DILOGO REGIONAL DE POLTICA

RED DE GESTIN Y TRANSPARENCIA DE LA POLTICA PBLICA

ESTUDIOS SOBRE EXPERIENCIAS DE GESTION DE PERSONAL:

MEJORES PRCTICAS EN LAS POLITICAS DE
RECLUTAMIENTO, SELECCION Y PROMOCION BASADAS EN EL
MRITO

I.

INTRODUCCIN Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO

La marca distintiva de este momento de transicin por el que pasa la

sociedad contempornea es, sin duda, la cuestin del conocimiento y por
consiguiente, el gran desafo que representa, para las organizaciones en general
y para las del sector pblico en particular, la gestin del conocimiento. Desde el
punto vista prctico, las experiencias de implementacin de programas de esta
naturaleza han sido bastante variadas, siendo posible identificar por lo menos dos
abordajes principales. El primero de ellos enfoca la cuestin como un problema de
administracin del acceso al conocimiento. En ste caso, las acciones se
resumen en el uso intensivo de tecnologa de la informacin (softwares), por
medio de la creacin de bases de conocimiento de los sistemas de identificacin
de perfiles y competencias esenciales (quin sabe, qu y dnde). El otro
abordaje, menos difundido y ciertamente ms complejo, se dirige al proceso de
generacin del conocimiento. La cuestin, en sta perspectiva, es la identificacin
de los atributos organizacionales que estimulan o inhiben el proceso de
produccin del conocimiento y de la innovacin organizacional.
Ambas perspectivas vienen provocando un acalorado debate sobre la
necesidad de repensar las formas tradicionales de gestin, en particular las de
gestin de las personas, donde el desafo principal est relacionado al desarrollo
de mecanismos efectivos de atraccin y retencin de talentos dentro de las

organizaciones. En el mbito del sector pblico esta cuestin tiene una

particularidad interesante: lidiar con la tensin entre la necesidad de incrementar
la flexibilizacin de los sistemas de gestin de recursos humanos (introduccin de
un nuevo atributo) y la necesidad de garantizar el principio del mrito
(mantenimiento de un valor tradicional). El proceso de transformacin (por
ejemplo: de naturaleza social o del Estado), no significa, necesariamente, sustituir
todo. Al contrario, significa cambiar lo que necesita ser cambiado y preservar lo
que tiene sentido. Esta metfora sirve como motivacin inicial al tema. Emprender
reformas en la administracin pblica, en especial, en los sistemas de servicio
civil, implica lidiar con esta aparente paradoja (cambio versus preservacin), y
presupone ejercer la capacidad de discriminacin (para evitar el riesgo de cambiar
lo que no es necesario y preservar lo que ya no funciona).
De esta forma, ste estudio se orienta en el sentido de identificar las
mejores prcticas1 en la gestin de las personas, en particular, en los procesos de
reclutamiento, seleccin y promocin de funcionarios pblicos de carrera basados
em el principio del mrito2.
Algunos comentarios sobre la operacionalizacin del estudio:
Los relatos de experiencias presentados en ste estudio no conforman
lo que formalmente se conoce como estudios de casos, lo que exigira
mayor profundidad y rigurosidad investigativas, siendo tambin una
limitacin de los objetivos del trabajo (identificacin de mejores
prcticas).

Una de las principales tendencias en la gestin contempornea, en la perspectiva del desarrollo

organizacional, ha sido el intercambio de experiencias institucionales a partir de la diseminacin de mejores
prcticas. A partir de los aos 80 las empresas pasaron a adoptar frecuentemente procesos de anlisis
comparativo buscando el perefeccionamiento de sus modelos de gestin, tomando como referencia aquellas
prcticas tenidas como las ms avanzadas. Este proceso, que fue inicialmente utilizado en el sector privado
por Xerox Corporation, pas a ser denominado benchmarking. Actualmente, est siendo utilizado en gran
escala por las organizaciones del sector pblico, principalmente a partir del advenimiento de la reforma
gerencial.
2
Esto se debe al hecho que las polticas de reclutamiento, seleccin y promocin son las ms sensibles al
principio del mrito y, por tanto, necesitan de blindages que inhiban el personalismo y la arbitrariedad.
2

El estudio no tiene la pretensin de realizar un anlisis comparativo por

las mismas razones sealadas anteriormente. A propsito, conforme
Pollitt y Bouckaert (2000), la vida de un evaluador se dificulta por una
serie de problemas, entre ellos, la inexistencia de unidades de anlisis3.
Ciertamente hay mucho ms de innovacin en esta rea, que la
capacidad (y posibilidades) de este estudio, cuyo propsito fue
identificar

las

mejores

prcticas

en

tres

pases

previamente

seleccionados de Amrica Latina.

Los pases visitados (Brasil, Chile y Mxico), fueron escogidos dentro
de los mencionados Trminos de Referencia (ver Anexo 1), y el estudio
fue complementado con investigacin documental.
El Captulo II est dedicado a la proposicin de algunos elementos de
fundamentacin sobre los procesos de reclutamiento, seleccin y promocin de
personal, en el contexto de los sistemas del servicio civil.
El Captulo III presenta algunos aspectos del debate contemporneo sobre
reformas de la administracin pblica y del servicio civil, con el objetivo de
establecer un marco de referencia para la elaboracin del estudio.
El captulo IV muestra un breve panorama sobre el estado actual de las
reformas (de la administracin pblica y del servicio civil), en los pases
estudiados, con el propsito de contextualizar las iniciativas seleccionadas.
El Captulo V est dedicado al relato de las mejores prcticas identificadas,
incluyendo datos de identificacin, tipo de iniciativa (Poltica, Prctica o

Algunos Estados continuan siendo entidades distintas en el mundo de la gestin pblica. Ellos tienden a
presentar sus propios sistemas poltico-administrativos, culturas administrativas, etc., y nos parece bastante
natural que tales factores influencien significativamente la trayectoria de la reforma administrativa. Tales
diferencias son problemticas porque, hablando de manera coloquial, enfrentan constantemente el peligro de
comparar manzanas y peras. Pases distintos tienen diferentes puntos de partida, con historias diversas y
trayectorias distintas (Pollitt e Bouckaert - 2000).
3

Instrumento), la descripcin propiamente dicha y las potencialidades y

limitaciones de cada una de ellas.
Finalmente, el Captulo VI propone recomendaciones en el sentido de
promover el alineamiento estratgico de las polticas de gestin de las personas
como los movimientos orientados al establecimiento de un nuevo patrn de la
gestin pblica dirigido a la institucionalizacin de los procesos de cambio en
curso en la regin.
El autor destaca y agradece por el profesionalismo y compromiso de los
equipos de las unidades de servicio civil visitadas. Sin este apoyo el trabajo no se
habra podido realizar. Particularmente,
- En Mxico al equipo liderado por el Dr. Jess Mesta, Subsecretario de la
Funcin Pblica, en particular al Dr. Ral Balmaceda, Asesor para
Asuntos Internacionales, que coordin la agenda de visitas.
En Chile, al equipo del Dr. Alberto Arenas de Mesa, Subdirector de
Racionalizacin de la Funcin Pblica, Dra. Catalina Bau Directora
Nacional del Servicio Civil y al Dr. Carlos Pardo que coordin la agenda
de visitas.
En Brasil, a la Dra. Regina Luna Santos de Souza, Directora del
Departamento de Anlisis del Mrito de la Fuerza de Trabajo de
SEGES del Ministerio de Planeamiento, Cynthia Beltro De Souza
Guerra Curado, Coordinadora de la Coordinacin General de
Elaboracin, Sistematizacin y Aplicacin de Normas de la Secretara
de Recursos Humanos del Ministerio de Planeamiento, Dra. Renata
Vilhena, Secretaria Adjunta de Planeamiento y Gestin y Dr. Luiz
Arnaldo Pereira da Cunha Jnior, Subsecretario de Gestin del Estado
de Minas Gerais y la Dra. Rosa Hashimoto, Superintendente de la
Superintendencia de Innovaciones en Desarrollo de las Personas FLEM
-Fundao Lus Eduardo Magalhes del Estado de Baha-.
4

II.
LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION EN EL
CONTEXTO DE LOS SISTEMAS DE SERVICIO CIVIL: ELEMENTOS DE
FUNDAMENTACION

La nocin de servicio civil aqu adoptada es la propuesta por Longo (2003):

sistema de articulacin del empleo pblico mediante el cual determinados pases
garantizan, con enfoques, sistemas e instrumentos diversos, ciertos elementos
bsicos para la existencia de administraciones pblicas profesionales.... es parte
integrante de la institucionalidad del sistema poltico-administrativo... y son de dos
tipos: el modelo segn la perspectiva de Rechtstaat, segn el cual la forma
integradora central de la sociedad es el Estado, cuyas preocupaciones bsicas
son la elaboracin de las leyes y el uso de la coercin necesaria para su
aplicacin; el modelo de inters pblico atribuye al Estado, ms especficamente
al gobierno, un papel menos significativo, cuyos poderes no deben ir mucho ms
all de lo necesario... en el primer modelo los funcionarios tienden a ser vistos
como investidos de poder y derecho para el ejercicio central de sus procesos de
capacitacin (modelos tpicos de Alemania, Francia y Espaa); en el segundo los
servidores pblicos son vistos como simples ciudadanos que trabajan para
organizaciones gubernamentales, y no como una casta especial, investida de la
alta misin de representar al Estado y su formacin tcnica debe ser
mutidisciplinaria (tpico de los pases anglo-sajones).
En la mayor parte de los pases de la regin, el sistema de servicio civil es
operado por una unidad central4, normalmente responsable por la formulacin de
la gestin de la poltica de RRHH, con unidades desconcentradas en los
4

En Chile, el tema estaba a cargo de la Direccin de Presupuesto. Actualmente se cre la Direccin Nacional
de Servicio Civil, dependiente directamente a la Presidencia de la Repblica a travs del Ministerio de
Hacienda. En Mxico, la Ley del 10 de abril de 2003, cre el Sistema de Servicio Profesional de Carrera que
depende del titular del Poder Ejecutivo Federal y es dirigido por la Secretara de la Funcin Pblica. En
Brasil, las competencias estn divididas entre dos rganos, la Secretara de Gestin y la Secretara de
Recursos Humanos, ambas dependientes del Ministerio de Planeamiento. A la primera le compete, de
acuerdo com el Decreto 4.781 de julio de 2003: regir las actividades referentes al dimensionamiento de la
fuerza de trabajo y proponer polticas y directrices relativas a los dirigentes pblicos, en tanto que la segunda
se ocupa de las actividades operacionales de gestin de RH (normatizacin, sistema informtico, pago, etc.).
5

ministerios y dems dependencias. Normalmente estas unidades estn

tcnicamente vinculadas al rgano central en la tentativa de adoptar un modelo
sistmico (que, en la prctica, no siempre acta de forma sistmica). Este sistema
de gestin de RH se desdobla (idealmente), en los siguientes subsistemas:
Atraccin, seleccin, ambientacin e integracin de las personas, que
consiste en la identificacin de las necesidades cualitativas y cuantitativas de
incorporacin de personas a la funcin pblica, la adecuacin del proceso de
seleccin del perfil, el perfeccionamiento de las actividades de ambientacin e
integracin, la evaluacin de calidad del trabajo y la adecuacin del perfil bsico
de los candidatos en el perodo de prueba, la definicin de la metodologa de
evaluacin, seleccin y promocin de la rotacin interna de las personas y la
identificacin de liderazgos potenciales.
Carrera, remuneracin y progreso funcional, que significa adecuar los
procesos de promocin y progreso funcional a la realidad de la administracin
pblica, monitoreando permanentemente las prcticas de remuneracin.
Desvinculacin de las personas, que consiste en la definicin de la
poltica dirigida a la preparacin de las personas que, por algn motivo, van a ser
separadas del servicio pblico y perfeccionamiento de los vnculos con los
retirados.
Evaluacin de la calidad y la productividad de las personas, que
significa sistematizar el proceso de evaluacin de las personas, relacionada al
desempeo de su unidad de la administracin pblica como un todo,
garantizando, al mismo tiempo, la correlacin con el progreso funcional y teniendo
como referencia un cdigo de tica y conducta basado en los valores y creencias
organizacionales.
Desarrollo de las personas, que consiste en la identificacin de las
necesidades de educacin permanente, la sistematizacin de informacin sobre la
oferta de programas, el gerenciamiento de la ejecucin de las actividades, la
6

definicin del sistema de incentivos y el reconocimiento del autodesarrollo y la

evaluacin de resultados.
A los efectos de este trabajo, reclutamiento, seleccin y promocin sern
conceptualizados segn la propuesta de Longo (2002) 5.
Los procesos de reclutamiento y seleccin son parte integrante del
subsistema de Gestin del Empleo. Dependen del subsistema de Planeamiento
de RH, que establece las necesidades cualitativas y cuantitativas de RRHH, a
corto, mediano y largo plazo. El primero comprende las polticas y prcticas de
GRH orientadas a buscar y atraer candidatos para los puestos de trabajo que
deben ser cubiertos. El segundo comprende la definicin y aplicacin de los
instrumentos precisos para escoger y contratar adecuadamente a las personas
para los puestos de trabajo. Estos procesos permiten, juntamente con el
desarrollo de las personas, promover el alineamiento de las competencias
necesarias para que la organizacin alcance los objetivos establecidos en su
agenda estratgica. Para ello es fundamental contar con un sistema de
informacin eficiente que proporcione los insumos bsicos para la realizacin de
los procesos de reclutamiento y seleccin: prioridades de gobierno desdobladas
en cantidad y perfil de competencias requeridas; dimensionamiento actual de la
fuerza de trabajo; estimaciones de bajas; posibilidades de reordenamiento interno,
etc. Desde el punto de vista de su operacionalizacin, los procesos pueden ser
realizados centralizadamente por el rgano encargado de la gestin de RRHH
(servicio civil), o su ejecucin puede ser descentralizada, a travs de las propias
dependencias, de acuerdo a los requerimientos bsicos de la poltica de RRHH.
En algunas circunstancias pueden ser delegados a una organizacin externa
especializada (va tercerizacin). Los criterios usados para la seleccin e ingreso
varan. Segn

Oszlak (2003), son aplicados de forma generalizada

procedimientos de seleccin basados en concursos (abiertos o cerrados),

mediante la aplicacin de criterios objetivos y transparentes, instancias de
5

ver Marco analtico para el diagnstico institucional de sistemas de servicio civil - Banco Interamericano de
Desarrollo - Dilogo Regional de Polticas Abril 2002.
7

concurso, jurados neutros y competentes u otras garantas que aseguren la

incorporacin de los mejores candidatos disponibles, en un escenario donde la
mayora de las personas del mbito jurisdiccional considerado se encuentran
cubiertas por el sistema nico de ingreso. Son aplicados criterios no (o poco)
formalizados para la seleccin de personal respetando ciertos criterios de
objetividad (como historia de los candidatos, entrevistas y la congruencia entre
puesto y persona). El personal es seleccionado e incorporado a la funcin pblica
fundamentalmente por razones de confianza, con escasa relacin con el mrito de
los candidatos. Son aplicados regmenes mixtos de seleccin e ingreso
combinando las formalidades del concurso y el libre albedro, sin concurso
pblico.
El tercer proceso - promocin es parte integrante del subsistema de
Gestin del Desarrollo. Las polticas de promocin de la carrera permiten el
progreso de las personas tanto como resultado de su contribucin, como por el
reconocimiento de estos aportes por parte de la organizacin. Sobre los
regmenes de promocin, comenta Oszlak (2003): En algunos pases, existe
legislacin que establece prioridades para concursar o promover a puestos de
mayor nivel, concediendo (por ejemplo), prioridad uno a los candidatos del propio
organismo, prioridad dos a los funcionarios de la administracin pblica y
prioridad tres a candidatos externos. Lo cierto es que este proceso es un
elemento central para la creacin de un ambiente favorable para el desempeo
profesional y para la minimizacin de los conflictos (tradicionales) que ocurren
como producto de la necesidad de compatibilizar los intereses organizacionales e
individuales. Mientras los procesos anteriores buscan atraer a las personas, este
se orienta a la retencin de los profesionales necesarios para el funcionamiento
adecuado de la administracin pblica. El desafo, en ste caso particular, es
mayor que en el sector privado, que cuenta con mayor flexibilidad para establecer
polticas de retencin de personal. Por tanto, es necesario innovar. La creacin de
un clima favorable, ciertamente, depende de un conjunto de factores: diseo de

estructuras de cargos ms horizontales (ampliacin de los cargos) que permitan

mayor flexibilidad de movimiento de forma de atender las necesidades de la
administracin pblica y, al mismo tiempo, aprovechar las potencialidades de los
servidores pblicos; poltica de remuneracin adecuada a las responsabilidades
funcionales y compatible con el mercado de trabajo privado evitando el xodo de
profesionales ms calificados; adopcin de incentivos y reconocimientos,
establecimiento de un sistema de evaluacin de desempeo basado en
competencias y orientado a resultados que produzca consecuencias en la carrera
funcional; adopcin de prcticas transparentes que inspiren confianza y sentido
de justicia; y, finalmente, el ejercicio del liderazgo por parte del cuerpo de
dirigentes a partir de la construccin de un proyecto institucional que genere valor
pblico y motive a las personas a desarrollar sus capacidades.
III.
EN BUSCA DE UN MARCO DE REFERENCIA: ELEMENTOS DEL
DEBATE CONTEMPORNEO SOBRE GESTIN DE LAS PERSONAS EN EL
SECTOR PBLICO
La crisis de los aos 70, que provoc la reestructuracin econmica y la
reconfiguracin de las estrategias empresarias, introdujo, a inicios de los aos 80,
en el debate sobre el Estado contemporneo, cuestiones relativas a las
necesidades de incorporacin de nuevos roles, el abandono de otros y,
sobretodo, la exigencia de su revitalizacin para adecuarse a la complejidad
creciente de un nuevo mundo caracterizado por nuevos factores contextuales:
-

El fortalecimiento de la democracia como valor pas a integrar la

agenda poltica a partir de la afirmacin de la ciudadana, el
desarrollo de la sociedad civil y la defensa intransigente de los
derechos humanos, en un contexto caracterizado por prcticas no
siempre coherentes con estos principios;

La tan propalada globalizacin, para muchos un proceso histrico

complejo y contradictorio, referido a la creciente integracin de la
sociedad mundial, y el funcionamiento de actividades vitales en
tiempo

real,

que

abolieron

las

fronteras

econmicas,
9

internacionalizaron el capital, unificaron mercados, hbitos y

comportamientos, permitieron la redistribucin geogrfica de los
procesos productivos y aumentaron la competencia entre pases;
-

La revolucin tecnolgica, principalmente en las reas de la

comunicacin y la informacin que permiti la reestructuracin del
sistema capitalista, reorganiz las empresas y los procesos de
trabajo, produjo importantes innovaciones en las ms diversas reas
de la existencia humana y simplific la comunicacin mundial, pero
que viene generando preocupacin creciente sobre la aparicin de
nuevas formas de exclusin social.

Este contexto implica nuevos desafos para la reforma del Estado. Lad
reformas de primera generacin (aos 80 y 90), tenan una orientacin
esencialmente econmica y fiscal. La crisis del Estado era un elemento central de
las reformas de primera generacin, a partir de la interrelacin de factores
contextuales tales como: a) el fin del desarrollo de post-guerra, por el fin de
Bretton Woods, la crisis del petrleo, la crisis de liquidez y la inestabilidad del
mercado financiero internacional, los nuevos requisitos de integracin competitiva
de la globalizacin, etc.; b) la crisis del estado de bienestar keynesiano, por las
disfunciones y desventajas de la intervencin estatal para garantizar el bienestar y
la estabilidad econmica, relativamente la eficiencia del mercado (nocin
idealizada por la economa neoclsica); c) disfunciones burocrticas frente a la
crisis del modo de implementacin estatal de los servicios pblicos; y, entre otras,
d) ingobernabilidad, sobrecarga fiscal, exceso de demandas y crisis de
legitimidad. Salida de escena del desarrollo promovido por el Estado y entrada en
escena del desarrollo empujado por el mercado en escala global.
La marca distintiva de las reformas de segunda generacin al inicio del
siglo XXI es la promocin de desarrollo. Se reconoce que los inmensos desafos
sociales a escala global, puestos de manifiesto por la pobreza y desigualdad
crecientes a nivel mundial, no pueden ser superados por la simple accin de los

10

mercados, pero s por medio del fortalecimiento de las instituciones como el

Estado, el mercado y el tercer sector.
Asimismo, para enfrentar los desafos de esta transicin del Estado es
preciso repensar el modelo actual de Administracin Pblica, a partir de la
emergencia de un nuevo patrn de gestin pblica que pone de relieve la
necesidad de fortalecimiento de los sistemas de servicio civil. Siguen algunos
elementos de esta nueva agenda.

Gestin pblica: de la burocracia ortodoxa

Servicio civil: de la administracin de

a la nueva gestin pblica

personal a la gestin de las personas

Alineamiento de los modelos de gestin para

Gestin de las personas como elemento central

alcanzar las metas de desarrollo.

de

la

estrategia

organizacional:

significa

promover y alimentar las competencias y la

Transparencia y responsabilidad democrtica

reinvencin de los mtodos de gestin.

en la administracin pblica.
Gestin
Descentralizacin,
autonoma,

desconcentracin,

proximidad

accin-decisin,

de

las

personas

basada

en

el

compromiso (control de la mano de obra y del

compromiso de las mentes )

construccin de redes de gobernabilidad.

Gestin del conocimiento: creacin de redes de
Nuevo patrn de gestin de las personas:
nuevas competencias, liderazgo y trabajo en

conocimiento y estmulo al proceso de creacin

de conocimiento.

equipo, remuneracin variable por resultados,

horizontalizacin de la carrera funcional, nueva

Flexibilizacin de los mecanismos de regulacin

tica pblica.

del trabajo (teletrabajo, ambientes virtuales,

contratos

Nuevas formas de prestacin de servicios

pblicos:

contrataciones

con

entes

temporarios,

vnculos

mltiples,

remuneracin variable, jornadas flexibles, etc.)

de

cooperacin, alianzas pblico-privado.

Perdida gradual de la estabilidad que siempre

caracterizo al empelo pblico. Una nueva

Gestin

de

profesionalizacin
separacin

polticas
de

la

alta

pblicas:
burocracia,

formulacin-implementacin,

relacin

explicada

por

el

concepto

de

empleabilidad: la seguridad no depende de

estar empleado sino de la capacidad de ser

11

coordinacin e intersectorialidad, relaciones

empleable.

intergubernamentales.

12

IV.

BREVE PANORAMA SOBRE EL ESTADO ACTUAL DE LAS REFORMAS

DE LA ADMINISTRACION PUBLICA Y DEL SISTEMA DE SERVICIO
CIVIL EN LOS PAISES SELECCIONADOS PARA EL ESTUDIO

CHILE
An cuando existen semejanzas, el escenario en que se procesa la reforma
del Estado chileno presenta por lo menos una diferencia importante en relacin
con los dems pases de la regin. Chile es, probablemente la excepcin a la
regla general dominante caracterizada por programas de reformas orientados a
enfrentar los problemas derivados de la crisis financiera del Estado. El gran
desafo era mantener el equilibrio fiscal. Bresser Pereira (2002) comenta que ...
desde 1982 Chile no enfrenta los problemas que generalmente enfrentan los
procesos de reforma del Estado, tales como la crisis fiscal, corrupcin
generalizada, ineficiencias evidentes o serios cuestionamientos al tamao y
objetivo del Estado. Adems, segn Shepherd (1998) fue el pas que ms avanz
en la reforma general en la regin: desde el inicio de los aos 90, la
administracin pblica chilena adopt progresivamente una amplia diversidad de
instrumentos de la Nueva Gestin Pblica, entre ellos el Planeamiento
Estratgico, acuerdos de modernizacin, remuneracin basada en desempeo,
indicadores de desempeo y evaluacin de programas del sector pblico.
Orrego (1998) destaca entre los factores que impulsaron los cambios
durante los aos 90: la deuda social de los aos 80, el aumento de las demandas
sociales producidas por el nuevo contexto democrtico, la necesidad de mejorar
la calidad de los servicios y los nuevos temas de la agenda pblica, como medio
ambiente y desarrollo urbano. En ste contexto, las reformas fueron concebidas a
partir de cuatro dimensiones bsicas:
-

econmica: orientada a fortalecer la capacidad reguladora del Estado a

partir los procesos de privatizacin.
13

poltica: caracterizada por la transicin de un Estado autoritario a un

Estado democrtico, participativo y descentralizado.

social: a partir del cambio de un modelo frgil, de provisin directa de

los servicios sociales, a un nuevo modelo donde el Estado comparte
estas funciones con el mercado y el tercer sector.

de gestin: orientada a la introduccin de una nueva gerencia pblica

basada en la calidad y los resultados, en sustitucin de una burocracia
formal basada solamente en el cumplimiento de la norma.

En relacin al sistema de servicio civil, el marco legal se origina en la

Constitucin de 1981 que dispone que una ley orgnica determinar la
organizacin bsica de la Administracin Pblica, garantizando la carrera de los
funcionarios en base a los principios de igualdad de oportunidades de ingreso y
de capacitacin (Art. 38). Como consecuencia de ello, en 1986 se sanciona la Ley
18.575 -Bases Generales de la Administracin del Estado- que establece los
principios generales de la carrera del servicio pblico y en 1989 una Ley Especial
(Ley 18.834 -del Estatuto Administrativo), que define, dentro de otras, cuestiones
relativas al ingreso, derechos y deberes, responsabilidades administrativas,
capacitacin y dimisin (ver www.clad.org.ve).
Ms recientemente, el programa de modernizacin del Estado y de la
gestin pblica, que entiende el Estado al servicio de la ciudadana mediante una
gestin eficaz, eficiente, participativa y transparente (Arenas, 2003), establece un
sistema de alta direccin pblica. En ste sentido, el Nuevo Acuerdo Laboral (Ley
19.882/2003), que introduce importantes avances en materia de modernizacin y
profesionalizacin de la administracin del Estado, fue construido a partir de un
acuerdo poltico entre la coalicin gobernante y la oposicin. Buscando fortalecer
la institucionalidad se cre la Direccin Nacional de Servicio Social, con el objetivo
de formular y aplicar las polticas de personal que promovieran al mismo tiempo la
modernizacin de la administracin

14

MXICO
A inicio de los aos 80 la crisis fiscal del Estado asuma proporciones
significativas, comprometiendo la imagen internacional del pas. Arellano (1997),
destaca entre las caractersticas bsicas del patrn vigente:
...el

modelo

econmico:

industrias

altamente

protegidas,

bsicamente dependientes de la exportacin de materia prima, con un

elevado control estatal, priorizando el desarrollo interno protegido de la
competencia internacional. En el campo poltico, el sistema era
formalmente democrtico, con elecciones libres, basado en la separacin
de poderes dentro de un Estado federalista... la verdad, dirigido por el
partido dominante. La administracin del Estado era flexible, con un alto
nivel de burcratas firmemente ligados a las poderosas estructuras
polticas, y subordinados a corrupcin en sus esquemas ... la verdad no
existan accountability ni carrera en el servicio pblico.
Sobre este particular Mesta (2003), destaca, entre otros, los
problemas de ausencia de un sistema integral de administracin de RH y el
bajo nivel de inversin en capacitacin del personal.
As, las ltimas dcadas estuvieron marcadas por diversas tentativas
de reforma de la administracin pblica, incluyendo preocupaciones
centrales como la profesionalizacin del servicio civil. Las caractersticas
principales fueron las siguientes:
Perodo 1982 - 1988: foco en la reforma econmica siguiendo el
patrn dominante de privatizaciones, achicamiento del aparato pblico
buscando aumentar la competitividad internacional. Adems de esto,
especial atencin al combate a la corrupcin6.

Conforme destaca Arellano (1997), fue definida una meta de renovacin moral de la sociedad, donde la
corrupcin del funcionalismo fue um objetivo bsico. Otras iniciativas sealadas por el autor incluyen la
descentralizacin y la renovacin de los municipios.
15

Perodo 1988 1994: que para algunos analistas no tuvo mayores

impactos en trminos de modernizacin de la gestin pblica, para
Guerrero (1998) signific la reintroduccin del tema del servicio civil
en la agenda gubernamental, aunque por presin de la OCDE. As
mismo, el autor recuerda que los acuerdos celebrados con los
sindicatos de los trabajadores operacionales no fueron debidamente
instrumentados o fueron simplemente postergados indefinidamente.
Perodo 1994 2000: fue instituido el Programa de Modernizacin
de la Administracin Pblica PROMAP-. Arrellano (1997) enfatiza
que, por lo menos en el plano formal, fue el ms ambicioso y
completo programa en la experiencia reciente de la gestin pblica
en el pas. Segn Guerrero (1998), el Programa diagnostic cuatro
problemas bsicos: limitada infra-estrutura para atender a los
ciudadanos, excesiva centralizacin, deficiencias de evaluacin
gubernamental y falta de profesionalizacin de los servidores
pblicos. Especficamente, en relacin con ste ltimo punto, estaba
prevista la implantacin de un sistema de servicio civil cuyo marco
legal deba estar lista para el ao 1997.
A este respecto, en el sistema de servicio civil la preocupacin con
la profesionalizacin no era nueva. Segn Mesta (2003), desde la
constitucin de la Repblica, en 1821, se trat de establecer un
servicio profesional de carrera. Mxico tiene un sistema que
diferencia los funcionarios de base (sindicalizados y estables), de los
medios y altos (de confianza), que se ocupan de las funciones
sustantivas de la administracin pblica. La Ley Federal de los
Trabajadores del Servicio del Estado de 1963, que ordena esta
materia, permite apenas un sindicato por dependencia.

16

El actual gobierno (electo para el perodo 2000 2006), defini la

agenda del buen gobierno, en base a seis estrategias7. La estrategia del
Gobierno Profesional significa: atraer, retener, motivar a las mejores
mujeres y los mejores hombres en el servicio pblico, garantizando que la
administracin pblica transite cada seis aos con el mnimo trastorno y la
mxima eficacia y asegurando que, siendo polticamente neutra, se
convierta en un factor estratgico de competitividad para el pas. En este
sentido, el Congreso aprob un nuevo marco legal (Ley del 10 de abril de
2003), creando el Servicio Profesional de Carrera8 para la Administracin
Pblica Federal, bajo la coordinacin de la Secretara de la Funcin Pblica
(ex Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo), con el objetivo
de establecer, segn Mesta (2003), un sistema que se oriente por los
principios del mrito, igualdad de oportunidades, legalidad, eficiencia,
objetividad y transparencia, contando con mecanismos transparentes y
descentralizados de operacin en los diversos subsistemas de RH.

Gobierno que cueste menos Gobierno de calidad Gobierno profesional Gobierno digital Gobierno
con capacidad regulatoria.
8

Para efectos de esta Ley se considera Servidor Pblico de Carrera a la persona fsica integrante del Servicio
Profesional de Carrera de la Administracin Pblica Federal, que desempea un cargo de confianza en
alguna dependencia.
17

BRASIL
La reforma gerencial fue introducida en Brasil en 1995, en un contexto
semejante al de los otros pases de la regin, caracterizado por la profundidad de
la crisis del Estado y la emergencia de reformas estructurales (flexibilizacin de
monopolios, previsin social, tributaria, poltica, etc.). Entre ellas se destaca la
necesidad de repensar la administracin pblica a partir de las seas evidentes
del agotamiento del modelo burocrtico vigente.
Uno de los primeros movimientos en este sentido fue la transformacin de
la entonces Secretara de la Administracin Federal SAF, en un nuevo ministerio,
que, ms all de las funciones tradicionales de gestin de la funcin pblica,
asumi el papel de coordinador del proceso de reforma del aparato del Estado
(MARE- Ministerio de la Administracin Federal y Reforma del Estado). En 1995
fue elaborado el Plan Director de la Reforma del Aparato del Estado9, documento
que expresa la visin estratgica y orientadora de los proyectos de reforma. El
presupuesto era que un movimiento de esta envergadura implicaba promover
cambios en las dimensiones institucional-legal, cultural y de gestin. Fueron
definidos objetivos globales10 en relacin a un conjunto de problemas identificados
(costos, mala distribucin del personal y de los servicios, ineficiencia de los
servicios pblicos, etc.), y propuesto un nuevo arreglo institucional.

Uno de las preguntas principales que el diagnstico pretenda responder era Para ejercer sus funciones el
Estado necesita del contingente de funcionarios existente? La calidad y motivacin de los servidores pblicos
son satisfactorias? Se dispone de una poltica de RRHH adecuada? (MARE, 1995).
10

Segun el Plan Director de la Reforma del Aparato del Estado (MARE, 1995):
Aumentar la gobernabilidad del Estado, o sea su capacidad administrativa de gobernar con
efectividad y eficiencia, dirigiendo la accin de los servicios del Estado hacia la atencin de los
ciudadanos;
Limitar la accin del Estado a aquellas funciones que le son propias, reservndose, en principio, los
servicios no exclusivos de propiedad pblica no estatal, y la produccin de bienes y servicios para
el mercado de la iniciativa privada;
Transferir para los estados y municipios las acciones de carcter local: solo en casos de emergencia
cabe la accin directa de la Unin;
Transferir parcialmente de la Unin para los estados las acciones de carcter regional, de forma de
permitir uma mayor asociacin entre los estados y la Unin.
18

As, el primer perodo (1995 1998), estuvo marcado por algunas

iniciativas concretas de implementacin del nuevo patrn, destacndose:
La reforma constitucional (Enmienda 19/98), que introdujo, entre
otras medidas, la flexibilizacin de la estabilidad con posibilidad de
perdida del cargo por insuficiencia en el desempeo o exceso de
personal; la adopcin de un rgimen no estatutario (empleo pblico,
con rgimen semejante al adoptado por el sector privado); aumento
del perodo de prueba por tres aos; medidas de reduccin de
gastos para adecuar los lmites de gastos en personal: la creacin
de escuelas de gobierno para la formacin y el perfeccionamiento de
los servidores pblicos, constituyndose la participacin en los
cursos en uno de los requisitos para la promocin en la carrera
funcionaria; gestin asociada de servicios pblicos entre entes de la
federacin, con transferencia de funciones, servicios, personal y
bienes.
La proposicin de una nueva arquitectura organizacional: agencias
reguladoras, ejecutivas (Ley n. 9.649/98 y Decreto n. 2.487/98) y
organizaciones sociales (Ley 9637/98) y la adopcin de instrumentos
gerenciales innovadores (contratos de gestin, programas de
innovacin y de calidad de la administracin pblica).
La valorizacin del servidor pblico (nueva poltica de recursos
humanos, fortalecimiento de carreras estratgicas, revisin de
polticas de remuneracin e intensificacin de la capacitacin de
funcionarios, buscando promover un cambio cultural).
En 1999, perodo correspondiente al segundo mandato del Presidente
Fernando Henrique Cardozo, el MARE fue extinguido, siendo sus funciones
absorbidas por el Ministerio de Planeamiento (que pas a ser denominado
Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestin), en un esfuerzo de
integracin de los principales instrumentos de gerenciamiento gubernamental:
19

planeamiento, presupuesto y gestin. En ste nuevo contexto, el planeamiento

gubernamental, a partir del lanzamiento del PPA o Plan Plurianual 2000/2003,
ms conocido como Avanza Brasil, asumi un papel protagnico. Adems de ello,
fue adoptado un nuevo concepto de programa, segn el cual las acciones y los
recursos del gobierno son organizados de acuerdo con los objetivos a ser
alcanzados y, fue instituida la figura del gerente de programa como elemento
central del proceso. En la prctica, la estrategia contenida en el Plan Director
sufri alteraciones (y en algunos aspectos fue discontinuada aunque no
oficialmente), reduciendo el mpetu inicial de implementacin de los nuevos
modelos institucionales (Agencias Ejecutoras y Organizaciones Sociales) y de los
nuevos instrumentos (contratos de gestin), dando lugar a un abordaje alternativo
que buscaba el fortalecimiento del espritu emprendedor orientado a la
implementacin de los programas del PPA. En sntesis, las experiencias de ste
perodo tuvieron el mrito de reintroducir en la agenda gubernamental los temas
de gestin y planeamiento, aunque de forma fragmentada: en la primera fase
haba un modelo innovador de gestin pblica (Plan Director) en busca de un
modelo de planeamiento gubernamental (PPA), en tanto que en el segundo
acontece justamente lo inverso (un plan en busca de un modelo de gestin).
El actual gobierno (2003 2006), decidi, en un primer momento, dar
nfasis a un Programa de Optimizacin, dirigido a la reduccin de costos, mejora
de la calidad y reduccin del tiempo de ejecucin. En paralelo, fue elaborado un
nuevo PPA para el perodo 2004 2007, denominado Plan Brasil de Todos y
propuesto un Plan de Gestin Pblica, orientado al fortalecimiento de la
capacidad del gobierno para la implementacin de los programas previstos en el
PPA. La adopcin de este nuevo Plan de Gestin sealaba una tendencia
(pionera) por integrar de hecho los instrumentos de gestin. Sorprendentemente,
el Plan fue discontinuado, aparentemente sin dar lugar a otro, retirando la
dimensin estratgica de la agenda, que pas otra vez a centrarse en temas
operacionales.

20

En lo que atae al sistema de servicio civil11, Brasil avanz en la

profesionalizacin ms no en la flexibilizacin. Los concursos pblicos estn
consolidados como instrumentos de seleccin para la provisin de cargos de
carrera. A excepcin de los cargos de direccin superior que, de acuerdo a la
regla, son de libre provisin. As, se asegura el principio del mrito, an cuando la
calidad sea dudosa. La verdad, los concursos miden mucho ms la capacidad de
memorizacin de los candidatos que la adecuacin a las capacidades requeridas.
Hay poco de innovacin y creatividad en sta rea. El temor de enfrentar crticas
sobre un eventual subjetivismo inhibe la osada y compromete el resultado final.
La tensin entre mrito y flexibilidad es colocada en una perspectiva extrema:
entre el uno y la otra, sin duda, la eleccin recae sobre el primero. Un ejemplo de
esta situacin es que la institucin de la entrevista es prcticamente desplazada
como criterio de evaluacin (con la excepcin hecha del Ministerio de Relaciones
Exteriores que, en algunos casos, incluye la entrevista y la exigencia, en el caso
de la carrera diplomtica, de la aprobacin de un curso de dos aos equivalente a
maestra). Ms recientemente, la Agencia Nacional de Energa Elctrica ANEEL,
innov al incluir una lista de competencias12, ms all de los tems tradicionales
de seleccin (aprobacin de las pruebas objetivas y puntuacin de ttulos), como
requisito para los nuevos concursos. Finalmente, vale destacar, como experiencia
innovadora, la institucin de la Mesa Nacional de Negociacin Permanente, una

11

Segn Luna (2004), la relacin laboral con el Estado est regulada segn la siguiente tipologa:
Rgimrn Jurdico Estatutsrio, previsto em la Constitucin Federal de 1988 y actualizaciones,
materializado por la Ley No. 8.112, del 12 de diciembre de 1990 y que rige a la totalidad de los
Servidores Pblicos Civiles de la Unin, las autarquias, inclusive las de regimen especial, y las
fundaciones pblicas federales, considerando servidor a la persona que legalmente inviste un cargo
pblico. A su vez, cargo pblico es el conjunto de atribuciones y responsabilidades previstas en la
estructura organizacional que deben ser cumplidas por un servidor.
Contratacin por el Regimen de Consolidacin de las Leyes del Trabajo (CLT), aplicables tanto a
los trabajadores del sector privado, como en los casos de contratos con Empresas Estatales y dems
Sociedades de Economa Mixta.
Contratacin por plazo determinado debido a una necesidad excepcional y temporaria de la
Administracin Pblica, mediante proceso de seleccin simplificado, regido por la Ley no. 8.745, de
1993 y actualizaciones. No tiene posibilidad de reclamo de estabilidad en el cargo, una vez que la
propia contracin se establece por una eventualidad y por un trmino dado.

12

Las Competencias incluidas fueron: Visin sistmica, Relacionamiento Humano, Conducta Pblica,
Compromiso, Comunicacin, Gestin de Procesos, Aprendizaje continuo, Anlisis y Solucin de Problemas,
Flexibilidad, Liderazgo, Creatividad, Trabajo en equipo, Negociacin y Especializacin tcnica.
21

red de interlocucin para discutir, entre otros, temas relativos a la poltica salarial
en el mbito de la administracin pblica federal. La Mesa tiene como objetivo
discutir puntos de inters de los servidores de la administracin pblica buscando
soluciones negociadas. La Mesa est constituida por representantes del gobierno
y de los sindicatos. Por el gobierno participan los ministerios de Planeamiento,
Presupuesto y Gestin, Hacienda, Casa Civil, Trabajo, Previsin Social, Salud,
Educacin y la Secretara General de la Presidencia de la Repblica. La bancada
sindical est compuesta por las siguientes entidades: ANDES/SN, ASSIBGE/SN,
CNTSS,

CONDSEF,

CUT,

FASUBRA

Sindical,

FENAFISP,

FENAJUFE,

FENASPS, SINASEFE, SINDILEGIS y UNAFISCO Sindical.

22

V.

LAS MEJORES PRCTICAS

De acuerdo con la metodologa propuesta en los Trminos de Referencia,

el estudio deba:
(i.)

identificar tcnicas, prcticas y polticas especficas de acceso y

promocin de funcionarios de carrera que sirvan para garantizar
la aplicacin del principio del mrito y,

(ii.)

identificar como stas se aplican en tres pases seleccionados:

Chile, Mxico y Brasil.

Las experiencias innovadoras en la perspectiva internacional

El Comit de Gestin Pblica (PUMA/OCDE, 2001) destac que las
principales orientaciones de las reformas de los servicios civiles de los pases
miembros fueron:
Reduccin de las diferencias de gestin de RRHH entre los sectores
pblico y privado, a partir del presupuesto de que la administracin
pblica podra obtener mayor eficiencia funcionando como una
empresa. As, varios servicios fueron privatizados y las regulaciones del
sector pblico, en trminos de gestin de RRHH fueron modificadas. El
documento destaca los casos de Nueva Zelanda, donde prcticamente
no existe distincin entre el status jurdico del sector pblico y privado.
Longo (2003) llama la atencin sobre el caso de Suecia, como un caso
especial, donde los empleados pblicos estn sujetos a la legislacin
del trabajo comn. En cuanto a la cuestin de la estabilidad, el estudio
de la OCDE, destaca los casos de Australia, Nueva Zelanda y Suecia,

23

donde la estabilidad de los funcionarios fue flexibilizada, alinendose

con las prcticas del sector privado.
Descentralizacin y flexibilidad de la gestin de RRHH para ministerios
y agencias (antes atribuida a la administracin central), que pasaron a
contar con legislacin propia en materia de GRRHH. Sobre este
particular, Australia, Nueva Zelanda y Suecia fueron los pases que ms
avanzaron, acompaados por Dinamarca, Holanda y el Reino Unido.
Cambios en el papel de los rganos centrales de RRHH, que pasaron a
concentrarse en la formulacin de polticas.
Aumento de las responsabilidades y creacin de incentivos a cambio de
mayor flexibilizacin de la gestin de RRHH. En Islandia, a partir de un
nuevo acuerdo con el sindicato, se introdujo una tabla de remuneracin
variable por desempeo en sustitucin de los aumentos tradicionales
por tiempo de servicio. Suecia y el Reino Unido tambin estn
adoptando prcticas semejantes. Alemania, Austria, Corea y Estados
Unidos optaron por ajustar salarios de acuerdo con la demanda de
mercado en materia de especialistas.
Longo (2003) resalta las principales modalidades de flexibilizacin
introducidas en las experiencias recientes de reformas en las democracias
avanzadas:
La flexibilidad numrica, caracterizada por la reduccin del control
del crecimiento del volumen del empleo pblico (Reino Unido,
principalmente).
La flexibilidad contractual, a partir de la externalizacin de las
actividades y/o reduccin de la estabilidad del funcionario pblico
(Australia y Nueva Zelanda).

24

La flexibilidad funcional, que consiste en la adopcin de nuevos

instrumentos de organizacin del trabajo y gestin del empleo, tales
como reclutamiento y seleccin ms descentralizados y basados en
competencias, horizontalizacin y ampliacin de cargos, eliminacin
de barreras a la movilidad y sustitucin de la antigedad por el
rendimiento en las prcticas remunerativas.
La flexibilidad salarial, que significa romper con la uniformidad,
permitiendo la adopcin de polticas de remuneracin compatibles
con la realidad de cada organizacin y la adopcin de polticas de
remuneracin atadas a las competencias y el desempeo.
La flexibilidad de las jornadas, a partir de la introduccin, por
ejemplo, del trabajo a tiempo parcial (Holanda, Reino Unido,
Francia).

25

Descripcin de las mejores prcticas en los pases visitados

Iniciativa: SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA

Pas: MXICO

Referencia: Ley del 10 de abril de 2003

Tipo:

POLTICA

DE

GESTION PBLICA
http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/leyspc/lspc.htm
Descripcin: Establece las bases para la organizacin, funcionamiento y desarrollo del nuevo
sistema buscando asegurar la igualdad de oportunidades en el acceso a la funcin pblica con
base en el mrito y en beneficio de la sociedad. Es la primera iniciativa concreta de
profesionalizacin del servicio civil en el pas. Los principios fundamentales son: legalidad,
eficiencia, objetividad, calidad, imparcialidad, equidad y competencia por mrito. Para efectos de
esta poltica se considera como servidor pblico de carrera a la persona fsica integrante del
Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, que desempea un cargo de
confianza en alguna dependencia (Director General, D.G. Adjunto, Director de rea, S.D. de rea,
Jefe de Departamento y Enlace). Incluye los subsistemas de planeamiento de RRHH, ingreso,
capacitacin y certificacin, desarrollo profesional, evaluacin de desempeo, salida y control.
Potencialidades: sustituye la antigua forma de gestin de RRHH caracterizada por el
apadrinamiento, contribuyendo a la profesionalizacin de la funcin pblica.
Introduce importantes innovaciones (creacin de un consejo tcnico que incluya la participacin de
representantes externos con papel de control social, gestin basada en competencias, etc.).
Tiene el soporte del RUP Registro de Servidores Pblicos, sistema de informacin de datos
curriculares y situacin patrimonial de los servidores pblicos. Se encuentra en la fase final de
empadronamiento (91% de las 284 instituciones de la Administracin Pblica Federal ya
registraron aproximadamente 20 campos). Est prevista la implantacin de un nuevo sistema de
gestin RHNET, concebido a partir de la evaluacin de la experiencia internacional, usando
tecnologa de punta que permitir la gestin integrada de los subsistemas de RRHH. Incluye
funcionalidades de dos tipos: soluciones de estructura, descripcin y evaluacin de puestos,
soluciones de capacitacin va web, soluciones de ingreso integrando diversas modalidad de
evaluacin va web, soluciones de evaluacin de desempeo 360 va web, soluciones de
certificacin de capacidades va web y soluciones de control de gestin basadas en el Balanced
Scorecard.

26

Limitaciones: la nueva poltica no cubre, en todos los subsistemas, la totalidad de la

Administracin Pblica Federal. En el caso de los ingresos, apenas alcanza un universo de
aproximadamente el 2% de los cuadros.

Iniciativa: TRABAJAEN
Referencia:

Secretara

Pas: MXICO
de

la

Funcin

Pblica

Tipo: PRCTICA

www.trabajaen.gob.mx
Descripcin: Portal que administra la informacin relacionada con los procesos de reclutamiento
y seleccin y sirve como entrada nica para la recepcin y procesamiento de solicitudes de
ingreso a los concursos pblicos. Se trata de un proceso permanente de reclutamiento abierto
tanto a funcionarios como al pblico en general.
Recibe currculo de cualquier persona y publica las convocatorias de manera abierta y
transparente de los puestos disponibles del servicio profesional de la carrera de la Administracin
Pblica Federal, facilitando la operacin de reclutamiento y seleccin de personal.
El nuevo proceso incluye tres etapas: en la primera, despus de publicada la
convocatoria, se registran los candidatos, se analizan los currculo y se publican los resultados.
En la segunda etapa, despus de comprobada la conformidad de los documentos presentados
por los candidatos, son sometidos a un proceso de evaluacin (tcnica, gerencial/directiva,
psicomtrica y de visin del servicio pblico) y los resultados son divulgados. En la tercera etapa
los candidatos son entrevistados por el Comit de Seleccin, que delibera y publica los
resultados. Los candidatos aprobados son inmediatamente incorporados al servicio pblico de
carrera.
Potencialidades: Significa una importante desburocratizacin de los procesos de reclutamiento y
seleccin. Otorga transparencia a los procesos, pues permite su visualizacin permanente, desde
el momento en que se abre un puesto de trabajo hasta la decisin final de incorporacin.
Aumenta la competitividad (relacin candidato/puesto) y reduce los costos del proceso de registro
y seleccin. Es un importante instrumento de gestin del conocimiento, pues contiene el registro
del perfil de competencias de los funcionarios (base de datos de talentos).
Limitaciones: en la prctica no asegura cobertura amplia, pues el acceso a internet es limitado.
La mayor parte de los candidatos, adems, vienen del sector pblico.

27

En la prctica, incluye apenas la provisin en el mbito del Servicio Profesional Carrera (excluye
los cargos de libre provisin y de las carreras especficas de salud, educacin, seguros, etc.).
Entretanto, se estudia la posibilidad de la adopcin en otras reas (la SFP ha recibido demandas
en este sentido)

Iniciativa: NUEVA POLITICA DE PERSONAL

Pas: CHILE

Referencia: Nuevo Tratado Laboral Ley 19.882 de 2003

Tipo:

POLTICA

DE

GESTION PBLICA
http://www.sispubli.cl/docs/Ley%2019882%20DNSC.doc
Descripcin: establece las bases de un nuevo modelo de servicio civil con reglas claras y
transparentes de provisin y manutencin de servidores pblicos e introduce una nueva cultura del
trabajo orientada a la ciudadana. Fue parte integrante del un Acuerdo Poltico entre el gobierno y
los partidos polticos, dirigido a la construccin de una agenda de modernizacin del Estado,
transparencia y crecimiento (Agenda de gestin de RRHH: profesionalizacin del servicio pblico).
La nueva poltica define los siguientes objetivos:

Modernizacin y profesionalizacin de la carrera funcionarial;

Perfeccionamiento de la poltica de remuneraciones;

Establecimiento de una nueva institucionalizad para la administracin de la poltica de

personal;

Establecimiento de un sistema de alta gerencia pblica.

Se establecieron dos prioridades:

Sistema de Alta Gerencia Pblica, dirigido al perfeccionamiento y seleccin de equipos

dirigentes profesionales con el objetivo de dotar al gobierno central de gerentes
competentes e idneos, contribuyendo a la optimizacin de la gestin de las instituciones
pblicas13. El sistema est orientado para cargos de direccin superior de rganos del
servicio pblico, predominantemente de ejecucin de polticas pblica o de prestacin

13

El nuevo Tratado establece una delimitacin para el ejercicio de la funcin de direccin superior: habr
cargos que permanecen siendo de libre provisin) (subsecretarias, gobernadores, embajadores y determinados
servicios pblicos estratgicos), siendo los dems sometidos al nuevo concepto basado en la seleccin por
concurso. Los cargos de mando medio pasaron a ser exclusivamente de carrera.
28

directa de servicios a la sociedad. La seleccin es realizada mediante concurso pblico

con criterios de competencia profesional, integridad y propiedad, pudiendo ser utilizada la
modalidad de contratacin de empresas privadas especializadas en seleccin de personal.
Es importante resaltar que los cargos de confianza de la autoridad competente pueden ser
seleccionados en base a criterios meritocrticos. Para ello, el proceso de seleccin es
conducido y regulado por un Consejo de Alta Direccin Pblica, integrado por cinco
miembros: el director nacional de servicio civil, que lo preside y cuatro consejeros con
notorio saber en las reas de gestin pblica y gestin de recursos humanos, designados
por el Presidente de la Repblica y ratificados por el Senado. Los nuevos dirigentes
superiores de servicios tendrn mandatos de tres aos con posibilidad a dos renovaciones
y debern suscribir convenios de desempeo, con el ministro supervisor, con la anuencia
del Ministro de Haciendo y del Secretario General de la Presidencia. Los dirigentes de
segundo nivel de la jerarqua suscriben los convenios con sus respectivos jefes
inmediatos. El nuevo concepto se aplicar a un universo aproximado de 100 gerentes,
como una estrategia de transicin que prev la implantacin al total del sistema de la
nueva modalidad para el ao 2010.

Desarrollo de carrera a partir de una serie de medidas dirigidas a la valorizacin y

profesionalizacin del funcionariado pblico: incremento salarial, perfeccionamiento de
concursos, incentivo especial de desarrollo de carrera, incentivo especial para pasantas
voluntarias, nueva poltica de remuneraciones basada en el desempeo, etc.

Potencialidades: realizacin del acuerdo poltico aumenta posibilidades de sustentabilidad de la

nueva poltica. Creacin de la Direccin Nacional del Servicio civil fortalece la gobernabilidad del
nuevo sistema. Gestin de RRHH sobre la dependencia del Ministerio de Haciendo ayuda a la
jerarquizacin y a la integracin de los instrumentos de gestin (ver limitaciones).
Limitaciones: vinculacin del sistema de servicio civil al Ministerio de Hacienda puede limitar la
prioridad que el tema requiere debido a la diversidad de cuestiones (agenda concurrente),
subordinadas a la disponibilidad de recursos (ver potencialidades).
Aparentemente la otra dependencia gubernamental que se ocupa del tema es el Ministerio
Secretara General de la Presidencia: proyecto de reforma y modernizacin del Estado (encargado
del seguimiento de la Agenda de Modernizacin en el mbito del Acuerdo Poltico). La integracin
de acciones entre estas dependencias es vital para evitar el riesgo de la fragmentacin.

29

Iniciativa: CONSEJO DE ALTA DIRECCION PBLICA

Pas: CHILE

Referencia: Direccin Nacional del Servicio Civil

Tipo: PRCTICA

http://www.serviciocivil.cl/
Descripcin: Creado por el Art. 40 de la Ley 19.882 de 2003, con el objetivo, entre otros, de
conducir y regular los procesos de seleccin de candidatos a cargos de jefes superiores del
sistema del servicio civil, incluyendo la decisin de contratacin de empresas especializadas,
aprobar los perfiles profesionales y proponer una lista (entre 3 y 5) de candidatos seleccionados.
Esta compuesto por cinco miembros: cuatro consejeros nominados por el Presidente de la
Repblica y ratificados por 4/7 del Senado, ms el Director Nacional del Servicio Civil.
Potencialidades: contribuir decisivamente al fortalecimiento de la sustentabilidad de la nueva
poltica.
Limitaciones:

Iniciativa: INSTRUMENTOS DE APOYO AL SISTEMA DE

Pas: CHILE

ALTA DIRECCION
Referencia: Direccin Nacional del Servicio Civil

Tipo: INSTRUMENTO

http://www.serviciocivil.cl/
Descripcin: fueron concebido como instrumentos de apoyo a la gestin del sistema:

Convenios de desempeo: establecimiento de metas estratgicas para el trienio.

Evaluacin de Altos Dirigentes: informe de desempeo anual comunicando al superior el

grado de avance y cumplimiento de las metas.

Sistema de remuneracin: aplicacin de remuneracin variable de acuerdo con el

cumplimiento de las metas.

Potencialidades: alinea desempeo del dirigente con el desempeo organizacional (gestin por
resultados), impactando el sistema de remuneracin.

30

Limitaciones: la aplicacin de los instrumentos (y sus consecuencias) no puede limitarse a los

cuadros dirigentes sin riesgo de crear resistencia de los dems funcionarios (que tambin son
responsables por el alcance de los resultados).

Iniciativa: CERTIFICACIN OCUPACIONAL

Pas: BRASIL Gobierno del

Estado de Baha

Referencia: Agencia de Certificacin Educacional de FLEM -

Tipo: PRCTICA

Fundao Luis Eduardo Magalhes www.certifica.org.br/

Descripcin: desarrollado en 1990, originalmente para la Secretara de Educacin del Estado, el
proyecto integra el Programa Educar para Vencer, destinado a promover una amplia
transformacin en la calidad de la enseanza pblica en Baha. El sistema permite el ascenso
profesional de los profesores y otros profesionales de la educacin, como coordinadotes y
dirigentes, que tienen sus competencias revalidadas cada tres aos. La tecnologa fue adquirida
al AIR American Institute for Research, institucin con sede en Washington DC, con ms de 50
aos de experiencia en certificacin ocupacional. La finalidad bsica es elevar el patrn de la
gestin pblica por medio de la certificacin de dirigentes y servidores teniendo como referencia
un conjunto de competencias necesarias para el ejercicio de sus actividades profesionales. Esos
servidores podrn obtener ascenso profesional y salarial en su carrera, por cada certificacin o
recertificacin realizada con xito. La inversin redundar en la eficacia de los servicios pblicos
prestados a los ciudadanos.
Buscando la legitimacin del proceso, existe la Cmara de Certificacin, que tiene
carcter consultivo y deliberativo y que est constituida por especialistas escogidos entre
personas de notoria representatividad social, capacidad profesional, idoneidad moral y
desempeo destacada en el campo de actuacin que est siendo certificado. Cabe a esta
Cmara validar los procedimientos, la calidad, la coherencia y el proceso mismo de Certificacin,
siendo soberana en sus decisiones.
El proceso ha sido aplicado a un universo de 7.217 dirigentes de la red escolar de Baha,
habiendo sido 2.484 certificados. De 6.224 profesores, 1.421 fueron certificados. Otros Estados
brasileos han demostrado inters en aplicar este proceso.
El prximo paso consiste en ampliar la aplicacin del concepto a los profesionales que
ocupan cargos gerenciales.

31

Potencialidades: el proceso contribuye al desarrollo de competencias y, si no elimina, por lo

menos crea constreimientos a las indicaciones polticas de profesionales no calificados.
El proyecto de Certificacin Ocupacional obtuvo el reconocimiento internacional de la
Nacional Organization for Competency Assurance NOCA, comisin internacional que congrega el
restricto universo de las 500 principales agencias de Certificacin Ocupacional de todo el mundo,
y que reconoce este sistema a nivel internacional.
Limitaciones:

Iniciativa: CHOQUE DE GESTION

Pas: BRASIL Gobierno del

Estado de Minas Gerais

http://www.planejamento.mg.gov.br/choque/choque.asp
Referencia: Secretaria de Planeamiento de Gestin

Tipo: POLTICA

Descripcin: A finales del ao 2002, fue presentado a la sociedad de Minas Gerais, un

documento denominado Minas Gerais do sculo XXI (en nueve volmenes), elaborado bajo la
coordinacin del Banco de Desarrollo de Minas Gerais BDMG, proponiendo nuevos caminos para
el desarrollo del Estado. En particular, el volumen nueve transformando el poder pblico: en
busca de la eficacia, destaca la necesidad de reformulacin del aparato pblico como requisito
fundamental para la implementacin de un nuevo modelo de desarrollo. El diagnstico apuntaba
al agravamiento del cuadro fiscal, que demandaba profundas transformaciones en la envejecida
estructura del Estado, ms all de identificar otras graves disfunciones producto de una fuerte
cultura burocrtica dominante.
El primer ao del nuevo gobierno estuvo marcado por el rediseo del aparato pblico y
por la elaboracin de una nueva estrategia gubernamental, buscando reestablecer las bases para
un nuevo proceso de desarrollo sustentable. Para ello, fueron revitalizados los instrumentos de
planeamiento. Dentro de los proyecto del Plan Plurianual se destacaba el Choque de Gestin.
El Proyecto tiene como objetivo aumentar la efectividad de la administracin pblica del
Estado, buscando la valorizacin del servidor pblico y la prestacin de servicios pblicos de
calidad desde el punto de vista del ciudadano. Est estructurado a partir de dos abordajes, uno
de emergencia, con la edicin de 63 Leyes aprobadas por la Asamblea Legislativa y, otra, de
carcter estructura, buscando establecer un nuevo modelo de gestin orientado a resultados. El
modelo tiene como referencia central la implantacin de la evaluacin de desempeo desde la
32

perspectiva tanto institucional como individual.

La Evaluacin de Desempeo Institucional traduce el mecanismo a ser utilizado para la
implementacin del modelo de gestin pblica por resultados en el mbito del Poder Ejecutivo del
Estado. La evaluacin institucional ser realizada a partir de la celebracin del Acuerdo de
Resultados -definido como instrumento de resultados pautados, mediante negociacin entre los
dirigentes de las entidades del Poder Ejecutivo y las autoridades que tengan sobre ellos poder
jerrquico o de supervisin.
La Evaluacin de Desempeo Institucional es un proceso que busca la observacin y el
anlisis continuos del desempeo del servidor, teniendo en cuenta las responsabilidades,
actividades y tareas a l atribuidas. Tiene por finalidad fortalecer la aptitud y capacidad del
servidor para el desempeo de las atribuciones del cargo ocupado, posibilitando un medio de
aprendizaje que conduzca al crecimiento personal y profesional, estimulando la reflexin y la
concientizacin del papel que uno representa dentro del contexto organizacional.
Adems de ello, las diversas carrera fueron reestructuradas, sus atribuciones fueron
ampliadas y sus reglas de progreso posibilitan un desarrollo ms amplio de los servidores a lo
largo de su vida profesional, dado que la misma carrera prev cargos que demandan escolaridad
de nivel medio y superior y la posibilidad de transitar de un cargo a otro, atendiendo a los
requisitos establecidos.
El proyecto concluy las etapas de revisin del marco legal y de elaboracin de los
nuevos instrumentos de gestin. A octubre de 2004 tres acuerdos haban sido firmados y dos
estaban en fase de elaboracin.
Potencialidades: emerge en un contexto de crisis del Estado, ms no se limita simplemente a un
proceso de ajuste fiscal. Combina medidas de nacionalizacin con medidas de transformacin del
patrn de gestin. Coloca la cuestin de la gestin como instrumento del nuevo modelo del
desarrollo del Estado expresamente en el plano estratgico de gobierno. Innova porque introduce
la cuestin de la gestin por resultados en las dimensiones institucional e individual, con
posibilidad de adopcin de mecanismos de remuneracin variable en funcin de los resultados
obtenidos.
Limitaciones: la celebracin de acuerdos de resultados es, por adicin, lo que limita la expansin
de la reforma.
En la evaluacin de desempeo de los servidores no fue considerada una perspectiva de
evaluacin por equipos (solamente individual).

33

Iniciativa: FCT COMISION TECNICA

Pas: BRASIL

http://www.planejamento.gov.br
Referencia: Secretaria de Gestin

Tipo: INSTRUMENTO

Descripcin: Creada en 2000 por Medida Provisoria no. 14 y gerenciala por el Ministerio de
Planeamiento, Presupuesto y Gestin, la FCT es un instrumento de gestin de RRHH aplicable al
mbito del Poder Ejecutivo Federal, que estimula (y recompensa), el desarrollo tcnico,
caracterizando lo que la literatura especializada (en las prcticas empresariales) viene llamando
carrera en Y. En ausencia de un instrumento de esta naturaleza, las personas son tentadas a
asumir funciones de direccin como forma de aumentar la remuneracin. La consecuencia es
que, en muchos casos, la organizacin pierde capacidad tcnica, sin necesariamente ganar
capacidad gerencial. Un buen tcnico, no siempre es un buen gerente, ms la ausencia de
perspectivas de remuneracin adicional puede generar desvos funcionales debido a la falta de
priorizacin de la actividad tcnica.
Las Comisiones Tcnicas estn destinadas exclusivamente a ocupantes de cargos
efectivos que no han sido estructurados en carrera. Existen actualmente 8.700 Comisiones
Tcnicas, cuyos niveles y valores varan en cerca de 15 niveles. La recalificacin es hecha de
forma gradual, observndose la disponibilidad presupuestaria en cada ejercicio, y solamente
podr ocurrir despus de la evaluacin de cada puesto de trabajo existente en el organismo o la
entidad en cuestin, de acuerdo con los criterios tambin establecidos en el Decreto. Por su
naturaleza, las Comisiones Tcnicas no se incorporan a las jubilaciones y pensiones.
Potencialidades: estmulo al desarrollo de actividades tcnicas, contribuyendo al fortalecimiento
institucional.
Disminucin del xodo hacia funciones gerenciales.
Alineadas con los principios de gestin por resultados.
Limitaciones: riesgo de inadecuada aplicacin puede comprometer el concepto. Las FCT no
pueden ser confundidas con mecanismos de reajuste salarial ni ser aplicadas linealmente sobre
la masa salarial. Los niveles deben ser compatibles con la complejidad de la tarea y debe haber
evaluacin permanente.

34

VI.

DESAFIOS Y RECOMENDACIONES FINALES SOBRE LA POLITICA DE

GESTION DE LAS PERSONAS EN LA ADMINISTRACIN PUBLICA
A MODO DE CONCLUSIN

Las experiencias recientes de reforma administrativa estn enfatizando

vigorosamente el ajuste fiscal y, con ello, reduciendo su papel a la bsqueda
(desorientada y obsesiva), de ganancia de eficiencia, casi siempre, a cambio de
eficacia y efectividad de la accin estatal. Por lo menos dos argumentos
influenciaron este movimiento:

La creencia generalizada que la crisis del Estado tena como dimensin

preponderante (sino la nica), la fiscal y, que, por tanto, era necesario
proceder a ajustes para recuperar la capacidad de inversin.

La visin ideolgica (cuasi) hegemnica -de corte neoliberal-, que

estableca la minimalizacin del Estado, ya que el mercado era
suficiente.

Como consecuencia, los debates (y las prcticas consecuentes) sobre

gestin pblica se concentraron en cmo adecuar el aparato del Estado a los
nuevos requerimientos, enfatizando una agenda ms negativa que positiva. Lo
que, va regresiva, signific reducir las iniciativas de reforma a la redefinicin del
marco legal, la revisin de la estructura, la introduccin (casi siempre literal) de
mtodos empresariales de gestin y la tentativa de adoctrinamiento de las
personas para adecuarlas a esta nueva realidad.
Entretanto, sin dejar de considerar la importancia del mantenimiento del
equilibrio macroeconmico y de la utilidad producto de la cultura (felizmente)
consolidada de responsabilidad fiscal, la agenda de la gestin pblica no se
puede limitar a estos temas. Muchas veces el debate sobre los programas de
ajuste contraponen de manera inadecuada estabilidad y desarrollo. Dada la
necesidad de optimizar el uso de los recursos pblica, una visin superficial

35

puede inducir a enfoques minimalistas, y que realmente se asista a la falta de

Estado, en otras palabras, a la existencia de un profundo dficit institucional.
As, el gran desafo impuesto por los programas contemporneos de
reforma es la cuestin del desarrollo14. De esta forma, hacer la reforma de la
administracin pblica significa promover el alineamiento del modelo de gestin
para que el Estado pueda cumplir con sus objetivos de desarrollo. Igualmente
hacer la reforma del sistema del servicio civil significa, fundamentalmente,
promover el alineamiento de competencias, lo que quiere decir dotar al aparato
estatal de los cuadros (dimensin del con quin hacer) con un perfil compatible
con el modelo de gestin seleccionado (dimensin de cmo hacer).

Lo que,

objetivamente significa, dentro de otras, las siguientes cuestiones: cmo asegurar

que los modelos de planeamiento gubernamental aseguren la realizacin de los
resultados de desarrollo, cmo alinear las agendas de las organizaciones
(arquitectura gubernamental) con la agenda estratgica y cmo garantizar la
ubicacin adecuada de los recursos humanos para alcanzar los resultados
esperados?
As, el abordaje contemporneo de las reformas de los sistemas del
servicio civil incorpora un conjunto de atributos del nuevo mundo del trabajo y
destaca el papel estratgico de la gestin de las personas para alcanzar los
resultados. La buena administracin de personal, centralizada y catastral, da lugar
a una nueva concepcin que considera la gestin de las personas como parte
inseparable de la estrategia gubernamental, colocando como desafo la bsqueda
del compromiso de las personas como resultado organizacional.

14

Este cuadro clama por una agenda positiva, de fortalecimento y (re)composicin de las instituciones
estatales de modo de reducir el dficit institucional, lo que se constituye en una tarea mucho ms compleja de
la de los pases que tuvieron que lidiar apenas con las disfunciones de supervits institucionales. La agenda
positiva no es necesariamente una agenda de expansin del tamao del Estado, tampoco por medio de la
estatizacin de las actividades o de la expansin del funcionalismo, mas es fundamental una agenda de
construccin de gobernabilidad, de mejoramiento de las capacidades de gobierno para alcanzar resultados de
desarrollo, lo que requiere de estrategias, estructuras, procesos y personas alineadas con las finalidades em
cuestin.
36

Este estudio tuvo la oportunidad de realizar un anlisis, aunque parcial,

sobre el contexto actual de los programas de reforma en la regin, en particular
sobre las iniciativas orientadas al perfeccionamiento de los sistemas de servicio
civil. A manera de conclusiones, son presentadas algunas recomendaciones
finales.
Premisas de una poltica de RRHH:
1. El conocimiento es el factor clave para el xito de toda organizacin moderna.
As, la Poltica y el modelo de Gestin de RRHH debern estar orientados a
motivar los procesos de creacin, diseminacin y gestin del conocimiento en
toda la Administracin Pblica.
2. La Gestin de RRHH es un instrumento bsico e inseparable de la estrategia
gubernamental. Alcanzar los objetivos econmicos y sociales del Estado
depender de la calidad de las personas que conforman la administracin
pblica.
3. La Gestin de RRHH es un importante instrumento de modernizacin del
Estado y deber estar alineada con las dems polticas gubernamentales.
4. El modelo de gestin de RRHH deber ser estructura en red, lo que significa la
necesidad de desarrollar capacidades de integracin y articulacin, evitando
visiones fragmentadas.

Algunas directrices para la Gestin de RRHH:

Reconocer

las

personas

en

cuanto

profesionales,

valorizando

su

competencia esencial, avalada por los resultados alcanzados, propiciando

oportunidades de crecimiento.
Propiciar a la persona, en cuanto integrante de la administracin pblica, en un
clima que valorice el compromiso, estimule la creatividad, la innovacin, la
37

cooperacin, el trabajo en equipo, fortaleciendo la comunicacin en todos los

niveles (Orientacin a resultados, capacidad de negociacin).
Reconocer

el

carcter,

la

integridad

la

motivacin

como

valores

fundamentales (Rendicin de cuentas, compromiso con el bien comn).

Potencializar a las personas por medio de programas en las reas de
educacin, desarrollo personal y profesional, diseccionados a obtener el perfil
deseado y los resultados concretos esperados por la organizacin.
Establecer el direccionamiento estratgico, mediante un proceso participativo
orientado al mejoramiento de los servicios al ciudadano, concebir un sistema
de monitoreo y descentralizacin de las acciones de gestin de las personas,
transfiriendo a los lderes el efectivo gerenciamiento de sus equipos.
Invertir en la evaluacin sistemtica de la calidad y productividad de las
personas y de sus contribuciones para el mejoramiento de los resultados.

Reducir diferencias entre mercados de trabajo, buscando asegurar la atraccin

y mantenimiento de los talentos en la administracin pblica.

Recomendaciones especficas para los procesos de reclutamiento,

seleccin y promocin
Utilizar mtodos de reclutamiento y seleccin basados en los principios de
mrito e igualdad de oportunidades asegurando, por este medio, la
incorporacin del mejor potencial humano y tcnico disponible.
Seleccionar adecuadamente una perspectiva orientada al futuro y no solamente
basada en las necesidades de corto plazo.
Incentivar la incorporacin de personas con alta capacidad de aprendizaje y
movilidad.
38

 Tener en cuenta que el reclutamiento, muchas veces, es inverso, pues los

mejores pasan a buscar una organizacin.
Evaluar y promover procesionalmente teniendo en consideracin la integridad,
el carcter y la motivacin y no slo la capacidad, el conocimiento y la
experiencia.
Proporcionar a los nuevos servidores orientaciones que aseguren una etapa de
integracin a los puestos de trabajo.
Repensar la poltica de remuneracin que deber tener en cuenta las
especificidades de cada unidad de la administracin pblica y estar basada en
competencias y desempeo.
Utilizar el estadio probatorio como mecanismo efectivo de evaluacin de
capacidades y potencial de aprendizaje.
Vincular la identificacin de necesidades de capacitacin con la agenda
estratgica gubernamental y con el modelo de gestin.
Evaluar los impactos de la capacitacin en los resultados de la agenda
estratgica.
Construir bases de conocimiento, utilizando recursos informticos, de manera
de identificar talentos.
Estimular procesos de desarrollo de dirigentes, incluyendo programas de
formacin de sustitutos.
Desarrollar mecanismos innovadores de evaluacin de desempeo orientados
al desarrollo de las personas y de las organizaciones (evaluacin por equipos,
evaluacin 360, etc).
Sistematizar la evaluacin del clima organizacional en el mbito de la
administracin pblica. Perseguir un elevado grado de satisfaccin de las
39

personas debera constituirse en la meta fundamental de cada unidad

organizacional.
Dotar de transparencia a las prcticas de Poltica de Gestin de RRHH.

40

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ARELLANO, D Avances, desigualdades e intenciones indefinidas: la

reforma del Estado en Mxico y la estrategia de gerenciamiento Revista del
Servicio Pblico Ao 48 Nmero 3 Dic 1997 ENAP
ARENAS, A - Reforma del Servicio Civil en Chile - Sistema de Alta
Direccin

Pblica

Coloquio

Centroamericano

Sobre

Funcin

Pblica:

Aprendiendo de la Experiencia Comparada Septiembre 2003

GUERRERO, J Un estudio de caso de la reforma administrativa en
Mxico: los dilemas de la instauracin de un servicio civil a nivel federal Centro
de Investigacin y Docencia Econmicas CIDE, Mxico 1998
LONGO, F La reforma del empleo pblico en las democracias avanzadas:
mrito con flexibilidad en Servicio civil: temas para un dilogo. Editado por Koldo
Echebarra Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, 2003
LONGO, F - Marco analtico para el diagnstico institucional de sistemas de
servicio civil - Banco Interamericano de Desarrollo - Dilogo Regional de Polticas
Abril 2002
LUNA, R. Regular la administracin pblica por competencias:
Innovaciones y necesidades de la experiencia brasilera " artculo a ser presentado
en el 2 Congreso Nacional de la Administracin Pblica: Proyectos de Cambio Centro de Congresos de la AIP Junqueira Alcntara - Lisboa Noviembre 2004
MARE - Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado
(1995) Plano Diretor da Reforma do Estado. Braslia: Presidncia da Repblica,
Imprensa Oficial, novembro 1995.

41

MESTA, Jess - Ley del Servicio Profesional de Carrera en la

Administracin Pblica Federal - VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
ORREGO, C Modernizacin del Estado y la gestin pblica en Chile:
balance y desafos - presentado en el Seminario Presente y futuro de los
procesos de reforma del Estado Montevideo Diciembre 1998
OSLAK, O El servicio civil en Amrica Latina y el Caribe: situacin y retos
futuros en Servicio civil: temas para un dilogo. Editado por Koldo Echebarra
Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, 2003
POLLITT, C e BOUCCKAERT, G Avaliando reformas da gesto pblica:
uma perspectiva internacional - Revista do Servio Pblico Ano 53 Nmero 3
Jul-Set 2002 ENAP
PUMA/OCDE Desenvolvimentos recentes na gesto dos recursos
humanos nos pases membros da OCDE - Revista do Servio Pblico Ano 52
Nmero 2 Abr-Jun 2001 ENAP
SHEPHERD, G El desafo de la reforma administrativa en Amrica Latina
presentado en el III Congreso Internacional de CLAD, Madrid 1998

42

ANEXO 1. TERMOS DE REFERNCIA

Estudio sobre experiencias de la gestin de personal: Mejores prcticas en las
polticas de reclutamiento, seleccin, y promocin basados en el mrito
Trminos de Referencia
Caio Marcio Marini Ferreira
VIII. ANTECEDENTES
La preservacin e interiorizacin del principio de mrito en el sistema de gestin de
recursos humanos son imprescindibles para garantizar la existencia de administraciones
pblicas profesionales y, por consiguiente, una mejor gestin estatal. Toda vez que la
toma de decisiones sobre el personal se realiza por consideraciones ajenas a las
capacidades y merecimientos de las personas, la calidad del sistema de empleo pblico en
su conjunto se resiente.
Dentro del sistema de gestin de recursos humanos, las polticas de reclutamiento y
seleccin, junto a las de promocin, constituyen las reas ms sensibles a la vulneracin
del principio de mrito, y, por lo tanto, son las reas clave en las cuales se deben introducir
transformaciones orientadas a garantizar la aplicacin del criterio meritocrtico. El
reclutamiento, seleccin, y ascenso en funcin del rendimiento y la capacidad, y no de las
proximidades polticas o personales, o de la mera arbitrariedad, es el requisito bsico que
cualquier sistema de empleo pblico debe satisfacer antes que ningn otro.
El anlisis de las prcticas ms exitosas en este campo en los pases ms avanzados ofrece
un aporte fundamental al pensamiento y el debate desarrollado en la regin con el objetivo
de lograr administraciones pblicas ms eficaces y eficientes, mediante el desarrollo de un
cuadro de profesionales de alta calidad al servicio del Estado y a la ciudadana.
IX.

OBJETIVOS

La finalidad de esta actividad es la elaboracin de un estudio que identifique las mejores

prcticas en los procesos de reclutamiento, seleccin, y promocin de funcionarios
pblicos de carrera basados en el mrito. El trabajo se extender a los sectores pblicos de
tres de los pases ms avanzados en y fuera de Amrica Latina y el Caribe. El estudio
contribuir al anlisis y conocimiento de las transformaciones exitosas y las lecciones
derivadas de las mismas sobre estrategias viables de reforma para la regin.
X.

CONTENIDO Y METODOLOGA DEL ESTUDIO

El documento deber, en una forma sistemtica, (i.) identificar tcnicas, prcticas, y

polticas especficas de acceso y promocin de funcionarios de carrera que sirvan para
garantizar la aplicacin del principio de mrito, y (ii.) identificar cmo stas se aplican en
43

tres pases seleccionados en consulta con el Banco. Con base en las experiencias de
reforma de los pases, el contenido del estudio deber incorporar al menos las siguientes
consideraciones:
El reclutamiento
Qu tcnicas se usan para buscar y atraer candidatos a los puestos de trabajo? Es
el reclutamiento interno o externo? Por cunto tiempo dura el proceso de
reclutamiento? Dnde y cmo se anuncian los puestos de trabajo? Quin es el
responsable para el proceso? De dnde vienen los recursos requeridos?
Qu tipo de procedimientos y mecanismos existen para garantizar que el
reclutamiento para la provisin de los puestos de trabajo est abierto, de derecho y
de hecho, a todos los candidatos que renan los requisitos exigidos? Cmo se
establecen los requisitos de idoneidad y de evaluacin tcnica de los mismos?
Qu tipo de procedimientos y mecanismos de garanta existen para evitar la
arbitrariedad, la politizacin, y las prcticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo
de todo el proceso de incorporacin? Cmo se aplican?
Es limitado y razonable el nmero de puestos cubiertos por personal designado
con arreglo a criterios y mecanismos de tipo poltico?
Qu tipo de procedimientos y mecanismos existe para garantizar la igualdad
efectiva y la no discriminacin, orientadas a la superacin de las desventajas de
sexo, etnia, cultura u origen (en los procedimientos de acceso y de progresin en el
empleo pblico)? Cmo se aplican?
Producen los medios utilizados para la bsqueda, comunicacin, y atraccin de
candidatos un nmero adecuado de candidaturas solventes a los puestos que deben
ser cubiertos?
La seleccin
Qu instrumentos se usan para la seleccin de personal? Cmo se aplican?
Se basa la seleccin en la existencia de perfiles de competencias de los ocupantes
de los puestos que deben ser cubiertos?
En general, son los instrumentos de seleccin utilizados adecuados a los perfiles
previamente definidos? Responde su diseo a criterios, tcnicamente validados, de
eficacia en la identificacin de la idoneidad profesional?
Est estandarizado el proceso de prueba? Se delega el proceso? A quin/cul
entidad? Se puede renunciar el examen? Cmo? Quin disea el examen
requerido? Cmo funciona el proceso de entrevista?
Cmo se ordena la lista de candidatos (el ranking)? Se consideran la preferencia
de veteranos, la edad de la lista de candidatos, la regla de tres/cinco/siete,
consideraciones de la igualdad efectiva y la no discriminacin, etc.?
Estn diseados los rganos de seleccin con criterios de profesionalidad y
experiencia tcnica? Actan con independencia en el ejercicio de sus funciones?
Se adoptan las decisiones de incorporacin obedeciendo a criterios de mrito y
capacidad profesional tcnicamente comprobados?
La promocin
Cules son los procesos por los cuales las personas progresan? Cules son los
criterios y mecanismos de promocin que se usan? Cmo se aplican?
44

 Vinculan los criterios y mecanismos de promocin el ascenso al rendimiento, el

potencial, y el desarrollo de competencias?
Gestiona la organizacin el progreso de las personas flexiblemente, sin un exceso
de barreras o limitaciones formales?
Existen frmulas alternativas a las carreras estrictamente jerrquicas, como las
carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelencia
profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados?
Consideraciones generales
Son los procesos de reclutamiento y seleccin suficientemente simples y claros?
Existen lneas claras de accountability y autoridad? Existe una excesiva
centralizacin Una excesiva descentralizacin? Existen un nmero excesivo de
exenciones o excepciones en los procesos de reclutamiento y seleccin? Estn los
puestos de trabajo claramente ligados a los propsitos de agencias o programas
especficos? Existen las flexibilidades necesarias para el reclutamiento y seleccin
en reas crticas (empleo a tiempo parcial, trabajo temporal o por contrato)? Qu
tipo de medios legislativos est vigente para flexibilizar los procesos del
reclutamiento y seleccin?
Adems de identificar y analizar el conjunto de mejores prcticas, el estudio deber
concluir con recomendaciones especficas frente a los principales retos de atraccin y
reclutamiento de candidatos calificados y el aseguramiento de que las decisiones respecto a
los procesos de seleccin y promocin de personal se tomen bajo los criterios bsicos de
mrito y flexibilidad.
Metodologa: Estudio de mejores prcticas y sus condicionantes que pueden resultar en la
identificacin de normas y metas deseables que los pases de la regin pueden adoptar.
Seleccin de los casos de pas ms relevantes en funcin de su valor como ejemplares de la
reforma exitosa. Los pases que se considerarn para el estudio son Brasil, Chile, Mxico,
Trinidad y Tobago, pases del mbito de la OCDE, u otros pases seleccionados en
consulta con el Banco.15
XI.

PRODUCTOS

Al trmino de la consultora se espera disponer de (i.) un documento de entre 25 y 40

hojas, incluyendo un resumen ejecutivo, y (ii.) una presentacin PowerPoint de las
conclusiones principales del estudio.
XII.

DURACIN Y CALENDARIO DE ACTIVIDADES

15

Se debe considerar como un posible fuente de informacin y anlisis los trminos de referencia de estudios
anteriores de la Red de Gestin y Transparencia y los resultados y conclusiones de dichos estudios,
incluyendo El Servicio Civil en Amrica Latina y el Caribe: Situacin y Retos Futuros por Oscar Oszlak,
Un Marco Analtico para el Diagnstico Institucional de los Sistemas de Servicio Civil por Francisco
Longo, y los diagnsticos institucionales individuales de pases relevantes (disponibles en el Web a
http://www.iadb.org/int/DRP/esp/Red5/transparencia-main.htm o a pedido a la direccin de correo
electrnico dialogo@iadb.org).
45

La consultora ser completada en el plazo de 7 meses a partir de su contratacin y

requerir del trabajo de un profesional por cerca de 28 das/consultor. Se estima que la
contratacin se har a partir del 1 de mayo hasta el 30 de noviembre del 2004.
El documento deber ser entregado a la Secretara del Dilogo Regional de Poltica del
Banco Interamericano de Desarrollo antes del 30 de septiembre del 2004. La presentacin
PowerPoint debe ser entregada al personal del Banco antes del l de noviembre del 2004,
para facilitar la presentacin de los resultados y conclusiones del trabajo en la V Reunin
de la Red del Dilogo programada para el mes de noviembre de 2004 en Washington, D.C.
A continuacin se propone un calendario acorde a las actividades a desarrollar:

Estudio
Presentacin PowerPoint
Otros
Viajes a los pases seleccionados
Participacin V Reunin

Fecha de entrega
(primer borrador)
15-Sept-04

Fecha de entrega
(versin final)
30-Sept-04
1-Nov-04

Fecha
Mayo/Junio-04
Nov-04

46

ANEXO 2. AGENDA MXICO

Estudio sobre experiencias de la gestin de personal: Mejores prcticas en las
polticas de reclutamiento, seleccin, y promocin basados en el mrito
MXICO D.F., SEPTIEMBRE 6 - 7, 2004
Lunes 6
Contacto:
Subsecretara de la Funcin Pblica de Mxico
Ral Balmaceda
Asesor para Asuntos Internacionales
Tel:
(52 55) 3003-3000 *4218
Fax:
(52 55) 5662-3513
Email:
rbalmaceda@funcionpublica.gob.mx
12:3013:30

Subsecretara de la Funcin Pblica (SSFP)

Ing. Alejandro Oropeza
Director de Tecnologa
Tema: Trabaja.gob.mx
Herramienta en lnea para el Ingreso al Servicio Profesional de Carrera
Mexicano.
Direccin:
Edificio Sede de la Secretara de la Funcin Pblica, Ala Norte, Piso 8,
Oficina 8-031.
Insurgentes Sur 1735, Col. Guadalupe Inn, 01020, Delegacin lvaro
Obregn, Mxico D.F.

14:0015:30

Comida libre

47

16:0017:00

Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos (SSFP)

Dr. Enrique Crdenas
Director General de Ingreso,
Desarrollo y Certificacin
del Talento Humano
Ing. Mario Armbula
Director General de Control, Evaluacin
y Apoyo Interno
Lic. Jacqueline Arteaga
Director General Adjunta de Control y Evaluacin
Dr. Rafael Martnez Puon
Director de Diseo Normativo
Lic. Hernando Aguilera
Director de Estrategia Institucional
Tema:
Brief sobre el Reclutamiento, la Seleccin y la promocin en el Servicio
Profesional de Carrera Mexicano.
Direccin:
Torre 3 de Nacional Financiera, Piso 7
Insurgentes Sur 1971, Conjunto Plaza INN, Torre 3, Piso 7, Col.
Guadalupe Inn, C.P. 01020, lvaro Obregn, Mxico D.F.

17:00 18:30

Tel. 3003 3000 Ext. 4286

Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos (SSFP)
Lic. Alejandro Gmez
Director General Adjunto de Ingreso
Tema:
Se profundizar en la parte tcnica del Reclutamiento, la Seleccin y la
promocin en el Servicio Profesional de Carrera Mexicano.
Direccin:
Torre 3 de Nacional Financiera, Piso 7
Insurgentes Sur 1971, Conjunto Plaza INN, Torre 3, Piso 7, Col.
Guadalupe Inn, C.P. 01020, lvaro Obregn, Mxico D.F.
Tel. 3003 3000 Ext. 4286

48

Martes 7
9:0011:00

Direccin General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno

(SSFP)
Ing. Edgardo Cant
Direccin General de
Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno
Lic. Alfredo Velzquez
Director General Adjunto de
Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno
Tema:
Presentacin a los 25 Consultores de Procesos de la Direccin General
"Gesto governamental. Experincia nas reas de Fortalecimento
institucional do setor pblico.
"Implementao do Programa Choque de Gesto) do governo de Minas
Gerais incluindo as reas de avaliao de desempenho institucional,
planejamento estratgico, diagnstico institucional, acordos de resultados.
Direccin:
Casa Alterna de la Secretara de la Funcin Pblica (Se recibir al Dr.
Marini en el Edificio Sede)
Insurgentes Sur 1735, Col. Guadalupe Inn, 01020, Delegacin lvaro
Obregn, Mxico D.F. (3003 3000 *4218)

49

11:3012:30

Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos (SSFP)

Dr. Marcelo Villarreal
Director General Adjunto
Certificacin del Talento Humano
Tema:
Certificacin de los servidores pblicos del Servicio Profesional de Carrera
Mexicano
Direccin:
Torre 3 de Nacional Financiera, Piso 7
Insurgentes Sur 1971, Conjunto Plaza INN, Torre 3, Piso 7, Col.
Guadalupe Inn, C.P. 01020, lvaro Obregn, Mxico D.F.

12:3013:30

Tel. 3003 3000 Ext. 4286

Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos (SSFP)
Lic. Ral Pichardo (Por confirmar)
Tema:
@Campus Mxico, Portal Educativo del Servicio Profesional de Carrera
para la capacitacin y certificacin de los servidores pblicos.
Direccin:
Torre 3 de Nacional Financiera, Piso 7
Insurgentes Sur 1971, Conjunto Plaza INN, Torre 3, Piso 7, Col.
Guadalupe Inn, C.P. 01020, lvaro Obregn, Mxico D.F.
Tel. 3003 3000 Ext. 4286

14:0016:00

Comida en la Embajada de Brasil en Mxico

Conmemoracin del 182 Aniversario de la Independencia de la Repblica
Federativa de Brasil
Excmo. Seor Luiz Augusto S.B. de ARAUJO CASTRO
Embajador Extraordinario y Plenipotenciario de Brasil en Mxico

50

ANEXO 3. AGENDA CHILE

FECHA

ENTREVISTA

DIRECCION

Dr. Carlos Pardo Jefe Departamento

Calle Teatinos 120 oficina 812

HORARIO
16.10

Institucional
10hs00
14hs00

Laboral

Direccin

de

presupuestos - Ministerio de Hacienda

Dr. Julio Valldares asesor negociacin

Calle Teatinos 120 oficina 812

con gremios - Direccin de presupuestos Ministerio de Hacienda

17.10

Dra. Catalina Bau y equipo Directora da

Calle Miraflores 178 7 piso

Direccin Nacional de Servicio Civil

10hs00
14hs00

Marcela Guzmn jefe de Divisin Control

Calle Teatinos 120 oficina 812

de Gestin

51