UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA QUIMICA AMBIENTALY DEL GAS
NATURAL Y ENERGIA

PROCESO ADMINISTRATIVO DE
PLANIFICACIN

CATEDRA:

GESTION EMPRESARIAL

CATEDRATICO: ING.OCHOA LEON, HENRY

INTEGRANTES:
o
o
o
o
o

GARCIA CHUPAN ADAIA ROSARIO

HUANUCO GARCIA CARMEN DEL PILAR
MANCHEGO CHAMORRO ANTONIO EDUARDO
MANTARI LLACUACHAQUI JOEL
OMONTE MENDEZ JESSICA GRACIELA

SEMESTRE: VI

SECCION: B

HUANCAYO PERU

2016

Dedicatoria
Dedicamos
este
trabajo
a
nuestros padres que nos apoyan
en nuestras decisiones.

Agradezco a nuestros
padres y al Ingeniero
por su apoyo para
lograr nuestros
objetivos para nuestra
mejora continua.

Contenido
I.

RESUMEN...................................................................................................... 5

II.

INTRODUCCION............................................................................................. 6

III.

OBJETIVOS:................................................................................................ 7

GENERAL:......................................................................................................... 7
ESPECIFICOS:.................................................................................................. 7
MARCO TEORICO:...................................................................................... 7

IV.
5.1.

Definicin de Planeacin:............................................................................7

5.2.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION:........................................................7

5.3.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica:.....................11

5.4.

Jerarquizacin de la planificacin en produccin.......................................12

5.5.

NATURALEZA DE LA PLANEACIN..........................................................13

5.6.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN........................................................14

5.7.

ESQUEMA GENERAL DE PLANIFICACION:...............................................15

5.8.

INFLUENCIA DE LA PLANEACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO......21

5.9.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN.........................................................22

5.10.

TCNICAS DE PLANEACIN................................................................23

5.11.

EL SISTEMA DE PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN..........................24

5.12. DIFERENCIA ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

...................................................................................................................... 30
5.13. PLANEACION OPERATIVA........................................................................30
5.14.. RELACIN DE LA PLANEACIN OPERATIVA CON LA PLANEACIN TCTICA
...................................................................................................................... 31
5.15. PLANEACIN ESTRATGICA....................................................................31
5.16. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI...................................32
5.17. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.........................................33
5.18. DOCTRINAS O FILOSOFAS DE UNA EMPRESA.........................................33
5.19. ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATGICO................................................35
5.20. PLANIFICACIN CORPORATIVA...............................................................36
V.

CONCLUSIONES:...................................................................................... 37

VI.

BIBLIOGRAFIA:...................................................................................... 37

VII.

ANEXOS................................................................................................ 37

I.

RESUMEN

II.

INTRODUCCION

Una de las funciones fundamentales de una empresa, consiste en la seleccin de los

objetivos de la organizacin y en la eleccin de las estrategias y polticas globales, as
como los planes y procedimientos que normalmente a ms corto plazo contribuirn a la
consecucin de aqullos. La planificacin empresarial realiza una proyeccin de la vida
de la empresa en un futuro, pero teniendo siempre en cuenta el entorno social y
econmico que la rodea.
El presente trabajo dar a conocer sobre el concepto, principios e importancia de la
planeacin y sus aplicaciones empresariales.

III.

OBJETIVOS:

GENERAL:

Recopilacin informacin acerca del proceso administrativo de planificacin .

ESPECIFICOS:

IV.

Adquirir informacin sobre la jerarqua de la planificacin.

Reunir informacin de las tcnicas de planificacin.
Conocer acerca del esquema de la planificacin .
MARCO TEORICO:
5.1.

Definicin de Planeacin:

segn algunos reconocidos estudiosos del proceso administrativo:

Segn Alberto Chiavenato, Es la primera funcin administrativa porque sirve de
base a las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los
objetivos que deben cumplirse y que deben hacerse para alcanzarlo; la planeacin
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor
camino para lograrlos.
La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo,
cundo y en qu orden.
Segn Salvador Mercado; Planificar es definir los objetivos y determinar los
medios para alcanzarlo, es fundamentalmente analizar por anticipado los
problemas, planear posibles soluciones y sealar los pasos necesarios para llegar
eficientemente a los objetivos que la solucin elegida define.
5.2.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION:

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera

un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace en una

ambiente de incertidumbre es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar

y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Defina la filosofa
de la empresa. Pregntese Qu valores, prcticas y creencias representarn el
compromiso de la organizacin en la sociedad?
1. Declaracin de la visin
La Visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su
equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visin responde a la
pregunta: ?qu queremos ser??
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin de la empresa es su razn de ser, su propsito. Pregntese a usted
y a su equipo qu creen que el cliente espera de su empresa y exprsenlo en
una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que
son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada
miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misin con esas
ideas. La misin responde a la pregunta: ?cul es nuestra razn de ser??.
3. Anlisis externo de la empresa:
Analice y defina los entornos Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y
Ecolgico, que constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa.
Identifique oportunidades y amenazas. Se evalan aspectos que ya existen,
as como aspectos que podran existir (tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa :
Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad
con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis
interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales :
Pregntese Bajo qu criterios tomamos decisiones? Son los resultados
especficos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y
cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misin. Responde a
la pregunta Qu vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en
cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del
entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias :
Defina las estrategias, alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos
y la misin. Muestran el uso y la asignacin de los recursos. Responde a la
pregunta Cmo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la
Matriz DOFA, un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el

apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las

debilidades y fortalezas de la organizacin.
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado
las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes
estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es
que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se
van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico
se debe sealar:
Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de la
estrategia Ejemplo desarrollado:
En ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la
organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuacin del marco
para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia.
La matriz de las Amenazas ? Oportunidades ? Debilidades ? Fuerzas (DOFA)
Procedimiento
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
Aplicacin de la matriz DOFA:
Fortalezas - F.
- En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
- Los objetivos son debidamente comunicados.
- Tiene una buena estructura organizacional.
- La segmentacin del mercado es buena.
- Son confiables los canales de distribucin.
- Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
- Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades D.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.

Oportunidades O
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas

Amenazas A
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Prdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos

Estrategias
Estrategia ? FO

Planeacin estratgica como base para el liderazgo en la industria del

plstico
Crear una mayor variedad de productos
Aumentar nuestro servicio al cliente
Ampliar sus mercados.

Estrategia ? DO

Crear una cultura ms slida para acrecentar nuestro mercado.

Crear una estrategia de marketing ms grande.
Tener una mejor comunicacin con nuestros clientes.

Estrategia ? FA
Segmentar ms el mercado
Aumentar servicio al cliente.
Desarrollar mayor capacidad tecnolgica.
Aumentar la calidad en los productos.

Estrategia ? DA
Aumentar comunicacin con el servicio al cliente.
Aumentar la comunicacin interna.
Capacitar a los empleados.
Incentivar a los empleados.
Crear una slida estructura organizacional con base en el trabajo
humano.

5.3.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica:

La administracin debe participar fuertemente en la ejecucin del plan

estratgico de la compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra
dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores,
incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe
recordar que el fin y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al
cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una
organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la
gerencia. Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y
ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo
claro sera el de una empresa que realiza polticas de capacitacin a sus
empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en
conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del
cliente, desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de
responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena
derivada de una poltica de personal que involucra varias estrategias que
finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier
empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente
contar con la colaboracin de la gerencia, esta debe velar porque sus
decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con
eficiencia. Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul
debe ser el papel de la administracin segn la estrategia que se va a seguir.

Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos

planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente
y efectivo de todo el personal de la compaa. Seguidamente la alta gerencia
indaga si la administracin, est cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado
anteriormente verificando sus funciones, la importancia de stas, qu tan bien
se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms eficientes
si existiera alguna falla
5.4.

Jerarquizacin de la planificacin en produccin

Para que exista coordinacin entre los distintos niveles de la empresa, la

planificacin debe seguir un enfoque jerrquico. Sin este enfoque no podr haber
integracin. Hay varios tipos de unidades, ordenadas de menor a mayor grado de
agregacin:
-

Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (p. ej.
el motor de una lavadora)

Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de produccin

que se va a distribuir a los consumidores (p. ej. una lavadora)

Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen

similares requerimientos de demanda, material, procesamiento, etc. (p. ej.
varias gamas de lavadoras)
5.4.1. Tipos de productos:

Son grupos de familias que comparten una tendencia de comportamiento de la

demanda. (p.ej.lavadoras de carga vertical, electrodomsticos de lnea blanca...).
-

TIPOS DE PLANES

Segn los aspectos que desarrollen y cuales sean sus objetivos, los planes
pueden clasificarse en 8 grupos o tipos:
1) Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la empresa. Su funcin
consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Estos planes son a medio o a
largo plazo.
2) Planes tcticos: Se refiere al modo en que se puede desarrollar una estrategia en
un periodo de tiempo determinado.
3) Planes segn el plazo: se distinguen:
a. Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo se
cumplir ms all de los tres aos.
b. Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo se
cumplir entre uno y tres aos.

c. Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo ha de
cumplirse como mximo en un ao.
4) Planes funcionales: Son aquellos que se elaboran en las reas responsables de
las funciones ms importantes de la empresa (produccin y ventas).
5) Planes operativos: Se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas para
desarrollar operaciones especficas.
6) Programas: Son planes que determinan cul es la secuencia de acciones que se
van a emprender para satisfacer un objetivo concreto.
7) Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tienen un fin en s mismas
y afectan a diversas reas funcionales de la empresa.
8) Presupuestos: Planes que se refieren a la definicin de los recursos econmicos y
financieros en un periodo y modo en que estos se asignan.
5.5.

NATURALEZA DE LA PLANEACIN

Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la

empresa.
La planeacin tiene ms relacin con el control, porque la accin planificada no
puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la direccin
adecuada, mediante la correccin de las desviaciones de los planes.
La planeacin persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que
logra alcanzar los objetivos con un mnimo de consecuencias imprevistas y con
bajos costo.
Una vez definida la planeacin, se requiere determinar el "qu" de las actividades,
es decir, "qu se va a hacer". Conociendo lo anterior seguir "cmo se va hacer",
posteriormente "en dnde se va hacer" y por ltimo "cundo se va a hacer". En
cuanto al tiempo, surge una clasificacin: Si es a corto o a largo plazo.
a)
b)
c)
d)
e)
f)

5.5.1. Componentes de la Planeacin

Pronsticos
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
5.6.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

1) Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto ms puedan los

individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales
para el logro de la meta deseada, con ms claridad y precisin podr
seleccionar la ms probable.

2) Compromiso: La planificacin lgica abarca un perodo de tiempo en un

futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin.
3) Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los
planes, menor ser el peligro de prdidas en los cuales se incurre por
sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante
los riesgos que implican los compromisos futuros.
4) Cambio de Rumbo: Cuanto ms se comprometen con el futuro las
decisiones de la planificacin, tanto ms importante es para un analista o
planificador revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas,
y disear los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las
metas deseadas.
5) Racionalidad: Se basa en la seleccin de alternativas de forma inteligente,
analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el mximo
aprovechamiento de los recursos.
6) Previsin: Surge del anlisis del pasado, del presente y de la proyeccin de
las tendencias detectadas a una fecha futura.
7) Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y
precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la
dinmica socio - econmica local, o en el mbito que abarcar el plan,
previendo las consecuencias que producir su aplicacin.
8) Unidad: Integracin de los diferentes planes a manera de obtener un todo
orgnico, coherente y compatible.
9) Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se
deben abandonar las metas. La planificacin no tiene fin en el tiempo.
10) Inherencia o Inmanencia: La planificacin es necesaria en cualquier
organizacin para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario
planificar para prepararse a los cambios, la conduccin emprica de toda
empresa trae resultados negativos.
11) Simplificacin y Estandarizacin: Significa que las metas deben ser simples
y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que sus
procedimientos.
5.7.

ESQUEMA GENERAL DE PLANIFICACION:

La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la

configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.

1. Identificacin del problema.

El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el
directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta
fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de
la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se
mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los
correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y
los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con
determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal,
problema de excesivo coste de produccin).
2. Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada,
estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos debern
presentar una desagregacin jerarquizada y que expresen sus deseos en
cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte
temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que
sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que
permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno
de la empresa.
3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la
empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los
futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe
significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para
el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar
parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles
soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del
mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los
clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la ms creativa, se investigan y determinan los posibles planes
alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de
alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se
puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma
de decisiones.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.
Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las

ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y

oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas. Consiste en
valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables
en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad
de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado
orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar.
Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico,
poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la
racionalidad de la jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes
derivados o complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios
para desarrollar el plan bsico.
8. Presupuestacion.
Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la
expresin numrica de los resultados esperados.
9. Anlisis del entorno Podramos destacar dos categoras o clases de entorno:
1.- Entorno genrico.
2.- Entorno especfico.

1.- El entorno genrico.

Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos,
poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el marco general en que
las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los
componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de: 1.-Factores
econmicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como
son: los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc. El hecho de que la economa
est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de
las empresas y en sus proyectos de inversin. Otras variables de inters son en general:
las redes de comunicacin y transporte de que dispone un pas, etc.

2.- Factores poltico-legales.

Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente

mediante polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral
(salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc.
Adems el estado crea y mantiene las denominadas empresas pblicas con lo que
distorsiona claramente el principio de libre competencia.

3.- Factores socio-culturales.

Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la
renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la aparicin de los
movimientos neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los pases ms desarrollados
de la U.E. e incluso, por qu no, la religin.

4.- Factores tecnolgicos.

La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las
tecnologas pueden clasificarse en:
a) Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
2.- Entorno especfico.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de
forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter
(1982) quin a partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que
permite identificar las variables que inciden en el entorno especfico de un sector o
lo que es lo mismo las variables que son ms relevantes para determinar el
atractivo de un sector. Estas variables son:
12345-

Los competidores en el sector.

La amenaza de los nuevos competidores.
La amenaza de los productos sustitutos.
El poder de negociacin de los clientes.
El poder de negociacin de los proveedores.
1.- Los competidores en el sector En relacin a estos competidores que ya
estn en el sector en el que operamos, habr que tener muy en cuenta todos
los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles
ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de
nuestro mercado.

2.- La amenaza de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores

depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar
aquellos que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:

Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar

en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes
La existencia de productos patentados
Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no
solamente para financiar instalaciones de produccin sino tambin
elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc.
El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta
al cambiar de producto. Acceso a los canales de distribucin; a veces
el nuevo competidor est obligado a crear un nuevo canal.
El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor
establecido.
Por otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente
de los factores siguientes: o Un pasado y una reputacin de agresividad
respecto a los nuevos competidores. o La disponibilidad de recursos
financieros y su grado de liquidez. o Una capacidad de represalias
incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma
funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una
tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan hacia
una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los
que precisarn de una mayor atencin.
4.- El poder de negociacin de los clientes.
La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener
depende de un cierto nmero de condiciones, como son:
a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades
importantes en relacin a la cifra de negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy
importante de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente.
c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de
poder encontrar otros proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son
reducidos para el cliente. e) Los clientes representan una amenaza real de
integracin hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales
peligrosos.

5.- El poder de negociacin de los proveedores.

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que
tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la
calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente
concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado
son las siguientes:
a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes
al cual vende.
b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de
sustituir a los productos que l proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado
unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin.

6.-Establecimiento de la misin y los objetivos

No faltan definiciones genricas de los objetivos de una empresa u organizacin en
general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars,
1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin"
(Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de
conversin de recursos" (Ansoff, 1976).
-

La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos

empresariales nos ayudaran a dar una definicin suficientemente
general. Estas son:
La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el
seno de la empresa.
La de propiciar una base de evaluacin y control de los resultados
obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento,
entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin
de estos en la empresa.
La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes,
competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa,
en busca de apoyos, de imagen.

La importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez ms
utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visin que
tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades econmico-sociales (Boyer y
Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participacin a los miembros
de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificacin de
estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra

parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su

compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.
-

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben
reunir ciertas cualidades como son:
Claridad y especificidad.
Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra
desanimar, mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran
en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos.
Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.

Tras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una
relacin jerrquica entre ellos : La "Misin" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o
nivel superior marca ya la misin de la empresa. La misin se considera aqu como la
expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a
su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misin viene determinada, por una
parte, por la filosofa, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los
cuales son productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la
empresa su "razn de ser"; y de los artfices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo
de la empresa y la tica ante los clientes, los competidores, los empleados y la sociedad
en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva sobre el tipo de
organizacin que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con
su entorno.
-

Los objetivos generales.

Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y
a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la
situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades
y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la
empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin
con su entorno.
-

Los objetivos operacionales o metas.

Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de
decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los
objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin.
As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando
lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa
existente. La cuestin que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o ms
objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultneamente optimizados. Si la
empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podra ser optimizado.
En cambio, cuando son dos o ms los objetivos propuestos, varias son las situaciones
que se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres
casos se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando,
simultneamente, el otro (B) tambin se optimiza. En este caso se dice que los objetivos
son complementarios, compatibles, y no entran en conflicto. En cambio, en el caso 2,
cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realizacin del objetivo A, tiene

que ser a costa de ir disminuyendo simultneamente el del B. Este supuesto implica que
ambos objetivos entran en conflicto y que su optimizacin simultanea es imposible. Por
ultimo, el caso 3 recoge aquella situacin segn la cual los dos objetivos se comportan
como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y
se comportan como en el caso 2.
5.8.

INFLUENCIA
DE
ADMINISTRATIVO

LA

PLANEACIN

EN

EL

PROCESO

Es favorable, puesto que a travs de la misma se disean cursos de accin que permiten
el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado;
destacando el hecho de que la planificacin es una etapa mecnica prediseada en
funcin a un anlisis racional y sistemtico de las necesidades y actividades que se
pretenden desarrollar.
Influencia del tiempo en la Planeacin
Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la manera
ms eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:

Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada da.

Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
Tener al da una lista de objetivos, una agenda, un calendario anual y un programa
de control presupuestal.
Aprovechar al mximo las reuniones y juntas gerenciales.
Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al da
previsiones a cuatro meses de plazo.
De esta manera se evitar la prdida de tiempo de los gerentes y mejorar su
rendimiento.

Cualidades de un buen plan:

Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada
objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el
proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en planeacin y se adquieran los
conocimientos especficos necesarios, aumentar la habilidad para satisfacer estos
requerimientos con cada plan que se elabore.
Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan
1. Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
2. La investigacin: Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin
de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especfico.

4. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el

empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
5. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
8. Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Ventajas Que Se Obtienen al Planificar:

Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

5.9.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin

varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su
superior.
A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones
que se realizarn en perodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales
como las siguientes:

La planeacin representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisin y el

xito de las empresas.
Permite sabe cul es la accin necesaria para alcanzar los resultados deseados.
Permite saber cules son los elementos bsicos que se necesitan para llevar a
cabo las operaciones.
Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.
Permite una organizacin adecuada de todos los procesos.
Reduce el trabajo improductivo.
Permite llevar a cabo el trabajo necesario.

Se logra acortar el tiempo en que se debern realizar las operaciones en la

empresa.
Facilita la delegacin de autoridad.
Posibilita la delegacin especficamente y sealar a quin se delega.
Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el marco de
accin y decisin.
La coordinacin facilita la sincronizacin ordenadamente en los esfuerzos para
proveer adecuada cantidad, tiempo y direccin de ejecucin; obteniendo como
resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.
Se considera que existe una mayor relacin dentro de las etapas que forman el
proceso administrativo como es en la planeacin y control.
Estimula revisin de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.
Es el punto de comparacin que adems nos indica la eficiencia con que est
operando la empresa.
Nos permite sealar en forma anticipada cules son los recursos, maquinaria y
equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa.
Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.
5.10.

TCNICAS DE PLANEACIN

En general, las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en el

control. Las tcnicas ms usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y
discutirlos son las siguientes:

i.

Manuales:

Son instrumentos en los que se concentran las polticas, reglas, instructivos o informacin
general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la
empresa. Los manuales se clasifican en:
1. Manuales de Polticas: Como su nombre lo indica, renen las diversas polticas
aplicables en la empresa, clasificndolas en generales, de personal, de produccin, etc.
2. Manuales de Operacin: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir
un empleado para ejecutar determinada tarea.
3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las polticas,
reglas, etc., aplicables en cada departamento especfico. Son los que mejor merecen el
nombre, de acuerdo con la definicin dada.
4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer
al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.
5. Manuales de Organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las
cartas de organizacin; en ocasiones contienen adicionalmente una sntesis de las
descripciones de puestos y de las reglas de coordinacin interdepartamental.
ii.

Diagramas de Proceso

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es ms
clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los
trabajos administrativos de oficina.
En el taller se tom en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trmites, las formas
de documentos o reportes, las formas de registro y estadstica, al personal, el espacio, las
condiciones, los archivos, el equipo y los tiles.
Para la simplificacin del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso:
Operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento.

iii.

Grficas de Gantt

Es un dispositivo de control que muestra grficamente el trabajo planeado con el realizado

y su relacin entre s, en funcin al tiempo. Sin embargo, las columnas que representan
la variable tiempo se dividen en cuatro secciones. Utilizado al comienzo para la
planeacin y control de la produccin semanal, el diagrama se divide cada mes (columna)
en cuatro semanas (subcolumnas). Adems de simplificar el tratamiento de los estndares
de tiempo, el diagrama de Gantt evita emplear el calendario y permite una visualizacin
mucho menos complicada.
iv.

Grfica de Pert (Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin)

Es la tcnica de planeacin y control que muestra grficamente las relaciones entre las
diversas actividades que componen un proyecto. Se utiliza el PERT cuando no se conoce
exactamente el tiempo de duracin de las actividades.

5.11.

EL SISTEMA DE PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN

El sistema de planeacin de la Organizacin es la estructura que une a los distintos

planes y niveles. Este sistema asegura que los planes a corto plazo estn de acuerdo con
los planes de largo plazo y que los niveles distintos concuerden en un esfuerzo por lograr
las metas de la organizacin como un todo, y no slo como parte de ella.
A. Funciones Y Actividades Del Que Planea en La Organizacin:

Funcin Bsica
Asegurar que los planes se efecten en todos los niveles.

Relacin Organizacional
Reportes al ejecutivo en jefe.
Supervisores: Grupo de asistentes.
Otros contactos: Ejecutivos de la corporacin, directores de divisiones y funciones
de negocios, y por su conducto a los miembros adecuados del personal.

Actividades Y Responsabilidades
Metodologa

1. Preparar y acordar sistemas de planeacin, destinados a la organizacin y a los

intereses de la compaa, en la que se especifica la participacin de los directores de los
departamentos clave.
2. Asegurar que el sistema de planeacin y las actividades de los participantes se
conozcan y entiendan presentndolo en un manual de planeacin corporativa que
abarque formatos detallados, instrucciones y horarios para los ciclos de planeacin
anuales y para medir y controlar actividades.
3. Revisar y actualizar continuamente el manual para que siempre refleje las necesidades
de planeacin de la compaa y los desarrollos en tcnicas de planeacin.

Actividades Formales

Como ejecutivo de asesora, actuar de parte del ejecutivo en jefe en todas las etapas de
planeacin clave, y ayudar:

En la preparacin de documentos de planeacin.

En la coordinacin e integracin de planes de unidades.
En la preparacin del plan corporativo.
En los procedimientos de control para reportar los progresos hacia las metas.

Actividades Funcionales
Participar en la determinacin de los objetivos corporativos bsicos,
guas y polticas.
Proponer suposiciones econmicas y generales bsicas.
Proponer objetivos de negocio especfico, primeramente en el mbito corporativo
pero tambin para las divisiones y funciones de negocios.
Ayudar al ejecutivo en jefe y a los otros en la identificacin y seleccin de
estrategias para alcanzar los objetivos.
Participar en los programas de planes por unidad y asegurar que sean
consistentes con todos los objetivos de la compaa.
A travs de un enlace entre ejecutivos, asegurar la coordinacin entre los planes
de las distintas unidades.
Integrar planes por unidad en la preparacin del plan corporativo.
Ayudar y aconsejar a todos los ejecutivos en la preparacin y presentacin de sus
planes.
Organizar y participar en revisiones peridicas y reportes de progreso hacia
objetivos.

Actividades Funcionales Especficas

Preparar la informacin base para la compaa como un todo, relacionada
especialmente con asuntos polticos, econmicos, sociolgicos, legales, fiscales y
monetarios; tambin respecto a tendencias generales en los negocios, industria y
mercados.

Identificar oportunidades corporativas para el crecimiento de utilidad en los

contextos de tendencias externas, especialmente en tecnologa, desarrollo de la
competencia, y metas de expansin de diversificacin. Reconocer oportunidades
de mejoramiento interno considerando las fuerzas, debilidades y recursos.
Proponer objetivos y estrategias para utilizar las oportunidades
Crecientes en la actividad anterior.
Mantenerse al tanto de desarrollos en tcnicas administrativas que sean de ayuda
en la planeacin.
Planeacin En Prctica

Aunque la prctica de la planeacin puede variar de industria a industria, compaa a

compaa, y an dentro de los distintos componentes de la misma organizacin, se deben
seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel
de la unidad de organizacin que los prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso
puede variar pero no variar el valor de su presencia. Los siguientes pasos para un plan
exitoso no se deberan tratar como eventos mutuamente exclusivos sino ms bien se
deberan ver como componentes traslapados que interaccionan con el sistema de
planeacin.

Auto auditora

El primer paso en el proceso de planeacin es una auto auditora. Esta responde a la

pregunta "Dnde nos encontramos ahora?". Antes de que una unidad organizacional
pueda establecer objetivos realistas debe saber dnde se encuentra. En la prctica, una
lista para la confrontacin de factores se debera usar para auditar a la organizacin sobre
bases peridicas. Una lista de lucha comn podra incluir los siguientes factores:

Posicin financiera.
Condiciones de facilidades y equipo.
Cantidad y calidad del personal.
Aptitud de la estructura organizacional.
Polticas y estrategias principales.
Posicin competitiva.
Utilidad de varias lneas de productos.

Estudio Del Medio Ambiente

Algunas reas generales que se podran estudiar son:

Crecimiento de poblacin y desplazamiento.

Condiciones econmicas y su efecto en la demanda de productos o servicios.
Regulaciones gubernamentales (impuestos, control de sueldos y precios, OSHA,
control de la contaminacin, igualdad de oportunidades).
Artculos de trabajo.
Competidores.
Proveedores.

Comunidad financiera.
Actitudes sociales.

Establecimientos De Objetivos
Una vez que la auto auditora y estudio del medio ambiente se termina, la administracin
puede establecer objetivos. El proceso real de la seleccin de objetivos comprende la
aplicacin de los conceptos de la toma de decisiones. Muchos objetivos distintos se
consideran en el proceso de la seleccin de la combinacin que mejor refleje los fines de
toda la organizacin.

Pronstico

La planeacin est incompleta a menos que se hagan pronsticos sobre el futuro. Aunque
el nivel de sofisticacin puede variar grandemente, la mayora de los administradores se
ocupan de algn tipo de pronsticos.
El mtodo de pronostico ms comn es el de usar un jurado de opinin. Este mtodo s
prctica siempre que l pronostico se base en las opiniones de expertos y/o alta
administracin. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero la desventaja de no basarse
necesariamente en hechos.
Un segundo mtodo de pronstico es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de
ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los
administradores de ventas en cuanto a ventas esperadas. El mtodo se basa en la
creencia de que aqullos que realmente realizan las ventas deberan tener el mejor
conocimiento del mercado. Sin embargo, un problema potencial es que los vendedores
pueden tender a ser demasiado optimistas o pesimistas. Si un vendedor trabaj bajo un
sistema de cuotas, puede ser demasiado conservador; si desea ms gastos libres, puede
tender a ser demasiado optimista, en otras palabras, el pronstico puede estar prejuiciado
por factores externos e inciertos.
Un tercer mtodo general de pronstico, es estudiar a los clientes principales en cuanto a
sus compras esperadas. El mtodo de probabilidad del consumidor trabaja obviamente
mejor en situaciones donde un pequeo nmero de consumidores responden a una gran
parte del negocio de la organizacin. Este sistema puede tocar informacin que
generalmente no es accesible. Sin embargo, para tener xito, debe existir un sentimiento
de confianza mutua entre las partes. Las intenciones de los clientes no se deben
interpretar como compromisos. Existe tambin el peligro de grandes estimaciones de
parte de ellos para asegurar la disponibilidad.
Los mtodos estadsticos y matemticos representan el enfoque de pronstico ms
sofisticado y confiable. El advenimiento y crecimiento de la computadora electrnica hizo
a este pronstico no solamente posible sino tambin practicable. Estos mtodos incluyen
anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y correlacin, y experimentos
simulados. Un gran inconveniente en el uso de mtodos estadsticos y matemticos es el
costo de recoleccin y anlisis de la informacin. Otro inconveniente es que la mayora de
los anlisis estadsticos y matemticos se basan en informacin histrica que puede no
ser representativa del futuro.

Establecimiento De Los Requerimientos De Recursos

Despus de que el pronstico y los objetivos se desarrollaron, se deben convertir en

requerimiento de recursos reales. Las demandas anticipadas se deben traducir en trabajo,
material, espacio y requerimientos de equipo. Se deben de desarrollar los planes para
llegar a los niveles de recursos requeridos. Naturalmente, mientras ms confiables sean
los pronsticos, ms fcil ser desarrollar requerimientos de recursos exactos.
La parte principal para establecer la necesidad de recursos en muchas organizaciones es
el presupuesto. Un presupuesto es una presentacin de resultados esperados o
requerimientos expresados en trminos financieros o numricos.

Desarrollo De Estados Proforma

Una vez que se establecieron los objetivos, se hicieron los pronsticos y se determinaron
los requerimientos de recursos, se deben desarrollar los estados financieros proforma
para evaluar la posibilidad de los planes. Bsicamente los estados proforma pronostican
el impacto financiero futuro de un curso de accin particular (plan). Los informes de flujo
de caja, balance y estados de ingresos y egresos son los estados proforma que se usan
frecuentemente.

Control Del Plan

A menudo se desarrolla un plan y se coloca en el fondo de un archivero para no volver a

verlo jams. Debera revisarse peridicamente y compararse con eventos actuales para
determinar cualquier desviacin mayor entre el mismo y la realidad. Si ocurrieron
desviaciones importantes, se deberan analizar y despus hacer los ajustes adecuados en
la organizacin o en el plan. Podra ser que ciertos factores del medio ambiente fuera del
control de la organizacin hubieran cambiado y por esto se necesitan actualizar el plan.
Por otra parte, podra ser que ciertos problemas surgieran dentro de la organizacin y
necesiten corregirse. La frecuencia con que un plan se repasa formalmente vera con su
aplicacin, pero un buen mtodo prctico es revisarlo por lo menos trimestralmente.

Tipos De Planes

Los tipos de planes bsicos que se realizan dentro de la organizacin son los siguientes:
Planes Por Unidad O Divisin: Estos se originan en unidades de operacin que
tienen una actividad identificable.
Planes Funcionales: Se originan en las reas funcionales de una organizacin
como produccin, mercadotecnia, finanzas y personal. Estos planes son
necesarios cuando las unidades funcionales se tratan como centros de costo
separados.
Planes Regionales O Geogrficos: Estos se originan ya sea de varias oficinas
regionales o de las plantas de una organizacin multiregional.
Planes De Grupos: Se originan de grupos de unidades o de organizaciones
subsidiarias que se consideran como centro de utilidad separadas. Un centro de
utilidad es cualquier sub-unidad de una organizacin total que sea responsable de
sus propias utilidades individuales. Ejemplo: La divisin Buick, de General Motors.

 Planes De Organizacin: Llamados Planes Corporativos en un medio de negocios,

lo que se refiere a aquellos planes que afectan a la organizacin como un todo.
Los Planes de Organizacin pueden existir para cada unidad formando una
organizacin conglomerada o una multicompaa.
Plan General O Plan Maestro: Es un documento de concentracin que contiene
todos los planes o actividades programadas, es decir, es una herramienta de
control que describe y define todas las caractersticas particulares de los planes y
programas que contiene la empresa; y adems es informativo y presenta un
panorama global de las actividades de la empresa o la alta direccin. La
integracin del plan maestro presenta las siguientes caractersticas o elementos:
Los objetivos del plan general.

Su descripcin.
Nombre de los Planes particulares o especficos (caractersticas de los mismos).
Tiempo y lmites que abarca el Plan Maestro.
Tiempo y lmites de los planes particulares o especficos.
Necesidades del Plan Maestro.
Necesidades de los planes especficos.
Implementacin del plan en su conjunto o particularmente.
Control del Plan Maestro.
Control de los planes Especficos.
Archivos de datos del Plan Maestro.
Archivo de operacin de planes especficos.
Anlisis del avance del Plan Maestro.
Anlisis de avances de los planes especficos.
Discusin y aprobacin o rechazo de los planes especficos.
Implementacin y establecimiento de programas o planes derivados de planes
terminados.

Planes Especficos: Son planes con el objeto de hacer una diferenciacin o una
identificacin, lo cual es necesario para dotar de un nombre a cada plan.
Asimismo, como los objetivos y caractersticas pueden ser coincidentes o
similares, se requiere que cada plan o programa lleve sus propios objetivos y su
particular descripcin, como son: Nombre del plan, objetivo del plan, metas y
caractersticas del plan.
6. Planificacin Tctica O Normativa
El planeamiento tctico, es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo,
abarca de uno o dos aos y selecciona con una serie de tcticas o programas, en virtud
de los cuales los gerentes de lnea intentarn cumplir la estrategia de la corporacin. Con
frecuencia el planeamiento tctico se manifiesta en un programa de administracin por
objetivos.
La planeacin tctica comienza a partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
desarrollar los planes tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica
en varias planeaciones tcticas o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

5.12. DIFERENCIA ENTRE PLANEACION ESTRATEGICA Y PLANEACION TACTICA

La diferencia bsica entre tctica y estrategia est en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades,
aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos por departamentos, mientras que la
estratgica se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales. La tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo,
mientras que la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. La tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa y la
estrategia es definida por la alta direccin.
A. Caractersticas de la Planeacin Tctica o Normativa

La planeacin tctica es un esquema especfico que determina el empleo

de los recursos dentro de la estrategia general.
Es uno de los componentes de la planeacin estratgica.
Se relaciona en un corto plazo y muestra las acciones para alcanzar un
conjunto de metas dadas.

B. Desarrollo de la Planeacin Tctica o Normativa

Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales ms
especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
C. Importancia de la Planificacin Tctica o Normativa
Toda organizacin cuya gerencia es capaz de ejecutar planes bien preparados e
integrados obtienen dos grandes beneficios: Las utilidades a mediano y corto
plazo aumentan con el buen uso de sus recursos existentes, y la planeacin de
largo plazo el alcance tiende a lograr ms eficazmente el desarrollo y la
prosperidad de la empresa. Es de gran importancia ya que son una serie de pasos
y una planificacin que conlleva a otros, como el caso de los planes estratgicos.
5.13. PLANEACION OPERATIVA
Es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o de un
programa de administracin por objetivos, es la subdivisin de planes por cada
departamento, de las actividades operacionales para cada tarea. Ningn gerente podr
organizar, dirigir y controlar con xito por mucho tiempo, a menos que antes haya
elaborado planes.

A. Caractersticas

Los planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o

trimestrales o de presupuesto de gastos.

El periodo que cubre es generalmente de un ao dividido por meses o bien

trimestre.
Se agrega un trimestre a medida que avanza el ao.
En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de los
doce (12) meses siguientes.
Se basa en la lgica del sistema cerrado por lo que se orienta hacia la
optimizacin y maximizacin de los resultados.
El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por
eso que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo.

La planeacin operativa se orienta hacia la eficiencia de las empresas, ya que est

constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y
funciones de las empresas.
En la vida prctica de las empresas, cualquier plan es tan bueno y realizable como se lo
permita su sistema. Los planes que no son controlados son esperanzas y especulaciones.
Un buen gerente nunca comete el error de confundir sus proyectos con la realidad, el
punto clave en este aspecto, es el sentido de escapar a un posible desastre, por parte del
gerente que a puesto en funcionamiento un sistema para controlar la marcha de sus
planes. Tambin debe reconocer oportunamente y poder zafarse de ellos con sensatez,
es una cualidad critica de la buena gerencia.

5.14.. RELACIN DE LA PLANEACIN OPERATIVA CON LA PLANEACIN TCTICA

Ambas planeaciones pueden llegar a ejecutarse en un ao.

Pueden manifestarse en un programa de administracin por objetivos y tareas.
Es la expresin en trminos financieros de la planeacin tctica.
Permite controlar los planes de la empresa aunque unos sean a corto plazo y otros
a largo plazo.

5.15. PLANEACIN ESTRATGICA

Constituye claramente una responsabilidad del nivel mximo de la administracin. Este
puede utilizarse simplemente para referirse al alto grado de previsin y perspicacia que se
espera de un administrador eficaz. El planeamiento estratgico es un trmino ms
especfico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores,
principalmente para evaluar la situacin de la compaa dentro del medio y para
determinar cmo podran asignarse los recursos en la situacin actual y en aquella que es
posible alcanzar. Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La
planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan
aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es
comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo,
la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados
simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN),
frente a sus productos y a sus mercados existentes. Otras definiciones de planeamiento
estratgico seran:

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. De hecho, designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo,
de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios objetivos.
Segn Stoner, es el proceso para producir dicha estrategia y para actualizarla
conforme se necesite.

5.16. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas
estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y
los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la
urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una
relevancia no slo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: Un trabajador con el conocimiento para desarrollar
y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por
la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde
se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin de la
funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los
ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas
caractersticas que definen el perfil del directivo del nuevo siglo que est comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del comn denominador del perfil de los directivos
de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con
otras personas. Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de
establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas
oportunidades de negocio, la excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de
los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos
no es una capacidad innata, gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del
aprendizaje, algo adquirido con la prctica. Hay muchos factores que estimulan el
desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias,
formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas,
la movilidad laboral o el acceso a la formacin continuada a lo largo de la carrera
profesional son circunstancias que propician una mejor disposicin a crear contactos
efectivos. Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor
medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para

desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas entre
sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con
relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas. De hecho, el
mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos en los procesos
de seleccin de directivos entre las mayores empresas. La adaptacin al cambio y una
visin estratgica pasan a ser obligatorias y prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o
"seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera de
hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones. Uno de los
ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo a travs de
Internet, sector que a nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos
aos ni si quiera se imaginaba. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los
cambios hace ms necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita
identificar la actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades
satisfechas a sus clientes o usuarios. El tener un espritu emprendedor tiene que ver con
el hecho de la adopcin de un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo,
es una de las facetas ms exigidas al directivo de empresa. Este hecho tiene un reflejo
evidente en la reestructuracin organizativa que se est llevando a cabo en muchas
empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etc. Su objetivo es dotar de mayor
responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades.
5.17. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos: Son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de
los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se
relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la
misma empresa.
A. Tipos de metas

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios, para lograr las metas generales de la
organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern
implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

5.18. DOCTRINAS O FILOSOFAS DE UNA EMPRESA

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: Doctrinas, polticas,
estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los
llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los
propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un
propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas:

"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento

de la compaa".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento
de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversin".
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una
compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Adems de
proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, son importantes para la
creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de
competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los
recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa;
facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso
de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente
"pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados
inapropiados por la alta direccin.
Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber
tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice
Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: Sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor". No existe un enfoque estndar para la
creacin de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del
ejecutivo y no pueden cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios
importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente,
y en la manera en que sta utiliza sus habilidades. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos
xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo,
miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo
mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de
opinin, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo, desalentando ideas no
favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las
habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando
oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro
enfoque, ya sea al crear un comit para formular una posicin, o al expresar fines
especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al
asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso
puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al
hacer planes operativos a corto plazo.

Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos? Si existe un acuerdo general
entre los directores acerca de las premisas de misin y propsito, tenerlos por escrito
puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado,
cuando las palabras no estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y
disputas.
A. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una

empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No
existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los
mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos
objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los
mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras
absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: Desarrollo del
producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras,
sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,
clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales,
niveles de empleo y responsabilidades sociales. Al respecto, Drucker
seala: "Los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo
desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y
prosperidad de la empresa". Identific las siguientes reas como aquellas
que necesitan un objetivo: Posicin del mercado, innovacin, productividad,
recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivo,
desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica. Los
objetivos y los sub-objetivos deberan estar muy relacionados, ya que en
las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin
entre los objetivos econmicos dominantes.

5.19. ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATGICO

Existen muchas estructuras y formas de ver los pasos necesarios para desarrollar una
planeacin estratgica. Se pueden concentrar en cuatro elementos bsicos:

Estudiar la empresa: El punto inicial para la planeacin debe ser el analizar en

dnde se encuentra la empresa en este momento y qu rumbo trae consigo.
Asimismo, en la empresa es necesario hacer desde preguntas conceptuales
bsicas, como: En qu negocio estamos y en cul desearamos estar?
Evaluar el medio ambiente: "Que los vientos te sean favorables", decan los
antiguos. En relacin con los mercados, es necesario conocer la competencia y
sus polticas, as como la actitud del consumidor y sus posibles cambios. Es
indispensable tambin evaluar la actitud del gobierno y su poltica tanto econmica
como social.
Determinacin de los objetivos: Es necesario fijar objetivos para saber lo que se
desea alcanzar. Antes de fijar los objetivos, es necesario sealar los supuestos
bsicos que se van a considerar, es decir, aquellos elementos que estn fuera del

control de la empresa pero que se confa en que sucedan para poder cumplir con
el compromiso.
Determinacin de estrategias a seguir: Fijados los objetivos, se puede proceder a
determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Repasando
el estudio de la empresa y la evaluacin del medio ambiente puede uno situarse
de nuevo en el punto de origen.

5.20. PLANIFICACIN CORPORATIVA

La corporacin se origina dentro del campo de la planificacin corporativa que viene
siendo la misma estratgica que se define como un grupo de negocios o ms
precisamente, Unidades Estratgicas de Negocios (UEN), supeditadas a un centro de
control comn; el cual se encarga de llevar los planes que las corporaciones deben seguir,
para que stas surjan dentro de la economa nacional e internacional.
El concepto de esta corriente planificadora se define en los siguientes trminos: "Es un
proceso mediante el cual se prev lograr situaciones objetivas, determinando el poder y la
potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes, con tiempos
crticos y siempre bajo condiciones de incertidumbre".
A. Caractersticas

La planificacin corporativa es llevada a cabo de manera simultnea con la

planificacin estratgica.
La planificacin es de forma homognea y heterognea.
Agrupa las empresas productivas potencialmente autnomas, que
dependen de un centro de divisin comn.
Dentro de un grupo empresarial determinado puede existir una o varias
corporaciones.
El centro de control de la corporacin posee completa discrecionalidad.
Participacin y soporte de la gerencia al ms alto nivel.
Un enfoque disciplinado pero flexible.
Participacin del personal a nivel operativo.
Motivacin a la creatividad.
Comunicacin de los planes a travs de toda la organizacin.
Integracin de la planificacin con el poder decisorio.
Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes para considerar
las condiciones cambiantes.

B. Tipos de Corporaciones

Corporaciones Privadas: Grupo de empresas e inclusive varias

Corporaciones, pueden estar vinculadas a travs de nexo de propiedad por
la presencia de accionistas comunes. Tales agrupaciones en Venezuela se
denominan Grupos Econmicos .
Corporaciones Pblicas: Existe igual autoridad pero suele estar limitada por
disposiciones legales. Estn facultadas para ejercer control slo en

aspectos especficos, como puede ser el nombramiento de Directivos y la

aprobacin de los Estados Financieros. Ejemplo: Petrleos de Venezuela
no puede liquidar a sus filiales sin consultar a su Ministerio de adscripcin,
el cual sera el de Energa y Minas.
C. Elementos de la Planificacin Corporativa

V.
VI.
VII.

El Elemento distintivo de la Planificacin Corporativa, es el Centro de

Control Gerencial, el cual posee completa autoridad sobre las empresas
que la conforman.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad componente de la
Corporacin, la cual poda o no coincidir con las divisiones en que sta se
encontraba estructurada desde el punto de vista organizativo.
rea Estratgica de Negocios (AEN): Se refiere a un segmento especfico
del entorno en el cual la empresa ubica o puede desear ubicar sus
actividades.

CONCLUSIONES:
BIBLIOGRAFIA:
ANEXOS