Lecturas

de

la

semana 1

Lectura 1
La implantacin de la estratgia
Elaborado por: Mario Gonzlez.

Palabras clave:
Estrategia, estructura, diferenciacin, integracin, Unidad Estratgica de
Negocios, Staff, lnea, divisin.

Objetivos especficos de la unidad

1. Dimensionar la importancia de la relacin entre estructura organizacional
y estrategia.
2. Identificar las principales estructuras organizacionales que las empresas
adoptan.
3. Conocer las ventajas y desventajas en funcin de la estrategia utilizada
de cada tipo de estructura.

Resumen
En el proceso de direccin estratgica, una vez agotada la fase de
formulacin, es necesario pasar a implementar la estrategia. sta se materializa
a partir del despliegue de los recursos con los cuales la empresa cuenta. De la
manera como se utilicen, asignen y controlen estos recursos dependern los
resultados. Uno de los aspectos ms trascendentales es la forma que asuma la
organizacin, es decir, la estructura que tome para llevar a cabo el alcance de
sus objetivos. En el material que se presenta a continuacin se observan las

PROCESO ESTRATGICO 2

diferentes estructuras que se pueden construir,

desventajas en funcin de la estrategia.

as como sus ventajas y

Las fases del proceso estratgico

Para dar sentido lgico al proceso de aprendizaje que iniciamos con este
mdulo, es necesario recordar algunos de los aspectos tratados en el mdulo
de Proceso Estratgico I, en el cual se propone concebir la estrategia
organizacional en tres etapas, a saber:
Figura n. 1. Las etapas del proceso estratgico

Formulacin(Proceso
EstratgicoI)

Implantacin
(ProcesoEstratgico
II)

Control(Proceso
EstratgicoII)

En este sentido usted ha realizado en el mdulo de Proceso Estratgico I, un

estudio detallado de la etapa de Formulacin, mientras que en este nos
concentraremos en la implantacin y el control. Sin embargo, con el nimo de
enlazar, en un todo, las tres etapas es importante anotar que:
La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones
que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta
definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los
sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la
empresa. (David, 2003, p. 5).
Esta definicin destaca dos aspectos: por un lado, las etapas ya mencionadas
y, por el otro, el hecho de ligar desde la cspide de la estructura, las principales
funciones y reas de la empresa. La primera unidad por lo tanto se concentrar
en revisar aspectos de estructura organizacional ligados a la estrategia, junto
con los procesos, las relaciones y las configuraciones.
La formulacin se concentr en revisar aspectos inherentes a la construccin de
objetivos a varios niveles, as como a la observacin de aspectos internos y

PROCESO ESTRATGICO 2

externos con el propsito de definir las estrategias a seguir. Esta etapa se

caracteriza por tener un alto componente de planeacin, al fin y al cabo antes
de acometer acciones es necesario estudiar profunda y detalladamente el
escenario sobre el cual la empresa se mover. El ejercicio, por lo tanto, es de
carcter mental antes que operativo, privilegiando el pensamiento antes que la
actuacin.
Observamos entonces que s la etapa de Formulacin se caracteriza por un
perfil donde predomina el conocimiento de los escenarios (interno y externo), la
construccin de propuestas y el diagnstico en general, la Implementacin
posibilitar pasar al terreno del hacer. En esta etapa los gerentes se preocupan
por construir un ambiente que facilite el cambio, por dar herramientas para
ejecutar acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, por brindar recursos
suficientes y un clima organizacional dirigido a retener el talento. Para ello se
requieren altas dosis de motivacin, direccin y liderazgo que logren poner en
marcha la materializacin de los resultados esperados.
Finalmente, la evaluacin busca permanentemente retroalimentacin, es decir,
conocimiento acerca de los resultados alcanzados, informacin respecto a si
las decisiones tomadas estn dando fruto o no. En esta etapa entre otras
actividades se revisa el rendimiento, los factores internos y externos, ya que
stos cambian permanentemente y se toman acciones correctivas. El ciclo
estratgico es permanente ya que las acciones acometidas generan nuevos
problemas y escenarios con otras posibilidades y dificultades a solucionar, a
manera de una espiral en permanente movimiento. Las organizaciones por lo
tanto una vez alcanzada cierta posicin o solucionado cierto problema no
pueden permanecer estticas so pena de fracasar.

La estructura organizacional
Es indispensable recordar los conceptos tratados en los Mdulos de Proceso
Administrativo y Teora de las Organizaciones, en los cuales se aborda la
estructura organizacional como elemento central, en este caso haremos un
nuevo reconocimiento sobre el tema en funcin de la estrategia.
Si se considera que la estrategia es el camino que conduce al alcance de los
objetivos, entonces cobra importancia todo aquello que contribuya al logro de
los mismos, muchas empresas han fracasado, despus de varios intentos, por no
haber entendido este principio. Es famosa la frase en el mundo de la
administracin que una vez Alfred Chandler mencion; la estructura debe
seguir a la estrategia, ello significa que las empresas deben disponer una
divisin del trabajo adecuada a los objetivos previstos, la estrategia a la cual la
empresa ha decidido acogerse define la estructura organizacional, que a su

PROCESO ESTRATGICO 2

vez responde a la pregunta de cmo se administrarn los recursos, las personas,

la tecnologa, las operaciones y cmo se atender a los clientes. No es
productivo hacer lo contrario, acomodar a la fuerza la estructura
organizacional a la estrategia.
Al respecto es importante considerar dos caractersticas paradjicamente
complementarias y contradictorias. Nos referimos a la diferenciacin y la
integracin, la primera se puede definir as: la forma como una compaa
asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear
valor. (Jones, 1996, p. 324) , mientras que la segunda es el medio por el cual
una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de
cumplir las tareas organizacionales.(Jones, 1996, p. 324).
De lo anterior se puede concluir que a mayor diferenciacin, ms difcil ser
para una organizacin integrar las diferentes funciones. La diferenciacin
tambin se puede entender como el grado de especializacin del trabajo,
mientras que la integracin es el esfuerzo que el administrador realiza para
ensamblar las diferentes partes del trabajo realizado. Por ejemplo, es mayor el
grado de diferenciacin que presenta una empresa como General Motors con
300 divisiones que el que presenta un restaurante local. Asimismo coordinar la
labor de 300 divisiones en una estrategia que tenga sentido, demandar un
mayor nivel de integracin.
Para una mejor comprensin de estos dos aspectos se presenta la siguiente
figura:
Figura n. 2. Diferenciacin e Integracin.

Gerencia

DivisinB

DivisinC

DivisinD

Integracin

DivisinA

Diferenciacin

Staff

Departamento
A

Departamento
B

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Si se consideran aspectos de costos, entonces se comprende que conviene

ms a una organizacin contar con pocos niveles jerrquicos (diferenciacin
vertical). La tendencia global en aras de la eficiencia apunta a una reduccin
en dichos niveles, las organizaciones para tomar decisiones ms giles en
entornos turbulentos, reducir costos, personal y tiempos, redisean sus
estructuras para hacerlas planas, es decir con muy pocos niveles, por ejemplo
Asea Brown Bovery, A.B.B., y Liz Clairbone a pesar de tener ms de tres mil
empleados cada una, cuentan con 4 niveles en su estructura. Otras variables
que hoy en da ayudan a este propsito son la tecnologa y la democratizacin
del conocimiento, en pocas anteriores slo unos pocos funcionarios tenan
acceso y dominio al respecto, lo que generaba tramos amplios de control y
mayor carga burocrtica Hoy, gracias a filosofas de administracin como el
empoderamiento y la gestin del conocimiento esto es factible.

La estructura funcional

Toda organizacin requiere desarrollar ciertas actividades primarias tales como

produccin, finanzas, contabilidad, mercadeo y personal. Por tal razn,
algunas de ellas se acogen a una estructura que responda a estas actividades,
es lo que conocemos como una estructura funcional, generalmente esta forma
organizativa es acogida por empresas de tamao pequeo y mediano,
cuando se cuenta con un portafolio reducido de productos/servicios. Algunos
tericos de la administracin entre ellos el ya citado Alfred Chandler, han
observado cmo las empresas cuando ponen en juego estrategias, van
acomodando su estructura frente a los nuevos retos y problemas que
administrativamente se van presentando a medida que las condiciones
cambian.
Para mayor claridad, se presenta un ejemplo de una estructura funcional:

Figura n. 3. Estructura Funcional.

Gerencia
General

Revisora Fiscal

Departamento
de Produccin

Departamento
de Mercadeo y
Ventas

Departamento
de Recursos
Humanos

Departamento
de Contabilidad
y Finanzas

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Desde una perspectiva estratgica la estructura funcional posee las siguientes

ventajas y desventajas:
Tabla n. 1. Ventajas y desventajas estratgicas de la estructura funcional.
Ventajas
Al implantar los planes tcticos
operativos, la gerencia tiene un
contacto directo con los
departamentos y garantiza que
los planes apunta a la estrategia.
Se simplifica el control
administrativo mediante el uso
del Cuadro de Mando Integral.
Las responsabilidades claramente
definidas garantizan el
cumplimiento de los objetivos

Desventajas
El trabajo rutinario demanda buena parte
del tiempo de la alta direccin.

La alta direccin puede perder de vista la

importancia de los aspectos estratgicos.
Se requieren altos niveles y esfuerzos para
integrar los departamentos.

La estructura divisional

En la medida en que la actividad empresarial se va complejizando y el trabajo

realizado demanda un mayor esfuerzo de especializacin, las empresas suelen
alterar su estructura, pasando de funcionales a divisionales, una estructura
divisional se arma como el nombre lo indica en unidades o divisiones con base
en productos, servicios, reas geogrficas o procesos industriales.
Asimismo es importante anotar que es difcil encontrar estructuras puras, las
empresas suelen combinar en funcin de sus necesidades diferentes estructuras.
Grandes empresas como Du Pont o General Motors son hbridos en los cuales se
mezclan muchos tipos de estructuras.
En las estructuras divisionales surge un staff de alto nivel que ejerce control, fija
las directrices estratgicas a todas las divisiones y evala los resultados
financieros entre otras actividades.
Las divisiones pueden, como se mencion anteriormente, adoptar diferentes
diseos. A continuacin se presentan aquellos de uso ms frecuente, con sus
ventajas y desventajas.
Estructura matricial

Es una forma compleja en la cual la autoridad y la comunicacin no se

presentan solamente en sentido vertical (como en la funcional) sino tambin en
sentido horizontal, regularmente comprende el vnculo entre una forma
geogrfica con una por productos, o una funcional asociada a una divisional.

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La estructura matricial rompe el principio de unidad de mando propuesto hace

ms de ciento cincuenta aos por Henry Fayol, ya que cada funcionario
reporta a dos gerentes. Este tipo de organizacin aplica, para empresas
dedicadas a la ingeniera, proyectos de defensa y mdicos, entre otros.
Una estructura matricial podra representarse de la siguiente forma:
Figura n. 4. Estructura Matricial

Presidente

Gerentesfuncionales
Ingeniera

Ventas

Finanzas

ProyectoA

proyectos

Gerenciade

ProyectoB

ProyectoC

ProyectoD

Doblejefatura

La estructura matricial posee las siguientes ventajas y desventajas:

Tabla n. 2. Ventajas y Desventajas de la estructura matricial.

Estructura geogrfica

Bajo esta forma, la empresa se adeca a las condiciones espaciales, si se hace

necesario incursionar en nuevos territorios o regiones y erigir en cada uno de
ellos un sistema administrativo, entonces la estructura geogrfica puede aportar
a los objetivos. Algunas empresas lo hacen debido a necesidades de
manufactura, otras debido a asuntos de comercializacin. En el primer caso por
costos laborales y logsticos y en el segundo si la empresa se encuentra
desarrollando una estrategia de penetracin de mercado por ejemplo.

PROCESO ESTRATGICO 2

Una empresa que adopte una estructura geogrfica podra presentar el

siguiente aspecto:
Figura n. 5. Estructura Geogrfica.

Ventajas
Genera un ambiente de
trabajo autnomo y flexible.
Facilita el trabajo en equipo y
el aprendizaje colectivo, los
conocimientos adquiridos en
un proyecto se pueden
aplicar en otros.
Reacciona rpidamente a las
condiciones cambiantes del
entorno pudiendo
reacomodar la estrategia.

Desventajas
Incremente los costos
burocrticos ya que demanda
ms gerentes.
La doble autoridad expone a
conflictos entre empleados y
entre gerentes, o entre unos y
otros.
Al demandar mayor
especializacin de la mano de
obra los costos laborales
aumentan notablemente.

GerenciaGeneral

Staff(planeacin,
@inanzas,
R.R.H.H.)

DistritoSur

DistritoCentro

DistritoNorte

Ingeniera

Mercadeo

PROCESO ESTRATGICO 2

En la siguiente tabla se pueden observar ventajas y desventajas de este diseo

organizacional:

Tabla n. 3. Ventajas y Desventajas de la estructura geogrfica.

Ventajas
Permite atender con diligencia
las necesidades de clientes y
mercados locales.
Cuando la empresa se
despliega sobre grandes
extensiones, en algunas
ciudades o puntos se requiere su
representacin.
Los gerentes zonales o locales
participan en la toma de
decisiones con mayor
conocimiento de causa.

Desventajas
Incrementa los costos burocrticos ya que
demanda ms instalaciones y en general
recursos de todo orden.
No es apropiada cuando existe una alta
integracin vertical.

Si la empresa maneja una gran variedad

de productos es muy complejo integrar
todas las funciones valindose nicamente
del aspecto geogrfico o territorial.

Finalmente, asociando una vez ms los aspectos estratgicos y estructurales es

posible dar cuenta de las siguientes recomendaciones en trminos muy
generales.

Generalmente las empresas inician actividades asumiendo una estructura

funcional, pero en la medida en que los mercados, productos, servicios y
el mismo tamao de la empresa va cambiando, se requiere asumir una
estructura divisional o una combinacin de stas. Los cambios vienen
precedidos por crisis administrativas que demuestran la necesidad de
adaptar la estructura a la estrategia.
Las estructuras divisionales surgen como una respuesta a la diversificacin
que va adquiriendo progresivamente ms complejidad, cada divisin
cuenta con la ventaja de que se concentra en productos, mercados,
procesos o zonas especficos, mostrando ms eficacia.
Es poco comn encontrar empresas de gran tamao que asuman una
estructura pura, es decir expresamente matricial, geogrfica o por
productos por ejemplo, normalmente construyen combinaciones para
cumplir de mejor manera sus expectativas.

PROCESO ESTRATGICO 2

En las estructuras divisionales cada divisin genera sus propias utilidades,

en muchos casos el nivel central o casa matriz se apalanca
financieramente en las divisiones ms rentables para mejorar el
rendimiento de otras divisiones en dificultades o que estn en proceso de
crecimiento.

Uno de los retos ms importantes en una empresa multi divisional es el grado de

autonoma que ser otorgado a las divisiones por la direccin central, este fue
un problema detectado por la primera empresa en utilizar una estructura de
este tipo, la General Motors, ya que si se empoderaba en demasa a las
divisiones, stas tendan a imponer sus objetivos divisionales sobre los
corporativos, y si por el contrario se centralizaban las decisiones entonces
alegaban dificultades en la consecucin de los resultados.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Lectura 2

Los procesos:
Elaborado por Mario Gonzlez

Una empresa es una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos

humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es
analizando el desempeo de cada una de las funciones empresariales en
relacin con las ejecutadas por la competencia, as como prestando atencin
a las interrelaciones que se van tejiendo entre las diferentes reas o sectores
internos. Es necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituyen, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.
Actualmente, las empresas basan su estrategia en la ventaja competitiva,
anteriormente la estrategia empresarial concentraba su mayor inters en el
entorno, ello quiere decir en el sector econmico en el cual la empresa se
mova, en los clientes y el mercado, pero las oportunidades se aprovechan y
dependen de los recursos y capacidades que la organizacin genere.
Existen diversas clasificaciones de los recursos; algunos autores los catalogan en
tangibles, intangibles y humanos, mientras que otros como (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 1999) en tangibles e intangibles, a su vez los primeros en financieros,
fsicos, humanos y de la organizacin, y los segundos en tecnolgicos, para la
innovacin y la reputacin.
Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como
el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los
administradores con talento, (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 1999, pg. 91), se podr
entonces observar que el conocimiento, las habilidades, destrezas y en general
las competencias del personal son recursos organizacionales provenientes
obviamente de las personas, pero los recursos por s mismos o de manera
espontnea no generan beneficio alguno para la empresa, se requiere un
esfuerzo administrativo con sentido estratgico para que se conviertan en un
distintivo, es decir en un conjunto de aspectos que agreguen valor a la
empresa.

PROCESO ESTRATGICO 2

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De conformidad con (Sherman, Bohlander, & Snell, 2001), quienes se apoyan en

C.K. Prahalad y G. Hamel, los recursos y las capacidades, para que se
conviertan en aptitudes centrales, deben ser:
1. Valiosos: las personas mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa y
cuando el valor aumenta si los empleados encuentran medios para
disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes, o alguna
combinacin de estos dos puntos.
2. nicos: cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn
al alcance de la competencia.
3. Difciles de imitar: cuando implica una demora considerable para la
competencia homologar la gestin, debido a la complejidad de los
procesos, a la transformacin de los insumos o a los aspectos
relacionados con el servicio.
4. Organizados: cuando los talentos se combinan y se despliegan para
trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. (Sherman, Bohlander,
& Snell, 2001, pg. 5).
Las capacidades podran comprenderse como un aspecto de segundo nivel,
es decir, apoyndonos en los recursos, administrndolos de manera racional y
haciendo nfasis en la organizacin de los mismos obtendramos capacidades,
que no son otra cosa que recursos integrados. Las capacidades no se
adquieren de manera espontnea sino a fuerza de repeticin, de experiencia y
recombinacin de mltiples recursos, por ensayo y error el talento humano
logra, en algunas oportunidades, ir construyendo capacidades, en ello el
conocimiento juega un papel esencial.
Las aptitudes centrales entonces son capacidades apoyadas en recursos- que
posee la organizacin y que cumplen con las cuatro caractersticas anotadas
anteriormente. Adicionalmente, pasan a convertirse en aspectos estratgicos
de la empresa; si la competencia no puede imitar, o le es muy costoso, o no
confa en la imitacin por lo menos durante un tiempo prolongado-, estaremos
sosteniendo la ventaja competitiva.

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Figura n. 6. Recursos, capacidades y aptitudes centrales.

APTITUDESCENTRALES
Valiosas
Raras
Costosasdeimitar
Insustituibles
CAPACIDADES
Conocimientos
Experiencia
RECURSOS
Equipo
Habilidadesde
losempleados
Patentes

Deben considerarse de manera especial cuatro aspectos: planificacin,

organizacin, control y gestin de recursos humanos. Respecto a este ltimo
aspecto llaman la atencin elementos tales como la motivacin, integracin, la
cultura organizacional, liderazgo, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y moral
de los trabajadores, la evaluacin entonces se concentra en todos aquellos
aspectos de orden subjetivo que nos permitan determinar la Calidad de Vida
en el Trabajo o Clima Organizacional, en razn a que estos elementos tienen
una vinculacin directa con los productos/servicios que le son entregados a los
clientes, estos dos aspectos sern tratados ms delante de manera detallada.
Ellos sealan en qu condiciones se encuentra el personal frente a los retos que
se adquieren a los compromisos estratgicos, y cules son las potencialidades
que se pueden disparar, as como los campos en los que la empresa no debera
incursionar considerando las debilidades.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Figura n. 7. Los procesos administrativos

PLANEACIN ESTRATGICA
ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS INTERNO

Planeacin

Organizacin

Control

Gestin de
RRHH

La cadena de valor

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los
costos pagados por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, observamos sus procesos
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla
e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de postventa.

Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administracin

de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico,
infraestructura empresarial.

El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

PROCESO ESTRATGICO 2

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El anlisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes

de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
Se resaltan tres tipos diferentes de actividades:
Actividades directas: son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo: operaciones de la fuerza de ventas, desarrollo de productos, publicidad,
etc.

Actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera continua

a las actividades directa como podrn ser el mantenimiento y la contabilidad.

Aseguramiento de la calidad: en el desempeo de todas las actividades de la

empresa.

La empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un

gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
1. Cadena de valor de los proveedores: conformada por las actividades que crean y
le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que

requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y en

sus capacidades de diferenciacin.

2. Cadena de valor de los canales: son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al cliente final.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
cliente final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de

la empresa afectan la satisfaccin del cliente final.

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3.

Cadena de valor de los compradores: son la fuente de la diferenciacin por

excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades
del cliente.

Diagnstico de las capacidades competitivas

El diagnstico acertado de las capacidades competitivas de la organizacin le indica
al gerente entre otros aspectos:
Que debe construir la cadena de valor a partir del anlisis de las conexiones que
hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de
valor de los clientes, canales y proveedores.
Que debe identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevarle
satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Que es de alta conveniencia utilizar un benchmarking para hacer las
comparaciones internas y externas que le permitan:
Debe ser claro para el administrador que las cadenas de valor de las otras empresas
de su industria dependen de la trayectoria de stas, de sus estrategias, habilidades y
que la ventaja competitiva no surge del interior de la empresa, sino tambin fuera de
sta.

Aspectos que determinan el costo de las actividades en una cadena de valor

Aspectos de costos estructurales:

Economas de escala
Efectos de la curva de experiencia
Exigencias tecnolgicas
Intensidad del capital
Complejidad de la lnea de produccin
Aspectos de costos realizables:
Compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contino
Actitudes y capacidades con respecto a la calidad
Ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado
Eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos
Eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos
Usos de la cadena de valor
Para el anlisis estratgico de costos:
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y determine los costos relacionados
con las actividades y sus categoras.
2. Establezca los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.

PROCESO ESTRATGICO 2

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3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese que la reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen
que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en
costos, necesariamente deben estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en
costos.

Determinacin de la base para diferenciar

1. Determine con precisin quin es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de la empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de
las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el
costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Como conclusin, el xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada

departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los
distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de la empresa
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la

PROCESO ESTRATGICO 2

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empresa. La respuesta a este problema se encuentra en poner mayor nfasis en

facilitar la gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales
suponen tareas
compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn
reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los
procesos centrales.
Figura N. 8. Consideraciones respecto a la cadena de valor.

Ajustarymejorarsu
cadenadevalorpara
reaccionaralos
movimientos
estratgicosytcticos
desuscompetidores.

Evaluarcmoencaja
lacadenadevalorde
laempresadentrodel
sistemadevalorde
suindustria.

Evaluarquetanbien
estlaempresa
desarrollandosus
actividades.

Compararla
estructuradecostos
delaempresaconla
desusrivales.

Entre los procesos bsicos de una empresa se encuentran:

Figura n. 9. Procesos bsicos.

DISEODENUEVOSPROCESOS:suponela
identiZicacin,desarrolloylanzamientodenuevos
productosconvelocidad,altacalidadydentrode
costosdeZinidos.

GESTINDEINVENTARIOS:actividadesincluidas
eneldesarrolloygestindeinventariosdemateria
prima,productosemiterminadoyZinal,detalforma
quesiempretengamosproductodisponible,
evitandocostosdeexcesodestocks.

Procesosbsicos

GESTINDEPEDIDOS:actividadesrelacionadas
conrecepcindepedidos,aprobacinyenvoa
tiempo.

SERVICIOACLIENTES:actividadesdedicadasa
facilitaralosclienteslalocalizacindelaspersonas
adecuadasdentrodelaempresaylarecepcinde
serviciosrpidos.

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