Herramientas para el monitoreo y control del proyecto

Resumen Clases 1 a 4

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Clase 1: Tcnicas de monitoreo y control del proyecto
El Director de Proyecto es responsable de monitorear y controlar que el proyecto se realice de acuerdo al plan.
Es necesario distinguir claramente la diferencia entre monitorear y controlar, ya que entre ambos procesos
existe una retroalimentacin.

El proceso de monitoreo mide y el proceso de control corrige para mantener el proyecto en curso y direccin
hacia el objetivo.

1.- Monitoreo: El propsito es detectar durante el ciclo de vida del proyecto lo siguiente:

Desviaciones del presupuesto.

Retraso del cronograma.

Falta de entregables.

Monitorear las actividades del proyecto implica asegurar que el trabajo comprometido para cada actividad se

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realice en las fechas y plazo, dentro del presupuesto y con la calidad requerida.

2.- Control: El propsito es corregir, durante todo el ciclo de vida del proyecto, las desviaciones en presupuesto,
cronograma y calidad. Se debe asegurar que el proyecto va de acuerdo al plan.
El monitoreo del proyecto entrega informacin acerca de qu acciones correctivas realizar sobre el mismo. El
control se realiza sobre los recursos, sobre las caractersticas del proyecto o una combinacin de estas dos
variables:

3.- Indicadores para control del proyecto

3.1.- Alertas Generales: Se debe realizar un control al proyecto con los siguientes tipos de alerta:

Desempeo.

Costo.

Cronograma.

Alcance y calidad.

3.2.- Comparativos contra la lnea base: Los comparativos contra la lnea base permiten contrastar el avance a
la fecha contra el avance segn el plan. Es importante realizar un control al proyecto cuando el comparativo
est indicando que:

Los recursos utilizados difieren del plan o lnea base. Ejemplo:

Las actividades estn tomando ms tiempo o menos tiempo de lo previsto.

Los Costos del proyecto a la fecha difiere del presupuesto.

4.- Reportes para el control y seguimiento del proyecto: Los reportes de proyecto comunican documentan la
informacin del proyecto. Se utilizan para tomar decisiones de cambio y correccin. Existen diferentes tipos de
reportes

Estado de avance.

Semforos.

Carta Gantt de seguimiento.

Carta Gantt de Hitos.

Anlisis de Valor Ganado.

Clase 2: Desarrollo de la Curva S y doble S

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Sabemos que el presupuesto o lnea base de costos del proyecto sirve para monitorear y controlar el
desempeo del proyecto. Si bien los montos presupuestados entregan informacin de cunto cuesta una
actividad o paquete de trabajo, no nos dicen nada respecto a cundo se incurrir en estos costos.
La curva S es la grfica del presupuesto del proyecto a lo largo de la duracin del proyecto. Representa la
lnea base de costo y se usa como referencia para comparar el desempeo del costo del proyecto: si el costo
real es mayor a la lnea base, el proyecto tendr un sobrecosto, si es menor, tendr un ahorro. Para revisar las
causas de estas desviaciones se utiliza la Tcnica del Valor Ganado o Earned Value Management.
El Desarrollo de la curva S se obtiene al graficar los recursos por cada una de las actividades del proyecto
de acuerdo a la duracin de la actividad y el momento en el en que se plane ejecutarlas.
Flujo de Caja: Es la forma en que se dispondrn los recursos monetarios a lo largo proyecto. Sirve para
programar la disposicin del flujo de efectivo para pagar las actividades desarrolladas del proyecto. Se
construye a partir de los paquetes de trabajo y la estimacin de costos de los mismos, respetando la forma
pactada de pago para cada paquete de trabajo.
La forma en la que se logra graficar es similar a la forma en la que se logra la curva S del presupuesto base.
Lo importante del flujo de caja es que representa el flujo de efectivo que el proyecto demandar.

Clase 3: Gestin de documentos, uso de plantillas y

procedimientos
La gestin de proyectos requiere la elaboracin de documentos necesarios para establecer definiciones,
comunicar y formalizar resultados. Dependiendo de la organizacin y el tipo de proyecto, la documentacin que
ste requiera y utilice podr estar establecida mediante el uso de plantillas y de procedimientos.
En el mundo de la direccin de proyectos, el nivel de conocimiento y los procesos implementados dentro de la
organizacin para dirigirlos se conoce como Modelo de Madurez de la Gestin de Proyectos, idea que se ha
inspirado en el Capability Maturity Model (CMM) desarrollado por Software Engineering Institute
Modelo de madurez: Para dirigir sus proyectos, el modelo de madurez considera el desarrollo permanente en
la organizacin de las siguientes tres funciones:
Conocimiento. Capacidad para gestionar los proyectos y sus resultados.
Medicin. Mtodos para medir las capacidades de gestin de proyectos.
Mejora. Aprendizaje y acciones para realizar mejoras.
La madurez se alcanza en la medida que la organizacin aprende y mejora sus capacidades para concretar
proyectos. Esto implica que la organizacin, conformada por el capital humano y los procesos de la
organizacin, logra xitos repetidos en la gestin de proyectos.
Un mayor grado de madurez significa procedimientos y documentacin ms efectivos para la gestin de
proyectos; mayor calidad en los entregables; mayor satisfaccin de clientes; patrocinador e interesados y una
mejor gestin en el alcance de tiempo y costo del proyecto.
Activos de los procesos de la organizacin: De acuerdo al PMBoK quinta edicin, son los planes, los
procesos, las polticas, los procedimientos y las bases de conocimiento especficos de la organizacin ejecutora
y utilizados por la misma.
Los activos de los procesos de la organizacin pueden agruparse en dos categoras:
1. Procesos y procedimientos.

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2. Base de conocimiento corporativa.

Uso de plantillas: Las plantillas sirven para tener una idea de lo que recogen los documentos y se pueden
adaptar para el caso concreto de su proyecto. Pueden estar disponibles en distintos formatos, que van desde un
documento Word hasta sistemas de informacin de gestin de proyectos (PMIS Project Management Information
System) que incluyen la gestin documental.
Las plantillas facilitan el trabajo y el entendimiento del proyecto. Sirven de gua para completar la informacin
necesaria, focalizando el trabajo de documentacin en lo que realmente se requiere. Una vez completa la
plantilla y terminado el proyecto, estos documentos constituyen una fuente de informacin ordenada y
entendible para su uso en los nuevos proyectos. Por ltimo, las plantillas forman parte del mtodo de direccin
que desarrolla y mantiene la organizacin.

Clase 4: Cmo gestionar los riesgos de un proyecto?

Definicin de Riesgo: El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierta, que si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto (PMBoK quinta edicin del PMI Project
Management Institute).
Riesgo es la posibilidad de que suceda algo que tendr un impacto sobre los objetivos. Se lo mide en trminos
de consecuencias y probabilidades (Estndar Australiano. AS/NZS 4360:1999. Administracin de Riesgos).
Caractersticas: Los riesgos acompaan al proyecto durante todo su ciclo de vida y tienen una probabilidad de
ocurrir y un impacto en el proyecto si efectivamente ocurren. Los riesgos pueden tener impacto positivo o
negativo.
Los riesgos se diferencian de las incertidumbres en que a un riesgo se le puede asignar una probabilidad de
ocurrencia, en cambio una incertidumbre es una posibilidad. En una incertidumbre no se cuenta con
informacin suficiente para estimar la probabilidad de ocurrencia de un evento riesgoso.
Los imprevistos son aquellos eventos que suceden sin haber anticipado su ocurrencia. No se pueden prever y
son los ms peligrosos y complicados de gestionar en un proyecto.
El impacto es la consecuencia que tiene la ocurrencia del riesgo sobre el proyecto. El riesgo puede impactar el
alcance, cronograma, costos y/o calidad del proyecto.
Gestin de los riesgos: La Gestin de los Riesgos del Proyecto es el proceso sistemtico de planificar, para
identificar, analizar, responder y controlar los riesgos de un proyecto.
Procesos de gestin de Riesgos, segn el PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

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Planificar la gestin de riesgos: Planificar la gestin de los riesgos del proyecto consiste en determinar cmo,
cundo, quines y con qu herramientas se realizarn las actividades relacionadas con la identificacin,
anlisis, respuesta y seguimiento de los riesgos. Este plan de gestin es responsabilidad del director de
proyecto y se elabora con la participacin del equipo de proyecto. Como resultado del proceso de planificacin,
se obtiene el plan de gestin de los riesgos

Identificacin de Riesgos: Algunas de estas tcnicas son:

El anlisis de documentacin. Contar con registros de riesgos ocurridos y tambin con los planes de
gestin de riesgo elaborados para estos proyectos.

Listas de verificacin. Son listas que sirven de gua para la identificacin y categorizacin de riesgos
segn las fuentes de riesgos ms usuales.

Tcnica de recopilacin de informacin: Delphi y Panel de expertos.

Anlisis de supuestos y temas pendientes. En las etapas iniciales y en la planificacin del proyecto se
hacen supuestos por desconocimiento, o bien porque no se cuenta con la informacin suficiente.

Tcnicas de diagramacin, como el diagrama de Ishikawa o de espina de pescado diagramas de flujo

de proceso y el mecanismo de causalidad.

Anlisis de las hiptesis y escenarios utilizados en la planificacin del proyecto, se entregan respuestas
y acciones en base escenarios posibles.

Entrevistas a personal con experiencia: se coordina y realizan entrevistas a persona con experiencia en
proyectos similares.

Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del Proyecto: este anlisis ayuda a
una mejor comprensin del proyecto y de los riesgos asociados a cada perspectiva del FODA.

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