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MATERIAL COMPLETO Cultura Empresarial y Desarrollo Sustentanle
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CULTURA EMPRESARIAL
Institucionalizacin: precursora de la cultura.
La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de
significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la dcada de 1980, se pensaba bsicamente en las organizaciones como un
medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son ms que eso.
Tambin tienen una personalidad, como las personas. Pueden ser rgidas o flexibles,
hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo
saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes
de una organizacin. Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como
variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta
ms de 50 aos a la nocin de institucionalizacin.
Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores
o sus miembros. Adems, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.
Adquiere la inmortalidad. Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del
negocio, sino que se redefine.
La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento comn entre los
miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente,
significativos. Por tanto, cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los
modos de conducta adecuados se manifiestan por s mismos a los integrantes. Esto es
bsicamente lo mismo que hace la cultura organizacional. Entonces, comprender qu
forma la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, mejorar nuestra
capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el trabajo.
1.1 Concepto de Cultura y cultura empresarial
Cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten
los miembros de una organizacin. (Daft. Sexta edicin).
Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,
e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan
como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras
empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin
integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo
y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en
sus preceptos bsicos y los cumplen.
6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado
de las cosas, en lugar de crecer.
Todas estas caractersticas se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la
organizacin en estas siete caractersticas pinta un cuadro realista de su cultura. Esta
imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros
en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los
integrantes deben comportarse.
Ambiente y Cultura.
El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las
culturas varan ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a
una misma industria presentan a menudo caractersticas similares porque operan en
ambientes tambin similares. La cultura interna debera englobar lo que se requiere para
tener xito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la
cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones tcnicas bien
pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.
Culturas Adaptables
La investigacin aplicada en Harvard a 207 firmas estadounidenses ilustra la relacin
decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubri que
una slida cultura no basta para garantizar el xito a menos que estimule una adaptacin
sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables
tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras,
los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio til.
En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a
desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. As, no basta una cultura slida porque una
cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin
equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compaas a adaptarse al ambiente.
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Culturas Adaptables
Conducta Visible
Los
ejecutivos
Culturas No Adaptables
prestan Los
gerentes
quienes
tienden
poltica
colaboran, burocrticamente. De ah
no
modifiquen
sus
sus
legtimos,
aunque
empleados.
por
ellos
trabajo
(o
algunos
tecnologa)
cambio
ejemplo,
til
iniciativas
(por Mucho
ms
de iniciativas
que
las
de
liderazgo,
el
proceso
administrativo
ordenado
Proceso de socializacin
Resultados
Productiv
Antes de
Encuentr
Metamorf
Comprom
Rotacin
Etapa previa a la llegada se reconoce explcitamente que cada persona se presenta con un
conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la
organizacin.
Cultura
de la
Criterios
de
Socializa
cin
Son narraciones de
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mayor parte, estas historias surgen espontneamente, pero algunas organizaciones tratan
de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.
2. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas
son importantes y cules estn de ms.
3. Smbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los
directores.
juntas. Esta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que
en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.
Algunas
corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado
del avin de la compaa. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los
autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos
ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, la elegancia del
mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo. Estos smbolos materiales
comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la
direccin y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador,
autoritario, participativo, individualista, sociable).
4. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.
Cultura
Cultura de
de
adaptabilidad
adaptabilidad
Cultura
Cultura de
de
logro
logro
Cultura
Cultura de
de
clan
clan
Cultura
Cultura de
de
burocrtica
burocrtica
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comn de los integrantes. Esto se hace explcito cuando se define cultura como un sistema
de significados compartidos. Por tanto, esperaramos que personas de diferentes orgenes o
niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras semejantes.
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que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las
subculturas estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.
Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten
los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura
dominante ms los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como
variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto
de los significados compartidos de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso
para encauzar y conformar la conducta.
Culturas fuertes y culturas dbiles.
En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza
y son muy compartidos. Cuando ms integrantes acepten los valores centrales y cuanto
ms se comprometan con ellos, ms fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte tendr una
gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con
que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta.
Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. Una cultura
fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la
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En este
sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin.
Una organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. Aqu queremos
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.
Por tanto, debemos considerar que la formalizacin y la cultura son dos vas distintas
hacia el mismo destino. Cuanto ms fuerte sea la cultura de una organizacin, menos
necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el
comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guas cuando aceptan la
cultura organizacional.
Cultura organizacional y cultura nacional.
Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para
hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pases.
En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
ms.
1.5 Funciones de la cultura.
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones:
1. Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
2. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
3. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
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ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la
formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona
una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.
Quien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un excelente
trabajador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia
entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y
empleados son compatibles con la cultura.
Cultura como inconveniente.
Se ha tratado la cultura sin juzgarla. No hemos dicho si es buena o mala, slo que existe.
Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La
cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los
trabajadores. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce
la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. No se debe
ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte,
en la eficacia de la organizacin.
Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores
compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. ocurre
sobre todo cando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios
rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del
comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin
embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios
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del entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que haban funcionado
bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las
cosas a la manera usual dej de ser eficaz.
Barrera a la diversidad.
su enorme red de fbricas, emplea cerca de 99,000 personas en todo el mundo, Matsushita
adapta sus prcticas organizacionales a la cultura de cada pas. En sus fbricas de Malasia,
por ejemplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hindes y chinos,
sirviendo alimentacin china, malaya e hind en sus restaurantes y ofreciendo locales para
diversas prcticas religiosas. La cultura de la organizacin se ajusta a las peculiaridades de
las culturas locales y nacionales de cada pas en el que la empresa opera.
Multiculturalismo
La cultura es difcil de cambiar, en especial los esquemas ms profundos, como valores y
supuestos bsicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes
proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de
personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para
que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el
multiculturalismo y sus efectos.
Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores
culturales trados a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que
coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi siempre el multiculturalismo se
refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos de edades, credos religiosos y
hbitos diferentes. El multiculturalismo se est convirtiendo en una premisa bsica de la
moderna sociedad tanto brasilea como estadounidense y probablemente, en una de las
principales caractersticas del presente milenio. De ah la necesidad de hacer las cosas
polticamente correctas para adecuar la administracin a una fuerza de trabajo muy diversa
y culturalmente diversificada.
Argumentos para Administrar la Diversidad Cultural
La diversidad cultural puede variar el desempeo organizacional. Cox presenta 6
argumentos en ese sentido:
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Comportamiento tico. John Akers, antiguo presidente de IBM, afirmaba que sin
administradores ticos la compaa no conseguira ser competitiva en el mbito nacional o
internacional. Segn l tica y competitividad van son inseparables. Competimos como
una sociedad, y ninguna sociedad podr competir a largo plazo ni tener xito con personas
que busquen engaarse entre s, y que intenten engaar a las dems, donde todo se debe
confirmar porque nadie cree en nadie, donde cada pequea discusin termina en litigios
interminables y con gobiernos que redactan leyes para maniatar los negocios. En estas
condiciones es muy difcil ser honestos, nuestro sistema de competencia se debe basar en la
confianza y en los negocios claros. La corrupcin que se presenta como propina para
obtener informacin privilegiada, ventaja pagada para entrar en condiciones privilegiadas
en una licitacin o incluso ganarla deshonestamente, un pago informal para entrar en un
mercado- surge de manera (y ocasiones) variadas, casi siempre a travs de los denominados
costos de transaccin, que incluyen procedimientos burcratas y notariales, como
certificaciones, licencias, requerimientos, publicaciones y diversos impuestos. La
corrupcin aumenta esos costos, de manera que constituye un costo tan elevado como la
falta de eficiencia administrativa. En una economa globalizada, con progresiva unificacin
de la competencia, combatir y eliminar la corrupcin son medidas serias e importantes que
deben emprender los gobernantes, los legisladores, el sector judicial y los administradores
de las organizaciones en todos sus niveles.
2.1 Creacin de una cultura organizacional tica.
La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran
tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios
como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran
riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la
forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si
la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y
positivo en el comportamiento de los empleados.
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directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados.
Comunique expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y
difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la
organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados.
Imparta capacitacin tica. Establezca seminarios, talleres y otros programas de
capacitacin tica.
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1.
Las organizaciones de
libertad para satisfacer los cambiantes requisitos del servicio, lo que se hace difcil con
reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
3.
4.
5.
exigencias del patrn y del cliente. Esto puede generar conflictos y una gran ambigedad
de funciones, lo que reduce la satisfaccin laboral y puede entorpecer el desempeo de
los empleados de servicios.
funciones de los empleados, reducen al mnimo las reglas y normas para darles la libertad
de complacer las necesidades cambiantes de los clientes y les conceden mucho margen de
discrecin para que hagan su trabajo como les parezca convenientemente.
Accin administrativa.
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administradores deben buscar estas cualidades en sus solicitantes. Adems, hay que
examinar a los candidatos para que los recin contratados tengan la paciencia, el inters
por los dems y la capacidad de escuchar que caracterizan a los empleados orientados a
los clientes.
2. Capacitacin y socializacin. Las organizaciones que pretenden estar ms orientadas
al cliente no siempre tienen la opcin de contratar a todos sus empleados nuevos. Lo
ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de hacer que sus empleados
actuales se enfoquen en los clientes.
capacitacin vara enormemente pero se centra en mejorar los conocimientos sobre los
productos, adquirir la capacidad de escuchar, mostrar paciencia y exhibir emociones.
Adems, los empleados nuevos que tienen una actitud amable hacia los clientes tienen
que entender las expectativas de la administracin. Por tanto, hay que socializar al
personal nuevo de servicios y contacto en las metas y los valores de la organizacin.
por ltimo, incluso los empleados ms orientados a los clientes pierden la direccin de
vez en cuando. Este problema se aborda con cursos peridicos de actualizacin en los
que se repitan y refuercen los valores de la organizacin centrados en los clientes.
3. Diseo estructural. Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor
control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Los empleados
son ms capaces de satisfacer a los clientes si tienen algn control en el momento de
prestar un servicio; por tanto, la administracin debe permitir a los empleados que
ajusten su comportamiento segn cambien las necesidades y peticiones de los clientes.
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Las
espiritualidad abordan ms directamente los problemas creados por los conflictos entre la
vida privada y el trabajo.
Las caractersticas culturales que se hacen patentes en las organizaciones espirituales
son:
Fuerte sentido de propsito. Las organizaciones espirituales erigen su cultura
alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el
valor principal de estas empresas.
Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la
vala de las personas. No slo dan trabajo, sino que tratan de crear culturas en las
que las personas aprendan y crezcan continuamente. Como aceptan la importancia
de las personas, tambin tratan de dar seguridad en el empleo.
Confianza y franqueza. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen
miedo de admitir sus errores y son extremadamente directos con empleados, clientes
y proveedores.
Facultamiento de los empleados. El ambiente de confianza en las organizaciones
espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el
crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la
mayora de las decisiones de trabajo. Los administradores de las organizaciones
espirituales no tienen dificultades para delegar autoridad en empleados y equipos,
pues confan en que tomarn decisiones meditadas.
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3. LIDERAZGO CULTURAL
El liderazgo cultural es una manera de modificar las normas y valores para adaptarlas al
ambiente externo o para lograr una integracin interna sin problemas. Los gerentes deben
sobrecomunicar para asegurarse de que el personal conozca los nuevos valores culturales y
los manifieste en sus acciones y sus palabras.
El lder cultural define y usa tanto seales como smbolos para influir en la cultura
corporativa. La moldea en dos aspectos bsicos:
1. Formula una visin de la cultura organizacin que los empleados aceptan y que
produce emocin. Ello significa que define y comunica los valores centrales que
ellos creen y que los unir.
2. Atiende las actividades diarias que refuerzan la visin cultural. Se cerciora de que
los procedimientos y los sistemas de incentivos correspondan a los valores y los
reafirmen. Las acciones dicen ms que mil palabras y, por tanto, los lderes
culturales predican con el ejemplo.
Una forma de crear una cultura que todo mundo acepte consiste en que los empleados
participen al elegir los valores de la compaa. Los directivos de United Stationers crearon
una cultura adaptable al pedir a los 6,000 empleados dispersos en el mundo que colaboraran
en la definicin de los valores sobre los que descansara la cultura.
Los gerentes tambin comunican ampliamente los valores culturales mediante palabras y
acciones. En Starsbuks, el presidente ejecutivo Howard Schultz da la bienvenida en un
video a los empleados de ingreso reciente: les narra la historia y la cultura de la compaa,
as como algunas experiencias personales. Cada uno recibe una capacitacin inicial de 24
horas durante la cual hablen con los ejecutivos y con otros empleados sobre la misin y los
valores corporativos. Estos mecanismos permiten conservar la cultura conforme la
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Los
Muc
ha
Se percibe
como
Desem
Cultura
Organizac
Satisfac
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Una cultura fuerte, al igual que la personalidad de las personas, se mantiene estable al paso
del tiempo. Por eso los directores tienen dificultades para modificar las culturas fuertes.
Cuando una cultura deja de corresponder a su entorno, la administracin trata de cambiarla.
Pero cambiar la cultura es un proceso arduo y demorado. En resumidas cuentas, y por lo
menos en el corto plazo, los administradores deben tratar la cultura de su organizacin
como ms bien fija.
Una de las implicaciones administrativas ms importantes de la cultura organizacional
atae a las decisiones de seleccin. Contratar personas cuyos valores no concuerden con
los de la empresa llevar a que los empleados no se sientan motivados ni comprometidos y
en cambio estn insatisfechos con su trabajo y la organizacin. no es extrao que los
empleados que no se adaptan tienen una tasa mucho mayor de rotacin que las personas
que ven una buena correspondencia.
Tampoco debemos pasar por alto la influencia de la socializacin en el desempeo de los
trabajadores. El desempeo de un empleado depende, en un grado considerable, de que
sepa lo que debe hacer y lo que no debe hacer. Entender la manera correcta de realizar un
trabajo indica una socializacin apropiada. Ms an, la evaluacin del comportamiento de
una persona incluye qu tan bien se adapta a la organizacin. Se lleva bien con sus
compaeros? Tiene hbitos de trabajo adecuados y muestra la actitud correcta? Estas
cualidades difieren con los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos
los empleados sern evaluados ms favorablemente si son enrgicos y manifiestan a las
claras que son ambiciosos. En otro trabajo o en el mismo puesto en otra organizacin, esta
actitud recibira una evaluacin negativa. En consecuencia, una socializacin adecuada es
un factor significativo que influye en el desempeo real de un trabajador y en la impresin
que causa en los otros.
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citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza
el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y
motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio.
En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de
situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la
resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo,
el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el
fracaso definitivo del proceso.
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
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Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que
existen para lograr los objetivos propuestos.
Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual
se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin futura.
Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y
planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organizacin para el cambio. asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamizacin y conduccin del cambio organizacional- asegurar la participacin activa
todas las personas que conforman la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios
si stos no son evaluados continuamente.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el
proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las
organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems, saber
qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as
estar dispuestos a la adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, an cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organizacin.
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Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado de permanencia.
Este clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede
hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo"
(Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;
de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difcil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son
fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de autonoma
personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva
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Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin una
metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar
energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de
oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e
incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una
crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que
por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.
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Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las funciones
de la gerencia. Uno de los retos ms importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de
mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de
estar al nivel de la competencia, sino tambin de los cambios demogrficos y culturales.
5. DESARROLLO SUSTENTABLE
5.1 Definiciones y conceptos del desarrollo sustentable:
Terminologa: Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente:
ACTIVIDADES RIESGOSAS: Aquellas que en caso de producirse un accidente en la
realizacin de las mismas, ocasionaran una afectacin al equilibrio ecolgico o al
ambiente.
AGUAS RESIDUALES: Las provenientes de cualquier actividad humana y que por el uso
recibido se le hayan incorporado contaminantes, en detrimento de su calidad original.
AMBIENTE: El conjunto de elementos naturales y artificiales o inducidos por el hombre
que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos y dems organismos
vivos que interactan en un espacio y tiempo determinados.
APROVECHAMIENTO RACIONAL: La utilizacin de los elementos naturales, en
forma que resulte eficiente, socialmente til y procure su preservacin y la del ambiente.
APROVECHAMIENTO SUSTENTABLE: La utilizacin de los recursos naturales en
forma que se respete la integridad funcional y las capacidades de carga de los ecosistemas
de los que forman parte dichos recursos, por periodos indefinidos.
REAS NATURALES PROTEGIDAS DE JURISDICCIN LOCAL: Las zonas
sujetas al rgimen de proteccin estatal o municipal, a fin de preservar ambientes naturales,
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53
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55
56
RECURSOS BIOLGICOS: Los recursos genticos, los organismos o partes de ellos, las
poblaciones, o cualquier otro componente bitico de los ecosistemas con valor o utilidad
real o potencial para el ser humano.
RECURSOS GENTICOS: El material gentico de valor real o potencial.
RECURSO NATURAL: El elemento natural susceptible de ser aprovechado en beneficio
del hombre.
RESIDUO: Cualquier material generado en los procesos de extraccin, beneficio,
transformacin, produccin, consumo, utilizacin, control o tratamiento cuya calidad no
permita usarlo nuevamente en el proceso que lo gener.
RESIDUOS PELIGROSOS: Todos aquellos residuos, en cualquier estado fsico, que por
sus caractersticas corrosivas, txicas, venenosas, reactivas, explosivas, inflamables,
biolgicas, infecciosas o irritantes, representan un peligro para el equilibrio ecolgico o el
ambiente.
RESTAURACIN:
Conjunto
de
actividades
tendientes
la
recuperacin
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plazo; la sustentabilidad de una sociedad de una sociedad es funcin del manejo que ella
haga de sus recursos naturales y puede ser mejorada.
TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES: Es el proceso al que se someten las aguas
residuales, con el objeto de disminuir o eliminar los contaminantes que contengan.
VERIFICACIN: Medicin de las emisiones de gases o partculas slidas o lquidas a la
atmsfera.
VOCACIN NATURAL: Condiciones que presenta un ecosistema para sostener una o
varias actividades sin que se produzcan desequilibrios ecolgicos.
CMO NACI EL CONCEPTO DE DESARROLLO SUSTENTABLE?
En el ao de 1987 se public un libro llamado NUESTRO FUTURO COMN, que
tuvo un gran impacto en la historia del movimiento ambientalista.
El Informe Bruntland, como tambin se lo conoce, analiz la situacin del mundo en ese
momento y demostr que el camino que la sociedad global haba tomado estaba
destruyendo el ambiente por un lado y dejando cada vez ms gente en la pobreza y la
vulnerabilidad. Viendo este problema se hizo una pregunta muy importante: Cmo podr
este estilo de desarrollo servir en este siglo, si el mundo estar poblado por el doble de
personas, todas dependiendo del mismo ambiente?
Su respuesta fue que no se poda seguir con el crecimiento econmico tradicional y que
haba que buscar un nuevo estilo de desarrollo al que llam sustentable.
Este deba ser ms justo y equitativo y permitir a la humanidad satisfacer sus necesidades
sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer las suyas.
5.2 Componentes del desarrollo sustentable
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El desarrollo sustentable tiene tres componentes esenciales que deben tenerse en cuenta y
son igualmente importantes para lograr importantes para lograr un futuro mejor: el
ambiente la sociedad y la economa.
Es decir que la idea no es tener ms y ms cosas sino tener una mejor vida. Y no podemos
tener una mejor vida si no tenemos educacin, no hay justicia, si la delincuencia sigue
creciendo, como tampoco podemos si estamos enfermos por la contaminacin.
Al analizar el concepto de desarrollo sostenible, encontramos que la palabra desarrollo
imprime el trmino sostenible la idea de crecimiento, en particular el econmico, y que
poco o nada de sentido aade o modifica en cuanto a proteccin ambiental. En sentido
opuesto, el trmino sostenible, por la frecuencia y trayectoria de su uso referido en
biologa a la conservacin de los recursos, confiere al trmino desarrollo la caracterstica
de renovabilidad.
De acuerdo con la primera parte de este binomio (desarrollo-sostenible), se hace necesario
establecer claramente si el crecimiento econmico referido beneficiara a una minora
privilegiada o a la poblacin en general. Con base en la segunda parte, en ningn caso debe
implicar la destruccin de los recursos, ni poner en peligro la capacidad finita de sustento
del planeta.
La posibilidad de conciliar el crecimiento econmico para la poblacin en general junto,
con la renovabilidad de los recursos, debe ser meta de todo desarrollo sostenible, proceso
que debe iniciarse de inmediato, y que implica cambios polticos, econmicos, fiscales,
industriales y de manejo de recursos naturales, tanto biticos como energticos.
Tipos de sostenibilidad en el desarrollo sostenible.
Sostenibilidad
Ecolgica:
Ecologa
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Sostenibilidad
Econmica:
Eficiencia
Sostenibilidad
Social:
Son varios los recursos sociales y humanos, entre ellos, se incluyen la planificacin
familiar, la poltica, la legislacin, la administracin, la alta gerencia, la contabilidad
ambiental (cunto nos cuestan las cosas en trminos monetarios, pero tambin en
degradacin ambiental), la participacin comunitaria, los valores ticos, la valorizacin de
servicios ecolgicos, el aprovechamiento de conocimientos de los aborgenes (por ejemplo,
hace cerca de 1000 aos, los mayas realizaban diversas prcticas de sostenibilidad que
podeos rescatar hoy da, la valoracin del gnero, etc.)
Este ltimo punto, es importante hacer notar que en muchos pases los problemas de
desarrollo estn ntimamente relacionados con la falta de valorizacin de la mujer: entre
ms atrasado es un pas, menor nivel de igualdad social se le da a la mujer, y esto lo retrasa
an ms. Adems de los recursos ya mencionados, la salud tambin es un recurso social, y
puede verse seriamente amenazado por problemas ambientales tales como la
contaminacin, la cual tiene un elevado costo social en trminos de prdida de bienestar y
de costos por hospitalizacin, entre otros.
Alta gerencia
Gerencia de fincas
Contabilidad ambiental
Enseanza
Difusin
Infraestructura
Mercados
Valores ticos
Participacin comunitaria
Valoracin de servicios ecolgicos
Documentacin
Extensin
Valoracin genrico
Instituciones y organizaciones
Sistemas de conocimientos aborgenes
Planificacin familiar polticas y legislacin
b) Recursos naturales.
Energa
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Agua
Suelo
Biodiversidad
Aire
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Ecosistemas
Manejo integrado
Recursos
humanos
de recursos
Economa y
Uso de la tierra
sociologa
Recursos
Poltica
genticos
demogrfica
Desarrollo
sostenible
Desarrollo urbano
Estrategias de
sanos
sustentable
no
degradacin. Mantener
Ecosistemas
desarrollo
tecnolgico
expuestos
la
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Incrementar la seguridad de los recursos renovables sobre una base estable. Esto se
refiere a la necesidad de un desarrollo tecnolgico que nos permita aprovechar mejor
los recursos. Actualmente, el deterioro es tan rpido que, tal vez para cuando se cuente
con la tecnologa que permita su adecuado aprovechamiento, stos se habrn agotado.
Es necesario extremar su cuidad para dar tiempo al desarrollo de una tecnologa que
permita su aprovechamiento y mantenimiento a largo plazo.
Reducir los desequilibrios regionales, causados a su vez por la inequidad entre los
pases.
Instar a las instituciones a que permitan una mejor distribucin de las ganancias del
desarrollo. Estamos dentro de un margo de libertad, podemos y debemos buscar una
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Repensar
Reducir
Reusar
Reciclar
El repensar es el primer paso a seguir para lograr el cambio, es la llamada reingeniera la
cual consiste en observar y estudiar los procesos, productos, materiales y en s la estructura
de la organizacin con el fin de descubrir aquellas situaciones que no sean las correctas y
tambin localizar en donde existen posibilidades de mejora.
La segunda R, se refiere al concepto de productividad, buscando aprovechar al mximo los
recursos, ya sea reduciendo los desperdicios, la peligrosidad de los desechos, la
contaminacin, etc. Eliminando cotos innecesarios la empresa podr fortalecer sus finanzas
para invertir en prevenir la contaminacin.
A la accin de reutilizar un producto o deseco que ya cumpli con el fin para el cual fue
elaborado, se le conoce como Reuso. Para lograrlo es necesario una gran dosis de
creatividad y quizs un poco de arte, no es nada fcil, a pesar de eso muchos lo est
haciendo, existen miles de empresas familiares que se dedican a la realizacin de piatas,
macetas y artesanas a partir de peridicos, latas de cerveza, litros de leche, etc., ya
desechados por la comunidad.
Al reusar la materia prima en la empresa se le otorga a la naturaleza un mayor tiempo para
recuperarse. Es posible lograr grandes cadenas de reutilizacin de desechos, si existe la
suficiente organizacin entre las distintas empresas.
La ltima R de la cadena es el reciclar. Para reciclar es necesario volver a introducir el
material de desecho dentro de un proceso de produccin, es posible reciclar casi todos los
materiales inorgnicos como lo es el vidrio, papel, aluminio, cartn, etc. aunque en ciertas
ocasiones es un poco difcil dependiendo de las condiciones en que se recupere el material.
En la mayora de las industrias el volumen de desechos generados no permite el crear una
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Los objetivos que se persigue al establecer un programa de educacin ambiental son los
siguientes:
a). Promover entre la poblacin una conciencia sobre el medio ambiente y sus problemas
b). Crear y modificar actitudes que permitan una verdadera participacin de los individuos
en la proteccin y mejoramiento del medio ambiente.
c). Desarrollar la habilidad necesaria para resolver problemas ambientales.
d). Incrementar la capacidad de evaluacin de medidas y programas en trminos de factores
ecolgicos, polticos, sociales, econmicos, ticos y educativos.
En resumen, el objetivo de la educacin ambiental es lograr que los seres humanos
protejan, restauren y mejoren el medio ambiente que constituye una base importante del
desarrollo econmico, lo cual hace imprescindible una interaccin ms adecuada que la que
prevalece actualmente entre la naturaleza y los seres vivos humanos organizados en
sociedad.
5.5 Normas y reglamentos del desarrollo sustentable y medio ambiente.
5.4.2
5.4.4
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Bibliografa
1. Chiavenato Adalberto. Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw
Hill; Reimpresin 2004.
2. Daft Richard L. Administration. Editorial Thomson; Sexta edicin.
3. Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson. Dcima
Edicin.
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