Metodologa para la definicin de procesos

Por Rodrigo Carrillo

En el ambiente actual, la bsqueda por generar ms clientes es una constante; bajo esta premisa,
las empresas preocupadas por la calidad, han creado la consigna de mejorar continuamente su
desempeo y resultados con el fin de satisfacer las expectativas de su mercado.
Si orientamos nuestra visin en mejorar el desempeo y los resultados de la organizacin,
podemos empezar por ver las reas funcionales como parte de un proceso; que, por definicin, es
una serie de actividades orientadas hacia un fin comn, generando un bien o servicio para el
cliente (interno o externo).
Una vez que hemos conceptualizado nuestro accionar como un proceso (o parte de l), tenemos
las bases para entrar en la mejora del mismo. La regla de oro para la mejora dice: Si un proceso
no se puede medir, no se puede mejorar, la regla de oro del control dice: Si un proceso no se
puede medir, no se puede controlar y finalmente Si un proceso no se puede controlar, no se
puede asegurar la satisfaccin del cliente; bajo estos argumentos, es clara la necesidad de definir
los procesos de la organizacin y nuestra participacin en los mismos.
El primer paso para medir, es identificar las funciones relacionadas con el proceso; esto puede
obtenerse a travs del mapeo de procesos.
Existen estndares acerca de las figuras a utilizar en un mapa y el significado de las mismas; sin
embargo, es complejo definir niveles de detalle y principalmente, lograr de forma rpida y sencilla
la aceptacin del mapa por los difenrentes niveles jerrquicos de la organizacin.
Esto se debe a que cuando se mapean un proceso, existe el riesgo de obtener tres versiones
totalmente diferentes del mismo:
1.

La versin como la persona cree que es el proceso.

2.

La versin como a la persona le gustara que fuera el proceso.

3.

La versin como es el proceso realmente.

Muchas organizaciones prefieren utilizar procedimientos (narrativos) en vez de mapas (grficos),

sin embargo, los beneficios de utilizar una representacin grfica suelen ser:
a)

Determina la secuencia de los eventos.

b)

Muestra la complejidad, cuellos de botella, redundancias, re-trabajos y puntos de control del

proceso.

c)

Identifica desperdicios.

d)

Determina actividades que impactan en el desempeo del proceso.

e)

Visualiza fuentes de informacin y actividades donde se pueden medir los datos.

Un mtodo muy til para iniciar con la definicin y estructura de sus procesos es:
1. Elaborar una evaluacin sobre los conocimientos de los empleados acerca del proceso
en el que participan, de tal forma que sea posible identificar el nivel actual y establecer un
punto de partida para incrementar estos conocimientos despus de la iniciativa (generacin
de cultura).
2. Mapeo de procesos a travs de una Arquitectura de Procesos por niveles; debido a que
los mapas de proceso pueden ser tan complejos que slo el creador sea capaz de descifrar
su representacin, sin embargo, el objetivo debe ser que cualquier persona conozca las

actividades realizadas para obtener el bien o servicio; bajo este concepto, se busca hacer
una representacin sencilla de seguir y leer en todo momento.
Los procesos detallados incluyen:
Flujos (Volumen / Tasas)
Tiempos de ciclo
Puntos de control
Valor (VA / VNA / AN)
Entregas
Sistemas)

(Organizaciones

Costo (Operativo / Beneficios)

Entradas / Salidas
Actividades
Automticas

Manuales

Datos (Fuentes y Controles)

De esta forma, adems de ser una herramienta de documentacin, se convierten en una

importante herramienta de anlisis.
3. Anlisis de Procesos. Utilizando la informacin proporcionada, el mapeo de procesos, los
puntos de vista internos y externos as como el cuestionamiento de paradigmas, se analiza
el proceso para identificar reas de oportunidad y mejora a travs de tcnicas Lean con
nfasis en el desperdicio, as como el valor agregado de las actividades y operaciones;
buscando:
Defectos
Inventario / Backlog
Sobre-procesamiento / re-trabajos
Transporte de informacin y/o documentos
Esperas / demoras / tiempos muertos
Verificaciones
Controles sin uso

4. Formalizacin de quick hits y oportunidades identificadas. Como resultado del

anlisis, se generan cartas de proyecto con la definicin de la problemtica observada, el
alcance, los involucrados y un objetivo de mejora; de esta forma quedan documentados los
proyectos y listos para su anlisis e implantacin por parte de la organizacin.

Rodrigo Carrillo, es Socio Director de DINAMO Value Partners y profesor del postgrado de Ingeniera en la UNAM; cuenta con amplia experiencia en la
excelencia y optimizacin de procesos de negocio as como en el despliegue de programas corporativos estratgicos. Ha colaborado con compaas lderes
en su industria como American Express, Masterlease, Grupo Farinia, HSBC, Dawn Foods, INFONAVIT y Grupo Nacional Provincial entre otras. Rodrigo
puede ser contactado en: rodrigo.carrillo@dinamovp.com.