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Aplicacin de una Metodologa para Diagnosticar y Mejorar un
Sistema de Suministro de Materiales, Basada en los Principios

de Manufactura Esbelta, Logstica Esbelta y Administracin de
Cadenas de Valor -Edicin nica
Title
Aplicacin de una Metodologa para Diagnosticar y

Mejorar un Sistema de Suministro de Materiales, Basada
en los Principios de Manufactura Esbelta, Logstica Esbelta
y Administracin de Cadenas de Valor -Edicin nica
Authors
Pablo Tinajero Trejo
Afiliacin
Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey
Fecha de
publicacin
2008-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
22-sep-2016 19:11:33
Link to item
http://hdl.handle.net/11285/569011
INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIN DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERA
APLICACIN DE UNA METODOLOGA PARA DIAGNOSTICAR

Y MEJORAR UN SISTEMA DE SUMINISTRO DE MATERIALES,
BASADA EN LOS PRINCIPIOS DE MANUFACTURA ESBELTA,
LOGISTICA ESBELTA Y ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL
GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
PABLO TINAJERO TREJO

MONTERREY, N.L.
DICIEMBRE, 2008
INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIN DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERA Y ARQUITECTURA
Los miembros del comit de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Pablo
Tinajero Trejo sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado acadmico de
Maestro en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad.
Comit de Tesis
_______________________
Dr. Jorge Limn Robles
Asesor
___________________________
____________________________
Dr. Jos Luis Gonzlez Velarde
Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo
Sinodal
Sinodal
_____________________________
Dr. Joaqun Acevedo Mascara
Director de Investigacin y Posgrado

Escuela de Ingeniera
Diciembre, 2008
INDICE GENERAL
RESUMEN .. vi
INTRODUCCION.................................................................................................. 1
CAPTULO 1.- PRESENTACION DE LA INVESTIGACION................................ 1
1.1.
Introduccin ........................................................................................ 1
1.2.
Antecedentes...................................................................................... 2
1.3.
Definicin del problema ...................................................................... 5
1.4.
Justificacin ........................................................................................ 6
1.5.
Alcance de la investigacin ................................................................ 8
1.6.
Objetivo .............................................................................................. 8
1.7.
Hiptesis............................................................................................. 9
MARCO TEORICO............................................................................................. 10
CAPTULO 2.- FILOSOFIA LEAN ..................................................................... 10
2.1.
Definicin.......................................................................................... 10
2.2.
Principios de Lean ............................................................................ 11
2.3.
Los desperdicios............................................................................... 13
2.4.
Beneficios ......................................................................................... 14
2.5.
Tcnicas y Herramientas .................................................................. 15
CAPTULO 3.- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR .................... 22

3.1.
Administracin de la cadena de valor ............................................... 22
3.2.
Administracin de Cadenas de suministro Lean (Lean Supply Chain
Management) .............................................................................................. 24
3.3.
Proveedores y distribuidores esbeltos .............................................. 26
CAPTULO 4.- LOGISTICA ESBELTA.............................................................. 30

4.1.
Definicin.......................................................................................... 30
4.2.
Esfuerzos pasados para desarrollar metodologa para la
implementacin de logstica esbelta............................................................ 33
ii
METODOLOGA PROPUESTA ......................................................................... 55

CAPTULO 5.- METODOLOGA PROPUESTA................................................. 55
5.1.
Encontrar un agente de cambio........................................................ 55
5.2.
Comprometerse y aprender sobre lean ............................................ 59
5.3.
Elegir la cadena de valor o suministro .............................................. 65
5.4.
Determinar mtricas ......................................................................... 68
5.5.
Mapear la cadena de valor ............................................................... 71
5.6.
Aplicar herramientas lean ................................................................. 81
CASO DE APLICACIN.................................................................................... 88
CAPTULO 6.- CASO DE APLICACIN ........................................................... 88
6.1.
Encontrar un agente de cambio........................................................ 88
6.2.
Comprometerse y aprender sobre lean ............................................ 94
6.3.
Elegir la cadena de valor o suministro .............................................. 99
6.4.
Determinar mtricas lean y medir el estado actual ......................... 105
6.5.
Mapear la cadena de valor ............................................................. 107
6.6.
Aplicar herramientas lean ............................................................... 121
6.7.
Resultados...................................................................................... 128
CAPTULO 7.- DISCUSIN Y CONCLUSIONES ............................................ 133

REFERENCIAS................................................................................................ 137
iii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Distribucin tpica de actividades en las empresas. ........................... 7

Figura 4.1. Las siete herramientas de la Logstica Esbelta. ............................... 34
Figura 4.2. Ocho pasos para administrar la cadena de valor. ............................ 37
Figura 4.3. Material de apoyo del paso 1 de la metodologa propuesta por
Tapping, Luyster y Shuker........................................................................... 38
Figura 4.4. Formatos de apoyo para la eleccin de la cadena de valor. ............ 39
Figura 4.5. Formatos de apoyo para aprender sobre lean. ................................ 40
Figura 4.6. conos para mapear el estado actual de la cadena de valor.. .......... 41
Figura 4.7. Material de apoyo en la identificacin de mtricas lean ................... 42
Figura 4.8. Formatos de apoyo para mapear el estado futuro............................ 43
Figura 4.9. Formatos de apoyo para la creacin de planes Kaizen.................... 44
Figura 4.10. Formato de apoyo para la implementacin de los planes Kaizen. . 45
Figura 4.11. Hoja de seguimiento del proyecto propuesta por Tapping, Luyser y
Shuker. ........................................................................................................ 46
Figura 4.12. Los 5 principios de Womack........................................................... 47
Figura 4.13. El proceso de implantacin del pensamiento esbelto planteado por
Womack y Jones ......................................................................................... 49
Figura 5.3. Smbolos de informacin para mapeo de cadenas de valor............. 73
Figura 5.4. Paso 1 y 2 del mapeo....................................................................... 75
Figura 5.6. Paso 5 del mapeo............................................................................. 76
Figura 5.7. Paso 6 del mapa de la cadena de valor. .......................................... 77
Figura 5.8. Incorporacin del diagrama de flujo de informacin al mapa. .......... 77
Figura 5.9. Incorporacin de las lneas de tiempo al mapa de la cadena........... 78
Figura 6.1. Formato de evaluacin del perfil de lder.......................................... 90
Figura 6.2. Formato de evaluacin lder 1. ......................................................... 92
Figura 6.3. Formato de evaluacin lder 2. ......................................................... 93
Figura 6.4. Porcentaje de actividades que agregan y no agregan valor al
producto en industrias manufactureras y de servicios................................. 96
Figura 6.5. Grfica de la familia 1..................................................................... 102
iv

Figura 6.8. Modelo general de medicin. ......................................................... 106
Figura 6.9. Informacin para calcular los indicadores de productividad. .......... 107
Figura 6.10. Mapa del estado actual de la cadena de suministros. .................. 108
Figura 6.11. Mapa del estado futuro de la cadena de suministros. .................. 119
RESUMEN
Disear y aplicar una metodologa para el diagnstico y mejora de un sistema de

suministro de materiales de una empresa del ramo manufacturero presenta retos
interesantes, el sistema en cuestin esta diseado para recibir, descargar, almacenar y
entregar diversos productos, sin embargo, contrario a lo esperado, el flujo de material se
ha visto interrumpido y el exceso de inventario se ha convertido en una constante a lo
largo del sistema.
El diseo de la metodologa propuesta se basa en la filosofa de Manufactura Esbelta,

Logstica Esbelta y sistemas de anlisis, diagnstico y mejora de Cadenas de Valor,
consta de seis pasos conformados en un proceso de mejora continua y presenta
herramientas de soporte propuestas para cada etapa.
La aplicacin y validacin de la propuesta se realiz a lo largo de dos aos, se

identificaron trece reas de oportunidad a lo largo del sistema y se plantearon ms de
veinte propuestas de mejora con sus respectivas herramientas de soporte y responsables
de proyecto.
Los resultados obtenidos llevan a la conclusin de que la metodologa propuesta es sin

duda una herramienta basada en sistemas de manufactura esbelta, con una alta
probabilidad de xito al ser aplicada en sistemas logsticos.
vi
Presentacin de la investigacin
INTRODUCCION
CAPTULO 1.- PRESENTACION DE LA INVESTIGACION
1.1.
Introduccin
El actual entorno competitivo obliga a las organizaciones a desarrollar y mantener un

sistema logstico que permita entregar el producto o servicio deseado en el tiempo y
forma deseada al menor costo posible con el fin de competir a nivel mundial.
Para las organizaciones, la administracin de las cadenas de suministro es una de las

herramientas de mejora de negocios ms poderosas actualmente, esta herramienta centra
sus esfuerzos en el movimiento de productos tanto dentro como fuera de las
organizaciones, es decir, tanto en su sistema productivo como en sus sistemas de
distribucin.
Actualmente existen herramientas y metodologa enfocadas al logro del objetivo de la

logstica, el cual es entregar el producto o servicio deseado en el tiempo y forma deseada
al menor costo posible. Existen diversas publicaciones que mencionan los beneficios de
adoptar herramientas y metodologas orientadas a la mejora de la logstica, sin embargo,
no hay suficiente informacin disponible sobre la forma en la cual se implementan dichas
herramientas y metodologas.
El presente trabajo busca desarrollar una metodologa para diagnosticar y mejorar un

sistema logstico real dedicado al suministro de materiales, esta metodologa estar
basada en los conceptos de manufactura esbelta, administracin de la cadena de
suministros o cadena de valor, conceptos sobre logstica esbelta y mejores prcticas en la
logstica.
El sistema bajo estudio corresponde a una empresa manufacturera de clase mundial que
lleva ms de 60 aos operando en Mxico, por razones de confidencialidad el nombre y
datos reales de la empresa y proceso bajo estudio sern omitidos.
Actualmente la empresa bajo estudio cuenta con varias plantas dentro del pas y opera
con un robusto sistema de suministro de materiales en todas y cada una de sus
facilidades, sin embargo, en los ltimos meses el sistema de suministro de materiales en
el rea de ensambles primarios de su planta ms moderna a dado indicios de tener
problemas, el principal sntoma de estos problemas son los retrasos en la produccin
debido al desabasto de material en las lneas de produccin.
Tomando como consideracin la informacin anterior, podemos establecer que la

finalidad del presente trabajo es proponer e implementar ideas de mejora de los procesos
de suministro de materiales en el rea de ensambles primarios de la planta ms moderna
de la empresa, mediante una metodologa fundamentada en un marco terico soportado
por una amplia investigacin bibliogrfica sobre las ms robustas y eficientes filosofas
de mejora continua tanto de procesos de produccin como de procesos logsticos.
1.2.
Antecedentes
Las empresas lideres reconocen el valor de la integracin de los sistemas y las

operaciones de las cadenas de valor o cadenas de suministro, este nuevo juego de las
cadenas de valor se est convirtiendo mas bien en una competencia entre redes de
abastecimiento y distribucin eficaces que entre corporaciones individuales, y la brecha
que separa a los lderes de quienes lo siguen est creciendo rpidamente (Poirier, 2003).
En la actualidad la importancia de una logstica adecuada en las empresas radica en que

es un rea en la cual los costos son muy elevados y mediante esta se agrega valor al
producto, (Ballou 1999).
El trmino logstica puede ser definido dependiendo de la fuente, la definicin de
diccionario del trmino logstica es: el rea de la ciencia militar que tiene que ver con
entregar, mantener y transportar material, personal y facilidades (Ballou, 1999), sin
embargo, esta definicin carece de varios elementos que se consideran importantes dentro
de las organizaciones en la actualidad, tambin se le puede llamar logstica de negocios,
distribucin fsica, administracin de materiales, ingeniera de la distribucin,
administracin logstica y administracin de la cadena de suministros. Estos son solo
algunos de los trminos utilizados para describir aproximadamente el mismo tema,
Logstica (Johnson y Wood, 1996).
Ballou (1999) define la misin de la logstica y no el trmino en si, la misin de la

logstica es entregar los bienes o servicios correctos en el lugar correcto, en el tiempo
correcto, en las condiciones deseadas, mientras se tenga el mayor beneficio para la
organizacin.
Al igual que la logstica, existe otra poderosa herramienta que ha atrado una gran
atencin en Estados Unidos tanto por el sector acadmico como por el empresarial, esta
poderosa herramienta es la Manufactura Esbelta. La Manufactura Esbelta ha sido
considerada un factor elemental en el xito de las empresas japonesas y occidentales
(Womack, 2003).
Estudios recientes sugieren que la unin, aplicable a la prctica, de estas dos poderosas
herramientas, Logstica y Manufactura Esbelta, puede arrojar resultados positivos en el
desarrollo logstico de las empresas (Jones, 1997).
En los ltimos aos se han dado a conocer una serie de nuevas soluciones empresariales
enfocadas a diferentes giros de empresa y reas dentro de las mismas, las cuales
contribuyen al logro de resultados, pero la mayora de ellas toman su curso propio sin
tener una visin de logro de metas en conjunto, algunas de estas incluyen:
El sistema de produccin de Toyota dado a conocer por Deming, Taiichi Ohno,

Shingeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros, este sistema propone la eliminacin de
desperdicios en un sistema de manufactura mediante la utilizacin de ciertas
herramientas.
Los conceptos de administracin basada en el cliente y no en el producto.
La administracin por calidad total, basada en el sistema de administracin

japons, que utiliza el poder del anlisis de variaciones y control de procesos as
como el uso de equipos en la eliminacin de variacin en los procesos.
El control de produccin que busca eliminar el caos y los problemas de variacin

en la cadena de suministros mediante la planeacin de los requerimientos de
materiales (MRP) y control de sistemas.
El uso de las Tecnologas de Informacin como apoyo para la toma de decisiones.
El nfasis en lograr mejores relaciones con proveedores.
Reingeniera de procesos de negocio que se enfoca en la importancia de

automatizar estos con el fin de disminuir costos.
Como se dijo anteriormente, la mayora de las metodologas y herramientas tienden a

lograr soluciones parciales en reas especficas del complejo sistema organizacional. Al
igual que las propuestas enfocadas a otras reas de las organizaciones, existen nuevas
propuestas enfocadas al rea de logstica, Jones, Hines y Rich (1997) de la escuela de
negocios Cardiff en Cardiff Inglaterra proponen un sistema de diagnstico de la logstica
de una organizacin, sin embargo, el diagnstico mediante la utilizacin de las
herramientas presentadas no es ms que el primer paso para resolver el problema de
mejora de la logstica.
Bowersox, Closs y Cooper (2002) en su libro titulado Supply Chain Logistics

Management hacen una introduccin a los conceptos de Logstica Esbelta, movimiento
y posicionamiento de inventarios al costo total mas bajo. Una vez mas, se presenta solo la
introduccin a los conceptos de Logstica Esbelta, no as la metodologa mediante la cual
esta se logra.
Agarwal (2003) de la empresa Transfreight LLC ubicada en Estados Unidos define el

trmino logstica esbelta o lean logistics haciendo referencia a la definicin de ambas
palabras. Agarwal presenta una serie de conceptos o herramientas claves de logstica
esbelta mediante los cuales las organizaciones han logrado buenos resultados, estos
conceptos fueron extrados de las metodologas de Manufactura Esbelta, sin embargo no
da a conocer una metodologa para adaptar dichos conceptos a la logstica de una
organizacin.
Tapping, Luyser y Shuker (2003) presentan ocho pasos para planear, mapear y sostener
mejoras esbeltas en la cadena de valor, proponen una serie de herramientas basadas en
Manufactura Esbelta mediante las cuales se pretende administrar la cadena de valor.
As pues, existen publicaciones en las cuales se hace alusin a la logstica esbelta, pero en
ellas coincide la falta de una metodologa concreta mediante la cual las organizaciones
puedan dar el salto de logstica tradicional a logstica esbelta.
1.3.
Definicin del problema
La empresa manufacturera bajo estudio ha presentado problemas de abasto de material en

sus lneas de produccin del rea de ensambles primarios de la planta ms moderna de la
compaa, lo anterior ha trado como consecuencia que en varias ocasiones los programas
de produccin no se hayan alcanzado. La gerencia de la compaa, a raz de los
problemas presentados, a lanzado una propuesta para llevar a cabo un proyecto para
mejorar sus sistemas de suministro de material, a travs de una metodologa que
involucre a su personal en todos los niveles y que lo lleve de la mano en el proceso de
mejora.
El sistema bajo estudio cuenta con cierto nmero de productos y recursos utilizados para
recibir, descargar, mover, almacenar y hacer llegar al cliente interno en tiempo y forma
dichos productos, si el cliente no recibe su producto en tiempo y forma la produccin se
ver afectada y los resultados de la empresa sern negativos.
Ahora bien, qu metodologa debe utilizar el administrador de este sistema logstico
para evaluar el sistema actual, detectar reas de oportunidad, definir el estado futuro,
disear estrategias para aprovechar las reas de oportunidad detectadas, lograr que se
convierta en un sistema logstico esbelto y disear un proceso de mejora continua?
1.4.
Justificacin
En una economa globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar
la competencia y es crtico contestar la pregunta: Cmo pueden los gerentes lograr la
satisfaccin de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas
en las plantas, ingeniera, compras, distribucin y ventas al consumidor final?. Muchos
autores asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a travs de
fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus
planes de operacin (Womack, 2003).
Una sobresaliente solucin al dilema planteado por Womack es la encontrada por

Michael Dell, con su modelo de produccin de equipos de cmputo, mismo que est
reorganizado con base en una nueva visin de negocios, enfocada slo en la demanda,
casi sin pensar en procesos de pronstico. Bajo el esquema de Dell, las tcnicas ya
conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho ms marcadas y dieron pie a una
nueva forma de manufactura. Tambin se anularon algunas etapas de sus procesos,
incluyendo a los distribuidores, con lo cual se logro implantar un sistema pull y as
fabricar slo cuando un producto ya estaba comprado.
Es comn encontrar que en una organizacin manufacturera, menos del 5% de todas las
actividades agregan valor al producto, 35% son actividades necesarias pero no agregan
valor y el 60% restante no generan valor, mientras que en una empresa de servicios solo
el 1% de las actividades generan valor, de aqu la importancia de contar con un sistema
que garantice la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor, la figura 1.1
muestra la distribucin de las actividades en empresas manufactureras y de servicios
(Jones, 1997).
Em presas m anufactureras
5%
35%
60%
Necesarias pero no agregan valor
No agregan valor
Agregan valor
Em presas de servicio
1%
50%
49%
No agregan valor
Agregan valor
Figura 1.1. Distribucin tpica de actividades en las empresas.

Un sistema para diagnosticar y mejorar sistemas productivos o logsticos en una
compaa es importante ya que ayuda a incrementar la habilidad de respuesta a la
demanda del cliente y a la reduccin de los tiempos de entregas, operaciones
innecesarias, tiempos muertos y desperdicios. Como podemos notar, todo lo anterior por
si solo lleva a cumplir dos de los objetivos fundamentales de las empresas: la
disminucin de costos y el incremento de utilidades.
La utilizacin de una metodologa para la implantacin de un sistema de diagnstico y

mejora ayuda a obtener la calidad deseada, la eliminacin de la variacin de las
operaciones y el incremento de las utilidades al eliminar los costos por la falta de calidad,
con una nueva filosofa de integracin de enfoques y filosofas en una metodologa, el
anlisis y solucin de problemas toma otra dimensin, ahora se ve de una manera integral
y dinmica y es cuando todos esos enfoques trabajan como uno solo para conseguir los
resultados esperados (Jones, 1997).
La creacin del concepto de Logstica Esbelta es un paso importante en la evolucin de la
calidad y la administracin de las cadenas de valor, es la creacin de una herramienta
capaz de cambiar la manera de hacer negocio en la organizacin, basada en la cultura del
conocimiento, enfoque al cliente, agregar valor, disciplina, innovacin, entre otros, lo que
permitir mantener a aquellas organizaciones que decidan adoptarla en la va de la
excelencia operativa (Jones, 1997).
Esta investigacin busca desarrollar una metodologa para mejorar sistema de suministro
de materiales basndose en la investigacin bibliogrfica, la depuracin y adaptacin de
conceptos y herramientas.
1.5.
Alcance de la investigacin
El alcance de este trabajo de investigacin es desarrollar y validar una metodologa para

diagnosticar y mejorar un sistema de suministro de materiales en una organizacin
productiva manufacturera, exceptuando la fase de mejora continua.
1.6.
Objetivo
Desarrollar y aplicar una metodologa para evaluar el desempeo y proponer mejoras en

el sistema de suministro de materiales a la lnea de produccin de ensambles primarios de
la planta ms moderna de una empresa manufacturera con operaciones en Mxico,
mediante el logro de los siguientes objetivos especficos:
a) Cuantificar los desperdicios del sistema actual y su impacto en la productividad y

calidad del sistema.
b) Determinar las reas de oportunidad ms relevantes.
c) Desarrollar estrategias de mejora en las reas seleccionadas.
d) Proponer planes y herramientas para implantar las estrategias de mejora
seleccionadas.
e) Proponer un proceso de mejora continua.
1.7.
Hiptesis
Las tcnicas de evaluacin de desempeo y mejora de la Manufactura Esbelta,

metodologas de logstica esbelta y sistemas de anlisis y mejoramiento de cadenas de
valor pueden ser adecuadas e integradas en una metodologa que permita la mejora
sistemtica de un sistema de suministro de materiales.
Filosofa lean
MARCO TEORICO
CAPTULO 2.- FILOSOFIA LEAN
2.1.
Definicin
Lean es ms que un conjunto de herramientas encaminadas a eliminar desperdicios, es

una forma de vida personal y laboral, una forma de hacer negocios a largo plazo, en
pocas palabras lean significa larga vida para las organizaciones que decidan adoptarla
como filosofa corporativa.
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas que ayudan a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto o servicio y esta
basada en el respeto al trabajador. Naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus
del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de

manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora continua de la Productividad y la Calidad
Womack (2003) da las siguientes definiciones de lean:
Lean es hacer ms con menos tiempo, inventario, espacio, gente y dinero, es

velocidad y hacerlo bien a la primera, es un claro camino para alcanzar un valor
especfico, proveyendo una forma para crear valor utilizando la mejor secuencia
de acciones, conduciendo dichas acciones sin interrupciones, en el momento en
que sean requeridas y realizndolas cada vez ms eficientemente.
10
Filosofa lean
Lean es la mejor forma de combatir cualquier actividad humana que absorbe

recursos y no crea valor.
As pues, podramos definir lean como el camino para satisfacer las necesidades del
cliente con la cantidad absolutamente esencial de recursos.
2.2.
Principios de Lean
Womack (2003) define cinco principios de la filosofa lean, estos son:
1. Especificar o definir valor desde el punto de vista del consumidor. El punto de

partida de la filosofa lean es el valor, la filosofa lean dice que el valor de un
producto o servicio solo puede ser definido por el consumidor final y que desde el
punto de vista de los consumidores, crear valor es la nica razn por la cual los
productores existen.
2. Identificar el flujo de valor o la cadena de valor. La cadena de valor es el
conjunto de todas las acciones especficas requeridas para brindar un producto
especfico, esta cadena deber ser mapeada dirigiendo un enfoque horizontal no
vertical, es decir, enfocndose en las experiencias del producto o del cliente, no en
la experiencia del administrador u operador. Mapeando la cadena de valor se
busca eliminar los desperdicios encontrando pasos que no agreguen valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Flujo continuo. Una vez que el valor ha sido definido, se identific la cadena de
valor y se han eliminado las actividades que no generan valor (desperdicios),
entonces es tiempo para hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de
un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Permitir al cliente jalar el producto (pull). El sistema pull consiste en hacer
exactamente lo que el cliente quiere justo cuando el cliente quiere, esto significa
deshacerse de los pronsticos de ventas y simplemente hacer lo que el cliente en
realidad dice que se haga. Solo las empresas con un sistema pull son capaces de
11
Filosofa lean
producir por ordenes de los clientes en lugar de hacerlo basado en pronsticos de
ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin. En teora, la eliminacin de desperdicios es un proceso
continuo, operando cclicamente y que no tiene fin, es decir, alcanzar la
perfeccin (Jones, 1997).
Adems de los principios planteados por Womack, Jones (1997) menciona una serie de
elementos clave del sistema de produccin de Toyota que van un poco ms all de los
cinco principios del pensamiento lean, estos elementos son:
1. Incrementar el flujo de rdenes y trabajo eliminando todas las causas de

distorsin o variacin de la demanda.
2. Organizar el trabajo de tal forma que el producto fluya de operacin en operacin
sin interrupciones, mediante mantenimiento preventivo.
3. Solo hacer o enviar lo que es requerido por el ltimo eslabn de la cadena de
valor - no ms y no menos vender uno, ordenar uno.
4. Estandarizar el mejor ciclo de trabajo para cada tarea para asegurar desarrollo
consistente.
5. Estandarizar y minimizar el inventario de seguridad necesario entre operaciones.
6. Monitorear cada proceso y detenerlo cuando un error ocurra para evitar que este
vaya ms all en la cadena.
7. Administrar el progreso y las irregularidades utilizando sistemas de informacin
confiables, controles visuales.
8. Tener absoluto control de las irregularidades y las actividades que fueron tiles
en la eliminacin de desperdicios, con el fin de evitar recurrencia y as remover
desperdicios del flujo.
Daniel Jones (1997) menciona que hay que aplicar los principios con el fin de optimizar
toda la cadena de valor, optimizar cada parte por separado no brinda el mayor beneficio.
De hecho el primer paso es ver toda la secuencia de eventos, enfocarse en el producto es
12
Filosofa lean
el segundo y enfocarse en el flujo de la cadena de valor y no en el tradicional desarrollo
de mejoras por departamento, es el tercero.
2.3.
Los desperdicios
Muda es el peor enemigo de las empresas en la actualidad, es la palabra japonesa que

toda persona familiarizada con la filosofa lean debe saber. Muda significa desperdicio y
desperdicio se entiende como cualquier otra cosa que la cantidad mnima de equipo,
materiales, partes, espacio y horas-hombre-trabajo que son absolutamente esenciales
para crear valor en el producto.
Taiichi Ohno defini siete tipos de desperdicios, actividades que agregan costo y no
generan valor (Womack, 2003), adicionalmente se han definido siete nuevos
desperdicios, bsicamente estos nuevos desperdicios estn enfocados hacia las reas que
no se dedican directamente a la produccin, como son contabilidad, recursos humanos,
ventas, etc., Es necesario recalcar la importancia del desperdicio nmero ocho, potencial
humano, ya que este recurso es la base del cambio en la empresa (Bicheno, 2000). Los
desperdicios son:
1. Sobreproduccin. Producir componentes que no van a ser utilizados o vendidos

inmediatamente. Por ejemplo, lotes excesivamente grandes, producir solo para
estar ocupados.
2. Tiempo muerto. Cualquier periodo de tiempo en el cual un recurso no este
siendo utilizado para el fin por el cual existe. Por ejemplo, esperar por materiales,
esperar autorizacin.
3. Transporte. Mover cualquier material o producto ms de lo estrictamente
necesario. Por ejemplo, cargar papel entre departamentos, mover materiales.
4. Reprocesos. Cualquier proceso, producto o servicio que se repita agrega costo
pero no valor. Por ejemplo, empaque innecesario, equipo equivocado para el
trabajo.
13
Filosofa lean
5. Inventario. Exceso de inventario de materia prima, producto en proceso o
producto terminado. La cantidad mnima es demasiado.
6. Movimiento. Cualquier movimiento no necesario para la terminacin exitosa de
un proceso. Levantar, doblar, estirar.
7. Defectos. Cualquier producto o servicio que no cumpla con la satisfaccin del
cliente. Por ejemplo, retrabajo de cualquier producto, errores de papeleo.
8. Potencial humano. Sub-utilizacin de la capacidad del recurso humano.
9. Sistemas inapropiados. Sistemas de trabajo obsoletos.
10. Agua y energa.
11. Materiales. Materiales obsoletos y daos en material.
12. Servicios y oficinas. Tiempos muertos, horas hombre no productivas.
13. Tiempo del cliente. Tiempo que el cliente invierte para obtener un producto o
servicio sin obtener el mismo.
14. Clientes desertores. Clientes que abandonan a la empresa.
15. Incapacidad para desarrollar al personal. Personal que no crece dentro de la
organizacin.
Adems de estas categoras de desperdicios hay muchos ms tipos de desperdicios ms

especficos. Para ayudar a definir, entender y eliminar los desperdicios, es de ayuda
clasificarlos en tres diferentes niveles, desperdicios elevados que son aquellos que tienen
un impacto muy grande como puede ser un flujo de producto inapropiado, desperdicios
en mtodos y procesos como puede ser un mal diseo del rea de trabajo y el tercer nivel
que son los micro desperdicios como puede ser el papeleo (Tapping, 2003).
2.4.
Beneficios
No hay duda de los beneficios asociados con la adopcin de la filosofa lean como forma
de trabajo. Todo tipo de industria pueden beneficiarse de la transformacin lean,
incluyendo industrias como la aeroespacial, automotriz, qumica, industrial, farmacutica,
productos de consumo, talleres, industrias de servicio, etc. Algunos de los beneficios a
largo plazo que se pueden esperar son (Tapping, 2003):
14
Filosofa lean
Operaciones: Disminucin del 60% de las operaciones.
Producto en proceso: de semanas a das.
Rango de defectos: de 3 sigmas a 6 sigmas (de 10,000 partes por milln a 3.4
partes defectuosas por milln).
Valor agregado: incremento del 500 porciento.
Tiempos de preparacin: de horas a minutos.
Efectividad y eficiencia de los equipos: incremento del 40 porciento.
Ruta de producto: de ms de 300 metros a menos de 6 metros.
Espacio: ms del 50 porciento de ahorro.
Personal: significativo incremento en la participacin y expresin del talento y el

potencial de creatividad.
Existen otros beneficios tangibles de la adopcin de la filosofa lean (Tapping, 2003):
Hacer el trabajo ms seguro y sencillo.
Percepcin fina.
Promueve la cooperacin.
Rpida retroalimentacin.
Acciones correctivas inmediatas.
Rpido aprendizaje.
Procesos confiables de mejora.
2.5.
Tcnicas y Herramientas
2.5.1. Kaizen (mejora continua)
El objetivo de la mejora continua a travs de la identificacin del desperdicio y su

posterior eliminacin es llamada kaizen. Kaizen es una implantacin tpica de mejoras a
travs de un equipo multidisciplinario que incluye un facilitador, gerentes, ingenieros y
15
Filosofa lean
personal operario. El proceso inicia cuestionando los mtodos actuales mediante la
metodologa de cinco porqus para descubrir la causa raz del problema. (Azkin, 2002).
2.5.2. Poka-Yoke
La palabra japonesa poka-yoke significa a prueba de tontos. Los poka-yoke tienen los
siguientes conceptos bsicos:
1. El 100 % de la partes deben ser inspeccionadas por lo que el poka-yoke debe ser
utilizado en la lnea de produccin.
2. Los defectos deben ser identificados lo ms cerca posible del lugar donde se
generan.
3. Cuando se encuentra un defecto se debe detener toda la produccin y se debe
realizar una accin correctiva para evitar la recurrencia del problema.
4. Los procesos se deben disear para evitar producir defectos.
2.5.3. Takt Time
El primer paso para realizar un balanceo de operaciones y procesos es calcular el takt

time, el cual se define como el nmero de unidades requeridas por el consumidor por
unidad de tiempo. Para cada producto la razn de la demanda del cliente determina la
frecuencia a la cual debe ser producido. As mismo todos los sub-ensambles de este
mismo producto deben llegar a la lnea de ensamble con la misma sincrona. Esta
sincronizacin de operaciones tiene bastantes beneficios, como la fluidez de producto
terminado sin acumulacin, se suavizan las diferencias en los tiempos de operacin de los
procesos y todas las estaciones de trabajo completan su produccin con la misma razn.
2.5.4. SMED
Sin lugar a dudas un factor que dio una ventaja del sistema de produccin de Toyota
sobre el resto de los fabricantes es el cambio de herramientas o set-up rpido. Ohno
16
Filosofa lean
reporta que en Toyota en 1945 un cambio de set-up tardaba 3 horas y que para 1971 este
mismo cambio tardaba 3 minutos (Spearman, 2000). La clave para un cambio rpido
exitoso es la distincin entre set-up interno y set-up externo. Las operaciones de set-up
interno son las tareas que se realizan mientras la mquina no se encuentra trabajando
mientras que el set-up externo se realiza mientras el equipo esta funcionando. Por
ejemplo cuando se cambia el dado de una prensa se hace con la mquina apagada, por lo
que esta etapa se puede denominar como un set-up interno, pero mientras se busca la
herramienta necesaria se hace con la mquina funcionando por lo que este paso es un setup externo. Existen cuatro conceptos bsicos para la reduccin de los tiempos de set-up:
1. Separar los set-ups internos de los set-ups externos. El hecho de tener la mquina
apagada no significa que todos los pasos para realizarla sean set-ups internos por
lo que se deben separar las tareas internas de las externas para realizar un cambio
rpidamente.
2. Convertir todos los set-ups internos a set-ups externos en la medida de lo posible.
3. Si es posible pre-ensamblar algunos componentes o preparar el cambio de alguna
forma se reduce el tiempo de paro del equipo.
4. Eliminar el proceso de ajuste. Este paso toma del 50 al 70 % del tiempo de set-up,
por lo que es un paso crtico. Los gages, fixtures o sensores pueden ayudar a
eliminar este tiempo de ajuste en forma enorme.
5. Eliminar el set-up. Esto se puede realizar con el diseo de partes comunes para
diferentes nmeros de parte o con la produccin de diferentes componentes con el
mismo dado. La idea principal es desarrollar mtodos que ayuden a hacer los
cambios rpidos como la identificacin de los dados por color, estandarizacin de
procedimientos y diseo de nuevas herramientas que reduzcan el tiempo de setup.
2.5.5. Mantenimiento productivo total
Un programa de TPM, o mantenimiento productivo total por sus siglas en ingls, puede
reducir la variabilidad en la operacin de la maquinaria y equipo. Consiste en la
17
Filosofa lean
identificacin del equipo clave y en el desarrollo de programas de mantenimiento e
inspeccin de este equipo para prevenir fallas y descomposturas. Idealmente un programa
de TPM reduce la frecuencia y duracin de los tiempos cados de las mquinas por
descomposturas. Las mquinas candidatas a un programa de mantenimiento productivo
son aquellas en los procesos cuellos de botella, con refacciones costosas o con un
historial importante de altos tiempos cados. Las fallas de los equipos son muy costosos
porque limitan la produccin y la planta se debe proteger con altos niveles de inventario
para amortiguar estas descomposturas, si el producto manufacturado es costoso, en la
misma proporcin se incrementa el costo de inventario.
2.5.6. Justo a Tiempo
Un concepto central del Sistema de Produccin de Toyota (TPS) es el concepto de

arreglar todo el proceso de la secuencia de produccin en un flujo sencillo. La idea bsica
es que cada proceso prepare artculos para el siguiente para retirar y usar cuando lo
necesiten. Cada proceso retira artculos del proceso precedente slo para hacer artculos
que reemplazan aquellos que el proceso siguiente retir. La planta de ensamble hace
vehculos slo en respuesta a rdenes de las agencias. Los proveedores hacen materiales
slo para reemplazar artculos que la planta ha utilizado. Esto es lo que se entiende por
Justo a Tiempo haciendo slo la cantidad que se requiera cuando se requiera (Manual
de TPS, 1998).
Una de las ventajas de la produccin Justo a Tiempo es que elimina muchos tipos de
desperdicio. Elimina la necesidad de mantener grandes inventarios lo cual reduce costos
de almacenamiento. Reduce los costos de obsolescencia por cambios en el nivel de
revisin en las partes. Tambin elimina el costo asociado a la produccin de un gran
volumen de partes con algn defecto que no se detect en la lnea de produccin.
Los resultados de la produccin por Justo a Tiempo son (Manual de TPS, 1998):
18
Filosofa lean
Produccin estabilizada mediante la distribucin uniforme de diferentes partes en

la lnea de ensamble.
Sistema de kanban como conexin de los procesos.
Procesamiento de flujo continuo por la produccin de partes una a la vez.
Sistema de jalar por el establecimiento de los tiempos de proceso de acuerdo a las

ventas de mercado.
2.5.7. Kanban
En los sistemas de produccin en masa las compaas producen partes y luego tratan de
encontrar compradores para esos productos. Estas plantas elaboran grandes cantidades de
productos semiterminados que se apilan dentro de las plantas desperdiciando mucho
tiempo, esfuerzo y espacio.
Una herramienta utilizada en los sistemas de manufactura esbelta para operar el sistema
de produccin es el Kanban. Generalmente consiste en tarjetas impresas en bolsas de
plstico transparentes. Cada artculo o caja que fluye a travs del sistema de produccin
carga su propia tarjeta de kanban. La tarjeta de kanban lleva informacin que identifica
los artculos, el lugar donde se utilizan y la lnea de ensamble o proveedor de donde
vienen. El kanban se basa en seales para lograr un sistema de produccin de jalar o
pull system.
No obstante la palabra kanban en japons significa seal de tarjeta es mucho ms que

simples tarjetas impresas. El objetivo final del kanban es habilitar a los empleados a
operar el sistema de produccin de manera responsable dirigiendo sus propios puestos.
Kanban ayuda a reforzar el lazo entre los procesos precedentes y los procesos siguientes.
Los trabajadores mantienen ese lazo utilizando el kanban adecuada y consistentemente.
Comnmente el kanban consiste en tarjetas impresas, pero tambin existen versiones de
contenedores vacos y banderas.
19
Filosofa lean
Una de las metas del kanban es mantener en equilibrio las cantidades de produccin en
cada proceso. Es una herramienta de apoyo al sistema de produccin de justo a tiempo.
En este sistema la tarjeta o contenedor es enviada al personal del proceso anterior por lo
que se logra que todos los procesos estn conectados y bien comunicados. Esto permite
tener un mejor control en las cantidades necesarias de la mezcla de los diferentes
productos.
El sistema kanban esta basado en los siguientes elementos:
Produccin flexible.
Reduccin de tiempos de preparacin (set-ups).
Estandarizacin de procesos.
Mejora continua (Kaizen).
Automatizacin.
Comnmente se emplean dos tipos de tarjetas de kanban:
Kanban de retiro.
Kanban de instruccin u orden.
La tarjeta kanban de retiro contiene cantidad del producto y tiene la finalidad de

mantener el flujo de produccin de un producto especificado retirando la tarjeta del
proceso anterior. La tarjeta kanban de instruccin tiene la meta de mantener el flujo de
produccin donde un proceso manda la informacin de lo que debe producir una estacin
anterior. La diferencia es que el kanban de retiro es para la comunicacin entre diferentes
procesos y el kanban de instruccin es para comunicacin dentro de un mismo proceso.
El Sistema de Produccin de Toyota emplea el tipo de Kanban de retiro, por ejemplo:
El operador de la planta de ensamble retira el kanban de un contenedor nuevo

cuando usa el primer artculo.
El operador deposita el kanban que removi de las cajas en un buzn de kanban

cerca.
20
Filosofa lean
Los lderes de equipo juntan el contenido de los buzones kanban en tiempos

predeterminados y los colocan en la caja de coleccin. El cartero kanban recoge
las cajas de coleccin.
El cartero kanban lleva las cajas a un cuarto de sorteo donde un sorteador

automtico coloca los kanbans en cajas separadas para diferentes proveedores.
El chofer que trae las partes de los proveedores llega al cuarto de sorteo despus
de descargar su camin y recoge los kanbans para regresarlos a sus plantas.
El chofer deposita los kanbans en la caja de coleccin ubicada en las plantas de

los proveedores.
El kanban de retiro se coloca en una caja nueva llena de partes reemplazando el

kanban de instruccin. Esta ltima va de regreso a la planta como orden de
produccin por una cantidad semejante a la misma parte.
Finalmente el proveedor entrega la caja nueva de partes a la planta indicada en el

kanban.
Reglas en el uso del kanban (Ohno, 1988):
1. El proceso consecutivo solamente recibe la cantidad de elementos que son

indicados en el kanban del proceso anterior.
2. La estacin de trabajo solo produce la cantidad y secuencia indicada en el kanban.
3. Ningn producto continuar en el siguiente proceso sin su correspondiente
kanban.
4. Anexar siempre el kanban a los productos.
5. Los defectos encontrados no se enviarn al siguiente proceso, obteniendo como
resultado, productos terminados libres de defectos.
21
Administracin de la Cadena de Valor
CAPTULO 3.- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR
3.1.
Administracin de la cadena de valor
Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no
agregan valor), que se necesitan actualmente para mover un producto a travs de los
flujos principales, el flujo de produccin, desde la materia prima a las manos del
consumidor y el flujo de diseo desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento.
La administracin de la cadena de valor o VSM por sus siglas en ingles (Value Stream
Management), es una nueva ventaja estratgica y operacional para la captura de datos,
anlisis, planeacin e implementacin de cambios efectivos con el fin de lograr una
verdadera empresa lean ( Hines, 1998).
La administracin de la cadena de valor) esta fundamentada en la metodologa empleada

para el mapeo de cadenas de valor, la cual fue desarrollada inicialmente en 1995 con la
idea bsica de colectar y utilizar herramientas tiles para identificar desperdicios en
cadenas de valor individuales y encontrar una forma adecuada de eliminarlos. Los
desperdicios que se busca identificar y eliminar mediante la metodologa son los mismos
desperdicios planteados por Ohno, dichos desperdicios fueron descritos en el captulo 2
de este documento.
De 1995 a Enero de 1998 el mapeo de la cadena de valor haba sido aplicada con xito en
ms de 30 cadenas. Dichas cadenas representaban un amplio rango de empresas entre las
cuales se encontraban la industria de partes automotrices, equipo de manufactura,
distribucin elctrica, comida, pequeos negocios, telecomunicaciones y administracin
pblica. La aplicacin de la metodologa en la industria automotriz y en otras empresas
arroj muy buenos resultados pero a la vez saco a la luz un nmero importante de
problemas, entre los que destacan:
22

1. Problemas especficamente asociados con la metodologa:
a. Puede haber otros desperdicios que no son incorporados en el esquema
como el desperdicio de energa o potencial humano.
b. Hay otras herramientas que puede ser de utilidad incluirlos en etapas
generales o etapas un poco ms especficas.
c. Debido a la concentracin en una sola cadena de valor, hay reas que se
traslapan entre cadenas y que no son tomadas en cuenta.
d. Existe falta de entendimiento de cmo el mtodo hace el cambio de
esquemas o mapas a la implementacin y beneficios.
2. Problemas correspondientes al uso general del medio:
a. Una falta de entendimiento de que significa convertirse en lean y como
se debe llegar a esto.
b. Una falta de educacin formal para reas estratgicas y operativas.
c. De pronto muchos de los datos subjetivos se perdan dentro de las fases
del anlisis formal.
d. El mtodo en general es muy cerrado en cuestiones de tiempo.
3. Amplias limitaciones de el mtodo:
a. Falta de entendimiento de las posiciones particulares de la organizacin
en la cadena de suministros y las implicaciones de sus actos.
b. Falta de relacin entre la estrategia corporativa y el mercado.
c. Falta de revisin de otros procesos en diferentes negocios y cadenas de
suministros.
d. Falta de entendimiento sobre los recursos humanos con los que cuenta la
organizacin y su importancia en la cadena de valor.
Hines, Rich, Bicheno y Taylor (1998) en su artculo Value Stream Management

proponen una metodologa para administrar cadenas de valor que busca eliminar los
errores del pasado con el fin de lograr muchos y mejores beneficios. Esta metodologa
consta de 20 pasos principales:
23

1. Entender la misin de la compaa, el ambiente del cliente, las necesidades y la
direccin estratgica.
2. Delimitar procesos claves.
3. Entender los roles y responsabilidades existentes.
4. Entender la estructura organizacional.
5. Educacin sobre empresas lean para reas gerenciales.
6. Desarrollar un mapa general de los procesos clave.
7. Definir productos y procesos a ser mapeados en detalle.
8. Fijar una ruta de accin para a nivel gerencial.
9. Fijar lderes de proceso para cada proceso clave para dirigir el mapeo.
10. Educacin sobre empresas lean para lderes de proceso.
11. Entender el medio operativo y los desperdicios.
12. Seleccionar por proceso las herramientas para mapear el segundo nivel.
13. Encargarse del mapeo a detalle.
14. Identificar reas donde sea requerido un anlisis posterior.
15. Encargarse del mapeo del tercer nivel.
16. Analizar datos objetivos y subjetivos y desarrollar un plan de implementacin
limitado por tiempos.
17. Desarrollar mtricas de control clave por rea de proceso.
18. Educar y capacitar equipos de implementacin.
19. Encargarse de la implementacin.
20. Medir el progreso de acuerdo al plan.
3.2.
Administracin de Cadenas de suministro Lean (Lean Supply Chain
Management)
Compaas de todos los tamaos, ramos y tipos han intentado implementar lean
manufacturing. A medida que una compaa se convierte en lean es inevitable
encontrarse con contradicciones impuestas por sus clientes y proveedores en aquellos
puntos de la cadena donde estos intervienen. Tomando en cuenta lo anterior el siguiente
paso lgico para ser una empresa lean es tratar de extender la filosofa lean hacia afuera
24

de la organizacin dirigindose a los socios de trabajo. Muchas veces lograr extender la
filosofa lean puede traer mejoras significativas sobre todo cuando uno o varios de sus
proveedores influyen en los resultados de gran parte de la empresa (Phelps, Smith y
Hoenes, 2004).
Phelps, Smith y Hoenes (2004) definen una cadena de suministros como la coleccin de
todas las organizaciones que contribuyen directamente en la manufactura y entrega de
un producto. Una cadena de suministros va desde la parte alta que es la distribucin y la
entrega hasta la parte baja de los proveedores que entregan materia prima.
Al igual que existe la administracin de cadenas de valor tambin se habla de

administracin de cadenas de suministro. Simchi Levi, Kaminski y Philip (2001) definen
la administracin de cadenas de suministro como el conjunto de herramientas utilizadas
para integrar eficientemente proveedores, fabricantes, centros de distribucin y tiendas a
fin de comercializar y distribuir sus productos en la cantidades correctas, a los lugares
correctos y en el tiempo correcto para as minimizar costos de forma sistemtica
mientras se cumple con los niveles de servicio requeridos.
As pues la idea central de la administracin de cadenas de suministro es lograr cadenas

lean mediante la implementacin de todo un sistema que administre el flujo de
informacin, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas a travs de
las fbricas y centros de distribucin hasta los clientes.
Para lograr una verdadera cadena de suministros lean mediante una administracin de las
mismas que sea eficaz se debe buscar mejorar esta cadena paso a paso y pieza por pieza.
Afortunadamente la regla de Pareto generalmente puede ser aplicada y en la mayora de
los casos se puede encontrar que en el 20% de la cadena de suministros se pueden
encontrar y resolver al menos el 80% de los problemas.
25

3.3.
Proveedores y distribuidores esbeltos
Existe una gran cantidad de informacin que habla sobre el gran impacto de la
manufactura esbelta en los buenos resultados de las empresas en los ltimos aos. Esta
informacin hace muchas referencia en la eficiencia interna, la reduccin de costos,
calidad, diseo, eficiencia administrativa y productividad, sin embargo existen pocos
estudios sobre el impacto que puede tener aplicar las tcnicas de manufactura esbelta no
solo como prcticas internas sino tambin como prcticas de logstica externa.
De acuerdo con las ideas de Shingo (1989) aparte de la reduccin de ciclos de tiempo de
produccin, el sistema productivo de Toyota (Manufactura Esbelta) es efectivo tambin
para reducir reas de almacn y por lo tanto evitar que la empresa dependa de centros de
distribucin. Si se llegan a lograr proveedores y distribuidores lean con un buen sistema
de produccin que los soporte no debe haber ningn problema en conocer perfectamente
la demanda de los clientes y por lo tanto responder de la forma en que ellos lo esperan y
as lograr el 100% de satisfaccin.
Yen Chun (2003) en su estudio sobre proveedores esbeltos hace mucho nfasis en la
enorme importancia de contar con un sistema de abastecimiento de materia prima y
distribucin de producto terminado que sea igual o ms esbelto que un sistema de
produccin. Si el sistema de produccin de una empresa es completamente eficiente,
productivo, de calidad y esbelto de nada servir si su sistema de abastecimiento no lo es
ya que no podr cumplir con las necesidades de sus cliente, por otro lado si tanto su
sistema de abastecimiento como su sistema de produccin son completamente esbeltos
pero sus sistema de distribucin no lo es, tampoco se podr lograr la satisfaccin del
cliente con el menor costo para la empresa.
Perry A Trunick (2000) menciona que los gastos totales en movimientos logsticos de las
empresas dentro de los Estados Unidos en el ao 2000 excedieron el trilln de dlares, es
decir un poco ms del 10% del producto interno bruto del pas y que los movimientos
logsticos internacionales fueron superiores a los cinco trillones de dlares, esto nos da
26

una clara idea de la gran cantidad de rea de oportunidad que existen en la logstica de las
empresas.
As pues el concepto de manufactura esbelta debe ser aplicado no solo en la parte

productiva de la empresa sino en todas y cada una de las partes de la cadena con el fin de
lograr los mejores resultados tanto para la empresa como para el cliente.
3.3.1. Proveedores esbeltos
Cualquier sistema de produccin esbelto requiere flujos muy veloces de informacin,

bienes y servicios a travs de toda la cadena de valor o cadena de suministros. El sistema
Kanban utilizado por Toyota dentro del sistema de produccin puede ser una
poderossima herramienta para los proveedores con el fin de que estos contribuyan a la
disminucin de tiempos muertos y desperdicios, sin embargo las tarjetas Kanban ahora
sern reemplazadas por bases de datos, programas de produccin electrnicos e
informacin electrnica en lnea y en tiempo real.
Es de suma importancia que la comunicacin con los proveedores y distribuidores sea

continua y prcticamente en tiempo real con el fin de que estos cuenten con una visin
amplia de las rdenes del cliente, la programacin de produccin, peticiones de materia
prima, flujo de material e inventarios e incluso problemas que se tengan en el sistema de
produccin. Si los proveedores conocen perfectamente cuales son las necesidades de los
clientes ellos tendrn herramientas para agregar valor al producto en todas y cada una de
las actividades que vayan ligadas con el abastecimiento de materia prima.
Los descubrimientos de Kenney y Florida (1993) sugeran que la efectividad del sistema
de justo a tiempo de la manufactura esbelta dependa de que los proveedores estuvieran
muy cerca de la planta productiva, sin embargo Yen Chun (2003) menciona que si los
proveedores son esbeltos y cuentan con una distancia promedio de 700 kilmetros entre
ellos y la planta productiva estos pueden contribuir a lograr ventajas competitivas para las
empresas.
27

3.3.2. Distribuidores esbeltos
En ocasiones las empresas se encuentran ms preocupadas por liberar el producto

terminado de sus plantas productivas que por asegurarse que realmente sea entregado al
cliente final lo antes posible. En Mxico al igual que en muchos pases del mundo existen
una gran cantidad de centros de distribucin encargados de realizar el ltimo paso de la
cadena de valor o si lo queremos ver as el ltimo paso de la definicin de logstica
entregar el producto en tiempo y forma.
En el ao 2002 se realiz un estudio en un centro de distribucin de una de las

cementeras ms grandes del mundo, en este centro de distribucin se manejaban dos tipos
de productos o familias de productos que eran el cemento en saco y el cemento a granel.
Este centro de distribucin mova alrededor de 30 mil toneladas de cemento mensuales
por dos vas principales, ferrocarril y transporte terrestre y tenan un costo de operacin
superior a los $ 500,000 pesos mensuales.
Una vez concluido el estudio se encontr que aproximadamente el 30% de las

operaciones que se realizaban en el centro de distribucin no agregaban valor al producto,
se hacan retrabajos o reprocesos en ms de 2000 toneladas de producto mensualmente,
las distancias recorridas por los equipos excedan por mucho las establecidas en el
sistema de mantenimiento preventivo, el tiempo de ciclo de la operacin de despacho de
producto al cliente era el doble del tiempo terico calculado en base a la capacidad de
despacho real instalada, la cantidad de producto que se mova era menos de la mitad de la
capacidad instalada en el centro y los inventarios superaban por mucho la capacidad
instalada trayendo como consecuencia producto daado por no contar con un espacio
adecuado de almacenaje. Lo anterior nos da un claro ejemplo de las oportunidades de
mejora que podemos encontrar en los distribuidores.
Yen Chun (2003) menciona en su estudio que las empresas del mundo lograrn muy
buenos beneficios si elevan la frecuencia de sus embarques y disminuyen el tamao de
los mismos ya que sus inventarios de producto terminado estarn en constante
28

movimiento hacia su cliente final y en muchas ocasiones se podr evitar que tengan que
pasar por un centro de distribucin o un centro de consolidacin. Por otro lado los
beneficios en reduccin de costos logsticos se elevarn si la empresa cuenta con
distribuidores esbeltos con los cuales se tenga una relacin o sociedad a largo plazo y una
comunicacin constante.
29
Logstica Lean
CAPTULO 4.- LOGISTICA ESBELTA
4.1.
Definicin
El concepto de logstica esbelta se deriva bsicamente del sistema de produccin Toyota.

Alrededor de 1930 Toyota Motors de Japn comenz con la reduccin de costos
mediante la mejora continua y la satisfaccin del cliente final iniciando en sus oficinas a
travs de la lnea de produccin y finalizando con la entrega de sus vehculos a los
clientes. Para lograr esta visin, el Sr. Taiichi Ohno, conceptualiz un sistema donde
todos estos requerimientos del sistema de Toyota Motors fueran conocidos por toda la
organizacin. Actualmente este sistema de Toyota es el ejemplo a seguir en produccin
para todas las industrias automotrices e incluso para otras compaas que producen bienes
en serie con altos volmenes.
Si pensamos en las dos palabras por separado, logstica y esbelta, y buscamos su

definicin en el diccionario podremos encontrar que esbelto se puede definir como
delgado o libre de desperdicios o excesos y saludable. Mientras que logstica es definido
como los aspectos de cada operacin que tienen que ver con el abastecimiento,
distribucin, mantenimiento y si es requerido reemplazo de materiales o personas. Ahora
si unimos las dos palabras, Logstica Esbelta se puede definir como una sistema saludable
y libre de desperdicios o excesos que cumpla con el abastecimiento, distribucin,
mantenimiento y si es requerido reemplazo de material y personas (Agarwal, 2003).
Logstica Esbelta es una estrategia mediante la cual las empresas buscan un flujo
continuo de material a travs de una cadena de suministro basndose en embarques
reducidos y ms frecuentes en soporte a uno de los objetivos centrales de la manufactura
esbelta que es mantener el menor inventario posible. Recordemos que el objetivo
principal de la manufactura esbelta es hacer nicamente lo que es consumido (Gilligan,
2004).
30
Logstica Lean
Robert O. Martichenko, vicepresidente de operaciones logsticas de TransFreight
menciona que la logstica esbelta obliga a las compaas a reestructurar sus cadenas de
suministro. El menciona que los tres conceptos principales de la logstica esbelta son
entregas ms frecuentes, lotes muy reducidos y flujo continuo del producto. Si estas tres
condiciones se cumplen automticamente la empresa podr contar con un sistema
logstico esbelto, libre de desperdicios y saludable.
Con el fin de construir una definicin ms detallada de lo que se entiende por logstica
esbelta analizaremos ciertos conceptos adicionales a los que ya se han manejado en otros
captulos de este trabajo, conceptos importantes que nos sern de ayuda para realizar una
buena definicin.
1. Costo total: El costo total incluye abastecimiento, transportacin interna, manejo

de inventarios, daos, obsolescencia, costos de capital, costos de oportunidad o
costos aislados, transportacin externa, reacomodos y finalmente los costos de
perder una orden.
2. Reduccin de tiempos muertos: Reducir y eliminar todas aquellas actividades
que no agregan valor al producto ya que no son percibidas por el cliente final. La
reduccin de tiempos muertos impacta directamente en los costos y el servicio al
cliente.
3. Produccin balanceada: La produccin balanceada trae consigo una
programacin de la produccin ms sencilla y balanceada, incremento en la
productividad del personal, mejor utilizacin de bienes y efectividad en la cadena
de suministros.
4. Frecuencia de entrega: Si la empresa logra frecuencias de entrega altas,
digamos unas 20 veces al da de cada proveedor, automticamente estar
eliminando casi por completo los inventarios en todas las reas de la cadena de
suministros lo que resulta en una dramtica reduccin de costos, incremento de la
flexibilidad de produccin y la calidad del producto.
5. Estandarizacin: Tener los procesos de trabajo estandarizados es la clave para
entender las operaciones actuales.
31
Logstica Lean
6. Trabajo en equipo: Trabajar en equipo incluye entender y aceptar una visin
compartida, trabajar para encontrar metas en comn, y utilizar las fortalezas
individuales de cada compaa para crear una verdadera colaboracin de la
cadena de suministros.
7. Sistemas de medicin: La medicin ha sido utilizada por miles de aos para
definir y cuantificar eventos. Un buen sistema de medicin permite a la compaa
a entender procesos internos y el valor externo que se le provee a los clientes.
Tomando como base los conceptos anteriores, los conceptos de manufactura esbelta,
administracin de cadenas de valor, administracin de cadenas de suministro y logstica
podemos definir la logstica esbelta de la siguiente forma:
La logstica esbelta es una estrategia de negocio que busca que la organizacin cuente
con un sistema de administracin de cadenas de valor que permita un flujo continuo y
eficaz de lotes reducidos de
bienes a travs de la cadena de valor, desde el
abastecimiento de materia prima, pasando por la produccin y distribucin hasta la

entrega del producto en tiempo y forma al cliente final, propiciando con ello la
reduccin de costos totales, la eliminacin de tiempos muertos y desperdicios, balanceo
de la produccin e
incremento de la satisfaccin del cliente interno y externo
soportados por un sistema de mejora continua basada en la estandarizacin de

procesos, trabajo en equipo y sistemas eficientes de medicin y diagnstico.
De los conceptos y definiciones anteriores podemos determinar que los principales

objetivos de la logstica esbelta son la reduccin de costos mediante la disminucin de
inventarios y lotes, lo cual se logra elevando las frecuencias de embarques, flujo
continuo de productos y bienes a travs de todos los eslabones de la cadena de
suministro o cadena de valor, reduccin o eliminacin de tiempos muertos, integracin
de todas las partes que conforman la cadena de suministros, desde proveedores hasta
cliente final e incremento de la satisfaccin del cliente mediante una entrega en tiempo y
forma del producto que el cliente desea, con el menor costo para la empresa.
32
Logstica Lean
4.2.
Esfuerzos pasados para desarrollar metodologa para la implementacin de
logstica esbelta
Como se mencion anteriormente, la filosofa lean deja bien claro que optimizar por
separado las partes de una cadena de valor no arroja el mayor beneficio al menor costo.
Para identificar todas las posibilidades de eliminacin de desperdicios es necesario
observar toda la secuencia de eventos, desde que el producto o servicio es requerido hasta
que este es entregado al cliente. Varios autores han tratado de desarrollar herramientas
individuales enfocadas a la eliminacin de desperdicios en la cadena de valor, pero estas
herramientas usualmente no estn bien definidas o categorizadas (Chung, 1998).
Algunos de los esfuerzos pasados por desarrollar metodologa para la implantacin de

sistemas de logstica esbelta sern analizados a continuacin.
4.2.1. Logstica Esbelta por D. Jones, P. Hines y N. Rich
Los autores proponen un conjunto de herramientas compuestas por siete elementos

derivados de disciplinas funcionales y acadmicas. Jones, Hines y Rich intentan proveer
una estructura para una nueva forma de pensar sobre la cadena de suministros a la cual le
denominan Lean Logistics o Logstica Esbelta. Los autores aplican sus conocimientos en
un caso real, utilizando algunas de las herramientas de manufactura esbelta, para
diagnosticar y proponer valiosas recomendaciones para mejorar el sistema bajo estudio
(Chung, 1998).
Las siete herramientas propuestas por Jones, Hines y Rich se encuentran resumidas en la
figura 4.1, posteriormente cada una de ellas es descrita de forma ms detallada:
33
Logstica Lean
LOGSTICA ESBELTA
Matriz de respuesta de la
cadena de suministro
Mapeo de procesos
LAS 7 HERRAMIENTAS
Grfica de variacin de
produccin
Mapeo de la calidad
Mapeo de la amplificacin de la
demanda
Anlisis del punto de

decisin
Estructura fsica
Figura 4.1. Las siete herramientas de la Logstica Esbelta.
34
Logstica Lean
1. Mapeo de procesos: El resultado de esta herramienta es un mapa de los procesos
bajo estudio. El propsito principal de este mapeo es la identificacin de
desperdicios y mejoras que se pueden realizar a los procesos actuales.
2. Matriz de respuesta de la cadena de suministro: Esta herramienta mapea la
respuesta de la cadena de suministro a la demanda del cliente final. Es
esencialmente un mapeo de los tiempos de las actividades en un proceso en
particular, en un diagrama simple se lleva el control de los tiempos muertos, lo
cual ayuda a eliminarlos.
3. Grfica de variacin de produccin: Esta grfica ayuda a entender como operan
las compaas, su complejidad y puede ser muy til para decidir donde hacer
reduccin de inventarios.
4. Mapeo de la calidad: Esta herramienta esta diseada para identificar en que parte
de la cadena de suministros hay problemas de calidad (defectos, problemas,
ineficiencias y desperdicios). Mapea los tres tipos de problemas de calidad
(defectos en el servicio, defectos internos y defectos detectados por el consumidor
final).
5. Mapeo de la amplificacin de la demanda: El propsito principal de esta
herramienta es mostrar los cambios de la demanda a lo largo de la cadena de
suministros en diferentes periodos de tiempo.
6. Anlisis del punto de decisin: Un punto de decisin en la cadena de suministros
es aquel donde la demanda actual en un sistema pull provee informacin para
pronosticar demandas y cambiar a un sistema push.
7. Estructura fsica: Esta herramienta es utilizada para entender como se ve una
cadena de suministros en un nivel industrial, como opera, y en particular enfoca
su atencin a las reas que requieren mayor atencin y desarrollo.
Las herramientas mostradas por Jones, Hines y Rich son tiles ya que presentan una
forma sistemtica para el anlisis de la cadena de suministros y as dirigir esfuerzos
administrativos a la eliminacin de problemas. El uso de estas herramientas llevar a las
compaas a la recoleccin de datos e informacin de varios aspectos del proceso, sin
35
Logstica Lean
embargo, la utilizacin de estas es solo el primer paso para resolver el verdadero
problema de cmo resolver los problemas en las cadenas de suministro (Chung, 1998).
4.2.2. Los ocho pasos de Tapping, Luyster y Shuker para la administracin de la

cadena de valor
Tapping (2003) presenta un libro con dos propsitos principales, el primero de ellos es
simplificar los conceptos de la filosofa lean que se pueden aplicar para la
implementacin de un plan basado en los principio lean, el segundo propsito del libro es
demostrar los procesos lean que pueden ayudar a acelerar, coordinar y ms importante,
sostener los logros de las compaas.
El libro propone un proceso para planear y ligar iniciativas lean a travs de la captura
sistemtica y anlisis de datos. Este proceso de ocho pasos es llamado Value Stream
Management (Tapping, 2003). La figura 4.2 muestra un esquema de los ocho pasos de la
metodologa planteada por Tapping, posteriormente cada paso es descrito de forma
detallada.
36
Logstica Lean
LOS 8 PASOS
OCHO PASOS PARA PLANEAR, MAPEAR Y SOSTENER MEJORAS LEAN
Comprometerse con lean
1.- Designar al gerente de la cadena de valor.

2. - Designar los miembros base del equipo de
implementacin.
3. - Dar inicio al proyecto de administracin de la
cadena de valor.
4. - Ir al piso de trabajo.
Elegir la cadena de valor
1.- Obtener datos.

2. - Realizar un anlisis PQ.
3. - Analizar la informacin.
4. - Elegir la cadena a ser mejorada.
Aprender sobre lean
1. - Conceptos clave de lean.

2. - Tres partes de la aplicacin lean.
Mapear el estado actual
1.- Mapear el flujo de material e informacin.

2.- Cmo mapear el estado actual?.
3.- Crear el mapa del estado actual.
Identificar mtricas lean
1.- Fundamentos.
2. - Pasos para identificar mtricas lean.
3. - Evaluacin de la manufactura esbelta.
Mapear el estado futuro
1.- Enfocarse en la demanda.

2. - Enfocarse en el flujo.
3.- Enfocarse en los niveles.
Crear planes Kaizen
Implementar planes Kaizen
1.- Conocer la demanda.

2.- Conocer el flujo.
3. - Conocer los niveles.
1.- Recomendaciones para entender el cambio
Figura 4.2. Ocho pasos para administrar la cadena de valor.
1. Comprometerse con lean: Todos lo niveles de la organizacin necesitan

comprometerse con la filosofa lean, esto significa que deben confiar y hacer todo
lo posible para que la implementacin de un sistema basado en la filosofa lean
tenga xito. La figura 4.3 muestra el material de apoyo propuesto por el autor.
37
Logstica Lean
Figura 4.3. Material de apoyo del paso 1 de la metodologa propuesta por Tapping,
Luyster y Shuker.
2. Elegir la cadena de valor: Para elegir la cadena de valor a ser mejorada primero
hay que conocer perfectamente que es una cadena de valor, posteriormente hay
aplicar ciertas herramientas que aporten informacin confiable para la toma de
decisiones. En condiciones normales la cadena valor que se debe mejorar es
aquella por la cual pasa mayor cantidad de producto y por consecuencia genera
mayores costos. La figura 4.4 muestra el material de apoyo para implementar este
paso de la metodologa.
38
Logstica Lean
Figura 4.4. Formatos de apoyo para la eleccin de la cadena de valor.
3. Aprender sobre lean: Este paso esta diseado para cubrir algunos puntos clave
de la filosofa lean, conocer y comprender perfectamente la filosofa ayuda a
entrenar al personal encargado de la implementacin del proyecto con el fin de
que se aprovechen al mximo las herramientas que esta filosofa brinda. La figura
4.5 nuestra los formatos de apoyo para este paso.
39
Logstica Lean
Figura 4.5. Formatos de apoyo para aprender sobre lean.
4. Mapear el estado actual: El siguiente paso es mapear el estado actual de la

cadena de valor elegida, el mapeo consiste en realizar una representacin grfica
de la cadena de valor. Con este paso se busca entender perfectamente el
funcionamiento del sistema actual de trabajo, hay que tomar en cuenta que la
informacin utilizada para mapear la cadena debe ser confiable con el fin de que
se apegue lo ms posible a la realidad. Los conos propuestos por los autores para
mapear el estado actual se muestran en la figura 4.6.
40
Logstica Lean
Figura 4.6. conos para mapear el estado actual de la cadena de valor.
5. Identificar mtricas lean: La determinacin de mtricas de evaluacin tiene el

fin de evaluar el sistema actual, los avances y logros que se van teniendo y las
metas a las cuales se desea llegar. Las mtricas es la mejor forma de darle a la
gente una gua para entender el impacto de sus aportaciones para la mejora de la
organizacin. Los formatos utilizados en la identificacin de las mtricas lean se
muestran en la figura 4.7.
41
Logstica Lean
Figura 4.7. Material de apoyo en la identificacin de mtricas lean
6. Mapear el estado futuro: Al igual que el mapeo del estado actual, el mapeo del
estado futuro consiste en realizar una representacin grfica del la cadena de valor
mejorada. Parte de este proceso consiste en identificar herramientas lean y donde
es que estas sern aplicadas; el proceso para mapear el estado futuro consta de tres
etapas que son la demanda del cliente, flujo y nivelacin. La figura 4.8 muestra
algunos de los formatos que los autores proponen como apoyo en este paso de la
metodologa.
42
Logstica Lean
Figura 4.8. Formatos de apoyo para mapear el estado futuro.
7. Crear planes Kaizen: Este paso consiste en crear planes detallados que guen los
esfuerzos para mejorar la cadena de valor ya que sin planes slidos las
posibilidades de xito son pocas. Los formatos de apoyo para la elaboracin de
los planes Kaizen se muestran en la figura 4.9.
43
Logstica Lean
Figura 4.9. Formatos de apoyo para la creacin de planes Kaizen.
8. Implementar planes Kaizen: Este paso consiste en implementar todos los planes
y que se hayan realizado, la implementacin se debe realizar con entusiasmo y
confianza. Hay que tomar en cuenta que cualquier cambio que se realice debe
tener un impacto positivo en el alcance de las metas planteadas. Para el control de
la implementacin de los planes Kizen los autores proponen un formato muy
sencillo, este formato se muestra en la figura 4.10.
44
Logstica Lean
Figura 4.10. Formato de apoyo para la implementacin de los planes Kaizen.
Existe un formato de seguimiento del proyecto adicional a todos los formatos de apoyo
dados por los autores en cada uno de los pasos, dicho formato se muestra en la figura
4.11.
45
Logstica Lean
Figura 4.11. Hoja de seguimiento del proyecto propuesta por Tapping, Luyser y Shuker.
Tapping, Luyser y Shuker presentan una metodologa muy completa para la mejora y
administracin de la cadena de valor, sin embargo, la metodologa planteada esta
enfocada nicamente a las reas productivas de la empresa sin tomar en cuenta varios
eslabones de la cadena que son igual o ms importantes que la produccin.
La metodologa deja a un lado la relacin con proveedores y la distribucin del producto

terminado, que en muchas ocasiones son los procesos que impactan directamente en la
creacin de valor para el cliente y por lo tanto en la satisfaccin del mismo.
4.2.3. La metodologa Lean de Womack y Jones
Womack, y Jones publicaron su libro llamado Lean Thinking a finales de 1996, justo a
tiempo para la recesin de 1997 y los problemas financieros de 1998 en Estados Unidos.
Han sido vendidas ms de 300,000 copias en Ingles y ha sido traducido a ms de nueve
46
Logstica Lean
idiomas. Son muchos los lectores del libro que afirman haber obtenido grandes beneficios
de la aplicacin de los principios planteados en la obra (Womack, 2003).
La figura 4.12 muestra los cinco principios planteados por Womack y Jones para lograr
una empresa esbelta, posteriormente se da una explicacin ms profunda de cada uno de
estos principios y se explica la metodologa planteada por los autores para lograr una
empresa len.
PRINCIPIOS
FILOSOFA LEAN
Especificar valor
Identificar que es lo que el cliente

realmente quiere.
Identificar la cadena
o flujo de valor
Qu proceso se sigue para

satisfacer las necesidades del
cliente?
Mantener en
movimiento
Hacer que el valor fluya.
Jalar (Pull)
Solo hacer lo que el cliente requiera,

cuando el cliente lo requiera.
Perfeccionar
Cada actividad genera valor para el

cliente.
ELIMINACIN DE DESPERDICIOS
Esperas
Transporte
Movimiento
Defectos
Reprocesos
Sobreproduccin
Inventario
Figura 4.12. Los 5 principios de Womack.
1.
Principio 1, especificar valor: Consiste en identificar que es lo que el cliente

realmente quiere, este principio se basa en que ninguna persona sera feliz
pagando por un producto defectuoso. Al aplicar este principio las organizaciones
deben identificar perfectamente que es lo que sus clientes esperan recibir de ellos.
2.
Principio 2, identificar la cadena o flujo de valor: Este principio busca

identificar todos y cada uno de los procesos que ocurren dentro de un sistema,
47
Logstica Lean
cada organizacin debe conocer perfectamente cada eslabn de su cadena de valor
antes de comenzar un sistema de mejora.
3.
Principio 3, mantener en movimiento: La organizacin debe identificar tiempos

muertos y procesos que eviten el flujo continuo de los productos, una vez
identificadas hay que eliminar estas barreras que impiden un flujo continuo.
4.
Principio 4, jalar: La filosofa lean dice que solo se debe producir lo que el
cliente requiere en el momento que el cliente lo requiere, se deben implantar
sistemas que permitan conocer y adelantarse a las necesidades del cliente con el
fin de lograr tiempo de entrega de producto (resultados) en el momento preciso.
5.
Principio 5, perfeccionar: Lograr la perfeccin es un proceso de mejora continua

basado en la paciencia y el esfuerzo conjunto. Una organizacin ha alcanzado
cierto nivel de perfeccin cuando ha logrado eliminar por completo los
desperdicios.
Womack y Jones plantean una metodologa para aplicar el pensamiento lean en una
organizacin, es decir aplicar los cinco principios y lograr resultados, la figura 4.13
muestra los pasos planteados por los autores para lograr una empresa lean.
48
Logstica Lean
Los 11 pasos de Womack
IMPLEMENTACIN DEL PENSAMIENTO ESBELTO

Encontrar un agente de
cambio
Un agente de cambio es aquel que lidera el

proyecto
Obtener el conocimiento
La capacitacin y el desarrollo del personal es

clave para lograr el xito
Identificar la oportunidad
Las oportunidades se pueden dar gracias a una

crisis o se pueden construir en cualquier
momento
Mapear las cadenas de valor
Tener perfecto conocimiento de cmo se esta

trabajando en la organizacin
Reorganizar en familias de
productos y cadenas de valor
Contar con gerentes de cadena de valor que

lideren las mejoras y se responsabilicen de la
eliminacin de desperdicios
Crear un puesto lean
Contar con una persona experta en la filosofa

lean
Ciclo de mejora continua
Si ya se mejoro algo, mejralo de nuevo
Utilizar desarrollo de
polticas
Las polticas encaminan esfuerzos haca un

mismo fin
Integrar proveedores y
clientes al proyecto
Convencer a los proveedores y clientes que

apliquen la filosofa lean
Desarrollar una estrategia

global
Para lograr el xito se debe tener una visin

global del sistema que se desea mejorar
Convertir de liderazgo de
arriba abajo a iniciativas de
abajo a arriba
Cada idea debe ser respetada y tomada en

cuenta
Figura 4.13. El proceso de implantacin del pensamiento esbelto planteado por Womack
y Jones
49
Logstica Lean
4.2.4. Metodologa para la mejora de cadenas de suministro planteada por Nigel
Wood
En Febrero de 2004 Nigel Wood un experto en el sistema lean del grupo Boots, present
el primero de una serie de artculos que buscaban dar a conocer la teora de una
metodologa para aplicar herramientas y conceptos de manufactura esbelta para mejorar
cadenas de suministro. La metodologa dada a conocer por Wood abarca seis etapas
principales, cada una de las cuales contiene una serie de conceptos y herramientas
mediante los cuales pretende lograr beneficios considerables en las organizaciones que
decidan adoptarlas como filosofa de mejora. A continuacin se presenta una breve
descripcin de las seis etapas de la metodologa de Word.
1. Etapa 1. El pensamiento lean, que es y que no es: La primera etapa introduce al

lector el concepto de pensamiento lean o pensamiento esbelto, dando a conocer
algunas fortalezas y debilidades de este pensamiento. Explica de forma muy
sencilla cuales son los desperdicios que en una empresa deben eliminarse as
como los cinco principios que se deben seguir para lograr este objetivo. Esta
primera etapa no es otra cosa que un muy breve resumen de la metodologa de
manufactura esbelta de Taiichi Ohno.
2. Etapa 2. Valor para el cliente, aplicando el primer principio lean: Una vez
que esta bien claro el concepto de pensamiento esbelto y cuales son los principios
para llegar a tener una organizacin esbelta es necesario aplicarlos
sistemticamente. El principal objetivo del primer principio de manufactura
esbelta es identificar perfectamente que es lo que realmente quieren los clientes,
para ello Wood plantea una par de preguntas muy sencillas para que los miembros
de la organizacin las contesten, de hecho este par de preguntas van ligadas de
cierta forma ya que una puede ser complemento de la otra al momento de ser
contestadas, las preguntas son:
Estando en el papel de cliente pagaras por algo que realmente no

quieres?
50
Logstica Lean
Porqu tus clientes deben hacerlo?
Para entender el valor que un cliente puede percibir de un producto Wood

presenta el modelo del Dr. Noriaki Kano (1993) donde explica las tres respuestas
o reacciones que un cliente puede tener ante un producto que cuente o no cuente
con las caractersticas necesarias que el cliente espera o que contenga
caractersticas especiales que el cliente no espera, estas reacciones van desde el
disgusto, a travs de la neutralidad y hasta el deleite.
Una vez explicado el concepto de valor del producto la metodologa de Wood nos
lleva al siguiente paso que es el de entender el valor que se le esta agregando al
producto dentro de la cadena de suministros y cuales son las mayores reas de
oportunidad dentro de esta cadena. Para ello Wood presenta dos herramientas
muy sencillas, la tabla de clasificacin o grupos de productos y la amplificacin
de la demanda. La primera de ellas consiste en clasificar cada uno de los
productos en tres grandes grupos con el fin de darnos una idea de haca donde
debemos dirigir esfuerzos de mejora, estos grupos son:
Constantes: Aquellos productos que se puede predecir que se van a

mover con frecuencia y en grandes cantidades.
Repetidores: Aquellos productos que se puede predecir con que

frecuencia se va a mover pero no en que cantidad.
Extraos: productos que no se puede predecir con que frecuencia o

cantidad se van a mover.
El grupo de los extraos es el que presenta el mayor reto y la mayor rea de

oportunidad ya que los productos de este grupo deben ser fabricados bajo pedido
y los tiempos muertos que se tengan en el proceso y entrega deben ser aceptados
por el cliente.
51
Logstica Lean
La segunda herramienta (amplificacin de la demanda) busca que la organizacin
entienda no solo el patrn de la demanda sino tambin como la cadena de
suministros esta respondiendo a dicho patrn. Esta herramienta no es ms que una
fotografa en forma de grfica del comportamiento a travs del tiempo de
diferentes datos importantes como las ventas, entregas, produccin, inventarios,
etc., estos datos se grafican juntos y en las mismas unidades con el fin de analizar
diferencias entre s y encontrar aquel o aquellos elementos que se encuentran
fuera de control.
3. Etapa 3. Aprendiendo a ver, Cmo funciona tu cadena de valor?: En esta
etapa Wood hace nfasis en el concepto de cadena de valor y como aprender a ver
una cadena de suministros como una cadena de valor, es decir, que la cadena de
suministros este libre de cualquier desperdicio con el fin de agregar valor al
producto en cada paso, para ello la organizacin debe tener una efectiva
administracin de su cadena de valor.
El primer paso en la administracin de la cadena de valor es entender las

capacidades de los procesos, identificar los recursos, las fuentes y el tamao de
los desperdicios, para esto la metodologa plantea utilizar cuatro herramientas, el
Big Picture Mapping que en espaol se podra manejar como Mapeo General de
la Cadena de Valor, diagrama de flujo de procesos, mapa de cuatro campos y un
mapa de filtros de calidad.
El mapa de la cadena de valor ayuda a visualizar la cadena como un todo y a que

los involucrados entiendan donde, como y porque suceden todas y cada una de las
actividades, procesos, flujos y desperdicios con el fin de tomar acciones
correctivas, mientras que diagrama de flujo de procesos o mapeo de procesos
arroja datos con respecto al nmero de actividades que realmente agregan valor al
producto.
Es importante mencionar que el mapeo de la cadena de valor no solo contempla

flujos de material sino tambin flujos de informacin y es una herramienta tanto
52
Logstica Lean
cualitativa como cuantitativa por lo cual es muy til para identificar que acciones
se van a tomar y como estas acciones van a ayudar a la organizacin al logro de
los objetivos.
El mapa de cuatro campos no es nada ms que una herramienta de diagnstico

que crea un mapa de procesos donde se pueden identificar desperdicios como
esperas, retrabajos y procesos inadecuados. Por ltimo el mapa de filtro de
calidad es utilizado para localizar el lugar de la cadena de valor donde se dan los
principales defectos del producto.
4. Etapa 4. Hacer que fluya, movindose de lotes y colas a flujo de una sola
pieza: Para decir que cualquier producto fluye continuamente tenemos que
asegurar que el ciclo de produccin sea exactamente igual al tiempo disponible de
produccin entre la demanda del cliente, a esta relacin se le conoce como tiempo
de ciclo. Si se produce ms lento que el tiempo de ciclo ideal entonces se tendr
una falla en el abastecimiento de productos a los clientes y producir ms rpido
resultara en inventarios innecesarios.
Una vez determinado el tiempo de ciclo hay que determinar cuales son las
barreras que evitan que este tiempo de ciclo se cumpla y cual es la causa raz de
estas barreras, estas barreras son todos aquellos desperdicios que existen en la
cadena de valor. Para determinar la causa raz de los desperdicios existen varias
herramientas, Wood en su metodologa propone utilizar las siguientes 4
herramientas bsicas:
Los 5 porqus.
Diagrama de pescado.
Las 5S.
Balanceo de lneas.
53
Logstica Lean
5. Etapa 5. Lo que el cliente quiere, jalar desde el cliente: En esta etapa de la
metodologa se busca mediante el sistema pull llegar a conocer exactamente que
es lo que el cliente realmente quiere. Wood plantea los conceptos bsicos de un
sistema pull y como este brinda beneficios a la organizacin una vez
implementado.
6. Hacerlo sustentable o mantener las mejoras: En esta etapa de la metodologa el

enfoque debe ser hacia las personas y no hacia las tcnicas. Para lograr que los
resultados sean positivos y se mantengan a travs del tiempo se debe tener un
efectivo despliegue de polticas e informacin con el fin de que toda la
organizacin tenga una visin clara del futuro, objetivos alineados con las metas
de la empresa, prioridades, equipos en todos los niveles que trabajen para dar
resultados e informacin y retroalimentacin del progreso que se vaya teniendo.
El proceso para mantener mejoras incluye un despliegue en cascada de ideas,

objetivos e indicadores de desarrollo a travs de los diferentes niveles de la
organizacin. Este despliegue en cascada debe ser en ambos sentidos con el fin de
observar causas y efectos de las actividades de cada departamento y como
impactan en la organizacin.
Wood termina su metodologa planteando tres preguntas muy interesantes que ayudan a
la organizacin a tener una visin de si mismo y a obtener retroalimentacin de su propia
informacin, estas preguntas son:
1. Qu tan Lean o esbelta es su organizacin?

2. Dnde estn los desperdicios en su cadena de valor?
3. Qu es lo que realmente sus clientes valoran?
54
Metodologa Propuesta
METODOLOGA PROPUESTA
CAPTULO 5.- METODOLOGA PROPUESTA
Una vez analizados los conceptos ms importantes de la filosofa lean, logstica, cadenas
de valor y cadenas de suministro, el concepto de logstica esbelta y las metodologas
propuestas por varios autores, el siguiente paso en este trabajo es proponer y aplicar la
metodologa que se seguir para diagnosticar y mejorar un sistema de suministro de
materiales en una empresa manufacturera. Esta metodologa consta de 6 pasos que a su
vez se subdividen en algunos otros ligados entre s.
5.1.
Encontrar un agente de cambio
El primer paso para logran una cadena de valor, de suministro o una organizacin lean es
contar con un lder de proyecto, una persona que sea la punta de lanza en la
implementacin de la filosofa lean, en pocas palabras un lder.
La palabra liderazgo tiene muchos significados y uno de ellos es lograr llevar a la

organizacin o sociedad hacia un estado ideal, en este caso este estado ideal es una
cadena de valor o suministro esbelta, la filosofa lean y la transformacin lean se trata de
liderazgo por lo tanto un buen agente de cambio debe tener las herramientas suficientes
para lograr llevar a la gente hacia un estado ideal, pero hay que tener claro que
herramientas o liderazgo no son sinnimos de rango o poder, para encontrar un agente de
cambio hay que ver en todos los niveles de la organizacin y estar abiertos a los cambios
y a la capacitacin.
La mayora de las empresas utilizan estudios psicolgicos para evaluar a sus empleados,
definir perfiles y encontrar agentes de cambio, estos estudios contienen caractersticas
ideales en comn que pueden ser de mucha ayuda para encontrar un buen agente de
55
cambio encargado de implementar la filosofa lean en cadenas de valor, cadenas de
abastecimiento o en la organizacin entera.
5.1.1
Un agente de cambio con perfil de lder
A continuacin se presenta una lista de variables o detalles que se han observado en el

comportamiento de un lder y que sern utilizados para evaluar al personal que aplicar la
metodologa, esta no es una lista que incluye todas las variables o detalles, sino ms bien,
su funcin consiste en proporcionar bases de razonamiento para ayudar en la evaluacin
del comportamiento del personal de la organizacin y determinar candidatos para llevar
el proyecto.
La figura 5.1 muestra los comportamientos esperados en un empleado promedio y un

lder:
Empleado promedio
Lder
Busca aprender y crecer.
Aprende rpidamente y se adapta cuando se
Es excelente para ofrecer informacin y asesora

productiva que buscan activamente los dems,
enfrenta a retos.
Trabaja continuamente para mejorar.
Conoce fortalezas, debilidades, oportunidades y
como experto en la materia.

De manera consistente obtiene conocimientos
lmites, aprende de errores, es receptivo a la
actualizados sobre las ltimas investigaciones,
retroalimentacin.
resultados e informacin de su rea.
Adquiere y comparte el conocimiento,

experiencia y lecciones aprendidas.
Demuestra competencia.
Acepta la responsabilidad para actualizarse y
mejorar profesionalmente sus conocimientos y
habilidades tcnicas.
56
Se comunica de manera efectiva.
Ofrece la informacin que necesita la gente para
Con agrado ofrece la informacin de negocio que
realizar su trabajo.
corresponda en cada direccin ascendente,
Escucha atentamente, an cuando no est de
descendente, horizontal y diagonal.

Escucha activamente a los empleados en cada nivel.
acuerdo.
Escribe claramente y en forma precisa en una
Crea textos que pueden ser publicados a nivel
variedad de medios y estilos.
interno y externo.
Desarrolla y realiza presentaciones efectivas,
Hace presentaciones de manera efectiva; toma la
demanda atencin y administra el proceso del
palabra en eventos especiales, conferencias y
grupo durante la presentacin.
juntas.
Negocia y maneja los conflictos con destreza.
Orienta y aconseja a los dems.
Aplica disciplina del negocio.

Comprende la importancia de la seguridad, la
Puede ejecutar un plan convenciendo a los dems
calidad, el costo y la entrega oportuna de los
de su valor.
Busca constantemente formas de hacer ms con
productos.
Utiliza herramientas lgicas y analticas para
resolver los problemas complejos.
menos.
Resuelve problemas sin crear procesos
Toma decisiones slidas utilizando el anlisis la
complicados.
experiencia y el juicio.
Aplica tcnicas de administracin de proyectos,
divide el trabajo, establece prioridades, mide y
evala resultados.
Muestra un comportamiento tico en todos los
tratos de negocio.
Demuestra innovacin en el negocio.
Entiende como funciona el negocio, conoce al
Identifica las tendencias del negocio y contribuye
cliente y a la competencia.
con las discusiones de planeacin de estrategias con
Acta teniendo en cuenta al cliente y tiene ideas

creativas e innovadoras.
gestin.
Usualmente identifica y toma riesgos para crear
Acepta el cambio, engrana del cambio, maneja el

riesgo y la incertidumbre.
valor para la organizacin.

Identifica y balancea las sinergias entre las
Trata de manera efectiva ms all de los lmites

usuales.
organizaciones.
Le da la bienvenida al cambio buscando
57
Enfoca el trabajo orientndose hacia la accin, la
constantemente oportunidades para mejorar.
energa y el entusiasmo.
Conecta el desempeo de su propio trabajo con el
de la compaa.
Crea relaciones efectivas.
Valora la diversidad y trata a la gente con
Crea relaciones con los expertos del mercado y de
respeto.
la industria para el beneficio de la organizacin.
Acta como parte del equipo, alienta la
Crea y apoya un ambiente de trabajo orientado
colaboracin, comparte, gana y tiene xito, crea

un sentimiento de pertenencia.
hacia el equipo cooperativo.

Balancea la diversidad para el beneficio de la
Se relaciona bien con los dems, acepta y busca
organizacin.
orientacin o entrenamiento.
Crea un clima en el que los dems desean dar lo
mejor de si, ofrece una direccin clara, otorga
poder, hace que cada empleado sienta que su
trabajo es importante. Retroalimenta.
Figura 5.1. Comportamientos esperados en un empleado promedio y un lder.
Como se mencion anteriormente los lderes no necesariamente son los gerentes o los
directivos de las organizaciones, ni el ser lder depende del grado de escolaridad o
experiencia en la empresa, ser lder es tener la capacidad de lograr que la gente se
comprometa con una filosofa de trabajo como es la filosofa lean, sin embargo el lder
elegido para llevar el proyecto debe tener el apoyo de todos los niveles de la organizacin
y convertirse en el experto en las herramientas utilizadas y para ello debe ser capacitado,
por lo tanto tener el lder correcto requiere tiempo e inversin.
5.1.2
Determinar un lder para cada grupo
La cadena de suministros, cadena de valor o sistema logstico debe ser visto como un
todo, como un conjunto de engranes perfectamente coordinados para lograr mover una
gran mquina que a su vez debe cumplir una funcin, cada uno de los engranes tiene
determinado su trabajo, su cliente, su proveedor y los recursos con los que cuenta y a su
58
vez pertenece a un grupo de partes que contribuyen a lograr un fin comn, en una cadena
de valor cada eslabn o grupo de eslabones deben tener definidos sus clientes,
proveedores, recursos, grupo al que pertenecen y ritmo al cual deben trabajar, para ello
deben contar con un orquestador que ser el encargado de determinar como y cuando los
eslabones van a jalar la cadena y cuando se esta contribuyendo para lograr el fin y cuando
no se esta haciendo.
El concepto de lder de grupo no es ms que un canal de comunicacin entre el lder del

proyecto y la parte operativa de la cadena, este lder de grupo debe ser determinado de la
misma forma que el lder de proyecto pero tomando como referencia el rea que esta
persona va a controlar, por ejemplo el lder del grupo de embarques o el lder del grupo
de transporte o seguimiento de materiales que a su vez le reporta al lder de proyecto
encargado de tener la visin del movimiento de toda la cadena. Este lder de grupo ser el
encargado de aplicar la metodologa en su rea de influencia y al mismo ritmo que el
resto de la organizacin y contando siempre con el apoyo absoluto del lder de proyecto.
Determinar un lder para cada equipo
El lder de equipo ser el encargado de recolectar los datos del rea operativa de la
cadena de valor y de comunicar las instrucciones recibidas de los lderes de grupo. El
trabajo del lder de equipo consiste en facilitar la implantacin de la filosofa lean en cada
eslabn de la cadena, deber guiar al personal para que identifique y elimine
desperdicios, aplique la metodologa de forma correcta y continua y comunique a todos
los niveles los avances y problemas encontrados en el proceso.
En resumen el lder de equipo no es nada ms que un facilitador de informacin a travs

de la cadena de valor y de todos los niveles de la organizacin.
5.2.
Comprometerse y aprender sobre lean
59
El estudio llevado acabo por el Tecnolgico de Massachussets lleg a la conclusin de
que el sistema de manufactura que Toyota haba utilizado desde los aos setenta ofreca
las mayores ventajas y beneficios de la industria pues era el que representaba mejores
resultados en la entrega de producto al cliente y mantena una tendencia hacia los cero
defectos. El estudio demostr que el sistema de manufactura utilizado por Toyota utiliza
menos recursos, menos esfuerzo humano, menos inventarios, menos espacio, y menos
horas de ingeniera para desarrollar un producto y todo utilizando el sentido comn y el
trabajo en equipo, dos recursos que no cuestan dinero.
Este paso es de los ms importantes en la metodologa ya que busca demostrar al

personal los beneficios de implementar un sistema de mejora continua basada en la
metodologa lean, el personal debe estar completamente convencido de que el esfuerzo
traer consigo beneficios para la organizacin as como los ha trado en otras
organizaciones. Existen muchos estudios en los cuales se mencionan los grandes logros
de la manufactura esbelta y no esta de ms dedicar varias horas de capacitacin con el
personal para mostrar estos estudios y lograr un compromiso del personal.
Conocer los beneficios de la implementacin de la filosofa lean
En diversos estudios se han comprobado los resultados favorables al implantar la filosofa

lean, basta con mencionar al personal involucrado en el proyecto los siguientes beneficios
observados en empresas con un sistema lean contra empresas que no cuentan con un
sistema lean, para darnos cuenta de la importancia de contar con sistema basado en la
manufactura esbelta:
1. Operaciones: Disminucin del 60% de las operaciones.

2. Inventarios: 30% menos del costo de todos los inventarios.
3. Tiempo de entrega: Reduccin del 50% del tiempo desde el pedido hasta la
entrega del producto.
4. Tiempo de ciclo: Reduccin del 50% en el tiempo de ciclo de manufactura.
5. Cambio de modelo: 100% del tiempo de preparacin del cambio de modelo.
60
6. Costo del producto: Reduccin del costo del producto en un 30%.
7. Defectos: Reduccin de un 50% de defectos en productos terminados.
8. Producto en proceso: de semanas a das.
9. Rango de defectos: de 3 sigmas a 6 sigmas (de 10,000 partes por milln a 3.4
10. Valor agregado: incremento del 500 porciento.
11. Tiempos de preparacin: de horas a minutos.
12. Efectividad y eficiencia de los equipos: incremento del 40 porciento.
13. Ruta de producto: de ms de 300 metros a menos de 6 metros.
14. Espacio: ms del 50 porciento de ahorro.
15. Personal: significativo incremento en la participacin y expresin del talento y el
potencial de creatividad.
16. Hacer el trabajo ms seguro y sencillo.
17. Percepcin fina.
18. Promueve la cooperacin.
19. Rpida retroalimentacin.
20. Acciones correctivas inmediatas.
21. Rpido aprendizaje.
22. Procesos confiables de mejora.
Una sesin de un par de horas con el personal es ms que suficiente para mostrar datos
reales y convincentes de los beneficios de la filosofa, sin embargo cada lder de proyecto
tiene la posibilidad de investigar y presentar casos reales que ayuden al involucramiento
del personal.
Aprender sobre lean
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas que ayudan a

eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto o servicio y esta
basada en el respeto al trabajador. Naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus
del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
61
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de

manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora continua de la Productividad y la Calidad
Conocer los 5 principios

62
perfeccin.
Conocer los desperdicios
Taiichi Ohno defini siete tipos de desperdicios, actividades que agregan costo y no
generan valor, adicionalmente se han definido siete nuevos desperdicios, bsicamente
estos nuevos desperdicios estn enfocados hacia las reas que no se dedican directamente
a la produccin, como son contabilidad, recursos humanos, ventas, etc. Los desperdicios
son:
1. Sobreproduccin.
2. Tiempo muerto.
3. Transporte.
4. Reprocesos.
5. Inventario.
6. Movimiento.
7. Defectos.
8. Potencial humano.
9. Sistemas inapropiados.
10. Agua y energa.
11. Materiales.
12. Servicios y oficinas.
13. Tiempo del cliente.
14. Clientes desertores.
63
En este punto puede ser de gran utilidad presentar al personal algunos ejemplos de los
tipos de desperdicios e incluso realizar una lluvia de ideas mediante la cual se definan
que desperdicios observan en sus reas de trabajo.
Aprender sobre la caja de herramientas de lean
En esta metodologa se sugiere aplicar como base cuatro de las herramientas utilizadas en
la manufactura esbelta, 5Ss, el mtodo SMED, el Kanban y la mejora continua a travs
del mtodo Kaizen Blitz, pero por ningn motivo se descarta la utilizacin de las dems
herramientas de la manufactura esbelta, logstica esbelta o administracin de cadenas de
valor.
Dentro de el proceso de capacitacin es muy importante explicar todas las herramientas

que la filosofa lean propone, sin embargo enfatizar en aquellas que se consideren ms
relevantes ser una buena prctica ya que estas servirn como base en el proceso de
mejora.
Algunos puntos clave sobre las 4 herramientas que se propone se utilicen como base en la
capacitacin son:
Mtodo de las 5Ss: Algunos de los beneficios de las 5 Ss (Seiri-Organizacin, Seitonorden, Seiso-Limpieza, Seiketzu-Estandarizacin, Shitzuke-Disciplina) son:
Disciplinas rutinarias son establecidas para mantener el lugar de trabajo en orden.
Deteccin oportuna de problemas, los problemas son ms visibles.
Los estndares son claros.
Existe un proceso para la identificacin y disposicin de materiales y desechos

innecesarios.
Se logra tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Los costos son reducidos debido a la eliminacin de desperdicios y deshechos.
64
Mtodo SMED: Este mtodo se utiliza para reducir tiempos de cambio de modelo,
maquinaria, transporte, entrega, descarga, carga, lneas de produccin, etc. El profesor
Primitivo Reyes (2003) presenta como analoga las actividades que suceden en los pits de
las carreras de autos, se dice que las carreras no se ganan en las pistas sino en los pits. Se
descubri que las mejores plantillas de mecnicos preparan previamente lo necesario
antes de que llegue el coche (preparacin externa con el coche en la pista) de tal forma
que cuando entra el coche los cambios de llantas y llenado del tanque de combustible con
83.2 litros toma slo 15 o menos segundos (preparacin interna con el coche en los pits).
Para convertir la mayora de las operaciones internas en externas es necesario que un
equipo de trabajo recaude informacin de preferencia de forma visual (videos y
fotografas) y las analice para su optimizacin.
Kankan: Generalmente consiste en tarjetas impresas en bolsas de plstico transparentes.

Cada artculo o caja que fluye a travs del sistema de produccin carga su propia tarjeta
de kanban. La tarjeta de kanban lleva informacin que identifica los artculos, el lugar
donde se utilizan y la lnea de ensamble o proveedor de donde vienen. El kanban se basa
en seales para lograr un sistema de produccin de jalar o pull system.
Mtodo Kaizen Blitz: Este mtodo se utiliza para hallar una solucin rpida a problemas
que se presentan a travs de un equipo de accin rpida, el trmino Blitz se refiere a un
ataque rpido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de solucionar
pero afectan de manera importante a la operacin, como primer paso se integran equipos
de accin rpida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisores,
transportistas, etc. El objetivo es aprovechar la larga experiencia de los operadores para
que identifiquen el problema y sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen en la
implantacin de las soluciones.
5.3.
Elegir la cadena de valor o suministro
Para elegir la cadena de valor que se analizar y mejorar en el rea bajo estudio, primero
hay que conocer perfectamente que es una cadena de valor, posteriormente hay que
65
decisiones. En condiciones normales la cadena valor que se debe mejorar es aquella por
la cual pasa mayor cantidad de producto y por consecuencia genera mayores costos.
Para definir cual es la cadena de valor que se debe mejorar se pueden utilizar cuatro
herramientas mediante las cuales se va a obtener informacin confiable que ayude a
evidenciar que cadena de valor ofrece mayores beneficios al ser mejorada, la primera
herramienta clasifica los productos en familias, la segunda determina en que cadena se
encuentran los mayores desperdicios o discrepancias con respecto a los pronsticos, la
tercera determina en que cadena de valor se han detectado el mayor nmero de defectos
de calidad o reclamos por parte del cliente y por ltimo se va a determinar que cadena de
valor mueve la mayor cantidad de productos y genera los costos ms elevados. Debido a
la naturaleza del proceso en que se aplica la metodologa propuesta solo se van a utilizar
dos de las cuatro herramientas antes mencionadas.
Clasificar en familias o grupos de productos
Un buen inicio al identificar que cadena de valor y familia se va a mejorar es identificar y

clasificar en familias los productos que se mueven a travs de cada cadena, lo anterior
con el fin de descartar familias que no ofrecen mayores beneficios el ser mejoradas y
enfocar esfuerzos en aquellas que nos representan mayor beneficio al mejorar su flujo, los
productos se van a clasificar en tres grandes familias presentadas a continuacin:
Productos con movimiento constante (Constantes). La frecuencia con que se

mueven y la cantidad es muy predecible, la variacin en su comportamiento es
casi nula y los costos de produccin y transportacin normalmente son bajos. Las
cadenas que manejan este tipo de productos son muy sencillas de administrar y
mejorar, sin embargo las mejoras no ofrecen los mayores beneficios ya que son
cadenas poco flexibles y con reacciones lentas ante los cambios.
66
Productos con movimiento cclico (Repetidores): Este tipo de productos pueden

comportarse de dos formas diferentes, su frecuencia es predecible pero su
volumen no o por el contrario su volumen es predecible pero su frecuencia no.
Las cadenas con este tipo de productos son un poco ms complicadas pero an as
son fciles de administrar mediante el uso de sistemas sencillos como el de
tarjetas Kamban, el beneficio de mejorarlas es medio.
Productos con bajo movimiento (Extraos): Este tipo de productos son de muy
bajo volumen y su comportamiento es impredecible y normalmente se utilizan en
productos muy especficos. Las cadenas que manejan este tipo de productos
ofrecen el mayor reto, se tiene que mejorar la cadena a tal grado de manejar un
sistema justo a tiempo donde el producto se fabrique en cuanto se realice la orden
asumiendo que los tiempos muertos y tiempos de ciclo de produccin y
movimiento que se tengan en el proceso sean aceptados por los clientes, lograr
que una cadena de valor funcione de esta forma ofrece el mayor beneficio ya que
prcticamente se tienen procesos libres de desperdicios, flexibilidad al 100%,
tiempos de reaccin mnimos, flujo continuo y cero tiempos muertos.
De las tres familias en las que se van a dividir los productos, solo una nos dar el mayor
beneficio, tericamente esa familia es la de los productos que son constantes, por ser
aquellos con mayor volumen y por lo tanto mayores desperdicios, para comprobar que
esta idea es cierta se debe hacer un anlisis ms detallado utilizando una grfica de la
amplificacin de la demanda.
Realizar y analizar una grfica de amplificacin de la demanda
Entender el comportamiento de la demanda es una parte importante, pero entender como

la cadena de valor esta respondiendo a esta demanda es todava ms importante, para esto
se puede utilizar una herramienta llamada Amplificacin de la Demanda.
67
La grfica de la amplificacin de la demanda funciona de la siguiente forma: la demanda
para un producto o familia de productos es graficada por un periodo de tiempo largo,
digamos 12 o 18 meses, junto con otros datos importantes como pronsticos de venta,
planes de produccin, niveles de inventario, etc., para el mismo periodo y con las mismas
unidades de medida. Las grficas de las tres familias de productos se construirn con tres
datos relevantes, el promedio mensual de entradas al sistema, el pronstico mensual
promedio de ventas o movimiento de material y la demanda mensual promedio.
5.4.
Determinar mtricas
Una de las mejores formas de medir los resultados que una empresa esta teniendo es a
travs de un anlisis de productividad. El anlisis de la productividad es relativamente
sencillo y muy eficiente pues tiene la gran ventaja de que la propia empresa determina y
mide aquellos indicadores que sean ms importantes para la misma.
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera

que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso
econmico y de las utilidades de cualquier corporacin o empresa. La productividad
tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no
mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.
En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin

ms formal de la productividad.
"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los

factores de la produccin".
De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de

materia prima, etctera. En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de
productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad
producida y los insumos utilizados.
68
Productividad = Produccin Resultados logrados

Insumos Recursos usados
La productividad implica la mejora del proceso productivo y aumenta cuando:
Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes.
Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.
Otra forma de medir la productividad es:
Productividad = Efectividad
Eficiencia
Efectividad: Es la capacidad de un producto o proceso para lograr el propsito por el cual
existe.
Eficiencia: Es hacer ms con menos.
La productividad se puede englobar en tres etapas bsicas:
Productividad parcial.- Es la razn entre la cantidad producida y un solo tipo de

insumo.
Productividad de factor total.- Es la razn entre la productividad neta o valor

aadido y la suma asociada de los: insumos, mano de obra y capital.
Productividad total.- Es la relacin entre la produccin total y la suma de todos

los factores de insumo. As la medida de productividad total, refleja el importe
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
En todas las definiciones anteriores, tanto la produccin como los insumos se expresan en
trminos reales o fsicos, convirtindolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda)
de un periodo de referencia.
69
Existen algunos principios bsicos que se pueden seguir al medir la productividad en una
organizacin, estos principios son:
Cada gerente de departamento debe desarrollar sus propias mediciones.
Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma

jerrquica.
Las razones de productividad deben incorporar todas las responsabilidades de

trabajo en la medida de lo posible.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una

empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen
reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms
elevados de capital y menor productividad.
En resumen, el ciclo de la productividad se compone de los siguientes pasos:
Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la

organizacin.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, stos deben ser

realistas.
Desarrollar planes para alcanzar metas.
Poner en marcha el plan.
Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin

peridica del progreso del alcance de los objetivos.
As pues, como mtricas para evaluar el estado actual del sistema se sugiere utilizar un
modelo para la medicin de la productividad, este modelo puede ser diseado por el
equipo o en su defecto utilizar uno existente dentro de la organizacin. En el caso de este
trabajo se utilizar el modelo presentado en la figura 5.2 el cual esta compuesto de 13
indicadores y que se pretende aporte a informacin necesaria para emitir un juicio sobre
el estado del sistema antes, durante y despus de la aplicacin de la metodologa:
70
Productividad
total
Costo por
descarga de
producto $/Ton
Costo total
$/Ton
Costo por
manejo de
producto $/Ton
Peso promedio
de descarga
Ton / Unidad
descargada
Costo del
combustible
$/Ton
Costo de los
equipos $/Ton
Porcentaje de
producto
daado en el
manejo en
almacn y
entrega a la
lnea
Costo por
entrega de
producto $/Ton
Porcentaje de
producto
daado durante
la descarga
Costo de
personal $/Ton
Peso promedio
de entrega de
producto Ton /
Ciclo
Porcentaje de
producto
retrabajado
Figura 5.2. Modelo de productividad.
5.5.
Mapear la cadena de valor
Ninguna otra herramienta puede distinguir y resaltar el verdadero valor de un producto

como el mapa de cadenas de valor. Casos de negocio, periodos de pago, y otras
herramientas de administracin no necesariamente le agregan valor al producto, sin
embargo, entender el apropiado flujo de un producto y maximizar valor a travs de la
cadena de valor puede eliminar muchos costos.
La funcionalidad del mapeo de cadenas de valor se encuentra en su gran utilidad y
simplicidad para presentar datos confiables y encontrar vas para lograr un sistema de
mejora continua sustentable. Como se explic en captulos anteriores de este trabajo,
VSM es un mapa que muestra el estado actual y futuro de un sistema de produccin o una
cadena de suministros de tal forma que hace que los usuarios entiendan donde se
encuentran y como los desperdicios deben ser eliminados mediante la aplicacin de los
principios lean con el fin de lograr alcanzar el estado futuro.
El mapeo de cadenas de valor es una tcnica llamada Big Picture que en espaol podra
traducirse como una fotografa general que toma en consideracin todos los procesos y
71
datos para mejorar la organizacin como un todo. La meta principal de esta herramienta
es mover la organizacin de lotes grandes y sistemas push a lotes de una sola pieza y
sistemas pull a travs de toda la cadena de valor adems de buscar convertir la cadena de
valor en una cadena de valor lean o esbelta que optimice el flujo y calidad del producto.
5.5.1
Nomenclatura utilizada
Para desarrollar un mapa de la cadena de valor se requiere una nomenclatura o conos con
el fin de representar los procesos, flujos y tiempos de la mejor forma posible. Existen tres
diferentes tipos de conos: los conos de flujo de material, los conos de flujo de
informacin y los conos generales. Los conos de flujo de material representan paros en
el proceso (mquinas o procesos de ensamble), procesos externos (fabricas)
almacenamiento, embarques, distribuidores, otras fbricas, etc., Los cuadros de datos que
presentan puntos clave de medicin acompaados por conos de flujo de material.
Las lneas de informacin se utilizan para conectar los conos de flujo de material para
formar un solo sistema de produccin. Las lneas representan todos los tipos de flujo de
informacin existentes como sistemas manuales, electrnicos, kanbans, programacin y
balanceo de capacidades, son acompaadas con un cuadro de datos.
La transportacin se identifica con un cono con forma de camin y el inventario con un
triangulo y una letra I en medio, as como el retrabajo que se representa con un triangulo
con una letra R. La figura 5.3 muestra los conos propuestos por Tapping.
Cliente /
Proveedor
Celda de
trabajo
Proceso
Proceso compartido
Tabla de datos
Embarques
Inventario
72
Flecha push
Embarque externo
Supermercado
FIFO
Inventario base
Control de
produccin
Informacin manual
Informacin
electrnica
Kanban de
produccin
Kanban
Seal Kanban
Tarjeta Kanban
Pull Secuenciado
MRP/ERP
Ir a ver
Informacin verbal
Seal Kaizen
Operador
Otros
Lnea de tiempo
Embarque en bote
Q
Problema de
calidad
Figura 5.3. Smbolos de informacin para mapeo de cadenas de valor.
5.5.2
Para realizar un buen mapeo de la cadena de valor se recomienda que el encargado o los
encargados recorran, vean y registren los datos de toda la cadena que se desea mapear o
en su defecto recabar datos confiables a travs de los dueos de cada proceso involucrado
en la cadena. Tambin se recomienda trazar los mapas a mano con lpiz, elaborar un
diseo en borrador en el piso e ir analizando el estado actual, luego pasarlo en limpio de
preferencia a mano para detectar y corregir cualquier detalle.
73
Algunos de los datos importantes que no deben faltar en un buen mapa son:
Tiempo de ciclo (TC).
Tiempo de cambio entre productos (TCP).
Tiempo en funcionamiento (TF).
Tamao de los lotes de produccin (CPC).
Nmero de operadores.
Tiempo de trabajo disponible (real).
Tasa o tasas de desperdicio.
Frecuencia de cambios.
Pzas. en inventario.
Antes de comenzar el mapeo de una cadena de valor es muy importante especificar el

valor de un producto o familia de productos tal como lo percibe el cliente. De lo contrario
se corre el riesgo de mejorar una cadena de valor que en realidad suministra al cliente
algo que el no ha pedido. Los pasos para el mapeo son:
Paso 1.- El primer paso para hacer el mapa de la cadena comprende las siguientes
etapas: identificar los requerimientos del cliente, definir el mtodo de envo,
definir cantidades tpicas de requerimiento, definir frecuencia de envos y los
horarios de recepcin. En la parte superior derecha de la hoja dibuje un cono de
cliente, un cono de transporte y un cuadro de datos.
Paso 2.- El siguiente paso es identificar y dibujar una casilla de proceso para cada
segmento de flujo de material que sea de preferencia continuo. La figura 5.4
muestra el mapeo del paso 1 y 2.
74
Nombre
del cliente
Frec.
Vlumen
Mezcla
Secuencia
Unid. manejo
Vtna. Recep.
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Expedicin
Figura 5.4. Paso 1 y 2 del mapeo.
Paso 3.- Recolectar y ordenar la informacin relevante. Dibujar una casilla de

datos debajo de cada casilla de proceso donde se van a registrar datos como el
tiempo de ciclo, el tiempo de set up, el nmero de personas involucradas, el
tiempo de trabajo y el tiempo de funcionamiento del equipo.
Paso 4.- Dibujar en la parte superior izquierda en el mapa los proveedores

indicando el tipo de trasporte y la frecuencia de suministro. La figura 5.5 muestra
los cuadros de datos y los proveedores.
Nombre del
proveedor
Nombre
del cliente
Descripcin
del mtl.
Frec.
Frecuencia
entrega
Volumen
Mezcla
Secuencia
Das de
produccin
Proceso 1
1
I
# pzas A
# pzas B
Unid. manejo
Vtna. Recep.
Proceso 2
1
T de Ciclo.
TC=
T. De cambio
TCP =
Proceso 3
# pzas A
# pzas B
Proceso 4
# pzas A
# pzas B
TC=
TC= .
TCP =
TCP =
%T. operando
%TF = .
%TF =
%TF = .
T. disponible.
TD =.
TD =.
TD =
Ciclo de cambio.
CDC =.
CDC =.
CDC =
Figura 5.5. Paso 3 y 4 del mapeo.
75
Expedicin
# pzas A
# pzas B
Personal
Paso 5.- Indicar los flujos de material, push o pull tal como se muestra en la figura
5.6.
Nombre del
proveedor
Nombre
del cliente
Descripcin
del mtl.
Frec.
Frecuenci
a entrega
Volumen
Mezcla
Secuencia
Das de
producci
n
Proceso 1
1
Unid. manejo
Vtna. Recep.
# pzas A
# pzas B
Proceso 2
T de Ciclo.
TC=
T. De cambio
TCP =
Proceso 3
1 # pzas A
# pzas B
Proceso 4
# pzas A
# pzas B
TC=
TC= .
TCP =
TCP =
%T. operando
%TF = .
%TF =
%TF = .
T. disponible.
TD =.
TD =.
TD =
CDC =.
Expedicin
CDC =.
CDC =
Figura 5.6. Paso 5 del mapeo.
Paso 6.- Dibujar el diagrama de flujo de informacin comenzando por el cliente,

pasando por todas las reas de la organizacin, procesos y proveedores. No hay
que olvidar especificar bien la forma en la cual se esta transmitiendo la
informacin y si fluye en ambos o en un solo sentido. La figura 5.7 muestra un
diagrama de flujo de informacin y la figura 5.8 muestra el diagrama de flujo de
informacin incorporado al mapa de la cadena.
76
Programa
frecuencia
Nombre del
proveedor
Pronstico
Control de
produccin
Control
Pedido
Nombre del
cliente
frecuencia
Pedido
frecuencia
frecuencia
Programa
embarques
Programacin produccin.
frecuencia
frecuencia
Proceso 1
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 2
A
expedicin
Figura 5.7. Paso 6 del mapa de la cadena de valor.
Programa
Nombre del
proveedor
Programa
Control de
produccin
Control
Pedido
Nombre
del cliente
Pedido
Descripcin
del mtl.
Frecuenci
a entrega
Frec.
Programa
embarques
Volumen
Mezcla
Secuencia
Das de
produccin
Proceso 1
1
I
# pzas A
# pzas B
Unid. manejo
Vtna. Recep.
Proceso 2
T de Ciclo.
TC=
T. De cambio
TCP =
Proceso 3
1 # pzas A
# pzas B
Proceso 4
# pzas A
# pzas B
TC=
TC= .
TCP =
TCP =
%T. operando
%TF = .
%TF =
%TF = .
T. disponible.
TD =.
TD =.
TD =
CDC =.
CDC =.
Expedicin
Personal
CDC =
Figura 5.8. Incorporacin del diagrama de flujo de informacin al mapa.
77
Paso 7.- El siguiente paso del mapeo es determinar las lneas de tiempo de cada
fase dividido en actividades que agregan valor al producto y actividades que no
agregan valor al producto. Las lneas de tiempo son un elemento del mapa que
permite visualizar el tiempo que realmente se dedica a agregar valor al producto
con respecto al tiempo que permanecen los productos en espera o en actividades
necesarias pero que no le agregan valor al producto. En este paso se recomienda
que los tiempos de los procesos que agreguen valor al producto se coloquen en la
parte inferior de la lnea de tiempo y siempre utilizando como medida de tiempo
los segundos y que los tiempos que no agreguen valor al producto se coloquen en
la parte superior y medido en das. La figura 5.9 muestra el mapa de la cadena de
valor incorporando las lneas de tiempo.
Programa
Nombre del
proveedor
Nombre
del cliente
Pedido
Frec.
Frecuencia
entrega
Control
Pedido
Descripcin
del mtl.
Programa
Control de
produccin
Programa
embarques
Volumen
Mezcla
Secuencia
Das de
produccin
Proceso 1
1
T de Ciclo.
T. De cambio
%T. operando
Unid. manejo
I
# pzas A
# pzas B
Proceso 2
1
TC=
TCP =
Ciclo de cambio.
Proceso 3
1
TC=
TCP =
# pzas A
# pzas B
%TF =
TD =.
Expedicin
1
TC= .
TCP =
dias
segs
segs
segs
segs.
Figura 5.9. Incorporacin de las lneas de tiempo al mapa de la cadena.
78
Personal
dias
dias
Tiempo de transformacin :
# pzas A
# pzas B
CDC =
dias
Plazo de entrega :
Vtna. Recep.
Proceso 4
%TF = .
TD =
CDC =.
CDC =.
dias
seg.
# pzas A
# pzas B
%TF = .
TD =.
T. disponible.
dias
dias
segs
5.5.3
Identificar y eliminar desperdicios
Una vez que el estado actual de la cadena o cadenas elegidas ha sido mapeado, los
desperdicios a travs de toda la cadena deben ser identificados y eliminados con el fin de
reducir o eliminar los tiempos muertos, actividades que no agregan valor al producto,
mejorar aquellas actividades que si agregan valor y elevar el porcentaje de estas.
Todos los siete desperdicios y ms pueden ser identificados en el mapa si es que estos
existen, estos son algunos consejos para identificar ciertos desperdicios (Lovelle, 2001):
1. La sobreproduccin o exceso de inventario puede ser identificada con los

tringulos de inventario despus de todos los cuadros de procesos y antes del
embarque de producto a los clientes, recordemos que el inventario no forma parte
de la filosofa lean y en la cadena cada triangulo identificado con una I es
desperdicio.
2. La transportacin es identificada con el cono del camin, barco, avin, tren, etc.,
y este se puede presentar dentro o entre reas de inventario o entre procesos.
Algunas operaciones de transporte pueden ser necesarias pero la mayora de las
veces estos transportes pueden ser optimizados utilizando un sistema pull, flujo de
una sola pieza, cadenas de suministro justo a tiempo, etc.
3. Las esperas y movimientos innecesarios son un poco ms difciles de identificar

en el mapa del estado actual pero hay ciertas seales que son de mucha ayuda
como por ejemplo que el sistema no este balanceado en uno de sus procesos lo
que ocasiona paros de proceso o produccin al esperar la seal de avance del
siguiente proceso o del proceso anterior.
4. Los tiempos muertos ocurren cuando se aplican soluciones complejas a

situaciones simples. Este desperdicio puede ser identificado en el mapa de la
cadena examinando los conos de procesos internos ubicados en la parte baja del
79
mapa, si la familia de productos es un poco compleja y existen muy pocos conos
de proceso interno esta ser una seal muy clara de que en la cadena existen sobre
procesos que traen como consecuencia tiempos muertos. De hecho la mejor
evidencia de tiempos muertos es que el tiempo de cambios de mquinas,
herramientas, procesos, etc., ubicados en las casillas de datos son muy largos.
5.5.4
El primer paso para realizar el mapa del estado futuro es calcular el tiempo real de
produccin, en el caso de suministro de material sera el tiempo real de abastecimiento
por cada pieza, es decir el Takt Time o tiempo terico de entrega por unidad. La
formula para calcular el Takt Time es:
Takt time =
Tiempo efectivo de operacin / Turno

Requerimientos del cliente / Turno
La importancia del tiempo terico de suministro se basa en la meta de entregar una

unidad justo a tiempo para reemplazar una unidad usada por el cliente. Si el tiempo de
ciclo excede el tiempo terico de suministro se generar desperdicios como esperas,
exceso de movimientos, daos, y otros desperdicios.
Existen dos preguntas importantes que hay que hacer antes de comenzar el mapeo del
estado futuro, En que parte del sistema podemos elevar el volumen de suministro? Y
Cmo se puede balancear la mezcla de abasto de material? Contestando las dos
preguntas anteriores, identificando y atacando los siete desperdicios se hace una base
slida para realizar un buen mapa del estado futuro.
Una vez calculado el tiempo terico y contestando las dos preguntas bsicas hay que
comenzar a dibujar el mapa del estado futuro describiendo como las cosas deberan ser
con un flujo completamente lean y no como son actualmente. Hay que tener en cuenta
80
que el estado futuro no necesariamente debe ser como el mapa lo marca. Hay algunos
consejos que pueden ser de ayuda al momento de disear un mapa del estado futuro:
Adaptar el ritmo de abastecimiento al ciclo deseado de produccin o suministro.
Crear un flujo continuo siempre que se pueda, eliminar almacenes.
Utilizar supermercados para controlar la produccin y los inventarios de

seguridad cuando el flujo continuo no se pueda prolongar hacia atrs.
Distribuir uniformemente en el tiempo el abastecimiento de material para la

fabricacin de distintos productos en el proceso, nivelar o balancear la mezcla de
material abastecido de acuerdo a la mezcla de produccin.
Nivelar los volmenes de suministro de materiales de acuerdo a los volmenes de

produccin.
5.6.
Aplicar herramientas lean
Como se mencion anteriormente existen muchas herramientas en la caja de la

manufactura esbelta, las principales son: anlisis del valor agregado, las 5Ss, el de
Kaizen Blitz, el de cambios rpidos (SMED), el de mantenimiento productivo total
(TPM), el enfoque de calidad total, el de control de calidad cero, el de celdas de
manufactura, el de Kanban y los mtodos de lean aplicados a proveedores y transportes.
En particular existen cuatro herramientas muy sencilla pero poderosas que se recomienda
que sean utilizadas como base para la mejora del sistema bajo estudio, pero no se descarta
en lo absoluto el uso de muchas otras que pueden sern de utilidad.
5.6.1 Aplicar 5 Ss
Cmo saber donde se debe empezar a aplicar 5 Ss en una cadena de valor que se desea
mejorar?, el primer paso es identificar las reas que necesitan 5 Ss y para ello se pueden
utilizar herramientas tan bsicas como fotografas, videos, documentar reas especficas
con problemas como desorganizacin, suciedad, surtido o descarga de material extra,
81
hablar con operarios, gerentes, supervisores para que den sus puntos de vista sobre reas
o procesos donde es necesario poner orden y comenzar a aplicar las 5 Ss, a continuacin
se presentan algunos consejos para aplicar 5 Ss paso a paso.
Seleccionar: Separar los materiales esenciales de los no esenciales, los materiales

no esenciales son aquellos no necesarios para la produccin presente. La meta de
seleccionar es simplificar el ambiente de trabajo y el procedimiento que
comprende la identificacin de tems no esenciales en un rea de trabajo se llama
etiquetado.
Organizar: Comprende el remover tems no esenciales (etiquetados) del rea de

trabajo, en este paso los tems de surtido defectuosos y obsoletos son eliminados,
el surtido excedido es llevado a almacenamiento y el surtido para otras
operaciones es reubicado.
Estandarizar: Estandarizar comprende organizar los materiales esenciales en el

lugar de trabajo y el uso generalizado de los mismos, la meta es eliminar prdida
de tiempo buscando materiales y herramientas y que los mtodos de clasificacin
sean los mismos en todas las reas, estandarizar lleva a una mejor eficiencia y
contribuye a tener un ambiente de trabajo ms seguro.
Limpiar: La limpieza se puede definir como el aseo reglamentado y programado

del rea de trabajo, el propsito de limpiar es librar el lugar de trabajo de polvo y
suciedad que en muchas ocasiones es el causante del desgaste prematuro de los
equipos. Un lugar limpio permite una ms rpida deteccin de problemas y se
convierte en un lugar ms seguro.
Sostener: Sostener es ejecutar las 5 Ss de forma constante y sistemtica en todas

las reas de una cadena, para sostener un cambio es vlido y muy til disear
listas de verificacin y grficas de auditoria con el fin de lograr que el sostener se
vuelva a prueba de error, es decir que las reas se puedan mantener limpias,
identificadas y organizadas todo el tiempo.
82
5.6.2
Aplicar SMED
SMED es mucho ms que un mtodo para optimizar los cambios de dados en mquinas
de manufactura, es un mtodo que puede determinar si una empresa logra llegar a un
nivel alto de eficiencia o no.
Existen cuatro conceptos bsicos para la reduccin de los tiempos de set-up:
Separar los set-ups internos de los set-ups externos. El hecho de tener la

mquina apagada no significa que todos los pasos para realizarla sean set-ups
internos por lo que se deben separar las tareas internas de las externas para
realizar un cambio rpidamente.
Convertir todos los set-ups internos a set-ups externos en la medida de lo

posible.
Si es posible pre-ensamblar algunos componentes o preparar el cambio de

alguna forma se reduce el tiempo de paro del equipo.
Eliminar el proceso de ajuste. Este paso toma del 50 al 70 % del tiempo de

set-up, por lo que es un paso crtico. Los gages, fixtures o sensores pueden
ayudar a eliminar este tiempo de ajuste en forma enorme.
Eliminar el set-up. Esto se puede realizar con el diseo de partes comunes

para diferentes nmeros de parte o con la produccin de diferentes
componentes con el mismo dado. La idea principal es desarrollar mtodos que
ayuden a hacer los cambios rpidos como la identificacin de los dados por
color, estandarizacin de procedimientos y diseo de nuevas herramientas que
reduzcan el tiempo de set-up.
5.6.3
Kankan (sistema pull)
Una herramienta utilizada en los sistemas de manufactura esbelta para operar el sistema
de produccin es el Kanban. Generalmente consiste en tarjetas impresas en bolsas de
plstico transparentes. Cada artculo o caja que fluye a travs del sistema de produccin
83
carga su propia tarjeta de kanban. La tarjeta de kanban lleva informacin que identifica
los artculos, el lugar donde se utilizan y la lnea de ensamble o proveedor de donde
vienen. El kanban se basa en seales para lograr un sistema de produccin de jalar o
pull system.
El objetivo final del kanban es habilitar a los empleados a operar el sistema de

produccin de manera responsable dirigiendo sus propios puestos. Kanban ayuda a
reforzar el lazo entre los procesos precedentes y los procesos siguientes. Los trabajadores
mantienen ese lazo utilizando el kanban adecuada y consistentemente. Comnmente el
kanban consiste en tarjetas impresas, pero tambin existen versiones de contenedores
vacos y banderas.
Bases del Kanban:
Produccin flexible.
Reduccin de tiempos de preparacin (set-ups).
Estandarizacin de procesos.
Mejora continua (Kaizen).
Automatizacin.
Tipos de tarjetas de kanban:
Kanban de retiro. Contiene cantidad del producto y tiene la finalidad de mantener

el flujo de produccin de un producto especificado retirando la tarjeta del proceso
anterior
Kanban de instruccin u orden. Tiene la meta de mantener el flujo de produccin

donde un proceso manda la informacin de lo que debe producir una estacin
anterior
La diferencia es que el kanban de retiro es para la comunicacin entre diferentes procesos

y el kanban de instruccin es para comunicacin dentro de un mismo proceso.
El Sistema de Produccin de Toyota emplea el tipo de Kanban de retiro, por ejemplo:
84
El operador de la planta de ensamble retira el kanban de un contenedor nuevo

cuando usa el primer artculo.
El operador deposita el kanban que removi de las cajas en un buzn de kanban

cerca.
Los lderes de equipo juntan el contenido de los buzones kanban en tiempos

predeterminados y los colocan en la caja de coleccin. El cartero kanban recoge
las cajas de coleccin.
El cartero kanban lleva las cajas a un cuarto de sorteo donde un sorteador

automtico coloca los kanbans en cajas separadas para diferentes proveedores.
El chofer que trae las partes de los proveedores llega al cuarto de sorteo despus
de descargar su camin y recoge los kanbans para regresarlos a sus plantas.
El chofer deposita los kanbans en la caja de coleccin ubicada en las plantas de

los proveedores.
El kanban de retiro se coloca en una caja nueva llena de partes reemplazando el

kanban de instruccin. Esta ltima va de regreso a la planta como orden de
produccin por una cantidad semejante a la misma parte.
Finalmente el proveedor entrega la caja nueva de partes a la planta indicada en el

kanban.
Reglas en el uso del kanban (Ohno, 1988):
1. El proceso consecutivo solamente recibe la cantidad de elementos que son

indicados en el kanban del proceso anterior.
2. La estacin de trabajo solo produce la cantidad y secuencia indicada en el kanban.
3. Ningn producto continuar en el siguiente proceso sin su correspondiente
kanban.
4. Anexar siempre el kanban a los productos.
5. Los defectos encontrados no se enviarn al siguiente proceso, obteniendo como
resultado, productos terminados libres de defectos.
85
5.6.4
Crear un plan de accin
Despus de que el mapa del estado futuro ha sido diseado hay que crear un planes de
accin a seguir para lograr las mejoras esperadas. Un plan de accin se crea con el fin de
lograr la transicin del estado actual al estado futuro, una forma sencilla de hacer un buen
plan de accin es hacer un listado de las diferencias entre el mapa del estado actual y el
mapa del estado futuro.
Crear el plan de accin es en realidad el primer paso para lograr una mejora en la
organizacin as que este mapa debe estar bien enfocado hacia las reas donde se desea
tener los mayores beneficios en el corto plazo y hacer que los equipos de trabajo se
comprometan y adquieran una actitud agresiva para lograr los objetivos.
El plan para mejorar la cadena de valor incluye planes Kaizen y re-evaluacin del estado
futuro una vez que este ha sido implementado, as como expansin hacia otras familias de
productos, cadenas de valor y proveedores mediante lo cual los ahorros en los costos al
eliminar desperdicios pueden ser enormes.
Una vez que se ha implantado el nuevo sistema basados en el mapa del estado futuro y
las dems herramientas hay que ir buscando evidencia de que realmente se estn
obteniendo resultados favorables para la organizacin, algunas de las evidencias que se
deben buscar son:
Datos o evidencias que respalden que el sistema es estable, confiable y predecible.
Asegurar que el flujo de valor es un flujo constante y libre de desperdicios.
Evidencia de que el flujo de valor o razn del flujo de valor es de una sola pieza a
la vez.
Asegurar que el sistema o flujo de valor sigue la naturaleza del proceso sin
contraflujos ni movimientos laterales.
Evidencia de que la produccin esta sincronizada y trabaja sin contratiempos con

un balance adecuado.
86
Asegurar que la organizacin esta produciendo siempre de acuerdo a la demanda

y con un sistema pull (cero inventarios).
Cumplir con un sistema en el que los tiempos de preparacin y cambio son

mnimos tanto en el tiempo como en el nmero.
Datos que evidencien que se cuenta con un sistema justo a tiempo con entregas en
el punto de uso.
Tecnologas de informacin y comunicacin sencillos pero eficientes.
Flexibilidad de los sistemas para adaptarse a los cambios de la demanda.
Evidencia de que se esta llevando una filosofa de mejora continua en todas las
partes de la organizacin.
Datos de que se cuenta con una buena rotacin de inventarios.
Evidencia de aprovechamiento efectivo de instalaciones y equipos.
87
Caso de aplicacin
CASO DE APLICACIN
CAPTULO 6.- CASO DE APLICACIN
Una vez diseada, la metodologa se aplicar en el proceso de suministro de materiales

dentro del rea de la empresa que esta presentando problemas. Este proceso involucra
varios tipos de productos que se dividirn en familias as como una serie de recursos y
variables que intervienen en el movimiento de cada producto dentro y fuera de la planta.
Por razones de confidencialidad de la informacin no se darn a conocer datos de la
empresa y se utilizarn nombres ficticios de los productos manejados dentro de la misma.
El primer paso para mejorar es determinar el objetivo que se quiere lograr, en este caso el
objetivo es aplicar la metodologa que se ha diseado con el fin de evaluar el desempeo
actual del sistema de suministro de materiales en el rea de ensambles primarios de una
empresa manufacturera, cuantificar los desperdicios que se tienen en el sistema,
determinar las reas de oportunidad, desarrollar un plan para aprovechar estas reas y
trabajar en un proceso de mejora continua.
6.1.
Encontrar un agente de cambio
Dentro de la organizacin existe un sistema de equipos y grupos dedicados a la mejora

continua en todas y cada una de las reas. Aprovechando este sistema se lanz una
propuesta para elegir un lder de grupo y un lder de equipo con el fin de que estos fueran
las puntas de lanza para el proyecto. Todos y cada uno de las personas involucradas en el
rea tienen el derecho de autoproponerse como lder de grupo y lder de equipo. La
convocatoria se difundi mediante los supervisores de las reas interesadas y a travs de
plticas informativas con los lderes de equipo y personal operario.
6.1.1
Un agente de cambio con perfil de lder
88
Caso de aplicacin
Se evaluaron a todos los candidatos a ser lderes de grupo y lderes de equipo para el
proyecto, para ello se dise un pequeo formato que fue entregado al superior inmediato
de cada candidato con el fin de que definiera el perfil de cada candidato basado en las
caractersticas del empleado promedio y del lder que se mencionaron anteriormente. A
continuacin se presenta el formato donde se utiliza una escala del 1 al 5 para evaluar que
tanto el candidato cuenta o no con una caracterstica de cierto perfil, el nmero 1
representa la calificacin ms baja y el 5 la ms alta y la calificacin final depender de
los acumulados ponderados obtenidos en cada parte. El candidato tendr o no un perfil de
lder dependiendo de la calificacin obtenida despus de ser evaluado por su supervisor
inmediato. La figura 6.1 muestra el formato de evaluacin utilizado.
89
Caso de aplicacin
Empleado promedio
Aprende rpidamente y se adapta cuando se enfrenta a retos.
Conoce fortalezas, debilidades, oportunidades y lmites, aprende de errores, es

receptivo a la retroalimentacin.
1 2 3 4 5
Adquiere y comparte el conocimiento, experiencia y lecciones aprendidas.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Acepta la responsabilidad para actualizarse y mejorar profesionalmente sus

conocimientos y habilidades tcnicas.
1 2 3 4 5
Ofrece la informacin que necesita la gente para realizar su trabajo.
1 2 3 4 5
Escribe claramente y en forma precisa en una variedad de medios y estilos.
1 2 3 4 5
Desarrolla y realiza presentaciones efectivas, demanda atencin y administra el

proceso del grupo durante la presentacin.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Con agrado ofrece la informacin de negocio que corresponda en cada direccin
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
Escucha atentamente, an cuando no est de acuerdo.
Lder
Es excelente para ofrecer informacin y asesora productiva que buscan
1 2 3 4 5
activamente los dems, como experto en la materia.
De manera consistente obtiene conocimientos actualizados sobre las ltimas
1 2 3 4 5
investigaciones, resultados e informacin de su rea.
1 2 3 4 5
Crea textos que pueden ser publicados a nivel interno y externo.
1 2 3 4 5
Hace presentaciones de manera efectiva; toma la palabra en eventos especiales,

conferencias y juntas.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Puede ejecutar un plan convenciendo a los dems de su valor.
1 2 3 4 5
Comprende la importancia de la seguridad, la calidad, el costo y la entrega

oportuna de los productos.
1 2 3 4 5
Utiliza herramientas lgicas y analticas para resolver los problemas complejos.
1 2 3 4 5
Toma decisiones slidas utilizando el anlisis la experiencia y el juicio.
1 2 3 4 5
Aplica tcnicas de administracin de proyectos, divide el trabajo, establece

prioridades, mide y evala resultados.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Acta teniendo en cuenta al cliente y tiene ideas creativas e innovadoras.
1 2 3 4 5
Acepta el cambio, engrana del cambio, maneja el riesgo y la incertidumbre.
1 2 3 4 5
Trata de manera efectiva ms all de los lmites usuales.
1 2 3 4 5
Enfoca el trabajo orientndose hacia la accin, la energa y el entusiasmo.
1 2 3 4 5
Conecta el desempeo de su propio trabajo con el de la compaa.
Busca constantemente formas de hacer ms con menos.
1 2 3 4 5
Resuelve problemas sin crear procesos complicados.
1 2 3 4 5

Identifica las tendencias del negocio y contribuye con las discusiones de
1 2 3 4 5
Entiende como funciona el negocio, conoce al cliente y a la competencia.
planeacin de estrategias con gestin.
Muestra un comportamiento tico en todos los tratos de negocio.
Valora la diversidad y trata a la gente con respeto.
Usualmente identifica y toma riesgos para crear valor para la organizacin.

Identifica y balancea las sinergias entre las organizaciones.
1 2 3 4 5
Le da la bienvenida al cambio buscando constantemente oportunidades para

mejorar.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Crea relaciones con los expertos del mercado y de la industria para el beneficio de
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
la organizacin.
Acta como parte del equipo, alienta la colaboracin, comparte, gana y tiene xito,
crea un sentimiento de pertenencia.
1 2 3 4 5
Se relaciona bien con los dems, acepta y busca orientacin o entrenamiento.
1 2 3 4 5
Crea un clima en el que los dems desean dar lo mejor de si, ofrece una direccin
clara, otorga poder, hace que cada empleado sienta que su trabajo es importante.
Retroalimenta.
1 2 3 4 5
Crea y apoya un ambiente de trabajo orientado hacia el equipo cooperativo.
Balancea la diversidad para el beneficio de la organizacin.
1 2 3 4 5
Figura 6.1. Formato de evaluacin del perfil de lder.
90
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Caso de aplicacin
6.1.2
Determinar un lder para cada grupo
En el rea de influencia del proyecto existen dos grupos encargados de las mismas
operaciones en dos turnos diferentes. En este caso es muy importante designar dos lderes
de grupo que trabajen en conjunto, bajo los mismos estndares y con un mismo objetivo.
En este caso elegir los lderes de grupo fue relativamente sencillo ya que cada grupo
cuenta con un supervisor preparado para implantar el proyecto y que trabaja bajo los
mismos estndares que su contraparte, adems ambos cuentan con un perfil de lder
definido y evaluado por su supervisor inmediato.
As pues quedan definidos los dos lderes de grupo que para fines prcticos llamaremos
Enrique Gonzlez lder del grupo 1 y Roberto Meja lder del grupo 2 quienes trabajaran
en conjunto para coordinar los dos equipos y el proyecto en general.
6.1.3. Determinar un lder para cada equipo
El equipo consta de doce personas de las cuales seis trabajan en un turno y otras seis en
otro turno, debido a esto se decide que exista un lder de equipo por turno. Existan 12
candidatos ya que todos los que conforman el equipo tienen la suficiente experiencia y
conocimiento en el rea como para ser candidatos. Los criterios que se utilizaron para
elegir el lder fue su experiencia en el puesto, la opinin de sus compaeros sobre el
candidato, el nmero de ideas de mejora y mejoras que a impulsado, el conocimiento de
todas las operaciones que se realizan en el rea y sobre todo el perfil de la persona con
respecto a las variables y comportamientos de un lder de acuerdo a los estndares de la
organizacin y el formato diseado. Los resultados de la evaluacin hecha por los
supervisores inmediatos a las dos personas elegidas como lderes de equipo se presentan
en la figura 6.2 y 6.3.
91
Caso de aplicacin
Empleado promedio

1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
Lder
Lder de equipo 1

1 2 3 X 5
1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 X 4 5

1 2 3 X 5
1 2 X4 5

1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
MXIMO
PUNTAJE TOTAL
%
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5

1 2 3 X 5

mejorar.
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
la organizacin.
Retroalimenta.
1 2 3 4 X

1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X

Comprende la importancia de la seguridad, la calidad, el costo y la entrega oportuna
1 2 3 4 X
de los productos.
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 X 4 5
1 2 3 4 X
140
92
66%
85
79
93%
EL CANDIDATO EXCEDE LAS CUALIDADES DE UN EMPLEADO PROMEDIO Y TIENE CLARAS APTITUDES DE LIDER. ADEMAS DE UN
COMENTARIOS: RESPETO ABSOLUTO DE SUS COMPAEROS Y SUPERVISORES. ES NECESARIO DESARROLLARLO EN SU EXPRESIN ORAL Y ESCRITA CON
EL FIN DE QUE SEA CAPAZ DE RELACIONARSE CON TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
Figura 6.2. Formato de evaluacin lder 1.
92
Caso de aplicacin
Empleado promedio

1 2 3X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X

1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
1 2 X 4 5
1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
Lder
Lder de equipo 2

1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
1 2 3 X 5

1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
COMENTARIOS:
1 2 3 4 X

1 2 3 X 5

mejorar.
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
MXIMO
PUNTAJE TOTAL
%
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
la organizacin.
Retroalimenta.
1 2 3 4 X

1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5

Comprende la importancia de la seguridad, la calidad, el costo y la entrega oportuna
1 2 3 4 X
de los productos.
1 2 3 4 X
1 2 3 X 5
1 2 3 4 X
1 2 X 4 5
1 2 3 4 X
140
125
89%
85
78
92%
ES UNA PERSONA ORIENTADA AL PROCESO, TIENE BUEN TRATO CON SU EQUIPO Y SE HA GANADO EL RESPETO DANDO UN EJEMPLO DE
TRABAJO Y ENTREGA A LA EMPRESA. ES UN LIDER NATO PERO TIENE ALGUNOS PROBLEMAS DE CARCTER QUE LE HAN LLEVADO A
TENER PROBLEMAS CON SU PERSONAL. NECESITA DESARROLLO EN REAS COMO LA COMUNICACIN, LA TICA PROFESIONAL Y LA
ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS. CONSTANTEMENTE BUSCA MEJORAR Y CAPACITAR A SU PERSONAL MEDIANTE CURSOS QUE EL
MISMO SOLICITA, ES EXPERTO EN SU REA DE TRABAJO Y NO HAY PERSONA CON MS EXPERIENCIA QUE EL.
Figura 6.3. Formato de evaluacin lder 2.
93
Caso de aplicacin
De acuerdo a las evaluaciones quedan definidos los dos lderes de equipo que para fines
prcticos llamaremos Miguel A. Silva lder del equipo 1 y Jos Lus Ramrez lder del
equipo 2.
6.2.
Comprometerse y aprender sobre lean
La importancia de comprometerse con el sistema lean estiba en el compromiso, si no hay

compromiso no habr disponibilidad para trabajar en equipo y por lo tanto se tendra un
rotundo fracaso al no cumplir con uno de los principales principios de la filosofa lean.
Para que el personal involucrado en el proyecto comprometa con lean tal vez haya que
presentar estudios realizados en otras empresas del ramo o de otros giros de negocio,
hacer presentaciones de personal que haya participado en la implementacin de un
sistema lean o capacitar al personal en la filosofa con el fin de que solos desarrollen el
inters y el compromiso con la nueva filosofa que se pretende implantar en la cadena de
valor.
Dentro de la compaa donde se valida la metodologa existe un sistema operativo basado

en los principios de la manufactura esbelta, da a da se esta capacitando al personal en
este sentido sin embargo la metodologa propuesta en este trabajo abarca no solo la
manufactura esbelta por lo que fue necesario presentar casos de estudio y soluciones a
problemas cotidianos basadas en las metodologa como la de cadenas de valor de
Tapping o logstica esbelta de Hines. Se programaron 2 sesiones de 8 horas cada una
donde se dieron a conocer los principios de la metodologa propuesta y los beneficios
esperados al implantarla en un rea especfica de la organizacin.
6.2.1. Conocer los beneficios de la implementacin de la filosofa lean
Se hicieron sesiones con cada uno de los lderes de grupo, lderes de equipo y personal
involucrado en el proyecto, en dichas sesiones se explicaron cuales eran los beneficios
esperados una vez concluido el proyecto, se les expusieron mejoras obtenidas en las
empresas que cuentan con un sistema esbelto contra aquellas que no lo tienen y se les
94
Caso de aplicacin
expusieron casos de estudio extrados de artculos donde exponen resultados en empresas
con sistemas esbeltos. Se utiliz informacin de las diferentes reas de la compaa (rea
de pintura y ensamble final) donde se han implementado sistemas esbeltos y se tuvieron
reuniones con los lderes de dichos proyectos
A continuacin se presentan algunos beneficios concretos de la filosofa lean que fueron
presentados a los involucrados en el proyecto en una de las sesiones de capacitacin:
1. Operaciones: Disminucin del 60% de las operaciones.

2. Inventarios: 30% menos del costo de todos los inventarios.
3. Tiempo de entrega: Reduccin del 50% del tiempo desde el pedido hasta la
entrega del producto.
4. Tiempo de ciclo: Reduccin del 50% en el tiempo de ciclo de manufactura.
5. Cambio de modelo: 100% del tiempo de preparacin del cambio de modelo.
6. Costo del producto: Reduccin del costo del producto en un 30%.
7. Defectos: Reduccin de un 50% de defectos en productos terminados.
8. Producto en proceso: de semanas a das.
9. Rango de defectos: de 3 sigmas a 6 sigmas (de 10,000 partes por milln a 3.4
10. Valor agregado: incremento del 500 porciento.
11. Tiempos de preparacin: de horas a minutos.
12. Efectividad y eficiencia de los equipos: incremento del 40 porciento.
13. Ruta de producto: de ms de 300 metros a menos de 6 metros.
14. Espacio: ms del 50 porciento de ahorro.
15. Personal: significativo incremento en la participacin y expresin del talento
y el potencial de creatividad.
16. Hacer el trabajo ms seguro y sencillo.
17. Percepcin fina.
18. Promueve la cooperacin.
19. Rpida retroalimentacin.
20. Acciones correctivas inmediatas.
21. Rpido aprendizaje.
95
Caso de aplicacin
22. Procesos confiables de mejora.
Las grficas presentadas a continuacin reflejan claramente la gran rea de oportunidad

de mejora que existe en las organizaciones manufactureras y de servicios, se le presento
al equipo con el fin de que entendieran las necesidades y exigencias de los clientes y el
mnimo porcentaje de acciones que realmente agregan valor al producto o servicio que
los clientes exigen. Las grficas presentadas en la figura 6.4 muestran aquellas
actividades que realmente le agregan valor al producto contra aquellas otras que no lo
hacen, es decir, muestra que porcentaje de las actividades que se realizan para hacer un
producto realmente se estn reflejando en el resultado final y en lo que nuestros clientes
estn dispuestos a pagar:
Em presas m anufactureras
5%
35%
60%
No agregan valor
Agregan valor
Em presas de servicio
1%
50%
49%
No agregan valor
Agregan valor
Figura 6.4. Porcentaje de actividades que agregan y no agregan valor al producto en

industrias manufactureras y de servicios.
Si enfocamos nuestra atencin en la segunda grfica podemos ver que en industrias de
servicio solo el 1% de todas las actividades realmente le agrega valor al producto, si
pensamos en una cadena de suministros como una empresa u organizacin que le da
96
Caso de aplicacin
servicio a un proceso de manufactura podremos llegar a la conclusin de que el 99% de
las actividades que se realizan son desperdicio.
6.2.2. Aprender sobre lean
Una vez que el grupo esta comprometido con la filosofa lean y esta convencido de los
beneficios que esta traer es importante explicar cuales son los principios bsicos de esta
filosofa. Los siguientes tres pasos de la metodologa consisten en explicar de manera
clara y a detalle que es la metodologa, para ello se hicieron grupos de trabajo de tres
personas donde da a da se expona una parte de la teora sobre la filosofa lean, al cabo
de tres semanas todos los involucrados en el proyecto conocan los principios bsicos de
lean, los desperdicios y las principales herramientas.
6.2.3
Conocer los 5 principios

97
Caso de aplicacin
perfeccin.
6.2.4. Conocer los desperdicios
Sabemos que Taiichi Ohno defini siete tipos de desperdicios, actividades que agregan
costo y no generan valor, adicionalmente se han definido siete nuevos desperdicios,
bsicamente estos nuevos desperdicios estn enfocados hacia las reas que no se dedican
directamente a la produccin, como son contabilidad, recursos humanos, ventas, etc. El
equipo debe estar familiarizado con estos desperdicios y debe tener la capacidad de
identificarlos en sus reas de trabajo, o lo que es mejor, en todas las reas de la
organizacin. La mejor forma de que el equipo entienda en que consisten los desperdicios
y como identificarlos es presentarles algunos ejemplos claros de cada uno de ellos y
pedirles que hagan una lista preeliminar de desperdicios que hayan observado en sus
reas de trabajo. Los desperdicios planteados por Ohno y los desperdicios adicionales que
fueron mostrados al personal y con los cuales se estuvo trabajando se presentan a
continuacin:
1. Sobreproduccin.
2. Tiempo muerto.
3. Transporte.
4. Reprocesos.
98
Caso de aplicacin
5. Inventario.
6. Movimiento.
7. Defectos.
8. Potencial humano.
9. Sistemas inapropiados.
10. Agua y energa.
11. Materiales.
12. Servicios y oficinas.
13. Tiempo del cliente.
14. Clientes desertores.
6.2.5. Aprender sobre la caja de herramientas de lean
Al equipo se le capacit en las herramientas que se consideran ms importantes dentro de

la manufactura esbelta, estas herramientas son relativamente sencillas de comprender y
utilizar y pueden traer grandes beneficios. Se les presentaron las definiciones de las
herramientas y se tuvieron algunas sesiones en las cuales se les explicaron los pasos de
cada una de ellas, las 5 Ss, Kankan, SMED y Kaizen Blitz.
6.3.
Elegir la cadena de valor o suministro
Como se mencion anteriormente, para elegir la cadena de valor a ser mejorada primero
hay que conocer perfectamente que es una cadena de valor, posteriormente hay que
decisiones. En condiciones normales la cadena valor que se debe mejorar es aquella por
la cual pasa mayor cantidad de producto y por consecuencia genera mayores costos.
99
Caso de aplicacin
6.3.1. Clasificar en familias o grupos de productos
Identificar o clasificar en familias los productos que se mueven a travs de cada cadena,
los productos se van a clasificar en tres grandes familias de las cuales dos tericamente
no ofrecen mayor beneficio al ser mejoradas:
Productos con movimiento constante (constantes). Esta familia esta conformada

por materiales que llegan a la planta por medio de transporte terrestre, camiones
de doble remolque principalmente, es surtido a las lneas de produccin (cliente
final o interno) mediante el uso de montacargas. Son materiales que se utilizan en
todos los productos fabricados por lo cual el volumen de surtido es muy alto pero
de complejidad relativamente baja. El principal problema que se observa al
entregar los materiales de esta familia son los retrasos en la descarga, las
distancias recorridas, los recursos utilizados y los tiempos de surtido a la lnea.
Mensualmente se mueven y almacenan un promedio aproximado de 26,000
toneladas de estos materiales empacados en estibas de no ms de 2.5 toneladas, se
utilizan contenedores metlicos, de madera y plsticos, la merma observada es
alrededor de 2500 toneladas de materiales metlicos.
Productos con movimiento cclico (repetidores): Los productos que se encuentran

dentro de esta familia son surtidos a la lnea varias veces al da en diferentes
horarios y utilizando diferentes medios de transporte. Llegan a la planta
principalmente en furgones de ferrocarril o camiones de doble plataforma, son
materiales en su mayora importados y con un alto costo de transportacin. No
son utilizados en todos los productos y el volumen suele variar de un da a otro de
forma considerable. El principal problema observado en el manejo de esta familia
de productos es la descarga y el surtido a la lnea ya que son materiales muy
delicados y con alto volumen de merma. Se utiliza un sistema electrnico tipo
Kamban que solicita el material 2 horas antes de ser utilizado en el punto de
instalacin, sin embargo, el manejo de los furgones de ferrocarril donde llega este
material se lleva alrededor de 6 horas por lo cual es un material que fcilmente
100
Caso de aplicacin
para la lnea de produccin. Mensualmente se mueven y almacenan en promedio
3,000 toneladas en estibas de 2.5 toneladas.
Productos con bajo movimiento (extraos): La tercera familia de productos esta

conformada por materiales que llegan a la planta nicamente por ferrocarril, el
volumen de inventario es alto ya que son productos importados con tiempos de
trnsito mayores a los 40 das. Su demanda es completamente impredecible y el
surtido a la lnea es justo a tiempo (no hay un sistema de surtido). En muchas
ocasiones ameritan retrabajos por desgaste en el transporte o almacn, su costo es
alto y el surtido a la lnea se hace utilizando montacargas de bajo peso. Los dos
principales problemas de esta familia de productos son los retrabajos e inventarios
elevados. Mensualmente se mueven y almacenan en promedio 250 toneladas de
producto.
6.3.2. Realizar y analizar una grfica de amplificacin de la demanda

Para realizar la grfica de amplificacin de la demanda de las tres familias de productos
se utilizaron tres tipos de datos, la demanda mensual de cada familia, el pronstico de
ventas o entregas al cliente final de cada familia y el promedio mensual de entradas que
se tiene en el sistema.
Una vez graficados los diferentes valores se hace un anlisis donde se determina las
diferencias existentes entre las ventas o entregas reales de cada periodo, los promedios de
entradas y los pronsticos de venta, as se pueden observar los desperdicios que se estn
teniendo en cada una de las cadenas de valor y el beneficio de ser mejorada. Como
ejemplo podramos tener una cadena de valor con un promedio de ventas mensual de
20,000 unidades, una produccin promedio de 25,000 unidades, una entrega promedio a
distribuidores de 22,000 unidades y un inventario promedio de producto terminado de
30,000
unidades,
en
este
ejemplo
se
podran
observar
sobreproduccin, exceso de inventario y exceso de transportacin.
101
desperdicios
como
Caso de aplicacin
AMPLIFICACION DE LA DEMANDA FAMILIA 1
30,000.00
29,223.00
28,694.00
29,000.00
28,000.00
27,000.00
TONELADAS
25,000.00
26,615.00
26,166.00 26,280.00
26,000.00
25,000.00
25,000.00
25,000.00 25,000.00
24,753.00
25,000.00
26,126.00
25,000.00 25,000.00
25,000.00
25,000.00 25,000.00
25,000.00 25,000.00
24,000.00
23,000.00
22,000.00
23,191.00
23,031.00
21,837.33 21,957.19
22,077.05
22,436.62
22,196.90 22,316.76
22,556.48 22,676.33
22,796.19 22,916.05
22,107.00
21,000.00
20,947.00
20,086.00
20,000.00
19,000.00
23,155.76
23,035.90
11/2004
12/2004
1/2005
2/2005
3/2005
4/2005
5/2005
6/2005
7/2005
8/2005
9/2005
10/2005
DEMANDA REAL
23,191.00
20,086.00 24,753.00
26,166.00
26,280.00 23,031.00
26,615.00
26,126.00 22,107.00
20,947.00
29,223.00 28,694.00
PRONOSTICO
21,837.33
21,957.19 22,077.05
22,196.90
22,316.76 22,436.62
22,556.48
22,676.33 22,796.19
22,916.05
23,035.90 23,155.76
PROMEDIO
ENTRADAS ENTRADAS 25,000.00
25,000.00 25,000.00
25,000.00
25,000.00 25,000.00
25,000.00
25,000.00 25,000.00
25,000.00
25,000.00 25,000.00
PERIODOS
Figura 6.5. Grfica de la familia 1.

Anlisis de la grfica mostrada en la figura 6.5:
En el 75% de los casos las entradas de material son mayores a las salidas, esto se
puede traducir en inventarios a travs del sistema.
En el 50% de los periodos las entradas al sistema fueron menores a la demanda

real, esto se puede traducir en falta de inventarios y trae consigo excesos de
transportacin.
En el 75% de los periodos analizados se esta excediendo la capacidad instalada

para el movimiento de producto dentro de la planta ya que este se calcula de
acuerdo al pronstico de venta.
En el 100% de los periodos las entradas al sistema exceden el pronstico dado por
mercadotecnia.
Por ltimo podemos observar que la demanda real es muy cambiante lo que
dificulta calcular tasa de entradas, niveles de inventario y hacer un buen
102
Caso de aplicacin
pronstico de ventas. Debido a lo anterior esta cadena de valor debe ser muy
flexible.
4,000.00
3,806.00
3,800.00
3,665.00
3,600.00
3,500.00
TONELADAS
3,400.00
3,455.33
3,500.00
3,444.62
3,500.00
3,433.90
3,500.00
3,423.19
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,412.48
3,401.76
3,391.05
3,380.33
3,369.62
3,358.90
3,348.19
3,337.48
3,230.00
3,200.00
3,089.00
3,028.00
3,004.00
3,000.00
3,076.00
2,800.00
2,679.00
2,600.00
2,606.00
2,400.00
2,200.00
2,000.00
2,192.00
2,188.00
11/2004
12/2004
1/2005
2/2005
3/2005
4/2005
5/2005
6/2005
7/2005
8/2005
9/2005
10/2005
DEMANDA REAL
3,089.00
2,679.00
3,004.00
3,500.00
2,606.00
3,230.00
3,806.00
2,192.00
3,028.00
3,076.00
3,665.00
2,188.00
PRONOSTICO
3,455.33
3,444.62
3,433.90
3,423.19
3,412.48
3,401.76
3,391.05
3,380.33
3,369.62
3,358.90
3,348.19
3,337.48
PROMEDIO
ENTRADAS ENTRADAS
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
3,500.00
PERIODOS

El primer desperdicio que podemos notar en esta cadena de valor es el exceso de

inventario debido a la tasa de entradas y la tasa de salida, en solo 3 de los 12
periodos analizados la demanda real excede las entradas.
En 9 de los 12 periodos la demanda real esta muy por debajo de la demanda

pronosticada lo cual puede tener como consecuencia demasiadas entradas al
sistema y pocas salidas, es decir inventarios de producto en proceso.
Se puede observar una variacin relativamente pequea entre la demanda

pronosticada y las entradas pero no as con la demanda real, por lo tanto, es una
cadena de valor poco predecible y que debe ser muy flexible a los cambios del
mercado.
103
Caso de aplicacin
Por ltimo podemos observar que el comportamiento de la demanda es cclico y

menor a lo pronosticado. En ocasiones el nivel de entradas al sistema es menor a
la demanda lo que puede ocasionar exceso de transportacin.
400.00
380.60
380.00
367.90
366.50
360.00
TONELADAS
340.00
323.00
320.00
300.00
308.90
307.23
300.00
304.90
300.00
302.57
300.00
300.40
311.90
300.00
300.25
300.00
297.92
300.00
295.59
319.20
300.00
300.00
302.80
300.00
293.27
290.94
288.61
280.00
307.60
300.00
300.00
300.00
286.29
283.96
281.63
260.60
260.00
240.00
220.00
200.00
218.80
11/2004
12/2004
1/2005
2/2005
3/2005
4/2005
5/2005
6/2005
7/2005
8/2005
9/2005
10/2005
DEMANDA REAL
308.90
367.90
300.40
311.90
260.60
323.00
380.60
319.20
302.80
307.60
366.50
218.80
PRONOSTICO
307.23
304.90
302.57
300.25
297.92
295.59
293.27
290.94
288.61
286.29
283.96
281.63
PROMEDIO
ENTRADAS ENTRADAS
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
PERIODOS

En esta familia de productos se puede observar un comportamiento cclico ya que

cada 4 periodos la demanda aumenta. Considerando las entradas se podran
generar inventarios en algunos periodos.
Se observa una clara diferencia entre los pronsticos de venta y la demanda real,
en 5 de los 12 periodos analizados la discrepancia tanto positiva como negativa
excede por mucho el pronstico.
Se podran generar excesos de inventario en 2 de los 12 periodos ya que se tienen

mayores entradas que salidas.
Se podran generar excesos de transportacin en 10 de los 12 periodos debido a la

diferencia entre la tasa de entradas y la demanda real.
104
Caso de aplicacin
Como complemento de la grfica de amplificacin de la demanda se puede utilizar una

tabla donde se compare cada indicador contra las ventas o entregas reales, en esta tabla se
calcula cuantas veces el indicador supero o se quedo corto con respecto a las entregas
reales. Una relacin de uno a uno indica una cadena de valor o suministros perfectamente
balanceada funcionando con un sistema pull desde el cliente final y el rea de
oportunidad se detecta con aquellos indicadores cuya relacin con respecto a lo real
muestra cierta desviacin de la unidad, es decir que superan o se quedan cortos con
respecto a lo real.
Conclusin: Una vez hecho el anlisis de los tres tipos de familias de productos podemos
determinar que el mayor beneficio se puede obtener al mejorar la cadena de valor a travs
de la cual se mueven los productos de la familia 1. En el anlisis de la grfica se puede
observar un alto riesgo de exceso de inventario, excesos de transportacin y grandes
diferencias entre el pronstico de entregas y las entregas reales lo cual trae como
consecuencia que la cadena tenga que ser extremadamente flexible para responder a
cambios bruscos. Adems de lo anterior en esta familia de productos se tiene un
promedio mensual de 60 toneladas de producto daado no reparable por movimientos
innecesarios en almacenes, descarga y entrega de producto y alrededor de 160 toneladas
de producto retrabajado por mes.
Por todas las razones anteriores el equipo se enfocar en la cadena de valor del manejo y
suministro de materiales de la familia de productos nmero 1.
6.4.
Determinar mtricas lean y medir el estado actual
Las mtricas utilizadas para medir el estado actual sern los indicadores de productividad
planteados anteriormente para el rea donde el proyecto se lleva a cabo. Para medir la
productividad de los periodos analizados en cada familia de productos se dise un
pequeo modelo o tabla de medicin basada en 13 indicadores principales que el equipo
considera como los ms importantes. Un modelo es una estructura bsica a seguir para
105
Caso de aplicacin
obtener la informacin deseada sobre la situacin de la empresa en el rea bajo estudio y
con ello tener un parmetro de comparacin para el futuro, el modelo utilizado en este
caso se muestra en la figura 6.8.
Modelo general de medicin.
Productividad
total
Costo por
descarga de
producto $/Ton
Costo total
$/Ton
Costo por
manejo de
producto $/Ton
Peso promedio
de descarga
Ton / Unidad
descargada
Costo del
combustible
$/Ton
Costo de los
equipos $/Ton
Porcentaje de
producto
daado en el
manejo en
almacn y
entrega a la
lnea
Costo por
entrega de
producto $/Ton
Porcentaje de
producto
daado durante
la descarga
Costo de
personal $/Ton
Peso promedio
de entrega de
producto Ton /
Ciclo
Porcentaje de
producto
retrabajado
Figura 6.8. Modelo general de medicin.

El siguiente paso, una vez determinados los indicadores o mtricas, es calcular cada uno
de los indicadores con el fin de obtener la situacin actual del rea bajo estudio. A
continuacin se presentan los resultados obtenidos para los 13 indicadores en cada uno de
los periodos, figura 6.9.
106
Caso de aplicacin
Indicadores
10
11
12
Productividad total
Volumen total /
Insumos totales
0.0289
0.0189
0.0284
0.0319
0.0199
0.0280
0.0211
0.0208
0.0276
0.0264
0.0369
0.0357
Costo total $/Ton
$ 34.66 $ 52.98 $ 35.16 $ 31.31 $ 50.27 $ 35.73 $ 47.34 $ 48.16 $ 36.25 $ 37.87 $ 27.11 $ 27.99
Costo por descarga

de producto $/Ton
$ 6.53 $ 10.04 $ 6.12 $ 5.79 $ 9.31 $ 6.58 $ 9.12 $ 9.40 $ 6.85 $ 7.23 $ 5.19 $ 5.28
Costo por manejo de

producto $/Ton
Costo por entrega de
producto $/Ton
Costo de personal
$/Ton
Costo de los equipos
$/Ton
Costo del
combustible $/Ton
$ 4.80 $ 7.37 $ 4.49 $ 4.25 $ 6.83 $ 4.83 $ 6.69 $ 6.90 $ 5.03 $ 5.31 $ 3.81 $ 3.88
$ 9.34 $ 14.35 $ 8.75 $ 8.28 $ 13.30 $ 9.40 $ 13.03 $ 13.43 $ 9.79 $ 10.34 $ 7.41 $ 7.55
$ 10.94 $ 16.57 $ 10.57 $ 9.70 $ 15.77 $ 11.15 $ 13.26 $ 13.66 $ 10.64 $ 11.13 $ 7.95 $ 8.41
$ 3.02 $ 4.65 $ 2.83 $ 2.68 $ 4.30 $ 3.04 $ 4.22 $ 4.35 $ 3.17 $ 3.35 $ 2.40 $ 2.44
$ 0.03 $
Peso promedio de
descarga Ton /
Unidad descargada
48.93
47.74
52.22
53.40
49.94
51.76
47.61
53.05
59.91
55.56
53.33
59.65
Peso promedio de
entrega de producto
Ton / Ciclo
21.14
14.11
20.91
20.82
15.36
19.77
15.22
17.43
21.26
17.89
22.62
19.60
Porcentaje de
producto daado en
0.128%
el manejo en almacn
y entrega a la lnea
0.434%
0.411%
0.324%
0.390%
0.629%
0.577%
0.311%
0.294%
0.037%
0.047%
0.118%
0.838%
1.729%
0.675%
0.447%
0.480%
0.313%
0.475%
0.257%
0.202%
0.189%
0.233%
0.269%
Porcentaje de
0.966%
producto retrabajado
2.164%
1.087%
0.771%
0.869%
0.942%
1.052%
0.569%
0.496%
0.227%
0.280%
0.388%
Porcentaje de
producto daado
durante la descarga
$ 2.39 $ 0.61 $ 0.75 $ 0.73 $ 1.01 $ 0.43 $ 0.76 $ 0.51 $ 0.36 $ 0.43
Figura 6.9. Informacin para calcular los indicadores de productividad.
6.5.
Mapear la cadena de valor
6.5.1
Durante 30 das se recabaron datos relevantes sobre la cadena de valor del movimiento de
la familia de productos 1. Estos datos fueron elegidos por considerarse importantes para
hacer el mapeo de la cadena. Una vez recabados los datos se procedi a hacer el mapeo
del estado actual dando como resultado el mapa mostrado en la figura 6.10.
107
Caso de aplicacin
Figura 6.10. Mapa del estado actual de la cadena de suministros.
PROVEEDORES
VARIOS
Control de
Produccin
Logstica y manejo de
materiales
Programas/Semana
Familia de productos 1.
Materiales estampados e
hidroformados.
Programas de
produccin
diarios.
Embarques
/Dia
Contenedores
con material.
Furgn
ferrocarril.
Programas/Semana
CLIENTE INTERNO
Lneas de subensambles y
ensambles finales.
Pedidos/
hora
Programa de
descarga/da
Contenedores
con material.
900 Ton.
Dia.
Requerimientos de suministro Semanal/
Diario/Hora
24 hrs/da.
Montacargas
Requerimientos de suministro Semanal/

Diario/Hora
45 Ton.
Horario.
9.5 hrs/turno
4 Dias
0.5 Dias
0.5 Dias
0.5 Dias
15 Dias
0.5 Dias
0.5 Dias.
0.1 Dias
Enganche y
arrastre.
Enrampe en
anden.
Descarga
A almacenes.
A inspeccin.
Inspeccin.
A zona de
espera.
Entrega.
=2
=1
=2
=2
=2
=2
=2
=1
TC= 35 min.
TC= 20 min.
TC= 90 min.
TC= 180 min.
TC= 60 min.
TC= 60 min.
TC= 60 min.
TC= 30 min.
TF= 4 hrs/turno.
TF= 4 hrs/turno.
TCP= 15 min.
TCP= 15 min.
TCP= 15 min.
TF= 8 hrs/turno.
TCP= 15 min.
TCP= 15 min.
LOTE PROM.=
65 Ton.
LOTE PROM.=
65 Ton.
TF= 6 hrs/turno.
TF= 6 hrs/turno.
TF= 8 hrs/turno.
LOTE= 45 Ton.
TF= 8 hrs/turno.
TF= 9.5 hrs/turno.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
LOTE PROM.=
65 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
LOTE= 45 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
LOTE= 45 Ton.
LOTE= 45 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
LOTE PROM.=
65 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
Desp.= 0.5 Ton.
Desp.= 0.5 Ton.
Inv.= 200 Ton.
Inv.= 200 Ton.
.5
Day
35 Min
.5
Day
20 Min
.5
Day
90 Min
Desp.= 2.5 Ton.
Desp.= 1.5 Ton.
Inv.= 180 Ton.
TOT. 21.6
N.V.A. Das.
15
Day
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
.5
Day
180 Min
60 Min
.5
Day
60 Min
.1
Day
60 Min
Day
30 Min
TOT. 535
V.A. Min.
108
Caso de aplicacin
6.5.2
Identificar y eliminar desperdicios
1. Inventario: Todos los conos de inventario en el mapa pueden ser identificados

como desperdicios, como se muestra en la figura existe inventario de producto en
proceso de suministro o almacenado, si embargo vale la pena mencionar que estos
lugares con exceso de inventario no son necesariamente almacenes, ms bien son
reas que se han ido utilizando como reas para inventarios de seguridad debido a
la gran cantidad de retrasos e ineficiencia en los procesos. Observemos que todos
los datos del mapa que representan desperdicios tienen das como unidad de
medida con el fin de que se vea claramente el impacto en el producto y el cliente.
109
Caso de aplicacin
2. Transportacin: Debido a que el anlisis corresponde a una cadena de suministro
de materiales los transportes se dan entre todos los procesos y son necesario, sin
embargo esto no quiere decir que sean productivos o que le estn a agregando
valor al producto y definitivamente los transportes se consideran desperdicio.
Existen transportes que pueden ser eliminados si algunos procesos se combinan.
3. Esperas y movimientos innecesarios: Se detectaron 3 operaciones donde el tiempo

de ciclo desde que llega el producto hasta que es liberado es muy elevado, sin
embrago el tiempo que realmente se le agrega valor al producto es muy poco.
110
Caso de aplicacin
Estos procesos ineficientes hacen que la cadena se haga lenta y por lo tanto el
tiempo de entrega al cliente se incremente.
4. Tiempos muertos: Existe un proceso crtico en el cual en muchas ocasiones

existen problemas con el producto o proceso y se tienen que hacer maniobras
repetitivas para lograr el objetivo, este tiempo perdido se considera sobre proceso
o tiempo muerto ya que se repiten acciones por errores principalmente humanos.
111
Caso de aplicacin
5. Reprocesos (maniobras innecesarias): Definitivamente se pueden encontrar

reprocesos en prcticamente toda la cadena ya que entre cada proceso hay una
gran cantidad de materia prima o producto, este al igual que el sobreinventario se
identifica con los tringulos de Inventario.
112
Caso de aplicacin
Resumen: Tomando en cuenta los indicios de desperdicios encontrados en el mapa actual

de la cadena de suministros podemos resumir que se encontraron los siguientes
desperdicios.
1. A travs de toda la cadena de suministro hay 21.6 das de inventarios de materia

prima. La principal causa de estos inventarios son procesos ineficientes que evitan
el flujo continuo del producto, debido a lo anterior estos inventarios sirven de una
especie de seguro que evita retrasos en la entrega de producto al cliente.
2. El producto recorre en promedio 500 metros desde que llega a la planta hasta que
es entregado al cliente interno, es decir que existen una gran cantidad e
113
Caso de aplicacin
operaciones que no agregan valor al producto. No existen rutas bien definidas y
en muchas ocasiones los accesos estn bloqueados por lo cual el transporte tiene
que tomar rutas alternas, adems de lo anterior el tiempo de transporte entre
algunos procesos es sumamente elevado, el cliente tiene que esperar hasta 2 horas
en caso de que pida producto adicional.
3. Se encontraron 3 operaciones crticas, en el cuello de botella es muy necesario
tener un inventario de producto en proceso para evitar la espera del cliente. En
estos tres procesos interviene equipo de transportacin sofisticado y el personal
carece de la suficiente capacitacin como para manipular estos equipos con
eficiencia, son procesos que requieren mucha precisin y en los que fcilmente
pueden ocurrir daos al producto.
4. Se detecta que el enrampe del transporte donde llega el material es muy largo,
requiere muchas maniobras y sobreprocesos. Adems de lo anterior los tiempos
muertos son muy altos ya que el personal se distrae con otras tareas y deja el
producto en los andenes durante un largo tiempo. Se encontr que en el 80% de
las veces los furgones en los que llega el producto vienen daados y el personal
tiene que hacer retrabajos para que estos puedan ser enrampados.
5. Debido al movimiento de material se tienen altos porcentajes de producto daado,
estos inventarios de producto daado se encuentran en medio de los procesos y en
promedio son 300 toneladas. Se ha detectado que el tipo de embalaje combinado
con los equipos utilizados contribuyen al dao del producto. Otra causa de dao
es el tiempo de espera en los furgones de ferrocarril ya que por tratarse de
producto metlico suele haber oxidacin en temporada de lluvias.
6. Otro desperdicio muy interesante que se observo es el tiempo muerto de los
operadores, a tiempo muerto nos referimos al tiempo que invierten en otras
actividades que no agregan valor al producto, la principal actividad es el llenado
de reportes y bitcoras que ni ellos mismos saben para que son utilizadas.
Antes de comenzar con el diseo del mapa del estado futuro u objetivo al cual queremos
llegar y una vez que se detect la cadena de valor que se desea mejorar, se detectaron las
reas de oportunidad de la misma mediante un mapeo y se hizo un resumen detallado de
114
Caso de aplicacin
ellas, es importante compartir con todo el equipo el tiempo suficiente como para hacer un
anlisis detallado de todas las reas de oportunidad que se encontraron.
Mediante el anlisis en equipo se debe encontrar la causa raz del rea de oportunidad
(para encontrar la causa raz es recomendable utilizar la tcnica de los 5 porqus), una o
varias ideas de mejora propuestas por todo el equipo y avaladas por los lderes de grupo y
proyecto, las herramientas que el equipo debe aplicar para aprovechar cada rea y por
supuesto los beneficios esperados que son la parte medular del diseo del estado futuro
de la cadena de valor.

El primer paso para realizar el mapa del estado futuro es calcular el tiempo real de
produccin por cada pieza, es decir el Takt Time o tiempo terico de entrega por
unidad. La formula para calcular el Takt Time es:
Takt time =
Tiempo efectivo de operacin / Turno

Requerimientos del cliente / Turno
El tiempo efectivo de operacin por turno es de aproximadamente 7.6 hrs.
y los
requerimientos del cliente por turno son en promedio 430 toneladas de producto.
Takt Time = 7.6 horas/turno / 430 toneladas/turno = 0.01767 hrs./tonelada.

Takt Time = 56.57 Toneladas por hora efectiva por turno.
Por lo tanto el Takt time lo podemos tomar como 60 minutos para procesar 56.57
toneladas.
Como la metodologa lo marca el segundo paso en la construccin de un mapa del estado
futuro es contestar dos preguntas muy sencillas.
115
Caso de aplicacin
En qu parte del sistema podemos elevar el suministro de material?. Existen

cuatro puntos crticos donde el tiempo ciclo es muy elevado, el enrampe del
producto, la descarga, el transporte al almacn y el proceso antes de la entrega de
producto, comenzar por elevar el suministro reduciendo los tiempo de ciclo en
estos cuatro puntos puede arrojar excelentes resultados, podramos eliminar
inventarios, disminuir el tiempo de entrega, eliminar tiempos muertos y clientes
insatisfechos.
Cmo se puede balancear y estandarizar la mezcla de suministro de material?.

Podemos incrementar el tamao del lote de cada uno de los productos que se
fabrican en la planta con el fin de que los productos de la familia bajo estudio se
entreguen de forma continua y balanceada y no de forma impredecible y sin
control alguno de las cantidades. Realizando un anlisis profundo de las
cantidades y periodos de entrega en los ltimos meses tal vez podramos encontrar
un comportamiento cclico que nos ayude a balancear y estandarizar la mezcla de
suministro de producto.
Las reas de oportunidad que se encontraron en el mapa del estado actual en resumen
son:
1. 21.6 das de inventario de producto en proceso de suministro, es decir exceso de

inventario.
2. Transportes por ms de 500 metros / rack o estiba.
3. Rutas que no estn bien definidas.
4. Esperas del cliente por ms de 2 horas en caso de que pida producto adicional.
5. Cuello de botella. es necesario tener un inventario de producto en proceso para
evitar la espera del cliente.
6. Esperas y reprocesos en el enrampe del transporte donde llega el material.
7. Tiempos muertos debido a la distraccin y falta de control del personal de
maniobras.
8. Dao en los contenedores en los cuales llega el producto a la planta lo que
ocasiona retrabajos.
116
Caso de aplicacin
9. Producto daado, estos inventarios de producto daado se encuentran en medio de
los procesos y en promedio son 300 toneladas.
10. Embalajes defectuosos que ocasionan dao al producto.
11. Tiempos de espera del producto en los patios lo que ocasiona daos.
12. Tiempo muerto del personal o tiempo que invierten en otras actividades que no
agregan valor al producto, la principal actividad es el llenado de reportes y
bitcoras que ni ellos mismos saben para que son utilizadas.
13. El sistema que se esta utilizando es un sistema Push ya que se trabaja para tener
inventarios de seguridad y tener suficiente material para entregar al cliente cuando
este lo requiere.
Ahora bien, tenemos que disear un mapa del estado futuro en el cual se aprovechen las
reas de oportunidad, se reduzcan o eliminen los desperdicios y sobre todo se reduzca el
tiempo y forma de la entrega de producto al cliente.
Paso a paso el equipo fue proponiendo formas para aprovechar cada una de las 13
oportunidades de mejora que se detectaron en el mapa actual, a cada una de estas
propuestas corresponde una herramienta de la manufactura esbelta que ser aplicada por
el equipo. A continuacin se presenta una tabla con la oportunidad, la idea de mejora, los
beneficios esperados y la herramienta de manufactura esbelta, administracin de cadenas
de valor, calidad o productividad, etc., que se pretende utilizar.
117
Caso de aplicacin
RELACION DE REAS DE OPORTUNIDAD VS. IDEAS DE MEJORA PLANTEADAS POR EL EQUIPO DE TRABAJO
AREA DE OPORTUNIDAD
CAUSA RAIZ
IDEA DE MEJORA
HERRAMIENTA
BENEFICIOS ESPERADOS
Sobreproduccin: 21.6 das de

inventario de producto en proceso.
Procesos inneficientes y desbalanceados.
Balanceo de operaciones, almacenes

definidos, flujo continuo.
Equipos de accin rpida (Kaizen

Blitz). 5 S's y Kanban. Sistema pull
desde la entrega al cliente.
Eliminar tiempos muertos y cuellos de botella con el fin de

eficientizar procesos. Establecer procesos de 5 S's y SMED en
rampas y equipos de maniobra de producto. Establecer un
sistema de Kanban con el fin de reducir el tiempo de reaccin.
Mapeo de cadenas de valor.
Disminucin de costo en combustible, tiempo de transporte,

dao en el producto, riesgo de accidentes, paros de lnea,
inventarios de producto en proceso, reprocesos, tiempos
muertos y cuellos de botella. Disminucin del tiempo de
respuesta al cliente.
Transporte: 500 metros / rack o

estiba.
Esperas, principalmente enfocadas

al cliente.
Reprocesos, encontrados
principalmente en 3 etapas del
proceso.
Rutas mal definidas o rutas no existentes.
Procesos inneficientes, lineas

desbalanceadas y sistema push.
Balancear operaciones. Analisis y

Disminucin de costos en general, tiempo de transporte, dao
definicin de rutas, sistema kanban,
Equipos de accin rpida (Kaizen en el producto, riesgo de accidentes, paros de lnea, inventarios
sistema pull en lugar de push, SMED Blitz). 5 S's y SMED, mtodo kanban de producto en proceso, reprocesos, tiempos muertos y cuellos
en descarga y despacho de productos
y sistema pull desde el cliente.
de botella. Disminucin del tiempo de respuesta al cliente e
y 5 S's.
incremento de la satisfaccin de clientes internos y externos.
Eliminacin de reprocesos, desperdicio de producto y tiempos

Balanceo de operaciones, almacenes
Procesos inneficientes. No hay
Estandarizacin de procedimientos,
muertos. Disminucin de inventario de producto en proceso.
definidos e identificados,
anceo
de
lneas,
S
bal
MED,
5
S's
y
procedimientos o instrucciones de trabajo estadarizacin de procesos mediante
Disminucin en el tiempo de preparacin de equipos y en el
sistema kanban.
establecidas.
tiempo de proceso de producto.
el diseo de hojas de trabajo.
Esperas y reprocesos en
Procedimiento de enrampe no definido y
operaciones de enrampe y descarga
equipos inneficientes.
de producto.
Tiempos muertos, se detecta
distraccin en el personal.
Anlisis y definicin de rutas.
No hay procesos estandarizados ni

capacitacin continua.
Disminucin en el tiempo de enrampe de transportes y en el

Estandarizar procesos, establecer un Estandarizacin de procedimientos y tiempo de entrega de producto a proceso. Eliminar el riesgo de
mtodo de mantenimiento de equipos
SMED para facilitar y agilizar la
accidentes por exceso de maniobras manuales. Eliminar el
y reducir tiempos de espera.
operacin.
riesgo de dao a los equipos por choques en los andenes.
Disminucin en el costo del combustible.
Estandarizacin de procesos, ayudas Disminucin en los tiempos muertos causados por el personal,
Estandarizar procesos y
visuales a lo largo de la cadena,
eliminacin del riesgo de accidentes, disminucin en los daos
procedimientos de trabajo, fomentar la
sistema kanban, 5 Ss y despliegue
al producto y equipo. Incremento en la satisfaccin del
capacitacin.
personal.
de politicas y objetivos.
No existe un procedimiento de manejo de Ingeniera de producto (anlisis de

Eliminar los daos al producto y contenedores de transporte,
Anlisis de operaciones, tiempos y
Defectos, reprocesos y retrabajos
material, no hay sistemas establecidos de volumenes en contenedores). Anlisis movimientos. Anlisis de la cadena
mejorar la calidad de las entregas al cliente, eliminar
debido a contenedores daados
reprocesos sobre la lnea, eliminar inventarios de producto en
desde la empresa y hacia el
de manejo de producto en
diseo y manejo de contenedores y
durante el transporte y la operacin.
proceso y disminur el tiempo de entrega de producto al cliente.
proveedor y anlisis de rutas.
proveedores y durante el transporte.
producto.
Reprocesos: Producto daado.
Tipo de embalaje y manejo de material.
Tiempo muerto y defectos en el

Mala programacin en el abastecimiento
producto: Tienpos de espera del
de material, exceso de inventario de
producto en los patios lo que
producto en patios de maniobras.
ocasiona daos.
Tiempo muerto: Exceso de reportes
No se esta respetando el sistema operativo
y bitcoras que debe llenar el
de la empresa.
personal.
Sistemas inapropiados: El sistema Todo el sistema esta diseado para empujar
que se esta utilizando es un sistema el producto desde el proveedor hasta el
cliente.
Push.
Utilizar racks metlicos forrados con

protectores de plstico.
Anlisis de producto y embalaje.
Cero producto daado y cero reprocesos.
Disear un prograna de abasto de

material en conjunto con proveedores
y transportistas.
Sistemas computacionales de
programacin de produccin y
requerimientos de materiales.
Balanceo entre los requerimientos del cliente y los

requerimientos hechos a los proveedores, Eliminar tiempos
muertos y exceso de producto en patios de maniobra.
Capacitacin en cascada sobre el

sistema operativo de la empresa y las
herramientas que ofrece.
Sistema de produccin toyota del

cual se desprende el sistema
operacional de la empresa.
Definicin de indicadores de control y mejora. Eliminar reportes

innecesarios, estandarizacin de sistemas de informacin y
control de variables e indicadores.
Seguir los principios de manufactura

esbelta, hacer un mapeo de cada
cadena y plantearlas con un sistema
push.
5 principios de la manufactura
esbelta.
Administrar y operar la cadena en funcin de los requerminetos

del cliente,no ms y no menos.
118
Caso de aplicacin
Una vez que se han hecho todos los anlisis necesarios para determinar el estado actual
de la cadena de suministros y se tiene una clara idea del estado futuro al que se desea
llegar, entonces es tiempo de realizar el mapeo del estado futuro de la cadena de
suministro. Para ellos el equipo se reuni durante varias semanas en las cuales se
evaluaron las ideas de mejora y como estas podran impactar en la productividad y
eficiencia del sistema.
Una vez que todas las ideas se evaluaron y que todo el equipo estuvo de acuerdo en lo
que se pretende lograr, se realiz el mapa del estado futuro del sistema de suministro de
materiales presentado a continuacin en la figura 6.11.
Figura 6.11. Mapa del estado futuro de la cadena de suministros.
119
Caso de aplicacin
PROVEEDORES
VARIOS
Control de
Produccin
Logstica y manejo de
materiales
Programas/Semana
CLIENTE INTERNO
Programas/Semana
Familia de productos 1.
Materiales estampados e
hidroformados.
Lneas de subensambles y
ensambles finales.
Pedidos/
hora
Embarques
/Dia
Requerimientos.
Programas de
produccin:
Mensuales
Semanales
Diarios
Horarios
Contenedores
con material.
Furgn
ferrocarril.
900 Ton.
Contenedores
con material.
Montacargas
45 Ton.
Dia.
Horario.
19 hrs/da.
9.5 hrs/turno
1 Da
0.052 Das
Enganche,
arrastre y
enrampe.
=2
Descarga
.21 Dias
=2
A almacenes.
0.052 Dias
=3
Inspeccin y
entrega.
A inspeccin.
7 Dias
=3
0.15 Dias
=2
TC= 40 min.
TC= 87 min.
TC= 87 min.
TC= 60 min.
TC= 60 min.
TF= 4.5 hrs/

turno.
LOTE PROM.=
65 Ton.
TCP= 2 min.
TCP= 0 min.
TCP= 2 min.
TCP= 0 min.
TF= 9.5 hrs/

turno.
TF= 9.5 hrs/

turno.
TF= 9.5 hrs/

turno.
LOTE PROM.=
65 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
TF= 9.5 hrs/

turno.
LOTE PROM.=
65 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
LOTE= 45 Ton.
LOTE= 45 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
Desp.= 0 Ton.
Desp.= 0 Ton.
Inv.= 65 Ton.
Inv.= 0 Ton.
T.R.Disp= 9.5
hrs/turno.
1 Day
.21 Days
40 min
.052 Days
87 min
Desp.= 0 Ton.
7 Days
87 min
TOT. 8.46
N.V.A. Das.
.15 Days
60 min
.052 Day
60 min
TOT.
334 min
V.A.
120
Caso de aplicacin
6.6.
Aplicar herramientas lean
A lo largo de los seis pasos de la metodologa el panorama se ha ido aclarando, el sistema

con el cual estamos haciendo el suministro de materiales a nuestros clientes (lneas de
subensambles y produccin) es un sistema push, es decir que se trabaja para mantener e
incrementar los inventarios a travs de toda la cadena de surtido con el fin de compensar
las ineficiencias en el proceso de suministro y en los procesos de produccin.
Teniendo bien clara la forma de operar del sistema en el estado actual, las ineficiencias,
desperdicios, fortalezas, debilidades, en si todas las reas de oportunidad y por supuesto
las ideas de mejora planteadas por parte del equipo, es momento de enfocar nuestra
atencin en las herramientas que van a lograr que se alcance el estado futuro del sistema
por lejano o absurdo que este parezca.
Observando el mapa del estado futuro podemos encontrar el lugar en el cual se pretende
aplicar cada una de las herramientas y cual deber ser el impacto de las mismas. A
continuacin se da la explicacin de cmo el equipo determin que debern funcionar las
herramientas ms importantes y como deben impactar el proceso con el fin de alcanzar el
estado futuro.
6.6.1
Kanban
Dentro del mapa del estado futuro se plantea un sistema kanban que jale el producto
desde el cliente directamente a travs de toda la cadena de suministro, este sistema
kanban se pretende implementar de forma electrnica aprovechando el sistema que ya
existe en otras reas de la empresa. Dentro del rea bajo estudio el sistema kanban no se
utiliza debido a los altos volmenes de inventario y a la relativamente poca variedad de
productos, sin embargo la necesidad por eliminar desperdicios y optimizar procesos hace
necesaria la utilizacin de este sistema.
121
Caso de aplicacin
El sistema kanban que se desea implantar consiste en una seal electrnica controlada a
travs de terminales o computadoras personales colocadas en los diferentes puntos donde
se pretende enviar y recibir la seal de re-orden o re-abasto de material de acuerdo al
punto de re-orden calculado para cada rea, recordemos que el punto de re-orden se
obtiene dividiendo el producto del tiempo de respuesta por el inventario de seguridad
entre la capacidad de los contenedores como lo muestra la frmula:
Existen varios puntos donde se colocarn las terminales kanban, cada uno de ellos y su
funcionamiento se describe a continuacin:
1. Kanban del cliente final: Consiste en una Terminal electrnica colocada

directamente en la zona de alimentacin de materia prima de el o los procesos, en
dicha Terminal el personal encargado de la primera operacin de cada lnea tendr
la tarea de disparar la seal de abastecimiento en el punto de re-orden o nivel
mnimo de inventario de materia prima correspondiente a cada lnea. El kanban
del cliente enviar la seal al equipo de entregas para que haga el reabasto del
material requerido.
2. Kanban de equipo de entrega: La seal recibida desde las lneas de

subensamble es almacenada en las terminales de los equipos de surtido para que
los operadores las tengan presentes y las atiendan los ms pronto posible. Una vez
recibida la seal, el surtidor de la lnea debe desplazarse al rea de alineacin y
paletizado para colocar los contenedores de material requeridos para la
produccin. Al terminar su labor y de forma electrnica, el surtidor apaga la seal
del kanban del cliente y emite una nueva seal para el re-abasto del rea de
alineacin y paletizado, dicho re-abasto se da desde las reas de almacenes
principales o alineacin y estibado.
122
Caso de aplicacin
3. Kanban de suministro: El kanban de suministro es la seal que reciben los
equipos encargados de llevar los productos desde los almacenes principales hasta
las reas de alineacin y paletizado, igualmente que en los equipos de entrega la
seal se almacena y permanece activa hasta que los operadores confirman que han
cumplido con el requerimiento, entonces apagan la seal y envan una nueva a los
equipos de descarga de material.
4. Kanban de descarga y acomodo para descarga: Al igual que en la entrega y en

el suministro, el equipo de descarga recibe, atiende, apaga y enva una nueva
seal al paso anterior del proceso de la cadena de suministro de material que es el
de acomodo para descarga, el equipo de acomodo para descarga realiza el mismo
procedimiento que sus reas hermanas y completa la tarea que s ele fue asignada.
6.6.2
Equipos de accin rpida y mejora continua (Kaizen)
Mediante el uso de equipos de accin rpida y equipos multidisciplinarios se pretende

encontrar la forma de reducir el enorme exceso de inventario que se tiene a lo largo de la
cadena de suministro y la forma de hacer ms eficientes los procesos con el fin de
eliminar esperas y tiempos muertos.
Los equipos de trabajo Kaizen o equipos de mejora continua tienen la responsabilidad de

disear todos los sistemas de distribucin de almacenes, flujos de material y mtodos de
descarga, almacenaje y entrega de producto que sean necesarios para lograr el objetivo
planteado en el estado futuro, es decir reducir el inventario en al menos un 50%. Los
objetivos planteados para estos equipos son:
1. Balancear las operaciones para que procesar 63 toneladas en 47.25 segundos.

2. Reducir de ocho a seis operaciones para minimizar las esperas y eliminar cuellos
de botella.
3. Definir solo un almacn principal y disminuir de siete a dos almacenes de
producto en proceso.
123
Caso de aplicacin
4. Definir un patio especfico de almacenaje de producto en proceso de descarga y
las reas especficas de entrega de producto a las lneas de produccin.
5. Capacitar el personal para que emplee la nueva forma de trabajar y enfoque
esfuerzos al logro de los objetivos.
6.6.3
Aplicar las 5 Ss
La aplicacin de las 5 Ss a lo largo de toda la cadena de suministros obedece a varios

objetivos generales como el transformar el rea de trabajo en un rea ordenada, segura,
limpia y eficiente en sus sistema de operacin. Los objetivos particulares que se busca
lograra con la aplicacin de las 5 Ss son:
1. Lograr identificar a primera intencin los desperdicios.
2. Establecer una disciplina de rutina para mantener el lugar de trabajo en orden.
3. Alcanzar tal estndar de aplicacin de 5 Ss que permita la pronta deteccin de
problemas.
4. Establecer estndares claros en cada rea de influencia.
5. Tener un proceso para la identificacin y eliminacin de material no necesario y
del desperdicio.
6. Eliminar los tiempos muertos generados por la bsqueda de equipo o materiales.
7. Reducir el inventario de producto en los almacenes de la cadena de suministro a
travs de la identificacin y clasificacin de productos necesarios e innecesarios.
8. Convertir las reas de almacn en zonas seguras y con flujos continuos donde los
procesos y tipos de productos estn estandarizados, evitar el dao de material por
exceso de movimientos.
9. Asignar reas especficas bien identificadas para cada producto y disear un
sistema de informacin donde cada persona pueda obtener fcilmente la
ubicacin de cada producto.
10. Convertir la cadena de suministro de material en un sistema eficiente e
independiente del resto de los sistemas productivos, es decir un sistema que se
distinga muy bien a simple vista.
11. Convertir las 5Ss en un sistema operativo mediante el cual se mejore
continuamente la cadena de suministros.
124
Caso de aplicacin
6.6.4
SMED
Dentro del proceso existen tres etapas en las cuales existen esperas o retrasos en el flujo
del suministro de materiales, dichos retrasos en muchas ocasiones se deben a problemas
con los equipos de movimientos de material debido a cambios en las dimensiones o
herramentales de los mismos, problemas en rampas mecnicas en los andenes de
descarga y problemas con los mecanismos de los furgones de ferrocarril o cajas de trailer
que impiden una descarga adecuada de materiales urgentes.
La aplicacin de SMED se plantea como parte de las herramientas para alcanzar el estado
futuro de la cadena de suministros, en esta herramienta se busca lo necesario para
alcanzar los siguientes objetivos especficos que a su vez forman parte de un todo
encaminado al logro del estado futuro:
1. Disear un sistema en el cual tanto furgones de ferrocarril como cajas de

trailer logren el enrampe perfecto en los andenes de descarga en un solo
movimiento, es decir, que los equipos de arrastre eliminen por completo la
serie de maniobras que actualmente tienen que hacer para lograr enrampar los
contenedores.
2. Eliminar por completo los tiempos muertos en los cambios de herramentales
de los equipos de movimiento de material, as como las maniobras hechas por
los operadores al momento de hacer estos cambios.
3. Formar y capacitar a un equipo de mecnicos especializados en la reparacin
de maquinaria pesada (montacargas), con el objetivo de convertir la mayor
parte de las operaciones de reparacin en operaciones externas y con ello
eliminar la posibilidad de desabasto de material por fallas en los equipos.
4. Eliminar los tiempos muertos en el rea de entrega de material a las lneas de
produccin, evitar por completo que el operador de los equipos tenga que
bajar de los mismos para mover los contenedores vacos o para poner en
posicin las plataformas donde va a colocar los contenedores llenos.
125
Caso de aplicacin
6.6.5
Mantenimiento preventivo
Otra herramienta que se piensa utilizar para alcanzar el estado futuro es llanzar un
programa de mantenimiento preventivo en los equipos involucrados en el suministro de
material, este programa ser coordinado con el personal de mantenimiento de cada rea.
El objetivo primordial del programa de mantenimiento preventivo ser impedir cualquier

tipo de problema relacionado con los equipos mediante el alcance de los siguientes
objetivos especficos:
1. Involucrar a todos los operadores y personal de mantenimiento en el programa
de mantenimiento.
2. Lograr que en cada rea se establezca un programa de mantenimiento.
3. Registrar todos los problemas de fallas de equipos, antes, durante y despus de
implementar el programa.
4. Establecer un sistema sencillo mediante el cual todos los operadores de
equipos realicen su propio mantenimiento en tiempo y forma.
5. Establecer un sistema de seguimiento y retroalimentacin del programa de
mantenimiento.
6.6.6
Poka Yoke
Debido a que hay un alto volumen de material daado y que mucho de ese dao es
ocasionado por el movimiento de material dentro de la empresa, se piensa utilizar Poka
Yokes que aseguren que los operadores descarguen, transporten, almacenen y entreguen
el material de acuerdo a los procedimientos establecidos. Principalmente se pueden
utilizar ayudas visuales y alarmas que indiquen cuando un material no ha sido colocado
dentro del rea que le corresponde o no ha sido estibado de forma correcta.
6.6.7
Estandarizacin de procesos
126
Caso de aplicacin
La estandarizacin de procesos es clave dentro del proceso de mejora de la cadena de
suministro de material y por ello hay que ponerle especial atencin. Un equipo de lderes
de equipo ser el responsable de crear los procedimientos que aseguren procesos estndar
a travs de hojas de instrucciones de trabajo estndar.
Las instrucciones de trabajo estndar deben mostrar a los trabajadores como deben
realizar sus tareas, deben estar escritas de forma que un trabajador nuevo, que ya posee
las habilidades necesarias pueda revisar las hojas y llevar a cabo el trabajo que ah se
describe. Los elementos clave que debe contener una hoja de instrucciones de trabajo
estandarizado son:
1. Listado de herramientas y equipos requeridos para realizar la operacin.
2. Ayudas visuales que se requieren en la operacin.
3. Listado de partes manejadas en cada operacin.
4. Secuencia de trabajo para mostrar el orden apropiado de las operaciones que
es necesario ejecutar para realizar el trabajo y las caractersticas de calidad y
seguridad correspondientes.
5. Dibujos, diagramas, mapas, rutas y cualquier otro apoyo visual que soporte la
secuencia de operacin.
Los beneficios clave de esta herramienta son:

1. Los trabajadores comprenden como llevar a cabo las tareas del puesto que
desempean.
2. Los materiales y procedimientos operativos aparecen resumidos y en lugares
visibles.
3. Los dibujos ayudan a los trabajadores a visualizar los procedimientos de
operacin.
4. Los trabajadores disponen de una referencia rpida en caso de duda.
5. Los supervisores pueden evaluar rpidamente y por medios visuales de fcil
acceso si un trabajo se esta realizando de acuerdo al estndar.
127
Caso de aplicacin
6.7.
Resultados
Una vez terminada la fase de implementacin de herramientas lean, podemos encontrar

los siguientes resultados dentro del sistema bajo estudio.
1. Reduccin de inventario: de 21.6 a 8.46 das.
2. Tiempo de flujo de material: de 535 a 334 minutos.
3. Operaciones: de 8 a 3 pasos en el flujo del manejo del material.
4. Cuello de botella: de 180 a 87 minutos de tiempo ciclo por lote de producto.
5. Personal: de 14 a 12 personas involucradas en las operaciones.
6. Almacenes: de 8 a 6 reas de almacn.
7. Cambio entre productos: de 15 a 2 minutos en cambios de herramentales.
8. Utilizacin de equipo: eficiencia de 90% en utilizacin de equipos.
9. 50% de reduccin en transportes de material.
10. Sistema: cambio de sistema push a sistema pull.
11. Implementacin de Kanban en todas las operaciones.
12. Eliminacin de tiempos muertos en enganche, arrastre, enrampe y descarga.
13. Cero inversin en mano de obra externa para mantenimiento.
14. Cero inversin de mano de obra y equipo externo para diseo de facilidades.
15. Cero paros de lnea por desabasto de material.
16. Cero accidentes registrables en ms de 3.5 aos.
17. Rutas de descarga y surtido definidas basadas en el volumen de cada nmero
de parte.
18. Eliminar el dao de material por exceso de manejo.
19. Eliminar el dao a contenedores al minimizar el manejo y tiempo de
almacenaje del mismo.
20. Cero bancos de seguridad a lo largo del sistema.
21. Identificacin rpida de contenedores y racks defectuosos derivada del bajo
inventario de los mismos
22. Cero bancos de equipo vaco: embarque diario de equipo vaco.
128
Caso de aplicacin
Estos resultados fueron obtenidos de la implementacin de acciones correctivas y
preventivas a travs de las herramientas lean propuestas por la metodologa. Cada
herramientas tuvo su aportacin, tal cual se describe a continuacin:
Kanban.
Kanban del cliente a travs de terminales tontas instaladas en cada estacin de

surtido.
Comunicacin instantnea con cada surtidor para reportar inventario mnimo

o problemas de calidad en el material Cero paros de lnea por desabasto de
material.
Requerimientos especiales por incrementos de produccin y/o cambios en la

programacin Cero paros de lnea en produccin de unidades especiales.
Comunicacin directa con los lderes de equipo y supervisores a travs de

beepers.
Kanban de equipo de entrega.
Pantallas instaladas en los equipos, presentan cada hora el pick list de entrega
de material, los mensajes de la lnea de produccin, el rea de almacn y las
rea de descarga de material Reduccin de 17.1 das a 7.15 das de
inventario de material en reas de almacn y entrega.
Kanban de suministro.
Programa de abastecimiento peridico presentado en forma de pick list y

check list, comunicacin con las diferentes reas de la planta Reduccin de
20 das a 8.26 das de inventario de material en reas de descarga y almacn.
Kanban de descarga y abasto para descarga.
Se disea un programa de descarga de material basado en el programa de

produccin diario Reduccin de 5.5 das a 1.26 das de inventario de
material en reas de descarga.
Se disea actualizacin peridica (cada 4 horas) del programa de descarga

Cero minutos de paro de lnea por desabasto de material en almacenes.
Sistema automatizado que presenta cada hora los requerimientos de descarga

y el run out de cada nmero de parte Cero minutos de paro de lnea por
129
Caso de aplicacin
produccin de unidades especiales y/o cambio en la programacin de
produccin.
Se logra mayor flexibilidad del sistema y menor tiempo de reaccin Se

redujo el tiempo de flujo de material a travs de todo el sistema de 8.9 horas a
5.5 horas.
Reduccin de inventarios en sistema de 21.6 das a 8.46 das Se logra un

proceso de manejo de materiales soportado por un sistema pull a travs de un
Kanban electrnico.
Equipos Kaizen.
Reduccin del tiempo ciclo en el cuello de botella de 180 a 87 minutos.
Unin de operaciones similares con menos recursos y de forma ms eficiente

Se eliminaron tres pasos en el flujo del material.
Se definieron almacenes para cada familia Se disearon almacenes

ordenados por volmenes mximos y mnimos.
Se definieron los puntos de reorden de cada material en cada etapa del sistema
Se eliminaron los inventarios de seguridad a travs del sistema.
Se crearon los talleres Kaizen Disean y construyen las herramientas

necesarias para la mejora continua (Racks, ayudas visuales, mesas, Poka
Yokes), cero inversin en empresas externas.
Mantenimiento de racks cero inversin en mano de obra externa para

mantenimiento de racks y contenedores.
5 Ss (SOLES)
reas definidas, identificadas y limpias que permitan Identificar problemas a

primera vista.
Establecimos una disciplina de limpieza en reas de trabajo.
Establecimos estndares de operacin, inventarios, seguridad, mantenimiento.
Reducir inventarios estableciendo mximos y mnimos en cada rea de

almacn y surtido.
130
Caso de aplicacin
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar como administracin de

talleres y reas de trabajo.
Convertir el sistema de suministro en un sistema independiente, es decir, un

sistema que resalte de los dems de tal forma que los problemas salgan a flote
por si solos.
SMED.
Tiempo ciclo de cambio de productos de 15 minutos a 2 minutos.
Renta de montacargas equipados con uas universales Manejo de todo tipo

de racks y contenedores sin necesidad de hacer cambio de uas.
Renta de montacargas equipados con uas corredizas Reduccin del

cambio de productos de 15 a 2 minutos cuando as se requiera.
Modificacin de racks peculiares para lograr ensambles con equipos

universales A travs de los equipos Kaizen se modificaron los racks
agregando o eliminando travesaos que permitan su movimiento con
montacargas estndar.
Eliminacin de tiempos muertos en cambios de herramentales en montacargas

Cero tiempos muertos por cambio de uas.
Cero paros de produccin por desabasto de material ocasionado por cambio de

herramentales.
Enrampe perfecto en menos movimientos.
Instalacin de guas y topes de impacto que aseguren los carriers en la

posicin correcta a primera intencin Reduccin del tiempo ciclo de
enganche, arrastre y enrampe de 55 a 40 minutos y de dos a una operacin.
Instalacin de rampas semiautomticas activadas por el paso del transporte

reduccin del tiempo de arrastre y enrampe de 55 a 40 minutos.
Eliminacin de tiempos muertos mediante la utilizacin de equipos

hidrulicos de enganche y liberacin Modificacin del Track Mobile para
permitir al operador el enganche y liberacin desde la cabina.
Facilitar entrega de material mediante la utilizacin de los mismos equipos

para diferentes contenedores y racks.
131
Caso de aplicacin
Mantenimiento preventivo.
Diseo de check list de equipos para la revisin por turno de los puntos
crticos de mantenimiento del equipo Cero paros de produccin por
desabasto de material ocasionado por equipos fuera de operacin.
Programa de mantenimiento semanal a travs de los equipos Kaizen Cero

inversin en mano de obra externa por reparacin de equipos.
Poka Yoke.
Sistema de escaneo de contenedores Integridad de records de material,

inventarios actualizados, localizacin de cada material.
Sistema de recibo de contenedores Confiabilidad de datos en el sistema de

inventarios de material en patio y almacn.
Alimentacin de respuesta a pick list Compra positiva de descarga,

almacenaje y suministro de material de forma electrnica.
Diseo de bahas con guas metalicas Asegurar la posicin correcta de cada

rack en reas de descarga, almacn y surtido.
Ayudas visuales en descarga, manejo, almacn y entrega de producto

Reduccin de inventarios de material, cumplimiento al 100% del programa de
5 Ss, cero accidentes, etc.
Estandarizacin.
Procedimientos establecidos en el sistema de calidad de la empresa Toda el

rea de manejo de materiales opera de la misma forma, con las mismas
instrucciones, sistemas y controles.
Inventarios diarios de herramientas y equipos Cero prdidas y robos de

herramientas y equipos.
Diseo de instrucciones de trabajo Secuencias de actividades y

responsabilidades diseadas por cada operador.
Uniformes de trabajo y equipo de seguridad.
Dibujos, diagramas, mapas, rutas como apoyo visual.
132
CAPTULO 7.- DISCUSIN Y CONCLUSIONES

Al inicio del presente trabajo se presenta un prrafo en el cual se invita al lector a ponerse
en la posicin de un administrador o consultor de un sistema logstico (sistema
productivo) que esta presentando varios indicios de problemas. Se plantea una pregunta,
de la cual surgi la idea de desarrollar este trabajo, la pregunta va dirigida al lector y dice
as: Qu metodologa utilizara como administrador de este sistema para evaluar el
sistema actual, detectar reas de oportunidad, definir el estado futuro, disear estrategias
para aprovechar las reas de oportunidad detectadas, lograr que se convierta en un
sistema logstico esbelto y disear un proceso de mejora continua?. De esta pregunta
surgen todos los objetivos de este trabajo de tesis y uno a uno vamos a ir discutiendo
como se fueron alcanzando a lo largo de este proyecto.
Esta investigacin busc desarrollar y validar una metodologa para mejorar sistemas
logsticos, entindase por sistema logstico cualquier proceso que involucre movimientos
de recursos, materias primas y productos. Para lo anterior se alinearon los pasos de la
metodologa con los objetivos y se busc complementar cada paso con herramientas que
eleven la probabilidad de xito al aplicar la metodologa, de hecho se considera que todos
los objetivos planteados se cumplieron de forma satisfactoria.
Cuantificar los desperdicios del sistema actual y su impacto en la productividad y calidad

del sistema se plantea como el inicio en el diagnstico de cualquier rea que se desee
mejorar y como primer objetivo, para alcanzar este objetivo hay toda una serie de
acciones que se deben realizar. Varios pasos son los propuestos en este trabajo para
alcanzar un diagnstico confiable del estado actual del sistema (desperdicios, reas de
oportunidad, impacto, etc.,), estos pasos van desde la seleccin del personal que debe
participar en el equipo de mejora pasando por la capacitacin, la aplicacin de
herramientas para determinar el rea que va a estar bajo estudio, la esquematizacin de la
misma y hasta la definicin de los indicadores que se desean medir.
133
La seleccin del personal que va a participar en el proyecto es el primer paso de la

metodologa, este paso se plantea como el ms importante ya que el recurso humano es la
clave del xito, para la seleccin del personal se presentaron algunas herramientas como
cuestionarios y caractersticas encontradas en lderes de empresas de clase mundial, lo
anterior con el fin de dar una gua al personal encargado de seleccionar el personal y
presentar un ejemplo claro de que es lo que se busca en un lder.
Durante la validacin de la metodologa se utilizaron los cuestionarios planteados y con

el apoyo del personal de cada rea se seleccionaron excelentes miembros y lderes del
equipo, las herramientas planteadas resultan eficaces. Uno de los problemas que se
presentaron fue que el personal que no fue seleccionado como lder demostr
inconformidad al respecto ya que contaban con el mismo entusiasmo y experiencia que
sus compaeros, lo anterior se puede contrarrestar con un rol de liderazgo en el cual cada
fase del proyecto cuenta con un lder y as todos pueden aportar un poco ms.
El segundo paso es aprender y comprometerse con las filosofas que se utilizan como
base en el proceso de mejora, principalmente la filosofa de la manufactura esbelta. Se
encontr que para lograr lo anterior no es necesario nada ms que capacitacin, hay que
invertir tiempo y esfuerzo presentando a la gente todas y cada una de las filosofas y
convencindolos de que la aplicacin de la teora que se les presenta es el camino que los
llevar al xito. Definitivamente se comprob que el tiempo frente al grupo es
directamente proporcional al desempeo del mismo, si se profundiza lo suficiente en un
tema entonces la respuesta del personal es cada vez mejor y realmente se comprometen
con la idea que se les presenta.
Durante todo el proceso de capacitacin se tocaron muchos temas de manufactura

esbelta, logstica, cadenas de valor, etc., sin embargo el tiempo no era un factor a favor y
definitivamente hubo temas que se tocaron de entrada por salida, esto desencadeno una
serie de confusiones y malas interpretaciones en el campo de trabajo que a su vez trajeron
retrabajos o reprocesos en varios momentos de la aplicacin y validacin de la
metodologa.
134
El siguiente paso de este trabajo hace referencia a como elegir la cadena de valor que se
debe mejorar. Puede existir un rea productiva que esta presentando problemas, sin
embargo se debe analizar que parte de esta rea productiva presenta los mayores
beneficios al ser mejorada. Elegir una cadena, rea, proceso, etc., para ser analizada y
mejorada es un proceso un tanto complicado.
Dentro de la metodologa se presentan una serie de herramientas muy sencillas y

eficientes que nos ayudan a determinar en que lugar de nuestro proceso se estn
generando la mayor cantidad de desperdicios. Se demostr que dichas herramientas
aplicadas de forma correcta representan un claro panorama de hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos. La parte ms complicada de esta fase es recolectar informacin
confiable, en muchas ocasiones se sabe que la informacin existe pero el obtenerla es casi
imposible o peor an, la informacin no esta documentada y se debe hacer un amplio
muestreo para obtenerla.
En el caso de estudio que se realiz, la informacin estaba a la mano y era suficiente para
hacer el anlisis con las herramientas propuestas, sin embargo, su confiabilidad dependa
directamente del personal encargado de alimentarla y en ocasiones se encontraron
inconsistencias que tuvieron que ser analizadas y corregidas.
El siguiente paso para alcanzar el primer objetivo (determinar rea de oportunidad), es

determinar en que trminos o indicadores vamos a medir la cadena elegida, para ello se
propone regresar a lo bsico, un estudio de productividad compuesto por una serie de
relaciones entre produccin y recursos, movimiento y recursos en el caso de una cadena
de suministros. Basados en el rea bajo estudio se propuso un modelo que consta de 13
indicadores que van desde la productividad total hasta la productividad de un proceso u
operacin especfico.
El mapeo del estado actual se realiz basado en la metodologa planteada por Don
Tapping (2003), sin embargo se tomaron propuestas de otros autores en momentos en los
135
cuales el mapeo se haca complicado y la metodologa de Tapping no ofreca una

solucin al problema. Se logr un mapa de la cadena bastante complejo, con informacin
tomada en muchas ocasiones en el momento mismo del estudio y con otra que se obtuvo
de archivos o bases de datos.
En s, el mapa de la cadena por si solo muestra todos los desperdicios que la filosofa lean
busca eliminar por lo cual identificar las reas de oportunidad fue muy sencillo en este
punto del trabajo, sin embargo, quedo completamente comprobado que un diagnstico
por sencillo que parezca requiere un gran esfuerzo.
Al final de todos los pasos mencionados anteriormente se logr completamente el primer

objetivo de este trabajo, identificar las reas de oportunidad en la cadena analizada. Una
vez identificadas las reas de oportunidad se analizaron y definieron estrategias de
mejora, se plantearon que impactarn directamente en la eficiencia, productividad,
calidad y velocidad de la lnea o cadena analizada. Cada estrategia toma como
herramienta de mejora uno o varios principios de la manufactura esbelta, las mejoras
alcanzadas se reflejan en el mapa del estado futuro.
En conclusin, se lograron las mayora de los objetivos planteados en este proyecto, se

determinaron las reas de oportunidad ms relevantes mediante un robusto proceso de
anlisis en el cual se incluyeron muchas herramientas que soportan esta parte de la
metodologa, se desarrollar estrategias de mejora que obviamente impacten de forma
positiva en las reas de oportunidad, se valid la metodologa, se implementaron
estrategias de mejora y se lograron buenos resultados.
Un ltimo objetivo era desarrollar un proceso de mejora continua, este objetivo no se

logr ya que no estaba contemplado dentro de los alcances del proyecto, lo cual se debe a
que desarrollar un proceso de mejora continua puede llevar aos, sin embargo la misma
metodologa es en s un proceso de mejora continua, se puede aplicar una y otra vez en
una misma cadena con el fin de evaluar mejoras y encontrar nuevamente las reas de
oportunidad.
136
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Aplicacin de una Metodologa para Diagnosticar y Mejorar un

Sistema de Suministro de Materiales, Basada en los Principios

Aplicacin de una Metodologa para Diagnosticar y

Pablo Tinajero Trejo

Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey

INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

APLICACIN DE UNA METODOLOGA PARA DIAGNOSTICAR

PABLO TINAJERO TREJO

INSTITUTO TECNOLGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

DIVISIN DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERA Y ARQUITECTURA

Dr. Jos Luis Gonzlez Velarde

Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo

Director de Investigacin y Posgrado

Definicin del problema ...................................................................... 5

Alcance de la investigacin ................................................................ 8

Principios de Lean ............................................................................ 11

Tcnicas y Herramientas .................................................................. 15

CAPTULO 3.- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR .................... 22

Administracin de la cadena de valor ............................................... 22

Administracin de Cadenas de suministro Lean (Lean Supply Chain

Proveedores y distribuidores esbeltos .............................................. 26

CAPTULO 4.- LOGISTICA ESBELTA.............................................................. 30

Esfuerzos pasados para desarrollar metodologa para la

implementacin de logstica esbelta............................................................ 33

METODOLOGA PROPUESTA ......................................................................... 55

Encontrar un agente de cambio........................................................ 55

Comprometerse y aprender sobre lean ............................................ 59

Elegir la cadena de valor o suministro .............................................. 65

Determinar mtricas ......................................................................... 68

Mapear la cadena de valor ............................................................... 71

Aplicar herramientas lean ................................................................. 81

Encontrar un agente de cambio........................................................ 88

Comprometerse y aprender sobre lean ............................................ 94

Elegir la cadena de valor o suministro .............................................. 99

Determinar mtricas lean y medir el estado actual ......................... 105

Mapear la cadena de valor ............................................................. 107

Aplicar herramientas lean ............................................................... 121

CAPTULO 7.- DISCUSIN Y CONCLUSIONES ............................................ 133

Figura 1.1. Distribucin tpica de actividades en las empresas. ........................... 7

Figura 6.6. Grfica de la familia 2..................................................................... 103

Disear y aplicar una metodologa para el diagnstico y mejora de un sistema de

El diseo de la metodologa propuesta se basa en la filosofa de Manufactura Esbelta,

La aplicacin y validacin de la propuesta se realiz a lo largo de dos aos, se

Los resultados obtenidos llevan a la conclusin de que la metodologa propuesta es sin

El actual entorno competitivo obliga a las organizaciones a desarrollar y mantener un

Para las organizaciones, la administracin de las cadenas de suministro es una de las

Actualmente existen herramientas y metodologa enfocadas al logro del objetivo de la

El presente trabajo busca desarrollar una metodologa para diagnosticar y mejorar un

Tomando como consideracin la informacin anterior, podemos establecer que la

Las empresas lideres reconocen el valor de la integracin de los sistemas y las

En la actualidad la importancia de una logstica adecuada en las empresas radica en que

Ballou (1999) define la misin de la logstica y no el trmino en si, la misin de la

El sistema de produccin de Toyota dado a conocer por Deming, Taiichi Ohno,

Los conceptos de administracin basada en el cliente y no en el producto.

La administracin por calidad total, basada en el sistema de administracin

El control de produccin que busca eliminar el caos y los problemas de variacin

El uso de las Tecnologas de Informacin como apoyo para la toma de decisiones.

El nfasis en lograr mejores relaciones con proveedores.

Reingeniera de procesos de negocio que se enfoca en la importancia de

Como se dijo anteriormente, la mayora de las metodologas y herramientas tienden a

Bowersox, Closs y Cooper (2002) en su libro titulado Supply Chain Logistics

Agarwal (2003) de la empresa Transfreight LLC ubicada en Estados Unidos define el