Taylor

Introduccion a las Ciencias Administrativas
Frederick Winslow Taylor

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Introduccin
Hiptesis o supuestos
Elementos
Caractersticas tcnicas
Administracin cientfica
Principales aportaciones de los seguidores de Taylor
Primer periodo de Taylor
Segundo periodo de Taylor
Naturaleza y origen de la administracin
Enfoques de la administracin
Antecedentes de la administracin
La organizacin racional del trabajo
Principios de la administracin cientfica
Evaluacin crtica de la teora de la administracin cientfica
La Iglesia Catlica como organizacin
La organizacin militar
Mecanizacin de la industria y la agricultura
Economa liberal
Conclusin

INTRODUCCIN
Frederick Winslow Taylor, nacido en Filadelfia Estados Unidos, desarrolla la administracin cientfica
la cual se considera un enfoque neoclsico o tradicional de la administracin, esta se preocupa por
aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero.
La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la
eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). DE all parte el anlisis de la divisin del
trabajo, toda vez que las tareas del cargo y de quien desempea constituyen la unidad fundamental de
la organizacin.
Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan atribuciones y
responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por mtodos
basados en procedimientos.
2. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y habilidades para producir ms y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este
ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.
Estos principios que son los que marcan la Teora Cientfica de Taylor, as como los perodos de
Taylor, los antecedentes de la administracin los estudios que realiz, entre otros, se desarrollan con
mayor amplitud en el contenido de la investigacin.

HIPOTESIS O SUPUESTOS
El patrn maximiza utilidades y el trabajador alcanza el mximo de prosperidad.
Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administracin que permiten la
simulacin del trabajo y la aplicacin de elementos empricos.
ELEMENTOS
Estudio del trabajo ( organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y
distribucin equitativa del trabajo.
Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico del obrero.
Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). Cooperacin cordial
entre administracin y obreros
CARACTERISTICAS TCNICAS
Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeacin del trabajo, los obreros
en su ejecucin. Debe organizarse una oficina de planeacin para:
(a) Estudiar las tareas;
(b) Estudiar y estandarizar los mtodos, tiempos, movimientos y herramientas de produccin;
(c) Calcular costos de produccin;
(d) Realizar sistemas de clasificacin de informacin.
Esta divisin del trabajo se complementa con la organizacin funcional: estructura compuesta por un
cuerpo de capataces que imparten rdenes en el rea de su capacidad. Se deben nombrar ocho
jefes para las siguientes funciones:
(a) Programacin y rdenes de trabajo;
(b) Estndares de produccin;
(c) Tiempos y costos;
(d) Estandarizacin de instrumentos y asignacin de material;
(e) Mantenimiento de maquinaria;
(f) Control de calidad;
(g) Desarrollo del trabajo;
(h) Relaciones del personal.
Seleccin e instruccin del trabajador: Seleccin tcnica. Los empleados tienen que adaptarse al
cargo y no el cargo al empleado. Una vez seleccionado el personal, se debe instruir para que
desarrolle destreza en su labor.
Control del trabajo: Adems de ser latente el riesgo, para el personal, de perder el empleo si no se
cumple con lo estipulado, se le motiva econmicamente por medio de la remuneracin de acuerdo a la
tarifa diferencial por pieza producida (salario a destajo).
ADMINISTRACIN CIENTFICA
Los principales creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra
y ahorro en los materiales; apoyndose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos,
seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.
Se le llama a sta corriente administracin cientfica debido a la racionalizacin que hace de los
mtodos de ingeniera aplicados a la administracin, y debido a que desarrolla investigaciones
experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero.
Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios que carecen de bases
psicolgicas; concluyendo que nicamente se trata de un sistema perfeccionado para incrementar los
ndices de importancia que se le da al xito econmico de la empresa, dejando a un lado el bienestar
fsico y motivacional del trabajador.
La implementacin del Taylorismo en industrias americanas y europeas, trajo como consecuencia
diversas reacciones, as, por ejemplo los franceses de la Confederacin General del Trabajo la
acusaron de ser una organizacin del surmenage (fatiga ocasionada por el trabajo excesivo).

Sin embargo, la teora de Taylor an sigue vigente en varias empresas, la contribucin fundamental de
la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de
esta como una rama especfica del conocimiento.
PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR
HENRY L. GANTT
Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto terico como prctico al
aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de
remuneracin a los obreros, conocida como grfica de Gantt.
Otra aportacin valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; seala que no se debe penalizar
el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que
de acuerdo a estos logros es la incentivacin.
Un aspecto mas en el que hizo nfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando
a la administracin de este proceso.
FRANK B. GILBRETH
Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal aportacin la realiza en
el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero padre.
Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos bsicos que se
podan aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; l llam a estos estudios el arte de
suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal
combinados.
Tambin estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se apoy del cine para captar
movimientos que se hacan en el trabajo. Desarroll un esquema de proceso mediante diagramas de
flujo que permiten el estudio de las operaciones en forma general, a la vez que facilita la toma de
decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se identifican como operacin,
transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
CHARLES BABBAGE
Desarrollo una mquina calculadora que llam mquina diferencial, que fue precursora de la actual
computadora electrnica. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos
especializados en productos completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:

Menor tiempo en aprendizaje

Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos

Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos

Adecuacin del hombre en el puesto
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia,
Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto
directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Inici su vida
profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus a ser capataz, supervisor,
jefe de taller, ya ingeniero, en 1885, despus de formarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar
el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo
de produccin de las mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por
los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patronos ni decepcionar a
sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase
duramente en la planeacin del trabajo por pieza.
Se le llama el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de los esfuerzos a estudiar
y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y
movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar
la productividad.

1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las
partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo haran famoso permaneci hasta 1889,
cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una
gran resistencia a sus ideas. Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas,
herramientas y procesos de trabajo. En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers
un estudio experimental llamado "ANote on Belting" (Notas sobre las correas). Poco despus
publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la
administracin y direccin de la remuneracin de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro Shop Management
(Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del
trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz
por abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las
tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y
racionalizndolos gradualmente. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a
la productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega
menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien
produciese ms.
En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de produccin;
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin;
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos,
para que de esta manera las normas puedan cumplirse;
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes, con el
fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin normal se cumpla;
5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los
trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicolgico que posibilite la
aplicacin de los otros principios enunciados por l.
2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administrar; Cientfica (Principios
de administracin cientfica} (1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo
debera estar acompaada, lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese
coherente la aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios sobre la
administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin
por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres
factores:
1. holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan deliberadamente la
produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las
tarifas de los salarios.
Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse as:

El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi universalmente diseminado entre
los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina dar como
resultado el desempleo de gran nmero de obreros;
El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la

ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los mtodos empricos ineficientes,
generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran
parte de su esfuerzo y de su tiempo;
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para
su realizacin;
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin que denomin
administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de lenguas de origen latino con los nombres
de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional
del trabajo. Segn el propio Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin, ms que
una teora, teniendo como ingredientes 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y darse en un cierto
periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y
perjuicios a los patronos. Dicha implantacin requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un
progreso efectivo.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al
obrero como irresponsable, holgazn y negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo
basado en la intensificacin del ritmo de trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un
nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que el pas vena sufriendo con la vagancia y la
ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la
motivacin era indispensable para que los trabajadores dieran su mximo esfuerzo, para lo cual cre
dos tipos de tarifas:
1. Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le paga una primera tarifa
independientemente de su salario normal.
2. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo sta mucho mayor a la
primera.
Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar
mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una
revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos
aspectos:
Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y
superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios,
sustituyendo esa rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la
observacin, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin.
Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo para realizar las
actividades.
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de
eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es
buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y
movimientos. Esta aportacin aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un
tanto perfeccionadas.
NATURALEZA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

Para comenzar a estudiar la administracin es necesario, primero que nada, establecer una definicin
de esta; para esto existen dos tipos de definiciones

ETIMOLOGICA:
Ad: Hacia, direccin
Minister: Subordinacin, obediencia
Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel o aquellos que realizan un trabajo
bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En este concepto encontramos que siempre habr alguien
marcando el camino a seguir, y otro que la seguir u obedecer.
CONCEPTUALES:
Segn Stephen Robbins
"La administracin es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio
de ellas".
Dentro de la anterior definicin encontramos a la vez otros conceptos que es necesario definir:
Proceso y Eficiencia.
Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La administracin es un proceso que
se compone de cuatro etapas fundamentales, que son: La Planeacin, organizacin, direccin y el
control; donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos.
Ahora debemos establecer la diferencia entre dos trminos que a menudo son utilizados
indistintamente: Eficacia y Eficiencia. Eficacia es simplemente el hecho de lograr un objetivo previsto,
mientras que la Eficiencia se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rpido, bien hecho y el
menor esfuerzo posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente.
Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas: administradores(nivel
institucional, nivel medio gerencial y nivel tcnico operativo de primera lnea) y administrados. Donde
el administrador es quien marcar el camino y los administrados van a obedecer.
Los administradores se encuentran en tres niveles:
Nivel institucional:
Alta direccin, nivel estratgico. En este nivel se encarga de llevar a cabo los programas de la
empresa, desde un punto de vista global
Nivel medio, gerencia:
Se encargan de llevar a cabo una planeacin ms particular, generando programas
especficos. Sirven de mediadores entre los otros dos niveles.
Nivel tcnico, operativo o de primera lnea:
Aqu se encargar de convertir los programas en tareas especficas que lleven al
cumplimiento de estos y para hacer esto, requiere de la utilizacin de distintas tcnicas.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
1.-Filosofa. Son una serie de ideas que buscan darle sentido a las cosas, un significado a lo que
hacemos
2.-Mtodo. Es una forma ordenada y sistemtica para hacer las cosas, que se aprende con la
experiencia y nos llevar siempre a obtener un resultado.
3.-Procesos y estructuras. Como Organizacin debemos llevar a cabo ciertas tareas que se
interrelacionan y que se encaminan a lograr el objetivo comn. Se deben seguir procesos especficos
para cada actividad
4.-Teora. La administracin es un conjunto de conocimientos que nos dicen como podemos obtener
mejores resultados en cualquier tipo de organizacin.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
1.-Se da en toda civilizacin.
2.-Es necesaria en cualquier organizacin
3.-Es una disciplina heterognea
4.-Aporta un enfoque sistemtico para el anlisis de las organizaciones
5.-La importancia de una buena administracin surgi en las empresas privadas
6.-La administracin se fundamenta en cada ser humano
7.-La administracin requiere de mtodos y de una filosofa
Peter Drucker(1990) muestra "Las nuevas realidades":
-Hombre: Su misin es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera conjunta para hacer
sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes.

-Nuevas formas de vida: Capacidad de contribuir a la sociedad, el hombre tiene que emplear sus
capacidades, dedicacin y esfuerzo para contribuir a la sociedad.
-Cultura: El hombre est comprometido con la integracin de personas en un proyecto.
-Desarrollo: Identificar aquellos elementos de su propia tradicin, historia y cultura que pueda utilizarse
como bloques para construir el management(hombre).
-xito econmico: Trasplantar los conceptos del hombre, hacerlos crecer.
-Valores compartidos: La industria debe tener objetivos simples, claros y uniformes, la misin de la
organizacin tiene que ser suficientemente clara e importante para proporcionar una visin comn.
La nueva administracin implica:
1.-Nueva competencia
2.-Nuevas formas de integracin
ESTILO DE ADMINISTRAR
1.-Talento
2.-Clidad-Productividad
3.-Desarrollo
4.-Cliente
5.-Tecnologa
6.-Valores
-Relaciones con la organizacin
-Relaciones con el trabajo
-Relaciones con los dems
7.-Estrategias
-Control
-Direccin
-Decisiones individuales
-Estructuras rgidas
-Soluciones nicas
-Enfasis en los mtodos
-Aprovechar los recursos
-Enfasis en la gente
-Remunerar el esfuerzo
-Preocupacin por el producto
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION
FILOSOFOS ANTIGUOS
Socrates: La administracin es una habilidad personal, nada tiene qu ver con conocimiento es algo
inato.
Platn: En su libro "La repblica" habla sobre su concepto de la democracia.
Aristteles: Fundador de la lgica antigua en su libro "La poltica" habla sobre las formas estilos:
monarqua, aristocracia y democracia.
FILOSOFOS MODERNOS
Francis Bacon: Fundador de la lgica moderna, busca la causa del problema, se relaciona con el
principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes: Fundador de la filosofa moderna en su libro "El discurso del mtodo", menciona los
4 principios:
1.-Duda sistemtica. Todo se pone en duda hasta no tener pruebas suficientes para asegurar la
veracidad de algo
2.-Anlisis o descomposicin. Para resolver un problema debemos separarlo en tantas partes como
sea posible y resolver cada una por separado3.-Composicin. Volver a unir todo de una manera ordenada, esta vez desde su aspecto ms fcil al
ms difcil.
4.-Enumeracin verificacin. Comprobar que no se haya dejado nada fuera de la integracin, que no
hayamos olvidado nada

Toms Hobbes: Habla sobre el origen del estado, el cual se va a dar mediante un contrato. Dice que
el hombre es egosta, individualista. La sociedad controla.
Rousseau: El hombre no es egosta y s le gusta vivir con los dems. La sociedad corrompe al
hombre. El hombre voluntariamente decide vivir con los
dems.
Carlos Marx y Federico Engels: Hablan del origen econmico, el estado va a ser el resultado del
dominio del hombre por el hombre. La historia de la humanidad ha sido una lucha entre explotadores y
explotados.
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no
empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor
pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Como pionero, el mayor mrito de Taylor est
realmente en su contribucin para que se abordase de manera sistemtica el estudio de la
organizacin, lo cual no slo revolucion completamente la industria, sino que tambin tuvo gran
impacto sobre la administracin. Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe
evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el
anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia
arriba.
El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y
de los movimientos, de haber establecido estndares precisos de ejecucin, entrenado al obrero,
especializado al personal, aun al de direccin, e instalado una oficina de planeacin, en resumen, el
haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier
estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organizacin, todo ello lo eleva a una altura no
comn en el campo de la organizacin.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
"Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".
Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son 7:
a) Estudio de tiempos y estndares de produccin;
b) Supervisin funcional;
c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos;
d) Planeacin de tareas y cargos;
e) El principio de excepcin;
f) Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo;
g) Guas de instrucciones de servicio;
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente;
i) La clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura;
j) Diseo de la rutina de trabajo.
Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema- que exige una revolucin
mental tanto por parte de la direccin como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de
una preocupacin mayor por el mecanismo y por las tcnicas que por la filosofa de la administracin
cientficas.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto al patrn
como al empleado. El principio de la mxima prosperidad para el patrn junto a la mxima prosperidad
para el empleado, deben ser los dos fines principales de la administracin, siendo innecesario
demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y
empleadores.
Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses fundamentales de los
empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagnicos. Por el contrario, la
administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos
son un nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no
est acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que

l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo costo de
produccin.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de
su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Not que eso conduca a diferentes maneras y
mtodos de hacer una misma tarea, en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, es posible llegar a estos ltimos y perfeccionarlos, mediante un anlisis cientfico y un
depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero.
Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los
oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar cientficamente su
trabajo y establecer racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente. Generalmente, el
supervisor corriente deja al arbitrio de cada obrero, el escoger el mtodo o proceso para ejecutar su
trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica se da una reparticin
de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso
del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua
al trabajador durante la produccin), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecucin del
trabajo.
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son:
1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero;
4. Diseo de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por produccin;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.
A continuacin se tratar cada uno de estos aspectos.
1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el
estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por ello, comprob que el trabajo puede
efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y
subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea.
Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor
vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de
movimientos simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar economa de
tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de tiempos y movimientos,
es decir, la determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del tiempo promedio en que un
obrero comn ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos bsicos y
muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la lnea para sus necesidades
personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de
trabajo y el tiempo destinado a su ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para obtener
un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, adems de permitir la racionalizacin
de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las
operaciones y tareas, trajo otras ventajas:
1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces;
2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin;
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4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de

trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin;
6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los
productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos;
4. Mayor especializacin de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters
por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la
introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica
para la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para pasar despus a
desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que todo trabajo manual puede reducirse a
movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs),
para definir los movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
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Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.

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Transportar cargado
Esperar inevitablemente
Posicionar (colocar en posicin)
Esperar cuando es evitable
Pre-posicionar (preparar para colocar en posicin)
Reposar
Reunir (amontonar)
Planear
Separar
Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New York, Sturgis & Walton,
1917.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La
tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el
tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y
colocarlo en la situacin previa. El therblig constituye el ltimo elemento de la administracin cientfica
y es la unidad fundamental de trabajo con que puede construirse una organizacin.
Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the
best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la
administracin cientfica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos
(medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R, donde P son los
productos resultantes y R los recursos utilizados. La organizacin racional del trabajo busca la mejor
manera, es decir, los mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas.
Una vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin entre el desempeo
real y el desempeo establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all,
la expresin porcentaje de eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la
eficiencia est orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de trabajo), a fin de
que los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.,) se apliquen de la manera ms racional
posible. La eficiencia se preocupa tanto de los medios como de los mtodos ms indicados que deben
planearse, con el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la
expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y maximizacin de la
eficiencia. Para l "eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse". La
consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la
elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de
alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la
productividad.
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a) evitar los movili1ientos intiles en la ejecucin de una tarea;
b) ejecutar lo ms econli1icamente posible -desde el punto de vista fisiolgico-los
movili1ientos tiles;
c) dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economa
de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humanas. En este sentido,
Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la
fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:
- disminucin de la productividad;
- prdida de tiempo;
- aumento de rotacin de personal; enfermedades;
- accidentes;
- disminucin de la capacidad de esfuerzo.
12

En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth

propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos:
a) relativos al uso del cuerpo humano;
b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo;
c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos
que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador
ejecuta.
3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total
reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue
la divisin del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar
que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la subdivisin de tareas,
se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible,
limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a
los estndares descritos ya las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de
cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de
produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida
aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los dems pases
ya casi todos los campos de actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado
fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.
Un obrero desempea
la tarea total
Varios obreros
desempean
paralelamente
partes de la tarea
Varios Obreros
desempean en
serie las partes de
una tarea total
La Divisin del trabajo y la especializacin del obrero

4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeadas por las
personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo
pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La
tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms
ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, est constituido por
una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es
complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar
mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un
departamento, y as sucesivamente.
13

Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las
relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es el proceso mediante el cual stos
se crean proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores.
Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo
del obrero y, consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. El nfasis en las
tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de
obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una tarea
especfica, que debera ser ejecutada cclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El
principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo
debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar
y comparar los resultados con determinados estndares de produccin. Para cada tarea hay un
mtodo apropiado, pues los cargos y tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma
automatizada: ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante
puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un mnimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto,
se enfatiz el concepto de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una
tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual
cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica. Al final de la lnea de
produccin, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno
de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo as a la ejecucin de
la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es
entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto,
debe acudir a su superior. La relacin de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se
relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados con la tarea se
formalizan y controlan para evitar prdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo
de su duracin se establecen previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:
a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo los costos de
produccin;
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de trabajo);
c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuyen desperdicios y
devoluciones;
d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor
de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecucin,
una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido,
slo restaba que ste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estndares de tiempo
previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes
de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental que se tena era que la
remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no
estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la
produccin de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganara
poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia, se haca
necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo
estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarial o premio de produccin.
El tiempo estndar --es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la
tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La produccin
individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas
producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue incrementada con un
14

premio por produccin o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la
eficiencia del obrero.
Remuneracin
Premio de
produccin
100% 110%
Plazas producidas y nivel de eficiencia

Plan de incentivo salarial
Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un
costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor
rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de
intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la participacin en las ganancias proporcionadas
por la administracin cientfica, llev a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la empresa
(eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor
salario). En realidad, la implantacin de la administracin cientfica llev al obrero norteamericano a
ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias
a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrn de vida tuvo que soportar
durante varias dcadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de
ciertos supuestos que los ingenieros de la administracin cientfica tenan con relacin a la naturaleza
humana, los cuales veremos a continuacin.
6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS
Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, del hombre
econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por
las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo,
no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona.
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero
ara vivir. As, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el Salario basado en la
produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero
realice el mximo de la produccin que sea fsicamente capaz de lograr para obtener una mayor
ganancia. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que, una vez seleccionado
cientficamente el trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y
condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira el mximo que pudiese
fsicamente. As se busc relacionar, lo ms estrechamente posible, el pago del trabajador con su
produccin, a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos sariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana -el hombre econmico- no se limitaba a ver al hombre
como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor an, vea al obrero de la poca como un
individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las
empresas, el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y
estandarizado en el tiempo.
15

7. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del mtodo de trabajo y
del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
fueron las siguientes:
a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a fin
de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea;
b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin;
c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la
iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos
importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente
fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son
entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la
obtencin de la eficiencia del trabajador.
8. ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente del anlisis del trabajo, del estudio de
tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue ms all, y
pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la
estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por
consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio Los
patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el
resultado que se desea alcanzar La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin
o sociedad, lo que significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener unifom1idad y reducir
costos Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante
en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
9. SUPERVISIN FUNCIONAL
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por
una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisin funcional que es
justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y
con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa
autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la
organizacin funcional.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.
Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una nica
funcin.
Segn Taylor,
La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de
que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es
decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a
cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular.
16

Supervisor
Supervisor
de Produccin
de Produccin
Obrero
Obrero
A
A
Supervisor
Supervisor
de Mantenimiento
de Mantenimiento
Obrero
Obrero
B
B
Obrero
Obrero
C
C
Supervisor
Supervisor
de Calidad
de Calidad
Obrero
Obrero
D
D
La Supervisin Funcional de Taylor

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la especializacin,
al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organizacin llamada administracin funcional son evidentes". Especialistas
-y no maestros que slo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada
obrero conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico,
teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si stas estuvieran subordinadas a otras
fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la
mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los
empleados y en el conjunto de stos.
I
En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la administracin cientfica,
que se extendi rpidamente a todas las dems reas de la administracin. La supervisin funcional
presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.
Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede
subordinarse a dos o ms superiores. Ms an, la propuesta de una administracin de tipo funcional
fue una verdadera revolucin y, ms que eso, fue una anticipacin notable para la poca, dada la
direccin que los problemas administrativos y empresariales habran de tomar con la creciente
complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador,
condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios
podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus
propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada
situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella
determinada situacin.
Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica,
los ms importantes son:
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
17

1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisacin

y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo;
2. Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y
equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y materiales;
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con
los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible;
4. Principio de Ejecucin: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para
que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.
2. OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR
Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunci en
forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles;
2.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse;
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern
asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos
adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como
en su ejecucin;
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen
alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para
cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los
procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la
racionalizacin;
10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla,
corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso;
3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busc
simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los
principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiencyl6
son los siguientes:
1.
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
18

2.
Establecer el predominio del sentido comn;
3.
Mantener orientacin y supervisin competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya la eficiencia. t
Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en la dcada de los
aos 60.
4. PRINCIPIOS BSICOS DE FORD
El ms conocido de todos los pioneros de la administracin moderna, Henry Ford (1863-1947), inici
su vida como un simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fbrica. En esa
poca imagin y proyect un modelo de automvil auto impulsado y en 1899 fund, con algunos
colaboradores, su primera fbrica de automviles, que poco despus fue cerrada. Continu sus
proyectos sin desanimarse y consigui la financiacin para fundar la Ford Motor Co., all fabric un
modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran
alcance, revolucionando la estrategia comercial de la poca. En 1913 ya produca 800 autos por da.
En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el
salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la poca, en la
mayora de los pases europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tena 88
fbricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao.
Adems de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros
mritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la
administracin. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial a travs
de agencias propias.
Acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de
montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. En la produccin en serie o en masa,
el producto es estandarizado en sus materiales, mano de obra, diseo, y al mnimo costo posible. La
condicin previa, necesaria y suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad
de consumo masivo, sea real o potencial.
La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:
1. la progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y
continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo;
3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adopt tres principios bsicos, a saber:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto
en el mercado;
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin. Por medio de ese principio, Ford consigui hacer que el tractor o el
automvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia
prima adquirida, as como el pago de salarios. El ritmo de la produccin debe ser rpido
como plantea Ford en su libro: "El mineral sale de la mina el sbado y es entregado en
forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde";
19

3.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre

en el mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje.
As, el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el empresario puede tener mayor
produccin.
Frecuencia
El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin gracias a un trabajo rtmico, coordinado

y econmico. Ford fue uno de los iniciadores de la produccin en serie, en masa, a travs de la
estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por
consiguiente, de los productos. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el
sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
5. PRINCIPIO DE EXCEPCIN
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeo
promedio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los estndares normales. En otras
palabras, todo lo que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiada atencin
del administrador. ste debera verificar prioritariamente los hechos que estn fuera de los
estndares, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvos
positivos como los negativos que estuviesen fuera de los estndares normales, deberan ser
rpidamente identificados y localizados para la debida toma de decisiones.
De all, el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la
rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes a los mandos
superiores. El principio de excepcin es, entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos
solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, son divergentes o se
distancian de los resultados previstos en algn programa.
El principio de excepcin se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran slo los
desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin. Segn algunos autores, sta fue la forma como Taylor concibi la delegacin, que se
convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptado.
Regin de
normalidad
Excepciones
Q1
Excepciones
Q2
Q3
Ocurrencias
Principios de Excepcin
EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves crticas. Sin embargo,
esas crticas no disminuyen su mrito ni el galardn de verdaderos pioneros y diseadores de la
entonces naciente teora de la administracin. En su poca, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los
20

dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos,
la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para
formular hiptesis vlidas que sustentaran la solucin de los problemas de la empresa, no les permita
el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Las
principales crticas a la administracin cientfica pueden resumirse as:
1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas ya los factores directamente
relacionados con el cargo y funcin del obrero. A pesar de que la organizacin est constituida por
personas, se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como "una
distribucin rgida y esttica de piezas", o sea, como una mquina: de la misma forma como
construimos una mquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos
tambin una organizacin, de acuerdo con un proyecto. De all proviene la denominacin "teora de la
mquina", dada por algunos autores, no slo a la administracin cientfica sino a toda la teora clsica
de la administracin, as como a la teora de la burocracia que surgi posteriormente.
Los ingenieros de la administracin cientfica crean que los estudios de tiempos y movimientos,
permitan la determinacin del mejor mtodo de trabajo y que, junto con la seleccin cientfica del
trabajador y con los cuidados para evitar la fatiga humana, alcanzaran un mejor estndar de
produccin. Dicho estndar de produccin, coadyuvado por una supervisin de tipo funcional, con un
plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevara a la
mxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores salarios. Esa visin
mecanicista y lgica no siempre se realiz plenamente.
El enfoque de la administracin cientfica se preocup por especificar cmo deben organizarse y
ejecutarse las tareas. "Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos"
.Los periodos de descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en trminos de recuperacin
ptima de la fatiga fisiolgica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron
concebidos en trminos del modelo del hombre econmico". En tal sentido suponen que los
empleados "son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes,
pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significacin".
Plan de
Plan de
Incentivos
Incentivos
Salariales
Salariales
Seleccin
Seleccin
Cientfica
Cientfica
Estudios
Estudios
De
De
Tiempos
Tiempos
Determinacin
Determinacin
del Mtodo
del Mtodo
de Trabajo
de Trabajo
(The Best Way)
(The Best Way)
Ley de
Ley de
Fatiga
Fatiga
Estndar de
Estndar de
Produccin
Produccin
Supervisin
Supervisin
Funcional
Funcional
Mxima
Mxima
Eficiencia
Eficiencia
Mayores
Mayores
Ganacias y
Ganacias y
Mayores
Mayores
Salarios
Salarios
Condiciones
Condiciones
Ambientales
Ambientales
de
de
Trabajo
Trabajo
Enfoque microscpico y mecanicista de la administracin cientfica
21

La primera crtica seria sufrida por el taylorismo ocurri en 1911 con la llamada Investigacin Hoxie,
organizada por el senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie, de la Universidad de
Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de
las empresas norteamericanas. Se constituy un Comit para las Relaciones Industriales, el cual, a
partir de los resultados de esa investigacin, mostr los inconvenientes morales, sicolgicos y sociales
del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia, justificando la reaccin de
defensa de los trabajadores, mediante huelgas y protestas. La filosofa del taylorismo destinada a
establecer la armona industrial en vez de la discordia, encontr fuerte oposicin desde 1910 entre los
trabajadores y los sindicatos, debido a que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro del
ritmo del tiempo estndar preestablecido por los tcnicos se quejaron entonces de una nueva forma
de explotacin sutil del empleado: la fijacin de estndares de desempeo elevados, supremamente
favorables a la empresa y desfavorables a los empleados. Los trabajadores empezaron a considerar
el trabajo calificado y super especializado degradante y humillante, por la monotona de la
automatizacin, por la disminucin de la exigencia de raciocinio o por la destruccin completa de
cualquier significado psicolgico del trabajo. El hombre debera producir como una mquina o un
robot, ya que Taylor buscaba, sin conocer muy bien el organismo humano, conseguir el rendimiento
mximo, cuando lo que se deba conseguir era el rendimiento ptimo.
Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades de cada
cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la
operacin. Su mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de
trabajo, procurando siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo. "En cuanto a los
tiempos, se verific posteriormente que es imposible descomponer minuciosamente una operacin en
sus elementos, de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre tiles. El llamado tiempo
muerto tiene un papel positivo, que es restablecer la energa perdida para hacer posible la continuidad
del proceso productivo. Por otra parte, es difcil determinar si el aumento de la productividad,
presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, se debe a una nueva tcnica de
trabajo o a un premio, dado que l considera el aumento salarial como elemento motivador".
Por increble que parezca, los mismos principios que Taylor adopt para conciliar los intereses entre
patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y crticas sufridas posteriormente. El
hecho de suponer que el empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia
material y financiera, produciendo individualmente el mximo posible (concepto del horno
economicus), pero sin tener en consideracin otros factores motivacionales importantes, fue sin duda
otro aspecto mecanicista tpico de esa teora.
De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibi la organizacin dentro de un
sentido prctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la
organizacin. En consecuencia, el empleo de las tcnicas mecanicistas pas a representar el mximo
de deshumanizacin del trabajo industrial.
2. SUPER ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la especializacin del obrero a
travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Las tareas
ms simples -resultado de aquella subdivisin- pueden ensearse ms fcilmente y la pericia del
obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarizacin del
desempeo de los obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de
ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana".
La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas, convierte en superflua
su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal. A partir
de ah, la intensa divisin del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea ya permitir el
constante intercambio de individuos, adems de incorporar fuerzas de trabajo de nivel ms bajo y aun
no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema ser
responsable del logro de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones
sociales y sindicales.
22

La pelcula Tiempos modernos, de Charlie Chaplin, producida en 1936, retrata pintorescamente las
amarguras del obrero norteamericano, robotizado por la extrema especializacin de las tareas y por el
exceso de automatizacin dentro de las fbricas. Al trabajar en una lnea de montaje en una fbrica
estadounidense, Carlitos, el personaje, tena dificultad para detener sus movimientos manuales
cuando escuchaba el sonido que indicaba los intervalos de descanso.
El taylorismo realmente demostr que la manera espontnea como los trabajadores ejecutaban sus
tareas no era lo menos fatigante, ni la ms econmica desde el punto de vista de tiempo, ni la ms
segura. "En vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalizacin; ste
es su papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al mximo el
nmero de atribuciones de cada individuo, y tambin por especializar las atribuciones de cada jefe,
dndole un margen de stas estrechamente definido. Tal objetivo es la negacin de la necesidad de
manejar la situacin total en cada nivel. Se trata de una descomposicin analtica de las funciones, de
rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la nocin de interpretacin de la situacin en
cada nivel".
La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del
trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la
especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, indicar las herramientas y el
material a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del
cual debe cumplirse la tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribucin de responsabilidad
muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autmata para el cual se predeterminan a
priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aqu el problema de la transmisin jerrquica
de las informaciones, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no dejan
nada al azar".
3. VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE
La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente,
ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepcin negativa del hombre
---en la que los individuos son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromtico del
administrador: "La aceleracin del trabajo slo podr obtenerse por medio de la estandarizacin
obligatoria de los mtodos, de la adopcin obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de
trabajo y de la cooperacin obligatoria. Esta atribucin de imponer estndares y forzar la cooperacin
compete exclusivamente a la gerencia". "La industrializacin extensiva, inherente al esquema de
Taylor, implica la proliferacin de trabajo no calificado que coexiste con la estructura administrativa
monocromtica, alienante, donde la principal virtud es la obediencia a las rdenes".
Una de las crticas ms comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administracin
cientfica "cometi un error (de pionero) al basar su sistema --observando la productividad industrialen un principio que individualiz a cada obrero en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de
trabajo, sus compaeros y sus superiores, cuando ningn resultado de recientes investigaciones en el
terreno socio-psicolgico es ms impresionante que la unanimidad de opinin en cuanto a la
importancia del pequeo grupo informal".
"Es evidente que en ciertos talleres de mecnica de precisin, donde los puestos de trabajo son
numerosos y variados, debido a la utilizacin de mquinas ligeras de comando manual, se encuentran
corrientemente normas colectivas, ms o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se
transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en talo cual puesto
de trabajo; aquel que va ms rpido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en
la maana debe disminuir en el periodo de la tarde. De all, el presupuesto capital del taylorismo: los
hombres que trabajan individualmente estn interesados en hacer un buen trabajo, mientras que
aquellos que trabajan en grupos estn nicamente interesados en no trabajar ms duro que los
dems. Adems, la nica motivacin del trabajador es el salario".
La falta de una visin ms amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permiti su intensa
crtica: desarrollaron una ingeniera humana con una enorme escasez de variables y tambin con un
desequilibrio en la ponderacin de las mismas. De all, la unilateralidad de esa teora y su
concentracin exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la funcin.
23

Al Iado de esa concepcin atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visin
microscpica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por
la adecuacin de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las caractersticas del hombre
y las caractersticas de la mquina- esa preocupacin inicial no lleg a confirmarse en sus trabajos
posteriores. En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las caractersticas fsicas del
cuerpo humano en los trabajos rutinarios, con nfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El
trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la mquina,
sustituyendo la preocupacin inicial de si se adaptaban mutuamente los recursos humanos y los
mecnicos. El desempeo humano pas a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus
lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga. La utilizacin de los seres humanos en la
organizacin se limit a las tareas que se ejecutaban en la lnea de produccin y en los sitios de
trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiolgicas, simplemente. Tanto que algunos autores
prefieren dar a la administracin cientfica el nombre de teora fisiolgica de la organizacin.
Taylor se preocup por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y
no calificadas --como el trabajo con pala, el de fundicin o el de albailera- valorando slo la fatiga
muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de datos
estadsticos. Se buscaban los movimientos musculares ms eficientes y que cansaran menos, para
as aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminacin y otras condiciones ambientales de trabajo,
como tambin la proximidad fsica de los instrumentos y materiales, la ventilacin, la comodidad de los
equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto,
influyentes en la eficiencia humana.
As, en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto como elementos
recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria
industrial.
4. AUSENCIA DE COMPROBACIN CIENTFICA
La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin
presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. En otros trminos, los
ingenieros norteamericanos utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica para
comprobar sus tesis.
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y
movimientos observa. Los aspectos ms importantes se refieren al cmo y no al porqu de la accin
del obrero.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN
Para muchos autores, la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada ya que slo se
limita a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y,
principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida
social interna de los participantes de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados y
ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar.
Tambin omite interacciones entre muchas variables crticas como el compromiso personal y la
orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales
y los organizacionales, etctera.
6. LIMITACIN DEL CAMPO DE APLICACIN
Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas de
produccin localizados en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida
de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo
partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su
enfoque.
El diseo de cargos y tareas, de acuerdo con la administracin cientfica, no solamente refleja sus
concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre econmico), sino que se fundamenta,
principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la
24

organizacin. En otros trminos, el diseo de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, mtodos

y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presuncin de que la tecnologa
utilizada permanecer inalterable el tiempo suficiente para compensar la inversin de tiempo, dinero y
esfuerzo aplicado al anlisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo
que sirve como restriccin al diseo de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial
para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y
entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos
aspectos son importantes para la continuidad de la produccin en masa, de la super especializacin
de los cargos y de la repeticin constante del trabajo.
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO
La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas
situaciones que le permitan unificar la manera cmo debern stas ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios normativos que deben regir el
cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la
organizacin, en vez de explicar su funcionamiento.
8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen
entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su
esfera externa. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en captulos posteriores, se
caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin
tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Adems, otra caracterstica del enfoque de
sistema cerrado es la manera de considerar todo lo que sucede dentro de una organizacin, desde el
punto de vista de algunas variables apenas ms importantes, omitiendo otras cuya influencia no es
suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de un sistema cerrado es mecnico,
previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo, las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas
pocas variables o algunos pocos aspectos ms importantes.
A pesar de todas las crticas formuladas a Taylor ya los seguidores de la administracin cientfica,
recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores39
buscan demostrar que Taylor, como creador de la administracin cientfica, fue realmente el padre de
la teora de las relaciones humanas considerndolo, al igual que Elton Mayo, como un cientfico social,
toda vez que ambos se interesaron profundamente por los problemas de la motivacin y del
comportamiento individual.
LA IGLESIA CATOLICA COMO ORGANIZACION
James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Catlica. Esta estructura muestra varias
caractersticas, hay una jerarqua de autoridad. Tiene una organizacin staff y hay una organizacin
en el tiempo. Tiene una coordinacin funcional.
LA ORGANIZACIN MILITAR
Algunas de las caractersticas que encontramos es que nace la organizacin lineal en el ejrcito.
Existe el principio de unidad de mando; existe jerarqua de autoridad; hay centralizacin, es decir que
el que ocupa el nivel ms alto es el que va a tomar las decisiones; descentralizacin; direccin, es
decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por ltimo el estado mayor surgi en 1665 en el ejrcito
prusiano, consista en que deba de tener estrategias y tcticas. Cambi el concepto de estado mayor
por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay que estar rotando este en lnea y staff.
El Gral. Carl Von Clausewitz del ejrcito prusiano del siglo lxx. Escribi "Tratado sobre la guerra" y
"Principios de la Guerra", habla de cmo administrar un ejrcito en guerra. Habla de la disciplina que
en la administracin es indispensable. En una organizacin hay que hacer ulna cuidadosa planeacin
y tenemos que afrontar que vemos a tener un cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolucin Industrial se da. Esta se divide en:
25

1.- Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn.

2.- Revolucin Indusrial del Acero, Petrleo y
Electricidad.
En la Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. (1780-1860), se dio:
MECANIZACION DE LA INDUSTRIA Y LA AGRICULTURA
Se construyen los primeros telares. Se inventa la trilladora de algodn que procesaba 1000 libras del
algodn en el mismo tiempo en el que un hombre procesaba 5 lbs.
APLICACIN DE LA FUERZA MOTRIZ EN LA INDUSTRIA
Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los maestros impartan un oficio o un arte.
DESARROLLO FABRIL
Aquellos talleres se convierten en fbricas y los maestros se convierten en obreros. Se viene a dar la
Divisin de Trabajo. La agricultura se descuida.
DESARROLLO EN COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Surgen barcos de vapor, el telgrafo elctrico, trenes, sello postal, el telfono.
Revolucin Industrial del Acero, Electricidad y Petrleo.(1860-1914).
Deingler inventa el motor de combustin interna y perfecciona el dnamo.
Se da la automatizacin del trabajo, viene la especializacin.
Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automvil.
Dunlop: Perfecciona los neumticos.
En E.U. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automviles en serie en 1906 se conocen como
modelos T.
Un Brasileo llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras experiencias en avin,
esto es a principios de siglo.
Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas:
1.-Industrial: Las organizaciones estn constituidas por varios dueos.
2.-Financiero: Surge con el nacimiento de los Bancos.
Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre.
Se empieza a hablar de la separacin de la Administracin y la Propiedad.
Viene un gran desarrollo de las empresas Holding.
ECONOMIA LIBERAL
Surge como consecuencia de corrientes filosficas de ese tiempo que hablaban de la libertad.
PRINCIPIOS
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada.
Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir competir.
Adam Smith creador de la Economa Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de
que es lo que debe de hacer un pas para generar riqueza, hay que nacionalizar la produccin y lo
vamos a hacer aplicando la divisin del trabajo y la especializacin. Habla de la importancia de la
planeacin y la organizacin. Habla de las caractersticas de un buen administrador, que es aquel que
tenga lo siguiente:
1.-Orden
2.-Economa
3.-Control
4.-Remuneracin
James Mill: En 1826 habl de cmo podemos aumentar la produccin, hay que aplicar el estudio de
tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empez a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el salario, mercado, produccin.
Newman: Caractersticas de un administrador debe ser una persona previsora, perseverante, tenaz,
persistente y debe de tener conocimientos.
Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir procesos de produccin.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control especfico.
26

PRIMEROS EMPRESARIOS Y PRIMEROS INDUSTRIALES

-Estos sentaron las bases de la teora Administrativa.
-En E.U. entre 1820 y 1830 se empez a poblar y hacer grandes construcciones en la parte noroeste.
En esta poca el ferrocarril fue gran negocio.
-Se invirti mucho en el rea de seguros. La mayora de los negocios de esta poca eran de tipo
familiar.
-Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con otros todo esto con el
desarrollo.
-Los ms importantes consorcios fueron las constructoras, minera y ferrocarriles.
-Haba grandes empresarios como:
-Rockefeller dueo de Standartoil.
-Carnegie el nmero 1.- en produccin de acero.
-Swift y Armour logran el monopolio de las conservas.
-Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se haca a travs de Agentes
Comerciales.
-Su preocupacin era la acumulacin de Recursos.
-Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General Electric ellos fueron los
primeros en preocuparse por vender, crearon un rea de Mercadotecnia. Deciden establecer ulna
forma de organizacin funcional.
Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40 millones de dlares. Se dan cuenta de
que no es muy conveniente tener agentes comerciales y que es mejor vender directamente.
-Las empresas se dan cuenta de que se estn saturando los mercados y tienen que buscar, inover y
diversificar.
-Otros empresarios:
Andrew Preston: United Fruit
James Duke: American Tobacco
William Clarck: Singer
Mc Cormick: Produccin de Mquinas agrcolas
Gustavus Swift: Conservas
Westing House: Bienes Duraderos
Dainer, Benz, y Ford: Automviles
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a surgir las primeras teoras
de la administracin.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE CLASICO
Enfoque clsico de la Administracin(1900).
1.-Teora cientfica: Esta fu desarrollada en E.U.
2.-Teora clsica: Esta fu desarrollada en Francia.
Las dos teoras fueron desarrolladas con el mismo propsito, ya que el problema que enfrentaban las
empresas a principios de este siglo era el de la eficiencia.
ORIGEN Y EVOLUCIN.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos
albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de
diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que
coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion
hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra la influencia que tuvieron ciertos
procedimientos utilizados en ese campo.
La organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es un ejemplo claro de la importancia que
tiene la administracin para la prosecucin de un objetivo.
27

La administracin viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de

Taylor.
Las teoras y experiencias de Henry Fayol y Federick Taylor marcaron una nueva etapa en la
evolucin de esa ciencia. Estas teoras constituyeron los medios ms efectivos para la tecnificacin de
las industrias nacientes del siglo XX; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el
desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el Sector Pblico.
La escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo surge como un intento por parte de
Federick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar cientficamente el proceso
administrativo sobre la base del anlisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos,
descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes ms simples y buscando los mtodos a
travs de los cuales se logra incrementar la productividad de los trabajadores.
Los indicios del empleo de la seleccin de personal con un carcter sistemtico surge en las entraas
de la escuela de la administracin cientfica. Federick Taylor (1903) en su libro Shop Management
plante un grupo de principios de la administracin vinculados con la supervisin del trabajo de los
operarios, formulando como primer principio: Asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible,
de acuerdo con sus aptitudes personales (seleccin cientfica del trabajador). En 1911 en su obra Los
Principios de la Administracin Cientfica, formula el principio de preparacin, en el cul contempla la
necesidad de seleccionar cientficamente los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para que
produzcan ms y mejor. (Chiavenato.I.:1986)
Otro de los precursores de la Administracin como ciencia, fue Henry Fayol (1841-1925), el cul
estudi la organizacin fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones
estructurales. Fayol plante la existencia de seis grupos de funciones bsicas en el funcionamiento de
una empresa y que a cada funcin esencial corresponde una determinada capacidad especfica que el
hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las tcnicas, Las comerciales,
las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades
para desarrollar esas funciones Fayol seala las cualidades fsicas, las cualidades intelectuales, las
cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia.
Entre otros de los representantes de este perodo se encuentra Harrington Emerson (1853-1931) el
cual fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre
seleccin y entrenamiento de empleados.
La denominada escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo, tuvo entre sus principales
representantes a Federick Winslow Taylor, Henry Lawrence Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl
George Lange Barth entre otros.
Es reconocido entre los estudiosos de la administracin, que las primeras formulaciones que
pretendan dar carcter de ciencia a esta disciplina, son los postulados de la denominada Escuela
Clsica de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta
corriente, es su nfasis es los aspectos relacionados con la organizacin del trabajo, concibiendo al
hombre como un ser netamente econmico.
No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la
teora Clsica de la Organizacin Cientfica del Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la
Psicologa. As, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepcin de la organizacin
del trabajo, se encuentra la seleccin y entrenamiento de los trabajadores, lo cul obviamente lleva
implcito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos
psicofisiolgicos.
28

CONCLUSION
La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los problemas de la
administracin para alcanzar la eficiencia.
La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado;
los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de
constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la
direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y
cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin.
La administracin cientfica es:
Ciencia.
Armona.
Cooperacin.
Rendimiento mximo.
Formacin del hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Las ventajas se aplican al pblico en general. Los hombres producen ms. Este aumento de la
productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la productividad de
cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de cada obrero provoque la
desocupacin de parte de sus camaradas debieran que comprender que el elemento que ms
diferencia los pases civilizados de los brbaros es que en los 1eros el hombre es ms productivo.
La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la adopten, la eliminacin
de todas las causas de disputas y desacuerdos.
La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica. La simulacin del
trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir.
El aumento de los salarios eliminar el asunto del salario como fuente de disputas. La estrecha e
esencial cooperacin y el contacto personal entre ambas partes harn disminuir las disputas y el
descontento.
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teora
de la administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la
experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un nfasis en las tareas. En el
primero periodo de su obra, Taylor se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los
obreros, extendindose en el segundo periodo a la definicin de los principios de administracin
aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se fundamenta
en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentacin
de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, de la
ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica forma de obtener la
colaboracin de los obreros se logr a travs de los planes de incentivos salariales y de premios por la
produccin, con base en el tiempo estndar {eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario
constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador {hombre econmico). El diseo de cargos y
tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la
estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprob que no se
avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms
elevados, los ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por aquellos principios
de la administracin, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante, se
pueden hacer innumerables crticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el
nombre de teora de la mquina, la super especializacin que robotiza al obrero, la visin
microscpica del hombre -tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-, la
ausencia de cualquier comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto
que involucra slo a la organizacin formal, la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica,
omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y
tpicamente de sistema cerrado, son algunas de esas crticas. Sin embargo, estas limitaciones y
restricciones no disminuyen el hecho de que la administracin cientfica fue el primer paso en la
bsqueda de una teora administrativa. Es un paso pionero e irreversible.
29

Mara Ftima Pestana

Analista L.P.H.
30

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