2.

1
Las causas del conflicto
Los conflictos se pueden originar en causales relacionadas con los bienes, los
principios, el territorio y las relaciones interpersonales implcitas en juego, a
saber:
Los bienes como causa del conflicto representan un valor material. Por
ejemplo, dinero y propiedades. Se origina el conflicto porque la posesin
del bien representa un valor material para las personas involucradas que lo
desean.
En ocasiones los bienes son una parte o smbolos de los intereses en juego,
habiendo otros intereses no manifestados.
2) Los principios
Este trmino se refiere a los principios abstractos que constituyen elementos
no materiales. Por ejemplo, creencias religiosas, ideologas polticas, valores
morales, reputacin personal.
Se ha sealado que ante conflictos de principios es importante descubrir
todos los datos posibles: a) qu principios se cree que estn en juego; b) de
quin son esos principios pues los mismos principios pueden variar
considerablemente segn quien los defienda; c) qu apareci primero, si los
principios o la conducta que tienden a justificarlos; d) si se trata de un
principio realmente relacionado con la situacin, o es una cortina de humo
para ocultar algo menos noble.
3) El territorio
El territorio se refiere tanto al territorio en literal como en el psicolgico. Se
ha sugerido buscar el elemento territorial cuando en una situacin
conflictiva se presentan ciertas caractersticas como
Objeciones triviales a las propuestas de camCuestiones de principio
dudosas
Reticencia a delegar.
Burocracia mezquina.
Campaa de rumores.
Personas que intrigan para lograr
responsabilidades extras.
En el caso del territorio psicolgico el individuo se siente cuestionado o
amenazado en su sentido personal de identidad. Tambin el elemento

territorial puede representar la seguridad. Aferrarse al territorio es seal de

inseguridad.
En las organizaciones se pueden conocer personas que cuidan celosamente
su parcela, lo que se traduce en inercia en las burocracias y jerarquas.
4) Las relaciones interpersonales implcitas
Entre las razones de la ruptura de relaciones como fuente de conflictos
pueden sealarse las siguientes:
Diferencias de poder. Los desequilibrios
de poder en las relaciones terminan desembocando en un
conflicto, exponiendo al ms dbil a la posibilidad de ser
reprimido por l ms fuerte. Las diferencias en las cuotas de
poder constituyen causa de conflictos.
Expectativas dentro de las relaciones.
Se ha afirmado que los contratos psicolgicos estn implcitos
en las relaciones humanas. Estos contratos psicolgicos se
basan en las expectativas tcitas e inconscientes que cada uno
tiene de los dems. La violacin de estos contratos en diversos
niveles representan una significativa fuente de conflictos. Por
ejemplo, las mentiras y la violencia se oponen a lo que las
personas esperan normalmente de los dems.
Choque de personalidades. Un choque
de personalidades significa que las personas en cuestin no se
llevan bien por no poder comprenderse mutuamente. Si estas
personas deben seguir conviviendo sera importante encontrar
el origen del choque de personalidades, analizando los valores,
las opiniones, las suposiciones de uno sobre el otro y los
prejuicios de cada uno respecto al otro.

Efectos

del

conflicto

A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia destructiva, pero
estamos ante una concepcin limitada. De hecho, un observador seala que "Por evitar
sistemticamente todo conflicto con sus colegas de trabajo, algunos ejecutivos terminan por
crear el caos en la organizacin". El conflicto no siempre es destructivo, sino que puede dar
resultados positivos o negativos. As pues, un punto de vista ms objetivo es considerarlo
prcticamente inevitable y buscar formas en que sus resultados sean constructivos.

Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a buscar mejores
mtodos que les aporten resultados ms satisfactorios. Los impulsa a ser ms creativos y a
probar nuevas ideas. Otra ventaja es que los problemas ocultos se traen a la superficie y
entonces pueden afrentarse y resolverse. Del mismo modo que la fermentacin es necesaria
en la produccin de buenos vinos, tambin se requiere fermento para que las partes que
intervienen en un conflicto profundicen su conocimiento mutuo. Y una vez resuelto el conflicto,
las personas se sentirn ms comprometidas en la solucin que llevar a la obtencin de las
metas.

Tambin existen posibles desventajas, en especial si el conflicto dura mucho tiempo o se torna
demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo de
equipo. Tal vez aparezca la desconfianza entre aquellos que necesitan coordinar sus esfuerzos.
Algunos individuos se sentirn derrotados y se deteriorar la autoimagen de otros. Cabe
suponer que disminuya el nivel de motivacin de algunos empleados.

2.2
Definicin

de

negociacin

La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde
dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden
intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus
propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a
intercambiarse

entre

estos

recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura
de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al.1994).

Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y
hacer perder al otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede
ver en la competencia desleal , que permite el desprestigio del otro por
ejemplo.
Tambin la encontramos en negociaciones en las cuales se trata de
desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas como un contendor que como
un negociador. Tambin se pueden usar tcnicas de manipulacin para
conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relacin de
negocios.

Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se
venden las propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer
dejrselos a la otra persona.

 Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con mrgenes de

perdida para obligar al competidor a perder tambin.
Generalmente esta pocin mental esta influencia por un marco mental
bastante inestable y condicionado por las emociones de rabia, frustracin,
miedo y orgullo desmedido.

Perder Ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la

persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja
y beneficio a otro.
Se trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus
derecho, para no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente
este tipo de negociacin, nos lo deteriora la posicin de la persona, si no la de
su organizacin

Ganar Ganar: Es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue

la mejor solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el
principio en llegar a este tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a
buscar la opcin donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan
sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro, adems de mantener una
excelente relacin de negocios. Esto tiene que ver mucho con los valores y
principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de
persuasin para tomar ventajas, si no que a travs de su inteligencia
interpersonal, entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien
comn.

2.3
1. Lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de
ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de
los participantes.
Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea
es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para
resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter
disparatado.
De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems
se inhibe la creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca
tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la
cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota
estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.
Cmo se realiza la tormenta de ideas?
Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se realizar
la tormenta
El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.
Paso 2. El facilitador da una breve descripcin de la tormenta de ideas y de las
reglas fundamentales.
Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.
No criticar en ningn momento ni inhibir a los participantes.
Todas las ideas se anotaran en las hojas de rotafolio, con las palabras exactas de
quien lo sugiri.
No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado su
participacin.
Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mrito
relativo a cada una (orden jerrquico) y determinar como podra combinarse cada
una con otras y que hacer con ellas.
Paso 4. Presentar las causas raz con posibles alternativas de solucin.
Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas de
solucin al problema presentado.

Paso 6. Seleccionar la mejor opcin.

1. El Diagrama de Ishikawa. Fue desarrollado por el ingeniero japons Dr. Kaoru
Ishikawa el ao
1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse:
diagrama de espina de pescado, tambin llamado diagrama de causa-efecto. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad
de los productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, recursos humanos,
etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un
pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que
representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan
las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza comn.
Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin
de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta
ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por
investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y contina
con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le
llama las 5 Ms:
1. Maquinaria,
2. Mano de obra,
3. Medio ambiente,
4. Materiales,
5. Mtodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relacinalas a cada categora.
5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.
1. Diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20, es una grfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda
y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, hay
que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
- Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.
- Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de
que suceda.
- Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin
existente y de las mejores suposiciones.
DIAGRAMA DE PARETO
Conclusin. A los problemas internos: reportes por falta de autoridad con
frecuencia de 128 y al problema relacionado con el ausentismo con frecuencia 91,
es en los que se les debe prestar ms atencin como nos muestra el diagrama de
Pareto. Por lo que se le asignar una persona responsable para su seguimiento,
una vez resuelto los defectos que ocupa el 80% de la grfica, se seguir con los
dems defectos que representa el 20%, hasta llegar a la solucin de todos los
defectos.

1. rbol de decisiones
El arbol de decisiones es una tcnica que permite analizar decisiones
secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades
asociadas.
Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas
expertos, bsquedas binarias y rboles de juegos.
Las ventajas de un rbol de decisiones son:
Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de
nuevos casos siempre y cuando no existan modificaciones
sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generaron los
ejemplos que sirvieron para su construccin.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Proporciona un algo grado de comprensin del conocimiento
utilizado en la toma de decisiones.
Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de
decisin.
Reduce el nmero de variables independientes.
Es una magnifica herramienta para el control de la gestin
empresarial.

Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique

toma de decisiones, ejemplos de estos procesos son:
-Bsqueda binaria
-Sistemas expertos
-Arboles de juego
Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir entre las condiciones
y las acciones. Para este propsito, el uso de un nodo cuadrado indica una accin
y un crculo representa una condicin, tal y como se representa en la siguiente
figura:
1. Enfoque sistemico de la toma de decisiones
El enfoque de sistemas es un proceso de toma decisiones que se usa
para disear sistemas.
La toma de decisiones es un trmino que se refiere a la accin de
elegir entre varias alternativas. Sin embargo, tambin se puede decir
que, es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad que
tienen por fin solucionar problemas.
La toma de decisiones puede verse como un ciclo que incluye varios
crculos sucesivos.