brown.
procesos operativos extendidos. Li &
Fung Ltd., un proveedor de servicios radicado en Hong Kong, desarroll una
red global de este tipo en la industria de la indumentaria, en la que participan ms de
7.500 socios de negocios (ver Grfico 1).
Cmo lo logr? A diferencia de los esquemas rgidos usados por la mayora de las
empresas para administrar procesos de negocios, Li & Fung utiliz esquemas modulares flexibles. Defini, por ejemplo, una forma estandarizada de describir los colores
de las prendas, a fin de que sus diversos socios pudieran fabricarlas con las especificaciones de color apropiadas.
Como en el caso de Li & Fung, la organizacin de cada red de procesos global recae
en una sola compaa. La empresa que orquesta la red decide quines pueden participar en ella, define interfaces estandarizadas con los mdulos de actividad, y as combina con facilidad a los participantes de proyectos especficos. Asimismo, establece las esHilado
Corea

Tintura
Tailandia

Tejido
Taiwn

Corte
Bangladesh

Armado
Mxico

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Por John Hagel III y John Seely Brown

tructuras de incentivos necesarias para

recompensar a los miembros de la red, y
se asegura de que cada uno de ellos cumLas nuevas arquitecturas de IT amplificarn el poder de las herramientas de interaccin,
a fin de brindar colaboracin cuando se la solicite.
pla con los estndares de calidad apropiados para su produccin (ver cuadro
Colaboracin a pedido
Herramientas de interaccin
Las cuatro R).
Software social
Todo est en delicada armona. De
Aprendizaje electrnico
hecho, los que orquestan las redes se en Acceso inalmbrico
cuentran tejiendo procesos operativos
personalizados y extendidos a escala internacional. A veces agrupan las redes
Arquitecturas
Arquitecturas
de procesos globales para sus propios
orientadas al servicio
de virtualizacin
productos y servicios. A veces ponen esa
capacidad a disposicin de otras empreRecursos a pedido
sas mediante subcontrataciones.
Acceso flexible a recursos distribuidos
Mejoras graduales rpidas
Tambin despuntan muestras de redes
globales de este tipo en tres de los
Fuente: John Hagel y John Seely Brown.
principales procesos operativos de negocios: gestin de la cadena de abastecimiento, innovacin y comercializacin de productos, y gestin de la relacin con el cliente (CRM). Al igual que Li &
Fung, Nike es la empresa que orquesta la gestin de la cadena de abastecimiento en
la industria de la indumentaria.
En el terreno de la innovacin y comercializacin de productos, en Taipei surgieron numerosos fabricantes de diseo original, cuyo objetivo es instrumentar las redes de procesos para las empresas de tecnologa que ofrecen computadoras, telfonos celulares, cmaras digitales y equipos para redes de comunicacin. Las compaas que se dedican a orquestar CRM son menos comunes, pero Cisco constituye un
buen ejemplo.
La situacin, incluso, promete mejorar. La convergencia de tres nuevas generaciones de IT permitir implementar mtodos ms flexibles para la gestin de procesos
de negocios: arquitecturas orientadas a los servicios (SOAs), arquitecturas de virtualizacin y herramientas de interaccin. Las tres son importantes por dos razones. Primera, ayudan a los ejecutivos a acceder y movilizar de manera ms efectiva a las personas y los recursos. Segunda, aumentan las opciones para desarrollar capacidades
entre compaas (ver Grfico 2).
Dado que las arquitecturas de virtualizacin organizan y administran los recursos de
hardware distribuidos procesamiento, almacenamiento y redes, frente a los ojos
del gerente de IT aparecen como partes de un sistema nico e integrado. Por lo tanto,
simplifican la tarea de gestin. Adems, estas arquitecturas incrementan el uso de los recursos de hardware y la confiabilidad de su desempeo al permitir derivar el trabajo al
recurso ms apropiado y disponible en determinado momento. El prximo desafo ser extenderlas, a fin de que incluyan a todas las formas de hardware de IT, y luego administrarlas como si se tratara de un nico sistema virtual. Google, por ejemplo, ya usa arquitecturas de virtualizacin para crear plataformas de IT flexibles y de bajo costo, aun
para manejar tareas complejas.

Grfico 2. Motor tecnolgico

Los

hombres de negocios suelen considerar a las plataformas de aplicaciones existentes como autnticas prisiones. La buena noticia es que las arquitecturas orientadas
al servicio (SOAs) buscan flexibilizar el acceso a los recursos de software: derriban las
paredes de esas prisiones con un enfoque ms modular.
El acceso flexible a recursos de computacin es slo una parte de la respuesta. Hasta

ahora, la IT se focaliz en automatizar los procesos formales y autorizados, pero ha sido

mucho menos til para facilitar el acceso a las prcticas emergentes y al conocimiento,
impulsores clave de la innovacin en los negocios. Dado que el conocimiento y las prc-

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Por John Hagel III y John Seely Brown

Un plan de 90 das
Para reconocer las oportunidades y amenazas estratgicas que
genera el offshoring, es necesario evaluar el panorama global.
Primer mes: Obtenga informacin de primera mano
Organice un viaje para visitar, junto al equipo directivo de su compaa, los principales centros de offshoring de China e India.
Durante la visita, renase con los ejecutivos de las empresas activas en ese mercado y que podran ser potenciales integrantes de
sus redes de procesos.
Segundo mes: Haga una autoevaluacin
Analice las iniciativas de offshoring de su compaa para determinar cuntas han sido motivadas por la reduccin de costos de corto plazo y cuntas por el desarrollo estratgico de capacidades.
Compare las actividades de offshoring de su empresa con las de
sus tres competidores ms importantes. Si encuentra diferencias,
trate de explicarlas.
Evale el desempeo de los productos y servicios de su compaa en los mercados internos de China e India, y comprelos con los
de sus competidores locales.

Tercer mes: Disee un plan de offshoring estratgico

Identifique el papel que jugar el offshoring para ayudar a su empresa a desarrollar o tener acceso a capacidades de primera clase.
Determine la funcin que podran cumplir las redes de procesos
globales existentes para respaldar sus esfuerzos de creacin de capacidades. Cuando resulte necesario, desarrolle mtodos para orquestar nuevas redes de procesos.
Evale la viabilidad de competidores que utilizan las economas de
China e India como plataformas de lanzamiento de productos y servicios innovadores, con los cuales desafiar a las compaas establecidas incluida la suya en los pases desarrollados.
Identifique a los socios de negocios apropiados. Busque mejorar
sus capacidades, acelere sus iniciativas de offshoring, y detecte lo
que se necesita para forjar relaciones preferenciales con esos socios.

ticas son inherentes a las personas, la IT debera potenciar lo que slo ellas estn en condiciones de brindar. Las herramientas de interaccin pueden dar respaldo a esta meta.
Al converger, las tres categoras de la tecnologa de interaccin permitirn volver a
incorporar a la gente, con sus prcticas y su conocimiento, a la ecuacin: el software
social, las herramientas de aprendizaje electrnico y los nuevos dispositivos de acceso, combinados con redes de voz, video y datos verstiles. Gracias a estas tecnologas,
distintos grupos de personas podrn colaborar entre s cuando lo necesiten, y desarrollar prcticas ms efectivas de resolucin de problemas en tiempo real. A su vez, las
empresas que las dominen estarn bien posicionadas para aprovechar el potencial de
las redes de procesos globales. Y, si quieren identificar oportunidades de negocios, los
ejecutivos de IT deberan trabajar junto a colegas de otras reas.

El verbo es adaptar
En el marco de un mercado cada vez ms globalizado, tanto los productos como los
servicios tendrn que repensarse por completo. Dadas las exigencias de los clientes
de pases emergentes en trminos de precio y desempeo, las empresas no pueden
darse el lujo de descartar algunas caractersticas y funciones de los productos existentes. En la mayora de los casos, la brecha entre las ofertas actuales y los requisitos buscados es demasiado grande. Aqu tambin, las redes de procesos globales pueden ser
de gran utilidad, ya que estn demostrando ser muy verstiles.
Con todo, versatilidad es lo que le falta a la mayora de las empresas estadounidenses y europeas que apuntaron a China e India como fuentes importantes de crecimiento. Las que fabrican bienes de consumo masivo, productos de alta tecnologa y
maquinaria industrial estn haciendo grandes inversiones para establecer operaciones de produccin y desarrollar canales de distribucin, con el objetivo de capturar
participacin de mercado en esos pases. Pero es una estrategia limitada; de hecho,
no tiene en cuenta la verdadera oportunidad ni la verdadera amenaza.

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Por John Hagel III y John Seely Brown

Las economas de China e India estn creciendo con rapidez. Da a da se agranda la

clase media, mientras accede al consumo la generacin ms joven, integrada por personas menos leales a las marcas, ms exigentes y ms dispuestas a ser las primeras en adoptar un producto. China, por ejemplo, ya es el mercado lder en la adopcin de la nueva
tecnologa de telfonos mviles.
No es un fenmeno limitado a los mercados de consumo masivo. Muchos clientes
corporativos indios y chinos tambin son jvenes, exigentes y dispuestos a ser los primeros adoptantes. En el campo de la telefona celular para redes, sin ir ms lejos,
compaas innovadoras como OnMobile estn utilizando el mercado indio como
banco de pruebas para la comercializacin de tecnologa destinada a los proveedores
de servicios de redes. El esfuerzo vale la pena: esos productos pueden reducir hasta
cinco veces el costo del equipamiento.
De qu manera podran las compaas occidentales adaptarse a los mercados
emergentes? Considere la forma en que se desarrollan y fabrican las motocicletas en
China. Desde mediados de los aos 90, Chongqing y sus 32 millones de habitantes fue el centro de un vibrante ecosistema de negocios que se desarroll en torno
de la innovacin gradual en el diseo y la fabricacin de motocicletas. Ese crecimiento es impulsado por varias redes de procesos focalizadas en la innovacin y la comercializacin de productos. Quienes se dedican a orquestarlas son firmas emprendedoras chinas de las que pocos occidentales han odo hablar: Dachangjiang, Longxin
y Zongshen.
Chongqing se est convirtiendo en un centro de innovacin en trminos de arquitectura de producto, rediseo de componentes y ahorros en suministros. Muchos fabricantes de motocicletas japoneses cuestionaran esta afirmacin, con el argumento de que las compaas chinas copian sus productos y violan sus derechos de propiedad intelectual. Ge Dongsheng y Takahiro Fujimoto, dos economistas de la Universidad de Tokio, tras estudiar en profundidad la experiencia de las redes de procesos de
diseo de motocicletas de Chongqing, documentaron un nuevo enfoque para el desarrollo de productos, al que describieron como modularizacin localizada. Adems, subrayan que las empresas privadas dedicadas al montaje de las motocicletas son
las encargadas de orquestar el diseo. Primero definen los mdulos clave del producto, especificando parmetros de desempeo amplios, como peso y tamao. Luego
trabajan con los principales proveedores para llegar a un diseo ms detallado de los
componentes y subsistemas. La clave de este enfoque reside en la capacidad de los socios para redefinir la arquitectura del producto dentro de mdulos funcionales de relativa independencia.
Gracias a esa arquitectura, las empresas que integran la red de procesos pueden
aportar componentes a menor costo, calidad satisfactoria y mucho ms rpidamente
que con el diseo de productos convencional. Tambin pueden aprovechar el poder
de lo que llamamos friccin productiva; es decir, lo que ocurre cuando personas de
diferentes antecedentes profesionales, experiencia y habilidades interactan para
ocuparse de problemas reales. Si las condiciones son las apropiadas, el intercambio
no slo genera una friccin negativa, sino tambin una resolucin creativa del tema
en discusin. Adems, los participantes acrecientan sus capacidades.
Aquellos que son buenos para orquestar el diseo de productos, maximizan el potencial de la friccin productiva al definir objetivos de desempeo ambiciosos, pero no
limitan las opciones de implementacin. Y, mediante la localizacin de proveedores y
ensambladores en la misma ciudad, los responsables de orquestar la red ayudan a movilizar las especializaciones apropiadas.
Los resultados son extraordinarios. Hoy, China fabrica la mitad de las motocicletas
que se producen en todo el mundo. En los mercados de exportacin, los fabricantes
chinos han ido ganando participacin con rapidez, sobre todo en las plazas emergentes del sudeste asitico y Africa. Ello se debe, en buena medida, a que el precio promedio de exportacin de una motocicleta china ha bajado de US$ 700 a fines de la dcada
de los 90 cuando ya costaba menos que el modelo japons equivalente, a US$ 200
en la actualidad. Por otra parte, las compaas chinas les han arrebatado participacin

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de mercado a sus rivales japonesas. En Vietnam, la participacin de la nipona Honda se

redujo de casi el 90 por ciento a slo el 30 por ciento en los cinco aos transcurridos desde que los fabricantes chinos empezaron a vender all sus productos.

Un debate ocioso
Los mercados de China e India son poderosos catalizadores de innovaciones en
productos y procesos diseados para satisfacer las exigencias de los consumidores locales. Pero la historia no termina ah. Una vez que las innovaciones llegan a esos mercados, pueden convertirse en la base de eficaces estrategias de ataque, destinadas a
arrebatarles participacin a las firmas establecidas en los mercados desarrollados.
Una dinmica similar se est observando en segmentos tan diversos como la electrnica de consumo, los motores diesel, los equipos para redes digitales y la atencin
de la salud. En muchos casos, quienes sientan las bases son los fabricantes locales. Pero no se quedan atrs algunas empresas occidentales. Cummins, por ejemplo, ha utilizado el mercado indio como plataforma de lanzamiento de motores diesel de baja
potencia, que ahora est exportando a otros mercados asiticos.
Por todas estas razones, el debate actual sobre el offshoring y el empleo es tan engaoso como poco visionario. Para los ejecutivos de negocios, la pregunta crtica
tiene que ver con el mediano plazo: qu empresas sabrn aprovechar el potencial
del offshoring para crear un significativo valor econmico, y cules lo destruirn como resultado del offshoring?
Las compaas que insistan en valerse de l slo para reducir costos, casi con seguridad destruirn valor econmico. Ganarn las que adopten una perspectiva distinta. Vern que el xito a escala global les exige reconsiderar los fundamentos de sus estrategias
de negocios. Y que deben dominar un nuevo conjunto de mecanismos de gestin, entre los que se cuentan la especializacin dinmica, la orquestacin de la red de procesos y la friccin productiva. As, no slo alcanzarn el xito global. Adems, podrn sostenerlo.
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