Modulo Interv en Organizaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

PROGRAMA DE PSICOLOGIA
CURSO: INTERVENCION PSICOSOCIAL EN EL

CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MODULO
REVISADO Y AJUSTADO POR: LIZ GIOMAIRA

MONTENEGRO LOSADA
2007
Intervencin Psicosocial en Organizaciones

2
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL
Captulo1 Comprensin de la organizacin como sistema
Leccin 1- Concepto de organizacin

Leccin 2- Tipos de organizaciones
Leccin 3- La organizacin como sistema
Leccin 4- Elementos y Principios de la organizacin
Leccin 5- Las personas y las organizaciones
6
6
7
9
11
Capitulo 2 Modelos clsicos en la Administracin de las organizaciones
13
Leccin 6- Fundamentos de la Administracin Cientfica y la obra de Taylor

Leccin 7- Teora administrativa de Fayol
Leccin 8- Escuela Humanista
Leccin 9- Escuela estructuralista
Leccin 10- Escuela Behaviorista
13
19
23
27
30
Capitulo 3 Desarrollo Histrico de la Psicologa Organizacional
33
Leccin 11- Antecedentes histricos

Leccin 12- La Psicologa Organizacional en Colombia
Leccin 13- Concepto y campo de accin de la Psicologa Organizacional
Leccin 14- Funciones y tareas del psiclogo organizacional
Leccin 15- Perfil del psiclogo organizacional
33
35
36
37
39
UNIDAD DIDACTICA 2: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y LA PSICOLOGA

Capitulo 4 Los procesos organizacionales
42
Leccin 16- Cultura Organizacional

Leccin 17- Clima Organizacional
Leccin 18- Concepto de Motivacin y teoras que la fundamentan
Leccin 19- La comunicacin organizacional: concepto y funciones
Leccin 20- Liderazgo Organizacional- Fundamentos, estilos y tipos
42
46
49
56
59

3
Capitulo 5 Sistema de Administracin de los Recursos Humanos
63
Leccin 21- Seleccin de personal y Evaluacin del Desempeo

Leccin 22- Anlisis y descripcin de cargos
Leccin 23- Sistema de compensacin y Plan de Beneficio Social
Leccin 24- Salud Ocupacional
Leccin 25- Capacitacin y desarrollo del personal
65
72
73
75
77
Captulo 6
78
Modelos de Gestin en las Organizaciones
Leccin 26- Reingeniera y Empowerment

Leccin 27- Outsourcing y Dowsizing
Leccin 28- Gestin por competencias
Leccin 29- Administracin por objetivos
Leccin 30- Calidad total
78
83
89
92
95
BIBLIOGRAFIA
98

4
INTRODUCCION
Intervencin Psicosocial en el contexto organizacional es un curso acadmico que
corresponde al componente de formacin profesional especfica, y busca proporcionar
herramientas a los estudiantes para la comprensin del quehacer del psiclogo en el campo
organizacional.
Las organizaciones constituyen unidades sociales, lo que hace que el ser humano se
convierta en la base fundamental de todas las interacciones que en ella se producen. Son
precisamente las personas las que le dan sentido y vida a las organizaciones, de esta manera
los esfuerzos realizados para la bsqueda de la satisfaccin del recurso humano tendr
directa incidencia en la productividad y eficiencia de la organizacin.
Hoy por hoy se tienen en cuenta los aspectos psicolgicos y sociales de los trabajadores en
las empresas; el desarrollo de la administracin cientfica ha brindado la posibilidad de
concebir al hombre como un ser integral en todas las reas de su vida, quien no puede ser
tratado como un elemento ms en la organizacin sino que debe ser considerado como un
ser viviente con caractersticas individuales, familiares, sociales, culturales que le hacen un
ser dinmico e integral.
La labor del Psiclogo en el contexto organizacional exige el desarrollo de estrategias que
promuevan el bienestar y la realizacin del recurso humano, pero adems que existan
espacios de desencuentro y encuentro en todas las esferas que componen la organizacin, es
decir que se co-construyan diferentes miradas e interacciones pero que se tenga presente
que si emerge un conflicto, un cambio, etc. se brinden las posibilidades para que stos sean
resueltos y se logre una reacomodacin en las diferentes situaciones. El psiclogo,
entonces, se convierte en un dinamizador y en un canal que media entre trabajadores y
directivos con el propsito fundamental de hallar sentido y mantener el respecto a la
dignidad humana.
Se concibe a la organizacin como un sistema, que al igual que en los organismos vivos se
constituye primero la clula y sta a su vez conforma los tejidos y luego los rganos para
formar los sistemas; en un sistema u organizacin social existen rganos que conforman
aparatos y stos conforman sistemas; todos estos desempean funciones mediante las
cuales se dinamiza la organizacin.
El curso de intervencin psicosocial en el contexto organizacional esta organizado en dos
unidades, en la primera, denominada Antecedentes Histricos de la Psicologa
Organizacional, se pretende comprender a la organizacin como un sistema con sus
elementos y principios, adems se hace un barrido histrico por los diferentes modelos
clsicos en la administracin de las organizaciones, los cuales fueron relevantes para la
concepcin actual del Recurso Humano. Se finaliza esta unidad con la presentacin de
evolucin de la psicologa organizacional en el mundo, destacando algunos datos sobre su

5
desarrollo en nuestro pas y haciendo nfasis en las funciones y tareas del psiclogo
organizacional.
En la segunda unidad, llamada Procesos Organizacionales y psicologa, se ubica al
estudiante en el reconocimiento de los principales procesos organizacionales para discernir
sobre su rol en cada uno de ellos; se abordar el sistema de administracin del recurso
humano con el fin de analizar las implicaciones que tiene el psiclogo en ellos y finalmente
se presentan los diversos modelos que a lo largo del tiempo han pretendido fundamentar la
administracin de las organizaciones para que el estudiante identifique ventajes y
desventajas en cada uno de stos.
De esta manera se har un recorrido sobre el ejercicio del psiclogo organizacional y los
retos que esta labor exige, reconociendo cmo se ha ido construyendo da a da el tema de
la administracin del recurso humano teniendo en cuenta las condiciones actuales y las
necesidades reales de quienes se convierten en la esencia de la organizacin y por ende del
trabajo del psiclogo.
En este orden de ideas, el curso de Intervencin psicosocial en el contexto organizacional
es el espacio que contribuye a la formacin y el fortalecimiento de acciones encaminadas
hacia la construccin de conocimiento pero adems, al reconocimiento de una labor
decisiva y exigente, que examina la dinmica organizacional para implementar estrategias
que revindiquen el papel del trabajador y lo articulen a las expectativas de los patrones.

6
UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 1: COMPRENSIN DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
1.1 LAS ORGANIZACIONES
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus
semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con
otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan
lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar.
Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin, y sta existe cuando (1):
o
o
o
Hay personas capaces de comunicarse

Que estn dispuestas a actuar conjuntamente
Para obtener un objetivo comn.
De la misma manera Mayntz (1972) (2), distingue tres rasgos comunes que caracterizan las
organizaciones. En primer lugar, constituyen entidades sociales con un nmero de
miembros que puede ser precisado y con una distribucin interna de las funciones que esos
miembros desempean. En segundo lugar, estn orientadas de manera conciente y explcita
hacia fines y objetivos especficos que pueden variar en su concrecin de unas
organizaciones a otras. Por ultimo, estn configuradas racionalmente, al menos en su
intencin, en vistas a conseguir los fines y objetivos objeto de su constitucin.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all,
alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones
individuales.
1.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales,
organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares,
pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen
1 Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos, Bogota, Mc Graw Hill. 1988.
2 citado por Jos Lus Alvaro, J.P Torregrosa y otros en Psicologa Social Aplicada, Mc Graw Hill, 2003

7
presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.
Organizacin Formal
Estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente, para la
consecucin de los objetivos.
Propsitos:
o
o
o
o
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos

primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la
ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin formal permite el establecimiento de canales de
comunicacin adecuados.
La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o

identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
Organizacin Informal
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la
organizacin formal.
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados
entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular
de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos
ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
1.3 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos especficos.

8
Las organizaciones se conciben como sistemas y stos pueden ser de dos tipos:
Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, que desarrollan una actividad para

lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa, materia, unidos al ambiente
que rodea el sistema y para suministrar informacin, energa, materia.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su
alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el
producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por
ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es
negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la
marcha del sistema.
Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende
en alguna medida del ambiente.
Herbert Spencer consideraba que un organismo social se parece a un organismo individual
en los siguientes rasgos (3):
Crecimiento
La complejidad aumenta a medida que crece
Por esta complejidad, es necesario mayor interdependencia
Su vida es de mayor duracin que la de sus componentes, y
En ambos casos la creciente integracin es paralela con una creciente

heterogeneidad
De acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn (4), la organizacin presenta las siguientes
caractersticas tpicas de un sistema abierto
3 Citado por Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico. Mc. Graw Hill
Interamericana de Mxico S.A, 1989

9
La importacin-transformacin-exportacin de energa:
Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras
instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo
de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema
abierto y la interaccin con el ambiente.
Los Sistemas son ciclos de eventos
Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.
Entropa negativa:
Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,

desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte. La organizacin, entonces, a travs
de este proceso, obtiene nueva energa para continuar y prolongar su estructura
organizativa.
Equilibrio:
Se mantiene en el intercambio de energa con el ambiente. El estado de equilibrio se

observa en el proceso homeosttico que regula y mantiene la temperatura corporal. Al
respecto Kurt Lewin, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan a
ellos (equilibrio casi estacionario).
Equifinalidad: (Von Bertalanffy)
Partiendo de condiciones y caminos diferentes, el sistema puede alcanzar el mismo estado

final. Existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores
resultados.
Lmites o fronteras:
Significa que en toda organizacin existen barreras para interactuar con su medio ambiente.
1.4 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES
Hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento bsico y los
elementos de trabajo (5).
4 Citado por Zapata A. Modulo Especializacin en Gerencia, USCO, 2000
5 Salvador, M. Administracin Aplicada, Teora y Prctica. Primera parte. Limusa. Mxico, 2000

10
1. El elemento bsico son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin.

Las interacciones son las manifestaciones de las personas y pueden describirse en
cuatro niveles que se vuelven menos personales en la medida que ascienden:
a- Interacciones individuales,
b- Interacciones entre individuos y organizaciones,
c- Interacciones entre la organizacin y otras organizaciones,
d- Interacciones entre la organizacin y su ambiente total
2. Los elementos de trabajo de una organizacin son los recursos que ella utiliza, los
cuales determinan su eficiencia en el futuro y son, humanos, materiales y tcnicos.
Segn Melinkoff, toda organizacin debe ser orientada bajo unos principios:
1. El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe
constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo
por lo tanto redundante.
2. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un
grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una
sola funcin.
3. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia
del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de
sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a
los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por
escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben
ser equivalentes.
8. El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como
mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se
mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda
empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.

11
1.5 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Como ya se ha mencionado, los seres humanos forman las organizaciones (de toda clase);
el anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante
para llegar a comprender y analizar a estas organizaciones.
El especialista en recursos humanos tiene dos opciones: Analizar el comportamiento de las
personas como seres humanos comunes y corrientes (con personalidad diferente, con su
individualidad, que posee aspiraciones, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos
trazados diferentes de otros, pero todos ellos propios del ser humano) o como un recurso
potencial que puede ser explotado para el xito de una organizacin (habilidades,
capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan sumamente
interesantes para el desarrollo de esa persona dentro de la organizacin y que pronosticarn
su xito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia organizacin).
El hombre es un animal social porque tiende a la vida en sociedad y a las participaciones
multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y
dinmicos. Sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. La teora de
campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.
TEORA DE CAMPO. K. LEWIN (6)
Para Kurt Lewin la comprensin del comportamiento humano depende de dos
suposiciones bsicas:
1.- El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2.- Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo
psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con los dems.
El campo psicolgico se refiere al ambiente vital que comprende la persona y su ambiente
psicolgico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la persona percibe e
interpreta del ambiente externo, pero, adems, es el ambiente relacionado con sus
necesidades actuales. Las cosas, las personas y las situaciones pueden adquirir valencias en
el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La
valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo, y es
6 LLOYD, B. Gestin de Recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. 1997

12
negativa cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio. Las personas y situaciones
con valencia positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa le
causan repulsin y alejamiento.
La atraccin es una fuerza que se dirige hacia el objeto, la persona o la situacin, al
contrario de las repulsiones que son una fuerza que motiva a alejarse.
Esta teora intenta explicar las razones por las que un individuo percibe e interpreta de
manera diferente, un mismo objeto, situacin o persona. Para Lewin el comportamiento
humano se puede representar esquemticamente as:
C = f (P,M)
En donde C representa al comportamiento que es el resultado de la funcin ( f ) de la
interaccin entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona esta determinada por las
caractersticas genticas y las caractersticas adquiridas por el aprendizaje con su ambiente.
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA. (7)
Leon Festinger desarroll la teora de la disonancia cognitiva teniendo como fundamento
que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con l
mismo. De esta manera, por ejemplo si una persona tiene conocimientos de s mismo y de
su entorno, que no son coherentes entre si (un conocimiento es opuesto al otro), resulta un
estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el
comportamiento. Frente a estas incoherencias el individuo se siente motivado para reducir
el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia,
conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos
elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e
irrelevante.
1.- Relacin Disonante: El individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina fumando
(dos conocimientos en relacin disonante)
2.- Relacin Consonante: El individuo sabe que fumar es nocivo v y deja de fumar (dos
conocimientos en relacin consonante)
3.- Relacin Irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
(elementos en relacin irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica la toma de una
decisin en la persona.
7 Ibd.

13
CAPITULO 2 MODELOS CLASICOS DE ADMINISTRACION

2.1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Y LA OBRA DE
TAYLOR
La escuela de la administracin cientfica, como su nombre lo indica, es aquella que en la
formulacin de sus principios y en la bsqueda de soluciones para sus interrogantes, acude
al mtodo cientfico y lo aplica en sus procesos de planeacin, organizacin, direccin,
ejecucin y control del trabajo.
Su principal exponente fue Frederick W. Taylor, quien con sus aportes buscaba un
mejoramiento de la eficacia empresarial, partiendo del anlisis de los mtodos practicados
por los jefes y trabajadores en cuanto a la ordenacin y ejecucin de las actividades y
operaciones.
Toda la obra de Taylor se realiza dentro de la concepcin relativa a cmo diversas
actividades que se ejecutan en las empresas deben realizarse racionalmente, mediante la
utilizacin de mtodos cientficos. A esta posibilidad de racionalizacin se llega si,
previamente, se estudian todas las actividades industriales, con el fin de establecer as sus
caractersticas y procesos. Este estudio de las actividades industriales debe conducir a
formular conclusiones que permitan mejorar la eficiencia del trabajador que las ejecuta y
por ende, a la formulacin de una teora administrativa en cuanto a la direccin del trabajo.
Taylor tambin enfatiz sobre la importancia que tiene la coordinacin de los
departamentos de una empresa para que- al evitar un funcionamiento desarticulado-, se
logre una armona empresarial que implica la disminucin del despilfarro industrial y la
ineficiencia laboral. Para alcanzar esa armona empresarial, Taylor apunt a la necesidad de
controlar rigurosamente cada una de las operaciones del proceso industrial, con el fin de
reforzar lo que se esta haciendo correctamente, o bien, corregir las desviaciones o fallas que
se encuentren.
As mismo, Taylor seal cmo en la administracin o direccin de una empresa debe
considerarse, en s como en un experimento cientfico de cuyos resultados se puedan
deducir principios y modelos administrativos que tiendan hacia la eficiencia empresarial.
Esta ltima orientacin de Taylor se conoce como Direccin Cientfica (8).
8 Citado por Ramrez Cardona Carlos, en Teoras y enfoques de administracin, Unad Bogota, 2002, Pg. 105

14
TAYLOR Y SUS INVESTIGACIONES

Frederick W Taylor naci en German Town, Filadelfia (estado de Pensilvania), en 1856.
Sus padres lo enviaron a estudiar a Francia, en donde hizo sus primeras letras. Pens en
seguir sus estudios de Derecho en la Universidad de Harvard, pero lamentablemente le
surgi una enfermedad en los ojos razn por la cual tuvo que aplazar su ingreso a la
universidad.
Como no pudo continuar sus estudios, consigui trabajo en un taller de mecnica. All
permaneci durante 3 aos y aprendi desde el uso de las herramientas hasta el diseo y
elaboracin de modelos para la fabricacin de stas. Luego se vincul como jornalero en
los talleres de la compaa Midvale Steel Works, en donde se destac por sus capacidades y
aptitudes. Fue ascendido rpidamente y en 6 aos pas a ser Ingeniero Jefe.
Durante este tiempo su vista mejor, por ello se matricul en una escuela nocturna con el
deseo de estudiar Ingeniera y sin dejar de trabajar en la compaa.
A travs de su desempeo laboral empez a aplicar procedimientos cientficos a lo que
realizaba, los cuales consistieron, en primer lugar, en la observacin de los siguientes
fenmenos:
Deficiencia en la organizacin del trabajo
Desaprovechamiento de la maquina y los equipos
Gran desperdicio de la mano de obra, debido a la rutinizacin en los sistemas de trabajo.
Bajo rendimiento de los operarios.
Desde estas observaciones y como alternativas de solucin, invent un nuevo mtodo para
cortar metales y escribi una obra acerca de esta materia, denominada Sobre el arte de
cortar metales, en la cual consign los principios y tcnicas gracias a las cuales las
herramientas cortantes podan durar mas que las que se fabricaban en ese tiempo.
Taylor realiz muchos experimentos administrativos y recibi por sus inventos grandes
sumas de dinero que lo hicieron rico, hasta el punto de decir ya no puedo darme el lujo de
trabajar por dinero9. Fue as como en 1901 se retir de las actividades destinadas a ganar
dinero y se dedic al perfeccionamiento de su obra.
Las caractersticas de la produccin industrial, en la poca de Taylor, eran todo lo contrario
a lo que en la actualidad se conoce como produccin eficiente. Los empresarios crean que
el mejor indicio de una buena Administracin consista en lograr mantener la nomina de
salarios lo mas baja posible, con el fin de obtener buenas utilidades. El trabajo humano se
consideraba como una mercanca, estaba sometido a las leyes de la oferta y la demanda.
Para defenderse de la explotacin y como respuesta a los malos tratos y bajos salarios, los
9 Ibd.

15
obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores

condiciones para ellos. Como medida de defensa el sindicado exiga producir lo menos
posible como condicin para obtener su respaldo, esto produjo una sensible reduccin del
rendimiento del trabajador.
Taylor concentro su atencin en el estudio de este panorama industrial y observ las
siguientes fallas administrativas:
Intereses opuestos entre trabajadores y patronos
Desigualdad en el grado de desarrollo de factores que constituyen la administracin.
As por ejemplo, podra existir un buen nivel de desarrollo de los procesos tcnicos pero
serias fallas en la direccin de personal.
Falta de una relacin coherente entre la produccin y las utilidades de la empresa
Desequilibrio entre la produccin y las ventas
Bajo rendimiento del trabajador por falta de buena direccin
Ausencia de estmulos y de motivacin para el trabajador
Deficientes tcnicas gerenciales
Falta de programacin y control adecuado
Empresas con costosas instalaciones y equipos, las cuales no daban rendimiento
suficiente.
La obra de Taylor llamada Principios de la Administracin, muestra cmo una buena
direccin administrativa es aquella que logra propiciar la armona entre patrones y obreros
y no el desarrollo de posiciones antagnicas, como se crea en la poca que deba ser,
debido a que el obrero persegua un mayor salario y el patrono costos menores.
Sus experiencias lo llevaron al convencimiento que exista una gran diferencia entre el
trabajo que ejecuta un obrero comn y el que poda ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Para probar esto, Taylor realiz investigaciones que consistan en:
Asignar a los trabajadores una tarea que solo pudieran ejecutar los obreros hbiles, sin
que ello excediera su capacidad normal u ocasionara fatiga.
Asegurar a los obreros que al cumplir su tarea tendran un salario mayor y que el
aumento oscilara entre el 30% y 100% segn la naturaleza del trabajo.
De esto, Taylor comprob que, efectivamente, el entrenamiento, sumado a los
incentivos, aumentaba la productividad del trabajador. Adems, descubri cmo ni los
patronos ni los obreros saban el tiempo que era requerido para ejecutar una
determinada tarea. Es as como ejecut estudios de tiempo conducentes a establecer
cul es el tiempo que un obrero gasta para efectuar una determinada operacin.
Taylor concluy que para cambiar la mentalidad de su poca y modificar las actitudes
imperantes, se requera de una nueva adecuacin de todas las partes involucradas: los
patronos, los obreros y el pueblo. El aumento de la eficiencia tiene que redundar en

16
beneficio de las tres partes y no nicamente en el aumento de utilidades para el patrn y de

salarios para el obrero.
En resumen, el pensamiento de Taylor con respecto a lo que debe ser el nuevo sistema de
Administracin se puede sintetizar as:
1. Ciencia, no regla emprica
2. Armona, no discordia
3. Cooperacin, no individualismo
4. Rendimiento mximo, en lugar de produccin restringida
5. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad
POSTULADOS Y PRINCIPIOS
PROPUESTOS POR TAYLOR
DE
LA
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
POSTULADOS
Partiendo de la afirmacin acerca del cmo el principal propsito de la Administracin
consiste en lograr la mxima prosperidad para los patronos y obreros, Taylor formul los
siguientes postulados:
1. La industria debe ser organizada cientficamente, es decir, debe aplicar el mtodo
cientfico a sus procesos. Significa entonces que la organizacin cientfica de una
industria se logra cuando son claros los objetivos que se quieren alcanzar, cuando se
dispone de los medios necesarios para lograrlos y cuando se aplican los mejores
mtodos en los procesos de trabajo y en la utilizacin de los recursos disponibles.
2. Con base en el conocimiento de los mtodos y tiempos necesarios, se puede formular
un buen plan de direccin y racionalizacin del trabajo, as como aumentar la
productividad de los obreros, midiendo constantemente sus labores y dndoles a
conocer sus realizaciones, para estimularlos. En este sentido, para poder ser un buen
administrador se debe conocer los tiempos requeridos para ejecutar una tarea, esto
facilitar el desempeo productivo de los trabajadores y la creacin de estmulos que
continen favoreciendo esta productividad.
3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento de la empresa; esto en
cuanto a la racionalizacin de los costos de produccin y el incremento de la
productividad per-capita (es decir por cada individuo), a travs de varios factores entre
los que estn: a- mnimo consumo del esfuerzo humano, de los recurso materiales y del
capital a invertir; b-separacin entre el trabajo de planificacin, la labor intelectual y la
manual; c- el trabajo previamente planificado; d- la administracin debe aplicar la teora
cientfica de la administracin a los aspectos principales del trabajo.

17
4. Los capataces deben supervisar al menor nmero posible de operarios y la maquinaria a

su cargo debe agruparse en un solo taller. Inspeccionar doblemente las labores para
garantizar la calidad. De esta manera se facilita la comunicacin y el seguimiento a
cada uno de los trabajadores.
5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera cientfica. La
responsabilidad de las labores debe distribuirse entre la direccin y entre los obreros.
Para esto, el obrero requiere capacitacin previa, y debe imperar un ambiente cordial y
un reconocimiento de la condicin del individuo.
6. Los sistemas de salarios deben basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas. Estas deben ser medibles, para que se pueda pagar a cada obrero u operario
segn su contribucin diaria a la produccin total.
PRINCIPIOS
Para llegar a la aplicacin de mtodos cientficos en la organizacin del trabajo, Taylor
formul los siguientes principios o reglas bsicas para el buen funcionamiento de las
empresas:
1. Sistematizacin de los conocimientos, acerca del trabajo, con el fin de convertirlos en
reglas, leyes y formulas tiles que el trabajador pueda emplear en su labor cotidiana.
2. Seleccin cientfica de los trabajadores, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, las
aptitudes y la capacitacin requerida
3. Adiestramiento y capacitacin del trabajador, por medio de la enseanza de mtodos
cientficos sobre la forma en cmo debe ejecutar sus funciones.
4. Colaboracin con los trabajadores, con el fin de asegurar que el trabajo se har de
acuerdo con los principios de la ciencia que se debe aplicar a cada funcin.
5. Creacin de un ambiente de cooperacin mutua- entre el trabajador y los patronos- para
obtener la identificacin de todos con los objetivos comunes de la empresa
6. Divisin de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Esta divisin
consiste en que la direccin hace los planes, dirige, supervisa y controla, mientras el
trabajador ejecuta y aplica las reglas dadas por la direccin.
7. Supervisin especializada, es decir, que para las distintas etapas de un proceso deben
intervenir supervisores especialistas, de acuerdo a las tcnicas propias del trabajo.

18
SEGUIDORES DE TAYLOR
La escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de la
Obra de Taylor, es integrada fundamentalmente por ingenieros, entre los que se destacan:
Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy como
instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios como
medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) (10) introdujeron el estudio de
tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la produccin.
Harrington Emerson (1853-1931). Aplic los fundamentos de la administracin cientfica
en el campo de la seleccin y entrenamiento del personal. Formul pautas para el
mejoramiento y el rendimiento industrial. Propone entre otras cosas: Trazar un plan
objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el predominio del sentido
comn, fijar normas estandarizadas de trabajo (...) (11).
Limitaciones de su teora
Entre las crticas que se formulan a la teora expuesta de Taylor, se pueden mencionar las
siguientes:
La sper especializacin del obrero, debido a la divisin y subdivisin de tareas, lo
convierte casi en un autmata.
Esta teora se centra en el proceso del trabajo, descuidando la concepcin de hombre como
ser social.
Sin embargo, los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en numerosos casos, aunque los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a
mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que
ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de trabajadores
10 De la Garza, E. Estructura Industrial y Condiciones de Trabajo en la Manufactura. Plaza y Valds,
Mxico, 2003
11 Citado por Ramrez Cardona Carlos, en Teoras y enfoques de administracin, Unad Bogota, 2002

19
que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que

caracteriz a las relaciones obrero-patronales.
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona entre
los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
2.2 TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRI FAYOL
Hacia el ao de 1888, el ingeniero de minas Henri Fayol, logr salvar de la ruina a una gran
compaa metalrgica francesa. l aplic un nuevo mtodo de administracin que le dio
resultados satisfactorios y al que llam Administracin positiva.
Los estudios administrativos que realiz tenan fines eminentemente prcticos y de
aplicacin personal, sin embargo- y luego de aos de experimentacin, observacin y
control- stos le sirvieron no solo para alcanzar un xito sin precedentes, sino que tambin
le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la Ciencia de la
Administracin.
La doctrina de Fayol se inicia dando trascendencia a la fundamentacin, de ah que l
mismo la llamara, positiva, cientfica o experimental.
En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la
investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica presentaba
solo reglas fundamentales, a las cuales haba denominado elementos de administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la
buena direccin de toda empresa, dado que permitan el diagnostico y la solucin de
muchas de las dificultades propias de las organizaciones de su tiempo.
La teora de Henri Fayol tuvo una tercera expansin o etapa, en cuanto a sus postulados se
refiere, cuando el propio Fayol complet y profundiz los principios de su doctrina para
hacerla universal y aplicable, tambin, al campo de la administracin pblica. En los
ltimos aos de su vida, dedic especial inters a escribir sobre este tema, con el fin de
industrializar al Estado para hacerlo mas eficiente.
Las investigaciones de Fayol estaban dirigidas a todas las empresas y al Estado. Es as,
como poco a poco se convenci de cmo los principios administrativos eran aplicables a
todas las empresas sin importar su naturaleza, objetivos y magnitud. De la agrupacin de
estos principios, Fayol concluy:

20
No hay doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el

Estado; no mas que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas que valen
para la industria valen para el Estado y recprocamente. (12)
Es precisamente a Fayol a quien se le debe el hecho de considerar que la aplicacin de las
Administracin cientfica debe comenzar por los niveles ms altos de la empresa e irse
difundiendo hacia todos los otros niveles.
FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL

La teora Fayolista parte de un modelo de estructura funcional de la empresa, el cual fue
presentado por l mismo as:
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a
saber:
Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)

Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)
Operaciones financieras (bsqueda y administracin del capital)
Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y personas)
Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc)
Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control).
Para ampliar este ltimo grupo que hace referencia a las funciones netamente
administrativas, se debe mencionar que:
Prever (planear) es conocer o suponer el futuro con anticipacin y disear el programa o
procesos a seguir.
Organizar, es constituir el organismo material y social de la empresa
Mandar, es dirigir al personal
Coordinar, es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos para el logro de
las metas.
12 Fayol, H. Administracin industrial y general. Buenos Aires, 1979.

21
Controlar, es vigilar para que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y a las
ordenes impartidas.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL

Fayol describe en su obra catorce principios, los cuales haba tenido la oportunidad de
aplicar, y a los que considera como bsicos para el ejercicio eficiente de la funcin
administrativa. Tales principios se sintetizan as:
1. Principio de la divisin del trabajo: la divisin del trabajo es una necesidad de orden
natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo. Por ello se requiere la
distribucin de tareas o actividades.
Esto produce como consecuencia la
especializacin de las funciones y la asignacin de responsabilidades concretas.
2. Principio de autoridad: la autoridad consiste en la facultad de mandar y en el derecho de
ser obedecido. Esta facultad tiene dos fuentes: la legal (inherente a la funcin) y la
personal (que emana de la inteligencia, juicio, prudencia, valor moral y aptitud de
mando)
3. Principio de disciplina: consiste en el respeto y acatamiento de las normas establecidas.
Esto surge como consecuencia del establecimiento de acuerdos claros y justos entre
superiores y subalternos.
4. Principio de unidad de mando: la organizacin de las actividades, en una empresa, debe
estar dispuesta de tal manera que una persona reciba ordenes nicamente por parte de
un solo jefe.
5. Principio de unidad de direccin: la distribucin de las actividades debe darse de tal
manera que cada grupo de ellas est bajo la direccin de un solo jefe. Esto conlleva a la
departamentalizacin de la empresa.
6. Principio de la subordinacin del inters particular al inters general: Fayol explica este
principio, sealando cmo en la empresa el inters de un trabajador no debe prevalecer
sobre los objetivos de la empresa.
7. Principio de remuneracin del personal: la remuneracin constituye el precio del
servicio prestado, por ello debe ser equitativa y satisfactoria, tanto para quien la recibe
como para quien la da.
Adicionalmente, Fayol trat de desarrollar una teora respecto a la remuneracin, al
indicar el cmo el monto del salario depende de varios factores como son, la caresta de

22
la vida, la abundancia o escasez de personal, la situacin econmica de la empresa y el

modelo de retribucin.
8. Principio de centralizacin: la centralizacin, para Fayol, es un hecho natural,
consistente en cmo en una empresa- como en los organismos- las sensaciones
convergen hacia un cerebro y de aqul emanan las ordenes que ponen en movimiento
todas las partes del organismo.
9. Principio de jerarqua: esta representado por la serie de jefes que van desde la autoridad
superior hasta el jefe de menor categora. Son los jefes la va a travs de la cual
descienden y ascienden las comunicaciones en la empresa.
10. Principio de orden: expresado en la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar, adems el orden se detecta en la buena presentacin fsica de los lugares de
trabajo, el aseo, la decoracin y la ubicacin funcional del personal. Para Fayol, existe,
no solo un orden material, sino tambin un orden social, que se alcanza cuando hay una
buena organizacin, un reclutamiento tcnico de personal y una comprensin y atencin
de necesidades del personal.
11. Principio de equidad: Lealtad y dedicacin deberan inculcarse al personal mediante
una combinacin de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar
con los subordinados
12. Principio de estabilidad del personal: Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto.
Encontrando innecesaria la rotacin, por ser tanto la causa como el efecto de una mala
administracin, Fayol seal sus peligros y sus costos.
13. Principio de iniciativa: La iniciativa se concibe como el diseo y ejecucin de un plan.
Precisamente por ser una de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente
puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad
personal para permitir a los subordinados que la ejerzan.
14. Principio de la unin del personal o espritu de cuerpo: Este es el principio de la unin
hace la fuerza, y tambin una extensin del de unidad de mando, y subraya la
necesidad del trabajo de equipo, as como la importancia de la comunicacin para
obtenerlo.
SEGUIDORES DE HENRI FAYOL
La teora Fayolista ha servido de base a una escuela que se ha denominado anatomista y
fisiologsta de la organizacin, por referirse, en buena parte, a la estructura y
funcionamiento de la empresa como organismo social. Esta escuela fue ampliada y
complementada por tratadistas de gran renombre como: James D. Money, Lindal O.
Urwick, Henry Niles, Leonard Whiste, entre otros.

23
CRTICA A LA OBRA DE FAYOL

Varas crticas pueden formularse a esta teora:
Enfoque simplificado de la organizacin formal: Fayol parta del supuesto que la

simple adopcin de los principios generales de la administracin, como la divisin del
trabajo, la especializacin, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una
organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible,
ignorando la organizacin informal y los aspectos psicolgicos y sociales del
trabajador.
Exceso de practicidad en sus trabajos experimentales capaces de dar base cientfica

a sus afirmaciones y principios, se considera que la falla ms grave de este enfoque es
el hecho de que sus autores no confrontaron la teora con elementos de prueba: las
afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin.
Fundamentaron sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es
emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.
El mecanicismo del enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina,

corresponde a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es
la base del sistema; de ah la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de
pocos aspectos.
Enfoque incompleto de la Organizacin y la visualizacin de la organizacin como si

sta fuera un sistema cerrado.
Las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las
bases de la teora administrativa moderna.
2.3 ESCUELA HUMANISTICA DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque humanstico origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa:
si antes el inters se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En la escuela humanstica,
la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los
principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a
la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Esta escuela surge con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir
de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las

24
ciencias sociales, principalmente de la Psicologa, y en particular de la Psicologa del

trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia
dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Anlisis del trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial- era la verificacin de las

caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin
cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se
basaba en la aplicacin de pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la
psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos
de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes
laborales y la fatiga
Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y
del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
El principal representante de esta nueva escuela fue George Elton Mayo, quien realiz
estudios principales en el rea humanstica y lleg a ser considerado como un cientfico
social. Su aporte se bas en los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad
de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros
en la produccin, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividi en cuatro
etapas, y tiempo despus, dicho experimento se volvera famoso.
Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idnticas, solo
que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretenda averiguar el efecto
que sta causaba en los trabajadores, el cual fue de tipo psicolgico ya que producan mas
cuando la luz era ms intensa y menos cuando sta disminua, por ello se cambiaron las
lmparas por unas de la misma potencia hacindoles creer que la luz variaba. El resultado
fue la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico.
Segunda fase: Se seleccionaron seis jvenes en una sala separada del resto del
departamento, todo era idntico, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas
individual que indicaba la produccin de cada joven.

25
El grupo tena un supervisor en comn, pero adems contaba con un observador que
permaneca en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de
cooperacin entre los jvenes, adems se les inform los objetivos de sta y los resultados.
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, exista un factor
que no poda ser explicado y no hubo ninguna relacin entre la produccin, las condiciones
fsicas y las variaciones en la sala de pruebas.
Esta fase dej algunas conclusiones:
Los jvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les pareca
divertido y bajo supervisin menos rgida ya que les permita trabajar libremente.
El buen ambiente de trabajo aument la satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas exista mayor supervisin, los
obreras sentan que contribuan a un experimento en beneficio de las dems.
El grupo experimental desarroll una amistad mas all del ambiente laboral, se
preocupaban por los otros ayudndose cuando uno de ellos descansaba, por lo cual se
comprob que constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y
del resto de la planta. Se apartaron del inters de buscar mejores condiciones de trabajo
para enfocarse a estudiar el comportamiento y las relaciones humanas en el trabajo. Se
consider humillante la supervisin coercitiva y que era determinante en las actitudes de los
obreros.
De este modo, se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y
recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y los
resultados fueron alentadores.
Posteriormente el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopt el sistema de
entrevista no dirigida, el cual permita a los obreros hablar libremente.
Se destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin
informal de los obreros creada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin

contra su bienestar.
Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se cre esta cuarta fase
que consisti en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la
pretensin de analizar la organizacin informal.

26
El sistema de pagos de modific y fundament en la produccin del grupo y solo poda ser
elevado si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo, se constat que utilizaban un conjunto de artimaas
cuando se alcanzaba lo que ellos consideraban su produccin normal reducan su ritmo de
trabajo, adems de que alteraban los informes, para el exceso de produccin de un da se
acreditara para otro en que hubiese dficit por lo que exigan un pago por exceso de
produccin. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al
miembro que perjudicara a algn compaero y presionaban a los ms rpidos a travs de
penalizaciones simblicas. En esta fase se estudi las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permiti delinear los
principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:
a- se ha comprobado que la productividad de una persona no est determinada nicamente
por su capacidad fsica o fisiolgica sino tambin por las normas sociales y las
expectativas personales que cada uno tiene.
b- En general, los trabajadores no reaccionan ente la administracin como individuos
aislados sino como miembros de grupos.
c- La teora de las relaciones humanas (o teora humanstica de administracin) contrapone
el homo economicus u hombre maquina al homo social.
d- El comportamiento obedece a causas que el mismo hombre puede ignorar, generalmente
se originan en las necesidades humanas enmarcadas en esta tipologa: fisiolgicas,
psicolgicas y sociales.
-
Las necesidades fisiolgicas, son las innatas o de supervivencia como el alimento, el

abrigo, el descanso, la proteccin, la seguridad fsica.
Las necesidades psicolgicas y sociales, representan un nivel superior en la escala de
necesidades humanas y al contrario de las primeras, cuya satisfaccin puede encontrarse
plenamente, el hombre casi nunca alcanza el mas alto grado de satisfaccin de las
necesidades psicolgicas debido a que stas evolucionan y se incrementan a medida que
avanza y se perfecciona la cultura individual y la participacin del hombre en el grupo
social. Dentro de estas necesidades se pueden mencionar: participacin o asociacin,
reconocimiento, amor, aprecio, cario, autorrealizacin, creacin, comunicacin, etc.
Otro aporte que ha realizado la escuela humanstica a la administracin es sobre el

Liderazgo, el cual se relaciona con la capacidad que tienen las personas para motivar a
otros mediante el proceso de la comunicacin humana (13).
13 KOONTZ, H. Administracin: Una perspectiva global. Mxico: McGraw Hill. 1994

27
2.4 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

Fue James Burnham, profesor de filosofa en la universidad de New York, quien en 1941
public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la nueva clase dirigente
del mundo est constituida por los administradores. Para este autor los gerentes y los
administradores son una misma cosa. Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son
ellos quienes pueden lograr que la sociedad, conjunto de organizaciones, se desarrolle y
alcance sus propios fines.
Max Weber es considerado como el padre de la Burocracia y considera que sta es el
modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social deben ser
administradas.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:
Esta teora se caracteriza por:
a- Se rige por normas. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la
actuacin de las personas que intervienen en el proceso administrativo. Por ejemplo, los
reglamentos de trabajo, los manuales de funciones, etc.
b- Funciona con base en la divisin del trabajo. En la organizacin burocrtica cada
participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de los otros.
c- Es jerarquizada. Cada cargo inferior esta bajo la influencia y control de un cargo
superior
d- Busca eficiencia mediante nuevas tcnicas. En las organizaciones tecnificadas, cada
operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos previamente, lo cual requiere, que el
operario est capacitado para realizarlas correctamente.
e- La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables. Los empleados se
seleccionan con base en los meritos y en la especialidad que tienen, con esto se asegura
un buen rendimiento.
f- Generalmente quien administra una empresa no es dueo de la misma. De all que se
requiera la formacin de administradores que se desempeen como funcionarios de la
administracin sin ser los propietarios de la empresa.

28
Dos son las connotaciones que se asignan al trmino Burocracia dentro de las sociedades
modernas, la popular y la weberiana.
La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un trmino peyorativo que
se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector pblico. Desde esta visin, la
burocracia es considerada como una institucin en donde para resolver cualquier tipo de
problema el usuario debe realizar una serie de trmites engorrosos que desde la perspectiva
del propio usuario se podran evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver
cualquier asunto son las caractersticas fundamentales de esta forma de administrar. La
ineficiencia es su punto de distincin.
La Burocracia bajo la perspectiva weberiana, se plantea como una forma de administracin
completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compaa burocrtica se plantea
como una institucin que busca bsicamente la eficiencia a lo largo de su actuacin.
Una gran cantidad de autores, entre quienes se destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado
entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administracin que
irremediablemente perecer en el futuro cercano, sin embargo, a pesar de esos presagios, la
Burocracia seguir siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que
aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que
requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer, y que son a su vez elementos
ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia.
LOS DIEZ FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

O DE LA BUROCRACIA (Weber)
1. El ser humano
Es considerado como un recurso ms que la organizacin puede utilizar para lograr sus
objetivos. Una de las principales caractersticas de este individuo es su obediencia tanto a
sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organizacin
estipula.
El hombre tiene la capacidad de desechar todos sus valores internos para adoptar
nicamente el valor de la eficiencia.
2. El medio ambiente. Es considerado como una variable esttica.
3. La motivacin

29
En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se

da a travs del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional.
Existe un sistema de escalafn que permite a los empleados ascender a los diferentes
niveles jerrquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el
supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.
4. El liderazgo
Bajo esta teora no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las
actividades que el puesto especfica.
5. La comunicacin
Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la
relacin superior-subordinado, donde la comunicacin se orienta a la generacin de rdenes
por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma
ascendente subordinado-superior, donde la relacin cumple funciones generalmente
orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeo de
sus labores, as como al informar los resultados obtenidos.
6. El conflicto
Prcticamente no es relevante, debido a que las funciones especficas desempeadas en los
cargos y los departamentos que conforman la organizacin se encuentran perfectamente
delimitadas.
7. El poder
Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada una de las lneas de mando
establecidas por la empresa sea considerada una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo
tiene en ltima instancia el puesto y no la persona.
8. El cambio
Es temido por los empleados de la organizacin, y se considera como un sntoma de fracaso
que la institucin ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones.
9. La toma de decisiones
Se da a travs de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a travs de los actos de
los individuos, orientadas por aspectos lgicos. La toma de decisiones se hace

30
mecnicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organizacin,

o por la sensatez que el mismo asunto requiere.
10. La participacin
Es nula, las personas se deben a los puestos y stos, a su vez estn delimitados a ciertas
reas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar
2.5 ESCUELA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Esta escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones de
trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado por
dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el estilo de
direccin que reciben.
En consecuencia, a mayor nivel cultural mayores exigencias de las personas, es decir se
crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la
necesidad de ser til y de asociarse con otro para alcanzar ciertos objetivos. De la misma
forma puede decirse que entre ms culta sean las personas mas racional y eficiente debe ser
la direccin.
Es as como Abraham Maslow estudia el trabajo grupal y establece una pirmide de
necesidades, en la que en la base estaran las necesidades fisiolgicas; en el segundo
escaln, las necesidades de seguridad; en el tercero, necesidades de pertenencia; en el
cuarto, necesidades de estima; y en la cima, la necesidad de realizacin personal.
Esto quiere decir que la satisfaccin en el trabajo est estrechamente relacionada con un
mejor desarrollo del mismo: a mayor satisfaccin, mayor rendimiento.
Realizacin
Personal
Necesidades
De estima
Necesidades sociales
de pertenencia.
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas fundamentales

31
Maslow sostiene que el comportamiento humano se halla movido por necesidades

jerarquizadas: mientras los niveles ms bajos de la pirmide no estn satisfechos, los otros
no aparecen.
Un desarrollo importante de la escuela behaviorista fue aportado por Likert, quien tras
haber demostrado que la productividad estaba en funcin de la satisfaccin, exalt la
direccin participativa, con el fin de desarrollar en cada empleado el sentido de
colaboracin.
Sin embargo Herzberg, marc el fin de esa poca al demostrar que la motivacin del
hombre depende de factores intrnsecos al trabajo (contenido, complejidad, grado de
responsabilidad, realizacin personal), y factores extrnsecos (higiene, seguridad,
condiciones de trabajo) que si no son tratados, acarrean descontento.
El objetivo es aumentar la satisfaccin de los trabajadores y, en consecuencia, reducir
determinados costes, como los derivados del ausentismo.
Estas nuevas formas de procesos de organizacin suponen el desarrollo de la informacin
descendente y de la comunicacin en el seno de los equipos de trabajo.
LOS ESTILOS DE AUTORIDAD (FOLLET Y MC GREGOR).
Mary Parker Follet llev a cabo estudios acerca del poder y la autoridad, sealando su
relacin con los modos de organizacin y coordinacin.
Tiempo despus, Mc Gregor insisti acerca de la existencia de varias concepciones posibles
de la naturaleza humana (teora X y teora Y) y sostuvo que el estilo de autoridad de cada
miembro del conjunto depende fundamentalmente de la concepcin que cada uno tiene de
la autoridad.
Segn Douglas Mc Gregor (14), el hombre no es inquieto ni perezoso por naturaleza, sino
en funcin del medio en el que se encuentra.
Las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un conjunto de concepciones
intermedias:
14 Hunt, J. La Direccin de Personal en la Empresa. Espaa: Mc Graw Hill Interamericana de Espaa,

S.A 1993

32
Teora X: autocrtica, impositiva y autoritaria.
o La gente tiene una aversin al trabajo.

o Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
o Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
Teora Y: democrtica, consultiva y participativa.
o El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
o El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
o El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
o La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
o La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.
Por otro lado vemos la teora Z, que se destaca en el sentido de responsabilidad comunitaria
como base de la cultura organizacional:
Teora Z:
o A la gente le gusta sentirse importante.

o La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
o Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta de forma bien hecha,
reconocindoselo.
Mc Gregor sugiere una serie de ideas renovadoras:
a) Descentralizacin y delegacin de autoridad, con el fin de que las personas se
involucren en actividades que satisfagan necesidades individuales elevadas, como la
autorrealizacin.
b) Ampliacin del cargo, dotndolo de mayor significacin en el trabajo, en otras palabras,
innovacin, reorganizacin de las tareas en los puestos de trabajo.
c) Participacin y administracin consultiva, el hecho de participar en decisiones estimula
a los trabajadores.
d) Autoevaluacin del desempeo, no tratar al individuo como un eslabn de una cadena
de montaje. Autoevaluacin con el fin de comprobar si las condiciones y los planes de
trabajo son los ms adecuados, fijndose metas por grupos, departamentos, etc.

33
CAPITULO 3:
DESARROLLO HISTRICO DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
3.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
La Psicologa Industrial (as se le llam inicialmente a la Psicologa organizacional) surgi
como producto de la necesidad de resolver un problema prctico, el inters se orientaba a
aplicar los nuevos principios de la psicologa a los problemas de las organizaciones, dentro
de los cuales se encontraban: el desempeo laboral y eficiencia organizacional;
posteriormente las crisis, las demandas y exigencias estimularon su desarrollo.
La Psicologa organizacional (P.O) se instituy formalmente en Amrica al empezar el
siglo XX. Muchos autores coinciden en atribuir su origen a Walter Dill Scott que desde
1901 se interes en la aplicacin de la psicologa a la publicidad y en 1903 public "The
Theory and Practice of Advertising" (Teora y Practica de la Publicidad), libro en el que
integr la psicologa con el mundo laboral. Otros autores tambin sealan como iniciador
de la P.O a Hugo Mnsterberg, psiclogo alemn que enseaba en la Universidad de
Harvard, quien public en 1913 "The Psychology of Industrial Efficency.
Para Mnsterberg la P. O tiene 3 objetivos (15):
-El HOMBRE -determinar los ms aptos,
-El TRABAJO -estudiar condiciones que garanticen satisfactorio el resultado del trabajo de
cada individuo,
-El MEJOR RENDIMIENTO POSIBLE -influencias que contribuyen al estado mental y al
beneficio econmico.
Mejor Hombre -Mejor Trabajo posible. Perspectiva del acoplamiento.
Luego de varios aos de diferentes investigaciones aplicadas y publicaciones, la peticin
de ayuda del ejrcito estadounidense a la APA (American Psychological Association)
durante la Primera Guerra Mundial contribuy al nacimiento y desarrollo de la Psicologa
Organizacional. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran nmero de reclutas,
se comision a un grupo de psiclogos para elaborar los instrumentos de seleccin
adecuados para identificar a quienes tenan baja inteligencia y excluirlos de los programas
de adiestramiento militar.
Para tal efecto, fueron diseados dos instrumentos psicomtricos: el test Army Alpha para
personas que saban leer y el test Army Betha para iletrados.
15 Galindo, E. Anlisis del desarrollo de la Psicologa en Mxico hasta 1999, Facultad de Psicologa, UAQ,
Mxico. 1999

34
El xito de esta experiencia militar sent las bases para la proliferacin de actividades
similares (una vez terminada la guerra), para la aplicacin en negocios e industrias civiles,
surgiendo un amplio e intenso programa de tests psicolgicos para utilizarse en las escuelas
pblicas, en la industria, los negocios y desde luego en la milicia; as pues las aportaciones
de los primeros psiclogos industriales fueron dando origen a lo que hoy conocemos como
Seleccin y Capacitacin de Personal.
A finales de 1925, la Psicologa organizacional, despus de haberse interesado por un
perodo de tiempo bastante largo en lo que se puede llamar Psicologa del Personal, ampli
considerablemente su campo de accin ante el advenimiento de otro hecho muy relevante,
la famosa serie de trabajos llamados Los Estudios de Hawthorne, por haber sido efectuados
en la planta de la Western Electric Company.
Estos estudios comenzaron con una investigacin sobre las condiciones fsicas del ambiente
de trabajo. Algunos de sus planteamientos fueron qu efecto causa en la produccin
aumentar la iluminacin?, Influye en la produccin la temperatura y la humedad?, Qu
sucede si se establecen periodos de descanso?
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron tanto a los investigadores como
a los gerentes de planta. Se encontr que a pesar de cambios desfavorables en el ambiente
fsico (como dejar casi a oscuras el lugar de trabajo), la produccin y eficiencia de los
obreros se mantena inalterable e incluso se incrementaba. Esto los llev a pensar que haba
condiciones socio-psicolgicas ms importantes que las condiciones fsicas en el ambiente
laboral.
Otro hecho que aceler el desarrollo de esta ciencia aplicada fue la Segunda Guerra
Mundial, donde ms de 2000 psiclogos contribuyeron ya no slo aplicando tests para la
seleccin y clasificacin de reclutas, sino tambin con estudios sobre la mecnica humana,
que facilitaron el manejo de los sistemas hombremquina cada vez ms complejos.
Los psiclogos colaboraron con los Ingenieros suministrando informacin sobre las
capacidades y limitaciones humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos
buques, tanques, submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de
guerra y el estudio de las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra
nueva e importante rama de la Psicologa Organizacional: La Psicologa de la Ingeniera
(conocida tambin como Ingeniera Humana o Ingeniera de Factores Humanos), que
actualmente sustenta muchos de los principios de la Ergonoma.
El desarrollo de la Psicologa Organizacional en los Estados Unidos de Norteamrica desde
1945 ha llevado una estrecha relacin con el desarrollo de la tecnologa y el crecimiento de
las empresas. La aparicin de adelantos tcnicos y los nuevos mtodos de fabricacin y
administracin de la calidad y la productividad, han originado nuevos problemas de
adaptacin en el ser humano, que requieren ser investigados y resueltos.

35
3.2 LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA

Uno de los Primeros trabajos que se hacen en Psicologa organizacional en Colombia, fue
la creacin del Laboratorio Psicomtrico de Bogot, que fundo Ernesto Amador Barriga el
22 de marzo de 1950. En l se realizaban evaluaciones y procesos de seleccin para
empresas, que solicitaban el servicio de seleccin, clasificacin y/o evaluacin de personal.
En los aos 60s llega a Colombia la OIT, para asesorar al Gobierno en el montaje y
estructuracin del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA-(1957) y desarrollar la
encuesta nacional de ocupaciones e introducir tcnicas de anlisis ocupacional y
orientacin profesional.
Las empresas privadas introducen esta metodologa para la seleccin de trabajadores. Se
organizan departamentos de seleccin, capacitacin y desarrollo, y luego servicios de
relaciones industriales.
En el 68, Carlos Lleras da gran impulso al desarrollo de las organizaciones con la Reforma
Administrativa, se integran regmenes de seguridad social, normas de administracin del
personal civil vinculado al Estado. Adems mediante los Decretos de Ley 1050, 3130, 3135
y el 2400 de 1968 y el 1950 de 1973, se establecen normas prcticas para seleccin,
evaluacin del desempeo, promocin, remuneracin. Orientacin laboral, aplicacin de
pruebas, programas de capacitacin y desarrollo de recursos humanos, motivacin de
trabajadores vinculados al Estado y se institucionaliza la carrera administrativa. Sin
embargo, en el ao 82 se suspende esta reforma, durante el gobierno de Lpez Michelsen
debido al clientelismo poltico.
Las principales reas de trabajo de la P.O en Colombia fueron
Organizacin del trabajo
Seleccin de Personal
Induccin, entrenamiento y desarrollo de personal
Comunicacin
Psicologa de la negociacin y solucin de conflictos
Higiene, seguridad y salud ocupacional.
Salarios y polticas de incentivos
Motivacin y clima
Psicologa del consumidor
Psicologa Gestin de RRHH

36
3.3 CONCEPTO Y CAMPO DE ACCIN DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

La psicologa organizacional (PO) es la ciencia de la psicologa que se aplica en los lugares
de trabajo y se encarga de estudiar la conducta Humana cuando se manifiesta a nivel
individual, grupal u organizacional, as como los procesos y estructuras laborales que la
determinan.
La PO reconoce la interdependencia que se establece entre el individuo, las organizaciones
de trabajo y la sociedad, as como el impacto que sobre las organizaciones y los individuos
tienen factores tales como las polticas gubernamentales, las tendencias del consumo, los
cambios en la composicin de la mano de obra y la oferta laboral en el mercado de trabajo.
La PO facilita la solucin de los problemas que surgen en la relacin hombre trabajo, en
cualquiera de los diferentes ramas o tipos de actividad, ya sean agrcola, industrial,
servicios, organizaciones de salud y organizaciones acadmicas, de asistencia social, entre
otras.
Siguiendo a Fernando Zepeda (1999) se considera a la PO como la:
Rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales
al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos
organizacionales ejercen su impacto en las personas (p. 3)(16)
Entendindose como fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento,
los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero
siempre en el contexto de una organizacin. La organizacin es un grupo de personas con
un objetivo comn que los mantiene unidos, estas personas guardan entre s relaciones de
conveniencia para lograr satisfacer las necesidades que por s solos no podran.
16 Zepeda F. Psicologa organizacional, Addison Wesley Longman de Mxico, 1999

37
CAMPOS DE ACCION
Investigacin comercial y marketing. Se realizan tareas especializadas y se trabaja inter y
multidisciplinariamente con otros profesionales. Aqu hay actividades como estudios de
mercado cuantitativos, cualitativos, investigaciones de productos, de publicidad. El trabajo
se desarrolla principalmente en empresas privadas en los departamentos de marketing.
Direccin y gestin
Asesora a la direccin en temas de gestin, direccin de recursos humanos, gerencias, etc.
Cuando se habla de un cargo como director de RRHH (Recursos Humanos) se refiere a una
persona que tiene formacin de Psicologa especfica de organizaciones de contexto laboral
y una muy importante formacin en otros mbitos del trabajo. En esta rea se encuentran
directores en si y asesores de la direccin.
Organizacin y desarrollo de RRHH. Aqu se incluyen aspectos de organizacin:
organigramas, anlisis del flujo de comunicacin, de carga de trabajo, bases de datos,
valoracin de puestos, anlisis de cargos, etc. como tambin el desarrollo de RRHH en
cuanto a la mejora cualitativa de los recursos humanos: formacin, capacitacin, desarrollo,
seleccin, incorporacin, compensacin gestin del desempeo, etc. Quizs sea el campo
que ms se conoce. Es necesario conocer la gestin del recurso humano en la organizacin.
Condiciones de Trabajo y Salud. Tiene dos aspectos fundamentalmente: la prevencin y
la atencin. La atencin corresponde a un aspecto de accin ms directa de tratamiento al
individuo, pero la prevencin es un aspecto estructural que actualmente la desarrollan
tambin los ingenieros y los mdicos del trabajo. Se tiende a modificar la estructura
organizativa para que los procesos de trabajo comporten menor riesgo. La esencia est en
analizar e intervenir en todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, de las
organizaciones hacia fuera y de los individuos en su vinculacin hacia las organizaciones.
3.4. FUNCIONES Y TAREAS
Entre las mltiples labores que puede desempear un psiclogo organizacional, se pueden
mencionar y explicar las siguientes:
1.
Seleccin, Evaluacin y Orientacin de personal
Seleccin y evaluacin de personal, anlisis de los requerimientos del puesto de trabajo,

determinacin de factores crticos en el desarrollo del trabajo, diseo y aplicacin de
instrumentos y tcnicas de evaluacin, Realizacin de entrevistas de evaluacin y

38
seleccin, Observacin del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores para la

determinacin de requisitos fsicos, mentales, de formacin y otros; Desarrollo de Tcnicas
de entrevistas, escalas de valoracin, y tests psicolgicos para valorar habilidades y
aptitudes; Realizacin de Dinmicas de grupo y tcnicas cualitativas para la evaluacin y
toma de decisiones en materia de personal, Realizacin de pruebas aptitudinales, de
personalidad, de motivacin, y de adecuacin al puesto de trabajo; Evaluacin de
condiciones especficas: peligrosidad, armas, conduccin, autocontrol, tolerancia al estrs;
Realizacin de informes de evaluacin; Evaluacin del Potencial; Anlisis de necesidades
en el trabajo; Bsqueda de empleo, Orientacin profesional, Planificacin y Desarrollo de
Carreras.
2. Formacin y Desarrollo del personal:
Anlisis de necesidades formativas; Diseo e implantacin de programas y acciones
Normativas; Evaluacin de acciones Normativas, medicin de resultados y del impacto en
el grupo y en la Organizacin, Evaluacin y medicin de la eficacia de los mtodos de
formacin mediante anlisis estadsticos de Produccin, reduccin de accidentes,
Absentismo, Impacto en Facturacin; Organizacin de los programas de Formacin;
Direccin e implementacin de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos.
Planteamiento, direccin, gestin y ejecucin de planes para la mejora cualitativa de los
recursos humanos a travs de la sistematizacin de acciones Normativas y programas de
cualificacin en la organizacin.
3. Condiciones de Trabajo y Salud
Salud, Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales, salud ocupacional, bienestar social, etc.
(Psicologa de la Salud Laboral). Ergonoma, mejora de las condiciones de trabajo;
Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la
prevencin de riesgos; Reconocimientos Psicolgicos en puestos especiales y trabajos
nocturnos, Deteccin e intervencin en Psicopatologas con Inadaptacin Laboral.
Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para
su prevencin, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la
estructura organizativa y el individuo.
4.
Marketing y Comportamiento del Consumidor
Investigacin cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinmicas de

Grupos, Comunicacin externa, Publicidad, Polticas comerciales, Estudios sobre imagen y
consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseo, Medicin
de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y
diseos.

39
5.
Organizacin y desarrollo de Recursos Humanos.
Organizacin, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicacin interpersonal formal e

informal; Programas de motivacin-, Cambio de conducta organizativa; Anlisis de
necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras; Establecimiento de lneas promocionales;
Clima y Satisfaccin Laboral; Cultura organizacional Introduccin de Nuevas Tecnologas,
Anlisis y Clasificacin de Puestos; Anlisis y Descripcin de puestos de Trabajo-,
Valoracin de Puestos de Trabajo; Sistemas de compensacin; Sistemas de Organizacin
del Trabajo; Intervencin en el desarrollo e implantacin de programas de Gestin de la
Calidad; Formacin, participacin e implicacin de los Recursos Humanos en la mejora
continua y el aseguramiento de la Calidad; Resolucin de problemticas individuales con
incidencia laboral, Reincorporacin, Evaluacin del desempeo, Conflicto y Negociacin;
Auditorias Sociolaborales y de Recursos Humanos...Temticas relacionadas con la
adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y
en el mercado laboral.
6.
Direccin y Management
Asesoramiento a la Direccin sobre polticas sociales, de personal, de marketing, de

Condiciones de Trabajo y Salud Laboral, de Organizacin, Desarrollo Organizacional;
Responsabilidad gerencial directa, Direccin y gestin de unidades organizativas en
empresas y organismos pblicos y privados.
3.5 PERFIL DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL

El perfil, desde la PO, se refiere al conjunto de competencias que debe desarrollar una
persona para el desempeo ptimo de una labor. En este sentido se mencionaran algunas
caractersticas que debe poseer el Psiclogo para trabajar en el campo organizacional:
a) Habilidades requeridas:
Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtencin de colaboracin
e informacin.
Capacidad de escucha.
Habilidades sociales.
Habilidades de comunicacin.

40
Habilidades de negociacin.
Habilidades pedaggicas.
Comprensin de la dinmica de grupo.
Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo.
Capacidad de organizacin.
Capacidad de anlisis
Facilidad para planificar o programar.
Capacidad para el manejo de tcnicas de presentacin y utilizacin de medios
audiovisuales.
Sensibilidad para los temas sociales.
Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento.
Capacidades de afrontamiento.
Capacidad de adaptacin y hbil interaccin con el entorno especfico en el que se
desenvuelve el trabajo a realizar.
Capacidad para la toma de decisiones.
Capacidad de observacin y aplicacin de tcnicas diagnosticas.
b) Conocimientos Especficos:
Gestin de Recursos Humanos.
Seleccin de personal.
Pruebas de evaluacin aptitudinal, motivacional y de personalidad.
Derecho laboral y Contratacin.
Economa.
Informtica.
Estadstica.
Gestin empresarial.
Ergonoma.
Seguridad y salud Laboral
Tcnicas de Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales.
Tcnicas de Direccin, Liderazgo y Coordinacin de equipos de trabajo.

41
Calificacin Profesional y Formacin.

Psicologa Econmica (Marketing y Comunicacin)
Tcnicas de Anlisis y descripcin de Puestos de Trabajo.
Tcnicas de Valoracin de Puestos de Trabajo.
Diagnstico de Personal.
Asesoramiento vocacional y Orientacin profesional.
Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formacin e Insercin Profesional.
Conocimientos de la normativa vigente en el mbito de actuacin.
Tcnicas de anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado.
Estudios prospectivos.
Manejo de instrumentos y tcnicas de diagnstico psicolgico.
Calidad y su Certificacin.
Conocimientos del lenguaje especfico del mbito de intervencin y de los estamentos con
los que se relaciona el trabajo del Psiclogo.
Conocimientos deontolgicos de la prctica profesional de las Ciencias del
comportamiento y la Evaluacin Psicolgica.

42
UNIDAD DOS: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y

PSICOLOGIA
Capitulo 4
4.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a
partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Definicin del trmino.
Linda Smirnich presenta diferentes elementos para el anlisis y comprensin de la cultura
organizacional. Empieza por definir un marco de accin cuando afirma que es una
posesin - un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentados, significados
compartidos y valores que forman una especie de escenario para la accin (17). Al
considerar la cultura como una variable interna afirma las organizaciones son vistas como
instrumentos sociales que producen bienes y servicios, tambin estas organizaciones
pueden producir artculos culturales como rituales, historias, ceremonias..la cultura
entendida en esta perspectiva est influenciada por la estructura, el tamao, la tecnologa
y los modelos de liderazgo(18), as las organizaciones son entendidas y analizadas no
solamente en trminos econmicos y, materiales, sino en trminos de sus aspectos
expresivos, ideolgicos y simblicos(19).
James O Toole (20) define cultura corporativa como el conjunto complejo y relacionado
entre s de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que caracteriza a
una empresa y slo a ella.
Idalberto Chiavenato, afirma que la cultura organizacional reposa sobre un sistema de
creencias, valores, tradiciones y hbitos, como forma aceptada y estable de interrelacin y
de relaciones sociales tpicas de cada organizacin(21).
17 Linda Smirnich .Concepts of culture and organizational analysis, 1.983, pg. 339.
18 Ibd. Pg. 343
19 Ibd. Pg. 347
20 James O Toole, El liderazgo del Cambio 1.996
21 Idalberto Chiavenato Introduccin a la teora general de la administracin, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999

43
James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. En su libro Administracin se

refieren a la cultura organizacional como la serie de entendidos importantes como
normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la
organizacin(22).
Stephen P. Robbins, David A De Cenzo afirman del trmino Cultura Organizacional:
se usa para describir un sistema de significado compartido......... Las organizaciones
tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus integrantes. En cada organizacin
hay sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han
evolucionado a lo largo del tiempo. Estos valores determinan en gran medida qu ven los
empleados y cmo responden a su mundo (23).
Humberto Serna seala: la Cultura Organizacional incluye los valores, creencias y
comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de
liderazgo en el nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas
generales de los miembros de la empresa(24).
Stephen P. Robbins (25), al mencionar el significado de la Cultura Organizacional la
entiende como una percepcin relativamente uniforme mantenida por la organizacin; es
un concepto descriptivo, tiene caractersticas comunes y estables que permiten distinguir
una organizacin de otra. Reafirma el concepto cuando seala que es la percepcin
comn que comparten los miembros de la organizacin; Sistema de significado
compartido(26).
Judith R. Cordon en Comportamiento Organizacional, la define como la parte de su
ambiente Interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organizacin que usan para guiar su funcionamiento (27).
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. hacen un anlisis de la cultura corporativa y la
forma como sta impacta en las organizaciones. Estos autores al citar a Philip Selznick
destacan una afirmacin del autor que dice las organizaciones llegan a convertirse en
instituciones cuando adquieren ciertos valoresesta adquisicin produce una distinta
identidad. Por otro lado al referirse a otros aspectos involucrados en la creacin de la
cultura corporativa presentan el concepto de Andrew Petigrew quien afirma que el lder
no solamente crea los aspectos racionales y tangibles de la organizacin, sino que es el
creador de smbolos, ideologas, lenguajes, ritos y mitos (28) . As mismo seala si las
compaas no tienen una fuerte nocin de ellas mismas, como se podra reflejar en sus
22 James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. Administracin. Sexta edicin.1988
23 Stephen P. Robbins, David A De Cenzo Fundamentos de Administracin, 1990
24 Humberto Serna Planeacin y Gestin Estratgica. Bogota 3R Editores Ltda. 1997
25 Stephen P. Robbins, Administracin Teora y Prctica, 1997
26 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Teora y Practica, 1997
27 Judith R. Cordon, Comportamiento Organizacional, captulo 11 pg. 471. 1998
28 Ibd. Pg. 133

44
valores, historias, mitos y leyendas, entonces la seguridad de las personas slo puede venir
del lugar que ellas ocupan dentro de la carta organizacional(29) .
De las anteriores definiciones presentadas por diversos autores se puede concluir:
1. Como en la sociologa y la antropologa, siguiendo el esquema de Emilio Durkheim la
Cultura Organizacional por ser un sistema de significados compartidos se fundamenta
en la conciencia colectiva de la organizacin.
2. El sistema de significados compartidos determina el marco en el cul se desarrolla la
accin social. Establece el marco que regula las relaciones sociales a travs de
comportamientos estandarizados e institucionalizados, aceptados por todos los
individuos de la organizacin.
3. Al igual que en la perspectiva sociolgica y antropolgica la cultura corporativa es una
construccin colectiva determinada por la accin social. De esta forma la identidad y
pertenencia a la organizacin implica al hombre de la organizacin a creer y tener un
comportamiento similar al que otros miembros creen y actan y que los han
consolidado en el tiempo. De esta forma, tiene un componente emocional en el cul el
individuo conoce formas de conducta que orientan su comportamiento y le crean
expectativas frente al de los otros miembros de la organizacin, reduciendo la
incertidumbre y reafirmando la seguridad en sus relaciones enmarcadas en el sistema
social y reflejado en el sistema de personalidad.
4. Este sistema de significados compartidos establece elementos diferenciales que
identifican y caracterizan a una organizacin frente a otras, as como a un grupo de
otro dentro en la misma. De esta forma da lugar a la aparicin simultnea de una cultura
mayor que prevalece y de subculturas en la dinmica social de la organizacin.
5. La cultura organizacional es aprendida. En este sentido tambin al igual que en la
cultura de una sociedad, el proceso de aprendizaje se logra por la socializacin que
tiene el individuo que forma parte de la organizacin. En este proceso de aprendizaje
aparecen con un papel determinante la comunicacin, la imitacin, adems de la
formalizacin por acciones orientadas por la alta direccin como la capacitacin.
6. Este sistema de significados compartidos en opinin de los autores descansa en lo que
Talcott Parsons, socilogo americano identifica como el sistema Cultural, esto es el
sistema de ideologas, valores, creencias, mitos, ritos, normas, historias, smbolos,
lenguaje, leyendas.
29 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En busca de la excelencia,1.982, pg. 104 y 77

45
7. La cultura Organizacional es dinmica. Si bien tiene una permanencia en el tiempo esta

es relativa. El individuo no slo la aprende, internaliza y reafirma con su conducta, sino
que adems la puede transformar. Aparecen como factores de cambio aspectos del
entorno social, lo que exige esa capacidad de innovacin en el ser humano.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al:
1.
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
2.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
3.
4.
Reforzar la estabilidad del sistema social

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura
organizacional:
1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las empresas
podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por
este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
2. Orientacin al cliente, todos los recursos y el personal de la organizacin dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
3. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e Innovadores para la
organizacin.
4. Productividad a travs de la gente, es la gente el activo ms importante de la empresa, y
consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de
mejoramiento.
5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de las empresas muestran
clara evidencia en sus actuaciones de la vivencia de los valores.
6. Conocimiento del negocio, de sus fortalezas y Debilidades, sus amenazas y
oportunidades.
7. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de
valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin.
8. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del Cambio y sus
circunstancias.

46
4.2 EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El concepto de Clima Organizacional surge con Kurt Lewin cuando encuentra que el
comportamiento era una funcin del campo psicolgico o ambiente de la persona y su
personalidad. Ms recientemente Litwin y Stringer han hecho ver que el concepto de
clima puede ser til para enlazar los aspectos objetivos de la organizacin (tales como
tecnologa, liderazgo y reglamento), con la motivacin y el comportamiento de los
empleados (30).
Otros autores al referirse al Clima Organizacional lo definen as:
Forchand y Gilmer: Conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la
forman (31).
Litwin Stringer: Los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de
los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada32 .
Gary Dessler: El clima organizacional representa las percepciones que el individuo tiene
de la Organizacin para la cual trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos
de autonoma, estructura, recompensa, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura.33
Para Idalberto Chiavenato: El Clima Organizacional lo constituye el medio interno de una
organizacin, la atmsfera que existe en cada organizacin, incluye diferentes aspectos
de la situacin que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales). Adems de las actitudes, sistemas de valores,
formas de comportamiento sociales que son sancionados (factores sociales)34. As el
Clima organizacional es el resultado del proceso de relaciones formales e informales de la
estructura de los sistemas de control, reglas, normas y relaciones interpersonales existentes
en la organizacin(35) .
30 Gary. Dressler Organizacin y administracin, enfoque situacional. Mxico: Prentice Hall. 1979
31 Ibid.pg. 181.
32 Ibid.pg. 182.
33 Ibid.pg. 183.
34 Idalberto Chiavenato Introduccin a la teora general de la administracin, (5ta. ed). Editorial Mc. Graw
Hill . 1999
35 Ibd. Pg. 416.

47
James L. R. Y Ad. James: Es el grupo de caractersticas que describen una organizacin y

que a) la distinguen de otras organizaciones, b) son de permanencia relativa en el tiempo e
c) influyen en la conducta de las personas en la organizacin(36).
Gibson James, Tvancevich Jhon, Darlelly James: El clima comprende la naturaleza del
empleo, el inters que un individuo desarrolla por el trabajo, el tipo de sistema de
retroalimentacin o sistema de revisin del rendimiento que existe en la compaa, lo
mismo como el gerente ayuda a sus subalternos en el desempeo de su trabajo y el tipo de
recursos que pone a su disposicin y finalmente, el tipo estructural de recompensas (37).
Los conceptos presentados sobre Clima organizacional permiten identificar elementos
comunes as:
Describen caractersticas de la organizacin que la diferencian de otras.

Es el resultado de las conductas y comportamientos percibidos por el individuo
Incluye los aspectos formales e informales propios de la organizacin que orientan los
comportamientos de los individuos y a su vez crean percepciones subjetivas sobre el
ambiente de trabajo.
Produce actitudes y conductas que sealan el grado de motivacin del individuo.
En conclusin, se propone una definicin de clima organizacional:
El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo
de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional.
El cual se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales, cooperacin.)
Que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud
Determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el
trabajo.
De esta forma, el Clima Organizacional incluye elementos que caracterizan la organizacin
formal e informal que al ser percibidos por el individuo determinan su comportamiento y
actitudes que se reflejan en sus niveles de motivacin. As, su anlisis ha de orientarse al
grado de percepcin que el individuo tiene sobre situaciones, creencias y sentimientos
frente a hechos, personas y eventos que caracterizan a la organizacin.
36 James L. R. Y A. P. James Clima Organizacional: una revisin de la teora de la investigacin: Boletn

psicolgico 1974. Pg. 1096.
37 Gibson y otros. Organizaciones. Editorial Interamericana, Mxico. Pg. 528.
Estas variables son las planteadas por el autor en el IMCOC, Instrumento para medir Clima Organizacional
en las Organizaciones Colombianas.1.978

48
G.H. Litwin y R. Stringer (38) identifican como propiedades del clima organizacional:
La estructura, las reglas, el papeleo y restricciones de la organizacin.

Desafo y responsabilidad: la sensacin de ser su propio jefe.
Recompensas: la sensacin de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte
de la organizacin.
Calor humano y Apoyo: La sensacin de utilidad, apoyo y compaerismo en el
ambiente de trabajo.
Riesgos y aceptacin: los desafos y riesgos en el ambiente de trabajo.
Tolerancia para los conflictos.
Identidad Organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo, percibido por sus
miembros.
Normas y Expectativas para el desempeo: La importancia percibida del desempeo y
la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeo.
Finalmente puede afirmarse que el Clima Organizacional incluye elementos que

caracterizan a la organizacin formal e informal de una organizacin, y a su vez las
relaciones interpersonales que puedan surgir dentro de la misma. Es percibido por el
individuo, determina su comportamiento e incide en los niveles de motivacin. Refleja
actitudes y niveles de motivacin en el desempeo de sus funciones, causadas generalmente
por elementos que la organizacin le proporciona al trabajador, como son recompensas,
incentivos y reconocimiento dentro de sus funciones laborales y dentro de su grupo.
Proyecta creencias frente a los hechos, personas y eventos que caracterizan a la
organizacin: se relaciona directamente con los paradigmas creados por los miembros de
una organizacin que en ocasiones vienen desde su fundacin y que hacen que los
individuos compartan una conciencia colectiva frente a situaciones tpicas dentro de la
compaa.
4.3 CONCEPTO DE MOTIVACIN Y TEORIAS QUE LA FUNDAMENTAN

Concepto
Motivacin es un trmino muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta
que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos. Una definicin
38 Litwin G. H. y R. Stringer, Diferencias individuales en el Clima Organizacional. 1968. Pg. 323-55.

49
aproximada puede ser aquella que la concepta como la fuerza que origina y mantiene un
comportamiento (39)
Esa fuerza o impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que proviene
del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
En ese aspecto, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.
Las necesidades varan de acuerdo a las personas, as como la capacidad para alcanzar los
objetivos diverge de individuo a individuo. Sin embargo, a pesar de esas diferencias, el
proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a
pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es
prcticamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que
hacen dinmico el comportamiento humano:
1.- El comportamiento es causado. Hay una causalidad en el comportamiento. Se afirma
que tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento
de las personas.
2.- El comportamiento es motivado. Todo comportamiento tiene una finalidad (no es
casual ni fortuito). Adems siempre est dirigido hacia algn objetivo.
3.- El comportamiento est orientado hacia objetivos. Todo comportamiento conlleva
un "impulso", un "deseo", una "necesidad", es decir un motivo.
El proceso motivacional se inicia cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Esta necesidad rompe el equilibrio del
organismo generando tensin, insatisfaccin, inconformismo, que hacen que l emprenda
acciones para descargar esas tensiones y liberarlo del inconformismo. Si estas acciones son
comportamientos eficaces, habr satisfaccin de la necesidad, logrando que el organismo
retorne a su estado de equilibrio anterior.
Como este proceso se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) ayudan a que los
comportamientos se vuelvan ms efectivos para la satisfaccin de ciertas necesidades.
Como ya hay satisfaccin de la necesidad, sta deja de ser motivadora debido a que ya no
causa ninguna tensin o malestar.
39 ITEAP. Mster en Direccin de Recursos Humanos. Mlaga (Espaa). Bloque I, Mdulo 4. 11 p.

50
Cuando, en este proceso o ciclo, la necesidad no se satisface puede dar origen a la

frustracin o a la compensacin (transferencia a otro objeto, persona o situacin).
TEORIAS MOTIVACIONALES
1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
En 1943 Abraham Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen
en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el
hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En
la medida en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el
predominio del comportamiento. Segn Maslow, la jerarqua de las necesidades humanas
es la siguiente
a) Necesidades Fisiolgicas
b) Necesidades de seguridad
c) Necesidades Sociales
d) Necesidades de Estima
e) Necesidades de Autorrealizacin
Las necesidades fisiolgicas

Incluyen las necesidades ms bsicas, que son vitales para la supervivencia, incluyendo la
necesidad de agua, aire, alimento y sueo. Maslow consider que estas necesidades son las
ms bsicas e instintivas de la jerarqua porque todas las dems necesidades se vuelven
secundarias y menos importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiolgicas.
Necesidades de seguridad
Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para la
supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades fisiolgicas.
Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo constante, atencin

51
mdica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y protegerse del clima u otros
peligros.
Las necesidades sociales
Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cario. Maslow consideraba estas
necesidades como menos bsicas que las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las
relaciones que se establecen con amigos, parejas y familias ayudan a satisfacer esta
necesidad de compaerismo y aceptacin, al igual que la implicacin en grupos sociales o
religiosos.
Las necesidades de estima
Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las necesidades de estima
empiezan a ser cada vez ms importantes. Entre ellas se incluyen la necesidad de todo
aquello que aumenta la autoestima, sensacin de valor personal, reconocimiento social y
logros.
Las necesidades de auto-actualizacin
Representan el nivel ms alto de la jerarqua de necesidades de Maslow. Las personas que
se auto-actualizan son conscientes de s mismas, preocupadas por el crecimiento personal,
menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e interesadas en alcanzar su
mximo potencial como personas.
Maslow pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y desempean un papel
importante en la motivacin de las personas. Las necesidades fisiolgicas, de seguridad,
sociales, y de estima son necesidades de deficiencia (tambin conocidas como necesidades
D). Esto significa que estas necesidades nacen de la privacin o carencia. La satisfaccin de
estas necesidades de nivel inferior es importante para evitar emociones o consecuencias
desagradables.
A las necesidades de auto-actualizacin, que son las de nivel ms alto en la jerarqua,
Maslow les dio el nombre de necesidades de crecimiento (o necesidad de ser). Este tipo de
necesidades no nacen de la carencia de algo sino del deseo de crecer como persona.
A pesar de que la teora de Maslow ha sido vista como una mejora en las teoras previas
sobre la personalidad y la motivacin, los conceptos como la "autorrealizacin" resultan
algo vagos. Esto hace que hacer operativa la teora de Maslow sea problemtico. No hay
ninguna prueba de que cada persona tenga la capacidad de convertirse en un ser
"autorrealizado". Ms an, Wabha y Bridwell (1976) (40), en una revisin extensa
utilizando la teora de Maslow, encontraron escasas evidencias de que este orden de

52
necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. Hay quien piensa que
la teora y sus conceptos han quedado obsoletos. Por ejemplo, una referencia a la teora
aparece en muchos libros de texto de pregrado sobre conducta organizativa sin menciones a
los fallos de la teora. Sin embargo algunos eventos cientficos demostraron el pleno inters
del ser humano por autoactualizarse y tender a un nivel ms alto de satisfaccin.
Maslow ha sido una figura muy inspiradora dentro de las teoras de personalidad. En la
dcada de los 60 en especial, las personas estaban cansadas de los mensajes reduccionistas
y mecanicistas de los conductistas y psiclogos fisiolgicos. Buscaban un sentido y un
propsito en sus vidas, incluso un sentido mucho ms mstico y trascendental. Maslow fue
uno de los pioneros en ese movimiento de traer nuevamente al ser humano a la psicologa y
a la persona a la personalidad.
2. TEORA DE LOS DOS FACTORES:

La Teora de la Motivacin- Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o
Teora Bifactorial fue desarrollada por Frederick Herzberg. Establece que los factores
que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema
de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se
puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo:
Los factores higinicos o extrnsecos estn encaminados a evitar la insatisfaccin y en el
mejor de los casos brinda a los trabajadores un ambiente neutro (41). Estos factores se
encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y en las condiciones en que se
desempea el trabajo por lo que se tiene poco control sobre ellos, por ejemplo, el salario,
las relaciones interpersonales entre el equipo de trabajo y los jefes, las polticas
administrativas, la calidad de la supervisin, la vida personal, las condiciones generales de
trabajo y el estatus.
Los factores motivadores tambin denominados intrnsecos, son los que se ocupan de
elevar la satisfaccin y con ello, la productividad. Tienen que ver con el contenido del
cargo y con la naturaleza de la tarea que se lleva a cabo, entre ellos se pueden mencionar el
logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el ascenso, la posibilidad de desarrollo y el
trabajo mismo.
41 MONZON, C. Aportacin de la psicologa de la empresa. En: Sociologa para la empresa. Madrid:

McGraw Hill. 1994

53
Tradicionalmente, los factores higinicos son los que se han asociado con la motivacin
para el trabajo sin embargo hoy da se cuenta con suficientes datos que apoyan la
conclusin que cuando son ptimos, logran evitar la insatisfaccin pero no consiguen
sostenerla por mucho tiempo. En los casos en que los factores higinicos son precarios, s
conducen a la insatisfaccin, o sea, que aunque logran evitar la insatisfaccin no son
capaces de lograr la satisfaccin. Tales hallazgos han favorecido que se tengan en cuenta
otros elementos para fomentar la motivacin al trabajo y con ello, alcanzar los objetivos
organizacionales. Los denominados por Herzberg factores motivadores, ya se utilizan
ampliamente como base en los programas desarrollados por la gerencia para incrementar la
motivacin de sus trabajadores mediante el enriquecimiento de los puestos de trabajo. La
filosofa del enriquecimiento del puesto de trabajo se dirige a aumentar el grado en que un
empleado controla, planifica, ejecuta y evala su puesto de trabajo.
3. TEORA DE LA EXPECTATIVA
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por el psiclogo Vctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones por Poster y por Edward Lawler. Vroom Afirm que las
personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa
meta y si pueden darse cuenta de que lo que harn contribuir a lograrla.
En cierto modo, se trata de una expresin moderna de lo que Martn Lutero seal hace
siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo, se hace con esperanza" (42). En
mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas para hacer algo
estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirn
materialmente a la consecucin de la meta.
Esta teora es un esquema explicativo del proceso motivacional que se basa en tres
conceptos esenciales: Valencia, Instrumentalidad y Expectativa.
Valencia: es el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones. sta
puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar determinado
resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final
La expectativa se define como una creencia acerca de la probabilidad de que determinado
acto ir seguido de determinado resultado. Supuestamente, el grado de creencia puede
variar entre 0 (falta completa de creencia) y 1 (completa certeza). Este mismo concepto ha
sido definido como probabilidad subjetiva por otros autores debido a que lo importante es
la percepcin del individuo y no la realidad objetiva

54
Y la instrumentalidad, esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. La instrumentalizad
tambin asume un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es
equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja.
El xito depende principalmente de la habilidad y del esfuerzo empeado en la accin.
Uno de los grandes atractivos de la teora de Vroom es que reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto evita algunas de las
caractersticas simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Adems, la teora de
Vroom es completamente consistente con el sistema de administracin por objetivos.
Las ventajas de esa teora son tambin sus debilidades. Su suposicin de que la idea de
valor vara entre los individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida
real con mayor precisin. Concuerda tambin con la idea de que el trabajo de un gerente es
disear un medio para el desempeo, teniendo necesariamente en consideracin las
diferencias de las situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la
prctica. A pesar de su dificultad en la aplicacin, su precisin lgica indica que la
motivacin es mucho ms compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg
mostraron.
Finalmente, esta teora, aunque es ms compleja que otras teoras de la motivacin, es casi
con toda seguridad una representacin ms adecuada del sistema de motivacin. Para el
gerente, significa que la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto. Significa,
tambin, que los gerentes deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y
que, mediante una planeacin cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin
clara de deberes y responsabilidades mediante una buena estructuracin de la organizacin,
es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin.
4. TEORA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de
recompensas por su desempeo, tambin desean que stas sean equitativas, lo que hace an
ms compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes
(esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras
personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.
La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin de un
empleado depende de la evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo
recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras
personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.

55
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente

recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una
situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej.
Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de
la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de
la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser ms "sensibles" y otros ms
"benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los
gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y
en que medida podra afectar a sus comportamientos
5. TEORA DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA DE B. F. SKINNER:
B.F. Skinner, argumenta que todos somos producto de los estmulos que recibimos del
mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir
con exactitud las acciones de los individuos. Esta afirmacin es de difcil aplicacin en su
integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa
como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo,
sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo
cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general
produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El
castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de
hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una
forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone
como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente.
El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atenderlo, pero si es probable
que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape).
Sin embargo, los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo
positivo y cmo podra ser utilizado para generar inters de las personas en las actividades.
As mismo, se considera que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin
intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo.

56
Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de
condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose
de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado
deje finalmente de quejarse.
4.4 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL: CONCEPTO Y FUNCIONES
La comunicacin es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones, es una herramienta, un elemento clave en organizacin y juega papel
primordial en el mantenimiento de la institucin. Su actividad es posible gracias al
intercambio de informacin entre los distintos niveles y posiciones del medio; entre los
miembros se establecen patrones tpicos de comportamiento comunicacional en funcin
de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo especfico
Concepto
La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin
organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera
que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin
sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre
sta y su medio, (Fernndez, 1999) (43).
Segn Gary Kreps (1995), la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del
cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los
cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramn Padilla la
comunicacin organizacional es " la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organizacin" (44).
La comunicacin organizacional se comprende tambin como un conjunto de tcnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin,
todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos.
Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs
de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de
comunicacin, (Fernndez, 1999) (45).

44 Citados por Trelles, I. y Barreiro P. en La comunicacin en la administracin empresarial en revista
Espacio #2, La Habana, 2000.

57
Por su parte, Trilles (2001) asevera que la comunicacin corporativa nos habla tanto de
la realidad de la organizacin como de la identidad corporativa interna, por lo que
puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la
transmisin de informacin por parte de la organizacin; por tanto, no se refiere slo a
los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas
transmiten informacin sobre su identidad, su misin, su forma de hacer las cosas y hasta
sobre sus clientes.(46)
En conclusin se puede afirmar que la comunicacin organizacional ser determinada
como un sistema o conjunto de procesos de construccin de smbolos, significados
compartidos e intercambios de informacin, establecidos entre los integrantes de una
organizacin para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en
interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organizacin.
La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en:
Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la
organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el
conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de
diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la
organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades
gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se entiende como el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes clientes externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y servicios.
FLUJO DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una
organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las
siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990) (47).
Comunicacin Descendente
Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los
ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de
46 Trelles I. Conferencia en la Facultad de Comunicacin, Universidad de La Habana, noviembre 2002. Notas
personales.

58
cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre
procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a
la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por
cumplir.
Comunicacin Ascendente
Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones
de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas.
Comunicacin Horizontal
Es la comunicacin que emerge entre funcionarios de un mismo nivel jerrquico,
necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin.
Comunicacin Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando
los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de
comunicacin.
EL RUMOR COMO CANAL INFORMAL DE COMUNICACIN
El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de la
misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales establecidos
y lo podemos clasificar en cuatro.
Ilusiones o deseos: Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras
personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades de los empleados,
provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados
expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como
cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero (mezquino-ruin): Es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los
grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la
intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin a
desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputacin.

59
Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los
empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia.
En resumen, los rumores y el chismorreo no slo son dainos, tambin pueden cumplir
una funcin til, incluso saludable, en una organizacin.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Fernando Martn Martn (1995)
organizacional as:
(48) sintetiza las funciones de la comunicacin
Funcin descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la

concepcin de las situaciones en los diferentes mbitos de la organizacin.
Funcin evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes mbitos actan de la
manera en que lo hacen. Es la ponderacin de los elementos que influyen en los procesos
comunicacionales que se estn produciendo.
Funcin de desarrollo, analiza cmo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado
y mejorar lo que fue considerado errneo, y propone, adems, la forma de realizarlo.
Funcin informativa, comprendida como una estrategia para interactuar y permitir que
fluyan las diferentes informaciones en las empresas.
4.5 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL- FUNDAMENTOS, ESTILOS Y TIPOS

Son muchas las conceptualizaciones que se encuentran sobre el liderazgo. Sin embargo
todas estas definiciones y enfoques tienen ciertos elementos en comn: El liderazgo es un
proceso que supone la relacin entre una persona y otras, que son sus seguidores.
Vale resaltar que el lder influye en el comportamiento de las personas con el propsito de
orientarlas hacia una determinada direccin, a travs de medios no coercitivos y adems
buscando la satisfaccin de las necesidades del grupo o de la organizacin sin descuidar
las necesidades de si mismos como personas.
Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas.
Esta prctica la realizan mediante dos compromisos:
48 Citado por Fernndez Collado, Carlos. La Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Trillas. Mxico,
1997

60
Bsqueda de oportunidades
Toma de decisiones
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a
auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero lder
es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas.
Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y
desempearse de una manera integral.
A medida que el mundo se ha vuelto ms complejo, impredecible e inestable, el liderazgo
efectivo se convierte en una herramienta imprescindible para canalizar uno de los
potenciales de mayor valor: el de las personas.
Por una parte, se requiere un liderazgo cada vez ms eficaz, y por otra, se hace cada vez
ms complejo poner en prctica actitudes y conductas que reflejen dicho liderazgo. Esto
debido a que las exigencias a las que se ven enfrentados los ejecutivos y supervisores son
mltiples y de variada naturaleza. Hoy por hoy, un ejecutivo se ve enfrentado a responder
por resultados del negocio, detectar oportunidades, desarrollar productos, disear procesos
y sistemas que respondan a estndares de calidad y tambin, generar ambientes de trabajo
en los cuales sus colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar como
propios los acontecimientos de su empresa.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los estilos de liderazgo, segn Hersey y Blanchard corresponden a distintos grados de dos
tipos de comportamientos del lder: comportamientos centrados en la tarea (produccin) y
comportamientos centrados en las relaciones interpersonales. La combinacin de ambos
origina cuatro estilos de liderazgo:
Estilo instructor: el lder se centra fundamentalmente en la tarea (produccin) y muy poco
en las relaciones interpersonales con sus seguidores. El lder define los roles e indica a las
personas qu, cundo y cmo hacer la tarea
Estilo persuasivo: el lder esta altamente preocupado tanto de la tarea como de las
relaciones interpersonales con los seguidores. Su comportamiento lo orienta tanto a ensear
qu y cmo hacer, como a transmitir el por qu y para qu hacer la tarea, escuchando y
acogiendo explcitamente las necesidades de apoyo psicolgico de los seguidores.
Estilo Participativo: el lder centra mucho ms en las relaciones interpersonales con los
seguidores, que en la tarea (produccin). Este lder percibe en los seguidores la necesidad y
deseos de participar y aportar activamente en la toma de decisiones, por lo cual orienta su

61
comportamiento a escuchar y canalizar la participacin de las personas en el qu y cmo

hacer la tarea.
Estilo delegador: el lder exhibe baja orientacin tanto a la tarea como a las relaciones
interpersonales con los seguidores. Se comporta como un facilitador disponible para el
equipo y las personas, dejando a stos ltimos la decisin de solicitar la intervencin
directa del lder en situaciones puntuales.
TIPOS DE LIDERAZGO
AUTOCRATICO
El liderazgo autocrtico se caracteriza por ser l quien toma las decisiones, especialmente
las importantes. Algunas de sus caractersticas son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Su punto de vista siempre debe prevalecer por encima del de las dems personas.
Mantiene claramente definidos los niveles jerrquicos.
El debe tomar personalmente todas las decisiones importantes.
Debe tener un conocimiento profundo del movimiento general de la organizacin,
confiando nicamente en su propia competencia
Trata de aparentar que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor
experiencia que cualquiera de sus seguidores
Utiliza los premios y los castigos como forma de chantaje
Aparenta poseer fortaleza moral.
No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores.
Para este tipo de lderes, las personas que colaboran con ellos son nicamente para
conseguir sus fines personales, a veces disfrazados de fines organizacionales.
CARISMATICO
Un lder carismtico es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores. Mucho se ha
especul, durante la primera mitad del siglo XX, acerca de la conveniencia de que un
verdadero lder compartiera estas caractersticas.
Con frecuencia, el lder carismtico busca ser admirado, obtener el afecto y el
reconocimiento de sus seguidores; sin embargo, cuando esto no sucede, sus propios temores
de resultar desagradable a quienes lo deberan seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria.
El carismtico, a veces, tambin chantajea, como una forma de mantener el control del
grupo. El culto a su personalidad puede llegar a ocupar un sitio preponderante en relacin
con sus colaboradores, por lo que en algunas ocasiones compra lealtades de su gente.

62
SITUACIONAL
El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un tipo de liderazgo que sirva
para todas las ocasiones ni para todas las personas. De esta manera el liderazgo se ejerce de
acuerdo a las circunstancias en las que se est interactuando.
PARTICIPATIVO
Un enfoque de liderazgo participativo es el propuesto por Kouzes, J y Posner, B (1993)
(49), quienes sugieren las siguientes cinco habilidades como propias de este tipo de lderes:
1. El reto en el proceso, lo que implica buscar oportunidades, experimentar y asumir
riesgos
2. inspirar una visin compartida que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para
otros.
3. habilitar a otros para actuar, lo que lleva consigo impulsar la colaboracin y promover
el desarrollo de los dems.
4. modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeos triunfos
5. dar valor al corazn, es decir, reconocer las contribuciones y celebrar los logros.
RELACIONAL
Se caracteriza porque la funcin del lder no es, en esencia, un asunto intrnseco de la
persona o de la personalidad, sino que es un fenmeno mltiple de relacin y su esencia, es
eminentemente social.
En este sentido, el liderazgo es, en primer lugar, un fenmeno de interacciones entre el
dirigente y sus colaboradores ms inmediatos, entre el autntico jefe y el resto de la
organizacin, dentro de un contexto socio-econmico y poltico particular.
Para Crosby (1990) (50), uno de los tericos mas importantes de la calidad, el lder ideal
debe ser relacional, ya que los principios que deben orientarse su actuacin son:
Alto enfoque en las relaciones

Bsqueda incesante por construir la calidad de su organizacin
Cuidado especial de las finanzas de la misma

50 Pillip. Liderazgo. El Arte De Convertirse En Un Ejecutivo, Mexico Mcgraw Hill, 1990

63
As mismo, prev que el lder deber poseer las siguientes caractersticas:

Estar dispuesto a aprender
Ser tico
Mostrar disponibilidad
Ser decidido
Ser enrgico
Ser confiable
Ser sensato
Ser modesto
Ser apasionado
Ser agradable
POR ASESORIA
A partir de la dcada de los 90, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un
rol mas acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los
proyectos de reingeniera. Las habilidades del liderazgo por asesora son:
Habilidad de contacto y empata
Habilidad para aconsejar
Habilidad para impulsar a otros
Habilidad como formador
Habilidad para confrontar y retar
COMPLETIVO
Es un enfoque bastante novedoso de liderazgo. Segn ste, la atencin no debe estar puesta
en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. De hecho, el quehacer
del dirigente consiste en contribuir con el grupo al nivel en que lo hara cualquier otro
integrante del mismo, sin adquirir ningn papel protagnico en sus actividades. Esto,
requiere de una alta autoestima par poder llevarlo a cabo. No es sencillo que el lder se
resigne a dejar de actuar como tal a los ojos de sus colaboradores. Sin embargo varios
autores coinciden en que sta es la aproximacin ms plena para promover el desarrollo
total y el crecimiento de quienes integran un grupo de trabajo.
CAPITULO 5 SISTEMA DE ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Desde sus orgenes la administracin de personal ha tenido como misin la creacin de
condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su

64
mximo potencial de desempeo, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de

la motivacin y el entrenamiento.
La moderna administracin de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de
produccin, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de
todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.
Los elementos bsicos que constituyen el sistema de la administracin de personal
corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeacin
organizacin, coordinacin, direccin y control.
Estos elementos a su vez, estn integrados por funciones especficas, vinculando
permanentemente insumos como tcnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para
suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en trminos de
desempeo laboral.
Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administracin del Recurso
Humano, le permite a la empresa la interaccin de los diferentes recursos que la integran.
No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qu se quiere, qu se persigue,
cmo se ordena, cmo se relaciona.
Los cimientos de la gestin total de calidad se construyen con una administracin de
personal avanzada, que promueva la creacin de condiciones laborales que apunten hacia el
mejoramiento continuo de motivacin y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la
calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma
empresa, mediante la modernizacin de la gestin humana. La reconversin de las
organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado
en administracin y produccin, sino adquiriendo tambin nuevas formas de considerar al
ser humano.
La administracin debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos bsicos:
-
Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnologa
En una organizacin
La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los recursos

organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

65
Qu debemos considerar dentro del Sistema de Administracin de Recursos Humanos?

Por la naturaleza compleja y amplia de la administracin de Recursos Humanos, que tiene
como propsito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participacin del personal en el
xito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Seleccin de personal
Descripcin y anlisis de puestos
Evaluacin del desempeo de personal
Sistemas de compensacin
Plan de Beneficio Social
Salud Ocupacional
Capacitacin y Desarrollo de personal
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua;
las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales
dependen para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no
podran existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra Administracin de
Recursos Humanos.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual
5.1 SELECCIN DEL PERSONAL Y EVALUACION DEL DESEMPEO
Las seleccin de personal es un proceso dinmico, cuyo objetivo es encontrar la persona
mas adecuada (por sus caractersticas personales, aptitudes motivacin, etc.) para cubrir un
puesto de trabajo en una empresa determinada.
Por tanto, como caractersticas de la seleccin de personal se puede mencionar:
Es un proceso dinmico, en el sentido de que es una sucesin de fases que son flexibles
y se adaptan a los cambios que van surgiendo.
Su objetivo o finalidad es encontrar al candidato mas adecuado de acuerdo con unas
caractersticas de personalidad, aptitudes, formacin, experiencia, motivacin,
intereses fijadas de antemano.
Dichos requisitos o caractersticas estn determinados en funcin de las actividades,
funciones y tareas del puesto que se trata de cubrir y de las particularidades de la
empresa. (51)
51 Nebot, M. La seleccin de personal: gua practica para directivos y mandos de las empresas. Fundacin
Confemetal, Madrid, 1999.

66
El primer proceso dentro de la seleccin de personal, es el reclutamiento de personal, que

es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin,
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
convocar una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el
proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la
intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de
personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1.
2.
3.
4.
3.
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:

-
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en
sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.

67
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de
subordinados,
con
la
finalidad
que
estos
no
los
sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada
"principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar
competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
-
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o

proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no
slo captacin de currculo, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de
recepcin.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

-
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa.
Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que
ocurre en otras empresas.

68
Renueva
y
enriquece
los
recursos
humanos
de
la
empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta desventajas:

-
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin

de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan
la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin
e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa
inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica
por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica
como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta

y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Una vez se renen las hojas de vida necesarias se evalan para seleccionar el candidato que
mayormente se ajuste al perfil requerido por la empresa.
EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral,
sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de
los servicios producidos.

69
Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que

estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejoramiento.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
-
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su

plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de
administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

Para la Jefatura:
-
Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las

variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;
Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. Le permite proponer

medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus
subordinados;
Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo.
Para el Subordinado
-
Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en

sus trabajadores.
Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus

fortalezas y debilidades.
Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.
Adquiere condiciones para hacer auto evaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y

autocontrol.

70
Para la Empresa
-
Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo
administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e
investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo
el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el
manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.
Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:
-
Tcnicas orientadas a la tarea

Tcnicas orientadas a las personas
Sistemas de retroalimentacin
Sistemas de mejora del rendimiento
Evaluacin del Rendimiento o del Desempeo

Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de
trabajo. Generalmente esta evaluacin se realiza anualmente.
En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas
caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduacin que puede
ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo,
colaboracin, cumplimiento de normas, etc.
El
formulario
puede
contener
entre
otras
las
preguntas
siguientes:
Se pueden hacer escalas ms directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de
tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos ms amplios.

71
Los mtodos de evaluacin de desempeo son diversos, tanto en su presentacin y en

aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades involucradas, como en
su mecnica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus mtodos a sus
caractersticas y necesidades. Por ello es comn hallar empresas en las que funcionan tres o
cuatro sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por horas, meses,
supervisores, ejecutivos y vendedores.
Lineamientos sobre sistemas de evaluacin del desempeo
-
Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo capaz

de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener
consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica
humana de la empresa;
Permitir varios tipos de retroalimentacin al empleado, acerca de su desempeo, y
evitar comparaciones, que intenten una apreciacin concreta o que imponga una
representacin artificial en extremo;
Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado
hacia el desempeo futuro.
5.2 DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Luego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de
trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben
ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo.
De aqu la importancia de definir la descripcin de cargos, previo a la contratacin de
personal.
Las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello, utilizan energa
humana y no humana en la transformacin de las materias primas. Aunque son dueas de
cosas inanimadas, como edificios, mquinas y equipos, instalaciones, etc., las empresas
estn constituidas por personas. Slo pueden funcionar cuando las personas estn en sus
puestos de trabajo, desempeando adecuadamente las funciones para las que fueron
seleccionadas, admitidas y preparadas.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita
cumplir (52). El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales:
52 Nebot, M. La seleccin de personal: gua practica para directivos y mandos de las empresas. Fundacin
Confemetal, Madrid, 1999

72
TAREA: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado

puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los
que trabajan por horas y los obreros.
ATRIBUCION: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa
el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que
desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.
FUNCION: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin
ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un
conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al
ejecutarlas
CARGO: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica
definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o el departamento en que est localizado,
el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).
La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la
empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad
de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas y los
objetivos del cargo. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
5.3 SISTEMAS DE COMPENSACIN Y PLAN DE BENEFICIO SOCIAL

SISTEMA DE COMPENSACION
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
empresas. Todas las personas dentro de las empresas ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos
y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador. Los factores internos y
externos que condicionan los salarios determinando su valor son:
-
Tipo de cargos de la empresa

Poltica salarial de la empresa
Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

73
Situacin del mercado de trabajo

Situacin econmica del pas
Negociaciones colectivas
Legislacin laboral
La principal recompensa para el trabajador es el salario, por ello la administracin de

salarios busca la implantacin y/o el mantenimiento de estructuras salriales capaces de
alcanzar un equilibrio interno, mediante:
a) la evaluacin y clasificacin de cargos; y
b) La investigacin salarial.
El correcto registro de la compensacin salarial, proporciona al trabajador confianza y
seguridad por parte del patrono.
Con base a acuerdos establecidos con los trabajadores, se realizan deducciones de la
naturaleza siguiente:
Glosario de principales conceptos y definiciones utilizados en el empleo y salario
Empleado a Sueldo o Salario
Es la persona que trabaja para un empleador pblico o privado y percibe una remuneracin
en forma de salario, sueldo, comisiones, propinas, pagos a destajo o pagos en especie.
Empleador
Es la persona que dirige su propia empresa econmica o que ejerce por cuenta propia una
profesin u oficio y que adems tiene uno o ms empleados a sueldo o salario.
Ingresos
El ingreso individual mensual corresponde a la remuneracin en dinero y en especie por
trabajo en la ocupacin principal y ocupaciones secundarias, ms pagos por jubilacin y
transferencias.
Trabajador Familiar no Remunerado
Es la persona que realiza, sin remuneracin, un mnimo de trabajo (se exige por lo menos
un tercio de la jornada normal), en una empresa econmica explotada por una persona
emparentada con l y que reside en el mismo hogar.

74
PLAN DE BENEFICIO SOCIAL

Comprende el conjunto de actividades que favorecen el desarrollo intelectual, cultural,
fsico y psicolgico de los colaboradores y que posibilitan un ambiente de trabajo propicio
para el desarrollo de la creatividad, el trabajo en equipo, el compromiso y solidaridad de los
trabajadores entre s y de estos con la Compaa y su grupo familiar.
OBJETIVOS DEL PLAN DE BENEFICIO SOCIAL
-
Estructurar programas que propicien la participacin y motivacin del personal hacia el

logro de los objetivos personales e institucionales y contribuyan a optimizar el clima
organizacional.
Impulsar el desarrollo y la realizacin de programas que ofrezcan una respuesta real y
oportuna a los problemas de salud tanto fsica como emocional que afronte el
colaborador o algn miembro de su grupo familiar.
Servir de herramienta idnea para lograr la formacin en un ambiente propicio para el
desarrollo de la creatividad, integracin, solidaridad y adecuada utilizacin del tiempo
libre entre los trabajadores y sus familias.
Facilitar la interaccin y /o relaciones interpersonales entre los diferentes niveles y
reas de la empresa.
La gestin de Bienestar social se dirige hacia dos poblaciones especficas:

-
PERSONAL ACTIVO: Grupo de colaboradores que prestan sus servicios a la empresa.

Pueden agruparse de diferentes formas de acuerdo con algunas determinadas
condiciones o funciones realizadas como horario de trabajo, ubicacin geogrfica, etc.
GRUPO FAMILIAR: Corresponde a los integrantes del ncleo familiar del
colaborador: padres, cnyuge, hijos, etc.
El plan de bienestar puede estar orientador en reas como:

- Cultura
- Capacitacin No Formal
- Recreacin y Deporte
- Eventos institucionales
- Asesora en beneficios
- Difusin de servicios
-
CULTURA: Conjunto de actividades y programas encaminados a rescatar, identificar,

reconocer y promover la actividad intelectual y artstica de los colaboradores y que
permitan estimular la adecuada utilizacin del tiempo libre. Ejemplo: Conformacin de
grupos musical o de danzas, cine-foros, muestras culturales, espectculos culturales.

75
CAPACITACIN NO FORMAL: Conjuntos de programas y actividades que

contribuyen a la identificacin y desarrollo de habilidades y destrezas y al mejoramiento
del nivel de vida de los colaboradores y su grupo familiar. Por ejemplo: Conferencias y
talleres en temas de inters, cursos libres.
RECREACIN Y DEPORTE: Conjunto de alternativas de sano esparcimiento,

mediante las cuales se pretende fomentar la actividad fsica regular, el trabajo en
equipo, la sana competencia y fortalecer los vnculos de afecto del colaborador y su
familia hacia la empresa. Ejemplo: Vacaciones recreativas, torneos deportivos, etc.
EVENTOS INSTITUCIONALES: Conjunto de actividades que permiten desarrollar la

solidaridad, el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la compaa y fomentar la
presencia institucional y del grupo directivo en las fechas especiales para los
colaboradores. Ejemplo: Da de la familia, da de la secretaria, etc.
ASESORA EN BENEFICIOS: Actividades orientadas a apoyar a los colaboradores, a

travs de asesoras especializadas, para la ptima utilizacin de los auxilios y servicios
que ofrecen las entidades como cajas de compensacin, EPS, ARPs.
5.4 SALUD OCUPACIONAL
Conjunto de normas y medidas dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de

las personas en su vida de trabajo. As mismo, la atencin de los accidentes y
enfermedades de trabajo y los regmenes indemnizatorios que corresponden a tales
contingencias.
Segn la Resolucin 1016 de 1989, el Programa de Salud Ocupacional debe incluir las
siguientes reas o subprogramas:
1.
2.
3.
4.
Subprograma de medicina preventiva.

Subprograma de medicina del trabajo.
Subprograma de higiene industrial.
Subprograma de seguridad industrial.
MEDICINA PREVENTIVA
Prevenir, diagnosticar y controlar las enfermedades comunes ms frecuentes,
empleando como herramienta bsica la educacin en salud, el examen mdico y pruebas de
laboratorio.

76
OBJETIVOS:
o
Impartir educacin para prevenir enfermedades cardiovasculares y los factores

modificables.
Instruir al trabajador sobre prevencin de diabetes e hipertensin arterial
Establecer en forma peridica pruebas de laboratorio, glicemia y colesterol
Instruir sobre enfermedades de transmisin sexual.
Educar sobre farmacodepencia, alcoholismo y tabaquismo. ( Resolucin 1075 de marzo

24 de 1992)
Elaborar registros de ausentismo por enfermedad comn, morbilidad, incidencia y

prevalencia.
MEDICINA DEL TRABAJO

Prevenir las enfermedades profesionales, relacionadas con el trabajo, mediante la
promocin de la salud, diagnstico temprano y rehabilitacin oportuna.
OBJETIVOS:
o
Realizar exmenes de preempleo, pruebas clnicas y de laboratorio a todo aspirante a

laborar en la empresa.
Practicar controles peridicos al trabajador expuesto, segn el riesgo.
Realizar exmenes especiales para reubicacin cuando las necesidades lo exijan.
Disear y ejecutar programas de vigilancia epidemiolgica: auditiva, visual,

osteomuscular y neumoconiosis
HIGIENE INDUSTRIAL
Rama de la ingeniera ambiental dedicada al reconocimiento, evaluacin y control de los
factores ambientales que se originan en los puestos de trabajo y que pueden causar
enfermedades profesionales, perjuicio al bienestar de los trabajadores o a la ciudadana en
general

77
SEGURIDAD INDUSTRIAL.
Conjunto de normas y medidas destinadas a conservar la vida, la salud e integridad fsica
de los trabajadores, al igual que la conservacin de los materiales, mquinas, equipos e
instalaciones fsicas, mantenindolas libres de peligro y deterioro, en las mejores
condiciones de servicio y productividad
Todos estos subprogramas se implementan en la empresa en dos fases as:
FASE I: Diseo
FASE II: Desarrollo, Control y Evaluacin
5.5 CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

La capacitacin es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
aptitudes y habilidades para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
Implementar programas de capacitacin en la empresa, proporciona oportunidades para el
continuo desarrollo personal y organizacional, creando un clima ms satisfactorio entre los
trabajadores, aumentando su motivacin, su receptividad y por ende su productividad.
Algunos temas generales pueden ser:
-
Mejoramiento de los procesos de induccin

Manejo del estrs
Manejo del riesgo psicosocial
Manejo adecuado de conflictos
Servicio al cliente
Empoderamiento y liderazgo
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales adecuadas
Habilidades sociales
Inteligencia emocional
Estilos de vida saludables, entre otros.
En este sentido, la capacitacin del personal es la gestin integrada e integral del desarrollo
personal de los funcionarios y dems colaboradores, para fortalecer su visin crtica, su
sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la
intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y
conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.

78
Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisicin del

conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carcter y la adquisicin
de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la
eficacia y excelencia en la realizacin de sus tareas, funciones y responsabilidades. El
ingrediente esencial para alcanzar el xito institucional hasta llegar a una excelencia administrativa es la capacitacin del personal.
Ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de
sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la globalizacin de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en trminos de aumento
de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe abarcar
otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que tambin se dirige a alcanzar y
defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles de
educacin, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente sino en las
generaciones futuras.
CAPITULO 6 MODELOS DE GESTION EN LAS ORGANIZACIONES
6.1 REINGENIERA Y EMPOWERMENT
REINGENIERIA
La reingeniera es un enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues les permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad,
mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Michael Hammer es el principal exponente del concepto de reingeniera y fundador del
correspondiente movimiento. Este autor define la reingeniera como la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Desde otro
punto de vista, se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso
total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un
entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede
operacionalizar el cambio. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de
otro tipo de cambio organizacional.

79
La reingeniera ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,

transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta
es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos.
Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de
servicios.
Algunas empresas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe
ir ms all de la reduccin de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser
eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad.
El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin,
que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente
de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la
mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta
comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar
de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere
expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que
llegue a feliz trmino. Morris-1994 (53):
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de
diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido
ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La
mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea
ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, para el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de montaje,
deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern
colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los
ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje
deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos
obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el
53 MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.

80
proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en
algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por
cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor
reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para
modificaciones sobre la marcha. Segn se aprecia en el ejemplo anterior, el personal
directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este
proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo
monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran
escala.
La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera
apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como
tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de
calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto
de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de
implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base contina. La
reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas
muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy
grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de
reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad
inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las
mejoras proporcionarn una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una
base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que
reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que
alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera
continua y simultnea con su competencia.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de
reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta
trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en
todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que
normalmente los procesos interactan entre s.

81
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de

reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se
proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de
diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de
procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos,
el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr
satisfactoria. Tal y como se menciono en el caso de Toyota, los procesos son probados
previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el
proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y
como principales afectados (beneficiados) por los cambios.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los
modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en
este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar
cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una
segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias
de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de
decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.
7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa.
Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la
informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la
compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso
con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los
organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones,
al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin
laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre
estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y
de la empresa y no como un ente independiente.
Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del
producto de ese proceso. Este proceso se fundamenta en lo que Pride (54) ha denominado
como las tres Cs: Cliente: Razn de ser del servicio, es a quien se busca satisfacer, y por lo
tanto hay que pensar como l desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben
ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y
exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca que las
empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad Igualmente implica el
proceso de las 3 Rs de la Reingeniera: Rediseo: Procesos para tener una visin
interfuncional. Retool (proveer herramientas): factores de infraestructura (equipo de
54 PRIDE, W. Marketing: Decisiones y conceptos bsicos. Mxico: McGraw Hill. 1982

82
computadoras, redes, procedimientos, etc.). Reorquestar: Factores de la organizacin que

necesitan cambiar para conseguir la reingeniera.
EMPOWERMENT
El Empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumenta la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el
compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment quiere decir potenciacin o
empoderamiento que significa delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Para Adair (55) el Empowerment es una
herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as
como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
De esta forma, el Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser
una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Dentro de este modelo se encuentran grupos de trabajo con empleados responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Segn Crosby
(56), las caractersticas principales son: Se comparte el liderazgo y las tareas
administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de
negocios. Son comprometidos, flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros
equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la
confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. De acuerdo a estas caractersticas,
una organizacin que pretenda implementar el Empowerment en sus empleados
eficazmente, debe desarrollar algunas tcnicas para seguir este modelo, tales como:
Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas
motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.
Trabajar con Empowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros
del gerente, ste puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el
crdito con los dems. Cuando esto sucede los gerentes se sienten respaldados por sus
empleados y en el caso de ocurrir una crisis, se debe generar nuevas habilidades y requiere
seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los
empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos
socios. Al crear una organizacin con Empowerment un gerente necesita estar conciente de
cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que est
55 ADAIR, J. Lderes, no jefes. Bogot: Legis. 1995
56 CROSBY, P. La organizacin permanentemente exitosa. Mxico: McGraw Hill. 1989

83
tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de
la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen
juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por
resultados individuales.
6.2 DOWNSIZING Y OUTSOURCING
DOWNSIZING:
Freeman y Cameron (57), definen el Downsizing como un conjunto de actividades
emprendidas por parte de la gerencia de una organizacin, diseadas para mejorar la
eficiencia organizacional, la productividad y la competitividad. Representa una estrategia
que afecta el tamao de la fuerza de trabajo y los procesos de trabajo utilizados dentro de
la organizacin.
Tomasko (58) traza un panorama histrico para contextualizar la realidad que llevo a las
empresas a realizar el Downsizing y centra su atencin en la reduccin de personal
administrativo y directivo de nivel medio en las organizaciones. A pesar de concentrar su
atencin en la reduccin de la fuerza de trabajo, el autor tambin presenta otros aspectos del
Downsizing que deben ser tomados en cuenta por las empresas. Se destacan los aspectos
negativos y los efectos colaterales que pueden surgir debido a un proceso de Downsizing,
como por ejemplo: menor compromiso de los empleados, prdida de funcionarios que
presentaban buen desempeo, entre otros.
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los
problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de
personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Para la implementacin del Downsizing de una forma planeada, es necesario:
Tener una visin organizacional de ms alcance, que solo la reduccin de personal
Revisar las estructuras organizacionales
57 FREEMAN, S. J. y CAMERON, K. S. A Convergence and reorientacion framework. En: Organizacional
Science. USA. v.4. n.1. Feb. 1993
58 TOMASKO, R. Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. Son Paulo: Makron Books, 1992

84
Administrar racional y eficazmente las organizaciones.

Los grandes recortes de personal son una seal de cambios en la empresa, pero no siempre
son la solucin apropiada para los problemas de la organizacin.
Para una mejor comprensin del concepto, de los procesos y de las consecuencias del
Downsizing, es fundamental determinar ms claramente sus fronteras. En este sentido, se
pueden proponer cuatro atributos clave del Downsizing:
El Downsizing es un conjunto intencional de actividades
Usualmente el Downsizing, ms no siempre, involucra reduccin de personal, pero no
puede ser reducido solo a esto.
El objetivo del downsizing es mejorar la eficiencia de la organizacin
El Downsizing afecta los procesos de trabajo de forma intencional o no.
As mismo, Cameron propone un modelo de proceso de implementacin de Downsizing
basado en la dicotoma entre cambio en perodos de convergencia, es decir, cuando la
organizacin experimenta una aparente estabilidad; y el cambio durante periodos de
reorientacin, este se da cuando la organizacin experimenta cambios totales. Segn esto,
el proceso de Downsizing emprendido por una organizacin es profundamente influenciado
por el periodo en el que se encuentra la organizacin, bien sea en un periodo de cambio
parcial (convergencia) o de cambio total (reorientacin).
Los periodos de convergencia son tiempos de cambio que se realizan para hacer las mismas
cosas de forma mejor. Los periodos de convergencia son relativamente de largo plazo,
marcados por cambios y adaptaciones concretos. El cambio es entonces guiado para que
tenga mayor consistencia entre las actividades internas de la organizacin y la orientacin
estratgica de la misma, tales actividades contribuyen para impedir cambios radicales en la
organizacin y sus procesos.
Por otro lado, los periodos de reorientacin son de corto plazo y de cambio discontinuo,
que involucra cambios simultneos y abruptos en la estrategia, el liderazgo, la estructura y
los procesos de control.
La reorientacin comprende una reestructuracin radical de la organizacin, en el sentido
que debe soportar un cambio fundamental en la misin de la estrategia del negocio. Durante
este periodo, los ejecutivos de la compaa deben iniciar los cambios y ejecutar e
implementar las estrategias de mediacin entre las fuerzas internas y externas de la
organizacin, e involucrar a las fuerzas competitivas y tecnolgicas de la organizacin para
los cambios fundamentales.

85
Habiendo definido el periodo de cambio en el que se encuentra la organizacin, y revisado

el plan estratgico de la compaa, es necesario decidir que estrategias de Downsizing se
van a implementar. Para esto Cameron presenta tres tipos de estrategias usadas por las
empresas:
a) Reduccin de la fuerza de trabajo,
b) Rediseo organizacional y
c) La sistmica.
Se puede afirmar que estas tres estrategias de Downsizing no son mutuamente excluyentes
y pueden ser implementadas simultneamente, pero las empresas, por ser un proceso a
corto plazo y de menor costo, eligen adoptar la estrategia de reduccin de personal; siendo
sta la critica ms fuerte que se realiza al Downsizing.
Por lo anterior, la dinmica organizacional y el mismo cambio de su entorno, ha generado
otro tipo de estrategia opuesta o consecuente al Downsizing, a la cual se le ha denominado
como rightsizing (medicin correcta)
OUTSOURCING
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no
es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la
mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el
desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes
especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s
enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Segn

86
Rothery (59) las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron

gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es una tendencia que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Algunas de las
definiciones del Outsourcing pueden ser:
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio
de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un
proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de
una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales
o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a
concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin
ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos
o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o
de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno
de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
59 ROTHERY, B. y ROBERTSON, I "OUTSOURCING". La subcontratacin. Mxico: Editora Limusa, 2da

edicin, 1997

87
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en
el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma
incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Retomando a Rothery (60) afirma que es importante establecer que Outsourcing es diferente
de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se
desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una
tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.
Los beneficios de la utilizacin de este modelo son:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido
a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de
la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
60 Ibd.

88
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a
Outsource y la seleccin de los proveedores.
La primera hace alusin a la identificacin de cinco puntos bsicos para que una empresa
cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
El proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de
la organizacin y subcontratar todo lo dems.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales
para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1- Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
2- Actividades que usan servicios especializados.
3- Actividades relativamente independientes.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la
planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y
la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
El ltimo aspecto a considerar es la seleccin del proveedor, el cual debe seguir ciertos
pasos para ser llevada a cabo:
Analizar la relacin costo / beneficio.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Elaborar un contrato escrito y estricto

89
El segundo aspecto, la determinacin de que actividades aplicar Outsourcing y a cules no,

hace referencia a que dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing, es decir,
dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.
6.3 GESTION POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias es una herramienta considerada estratgica que permite
enfrentar los nuevos desafos que impone el mercado laboral. Consiste en impulsar a un
nivel de excelencia las competencias individuales de la gente segn las necesidades reales
que posee una organizacin. El sistema de gestin por competencias se vincula con el
desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administracin de sus
potencialidades intelecto-laborales.
Informacin obtenida sobre experiencias realizadas en pases de Amrica Latina permite
decir que la gestin por competencias es una actividad dinamizante en las organizaciones
que moviliza distintos actores en el proceso de formacin de las personas que trabajan.
Para la OIT (organizacin internacional del trabajo) concepta la competencia como la
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un
trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Una buena categorizacin de la competencia, es la que diferencia tres enfoques. El primero
concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en
atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado holstico, incluye a
los dos anteriores.
Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que
permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media) en cualquier puesto de
trabajo, que puedan ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un
trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.
Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en
forma destacada producto de la prctica y del conocimiento.
Cualidades: rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar determinado
tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.

90
Conocimiento: es la informacin que se adquiere en forma terica o emprica y que es

procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor
de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores,
acciones o tareas.
Actitudes: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o
acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo
A continuacin se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por
expertos (61).
Capacidad integral que tiene una persona para desempearse eficazmente en situaciones
especficas de trabajo.
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del trabajo.
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles
para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene, no slo a
travs de la instruccin, sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo.
Conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser sometidas a la
prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan
ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica no provienen de la aplicacin
de un currculum sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias
crticas.
Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones
especficas. Este ha sido considerado un enfoque holstico en la medida en que integra y
relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos
permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente.
Los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario
accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse ptimamente a estos cambios.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias;
tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto
que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el quehacer de la empresa.
61 David R. Hampton, Charles E. Summer y Ross A. Webber. Manual de desarrollo de Recursos Humanos.
Trillas. Mxico.2002

91
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin

entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
El origen de la gestin por Competencias data de 1973, por la publicacin de un articulo de
David McClelland, sobre los exmenes acadmicos, los cuales no aportaban diferencias
significativas, deca que se debera estudiar las competencias y las defina como: la
caracterstica esencial de la persona, que es la causa de su rendimiento eficiente en el
trabajo, una competencia puede ser una razn, un enfoque, una habilidad o el conjunto de
los conocimientos que utiliza. La competencia es una capacidad, por cuanto se refiere a lo
que la persona es capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situacin
La clave de la gestin por competencias, como su nombre lo indica, radica en las
competencias que pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de
conducta.
Desde otro punto de vista, la competencia puede ser definida como cualquier caracterstica
individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia
de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente
de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un
empleado desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el
conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de
una empresa.
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin
Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que puestas en accin diferencian a unas personas de otras
Es un modelo de gerencia que permite evaluar las competencias especficas que requiere
un puesto de trabajo y de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite
flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de
las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de
las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.

92
Segn Cintefor (62) existen cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar
aplicaciones prcticas del concepto de competencia:
Identificacin de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una
actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal
actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de
trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.
Normalizacin de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripcin
puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores,
y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se
desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma
tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en
una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los
empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las
competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa,
sector, pas)
Formacin basada en competencias: La formacin orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aqulla
desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia
demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral
normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de
evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma
que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa
obviamente en el estndar definido.
6.4 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por
primera vez.
62 CINTEFOR. Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencias laborales.

93
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que
sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios.
El empresario de la dcada de 1950 estaba preocupado ante la prdida de sus mrgenes de
ganancias y ante la necesidad de reducir gastos, por esto se concentraba ms en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca
gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de
los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un
criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de
staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.
CARACTERSTICAS
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de

94
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados
deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de
l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede
exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En
la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto,
sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin,
en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas
para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus
miembros.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin
de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de
desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. Interrelacin de los objetivos departamentales;
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el
control;
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;

95
6. Participacin activa de la direccin;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
6.5 GESTION DE CALIDAD TOTAL

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del
producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que
el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones
para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de
forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de
desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos,
la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo
que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en
tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir
contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de
asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega
justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de
obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar
costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad
de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a
realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento
en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los
gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de
los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin
disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
El organismo internacional de normalizacin, ISO (International Standar Organization), ha
definido la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. Esta definicin, junto con la
norma ISO 9000, ha permitido la armonizacin a escala mundial y ha supuesto el
crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional

96
Las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y
Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que
imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio)
y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y
caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
En cuanto a los beneficios, Berry (63) plantea las ventajas o beneficios de la calidad total
bajo tres categoras principales: Mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
organizacional y mayor satisfaccin del cliente. La primera categora hace referencia a que
la gerencia de calidad total le permite a la empresa producir ms con sus recursos actuales
al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo (eficiencia) y hacer bien desde el
comienzo lo que se debe hacer, gracias a un mayor conocimiento de las necesidades
internas y externas de los clientes (efectividad)
La segunda categora se refiere a las polticas de calidad que abarcan el trabajo en equipo,
la comunicacin a travs de un lenguaje comn y de una fuerte concentracin en el cliente,
a una mayor participacin del empleado en los procesos de calidad, a mejores relaciones
entre la gerencia y los empleados, y por ultimo a la definicin de objetivos fundamentales
como directriz de calidad.
La tercera categora se basa en la satisfaccin y conservacin de los clientes actuales; a
atraer cada vez ms clientes a travs del diseo de productos que satisfagan las necesidades
cambiantes de los nuevos clientes y a la reduccin de costos imputables a clientes
insatisfechos.
Los ocho principios de la gestin de la calidad total estn definidos en la norma ISO
9000 y se pueden sintetizar de la siguiente manera:
1. Principio del Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Principio del Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin
de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el que el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente con el logro de los objetivos de la
organizacin.
63 BERRY, T. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Mxico: McGraw Hill. 1995

97
3. Principio de la participacin del personal: el personal, en todos los niveles, es la

esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin
4. Principio del enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
5. Principio del enfoque de Sistemas para la gestin: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como sistemas, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Principio de la mejora continua. La mejora continua del desempeo global de una
organizacin debera ser un objeto permanente de sta.
7. Principio basado en hechos para la toma de decisin. Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Principio de la relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una
organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

98
BIBLIOGRAFIA
Adair, J. Lderes, no jefes. Bogot: Legis. 1995
Alvaro, Jos y otros en Psicologa Social Aplicada, Mc Graw Hill, 2003
Armstrong M. Gerencia de Recursos Humanos. Fondo Editorial Legis 1991
BECKHARD Richard. PRITCHARD Wendy. Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin total. Gua para crear y dirigir el cambio. Editorial Norma, 1993
Berry, T. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Mxico: McGraw Hill. 1995
Brow W y Moberg D. Teora de la organizacin y la Administracin: enfoque integral. Mxico:
Editorial Limusa. 1990
Brunet L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnstico y consecuencias.
Mxico: Editorial Trillas. 1999
Chiavenato I. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico. Mc. Graw Hill
Interamericana de Mxico: S.A. 1989
Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos, Bogota, Mc Graw Hill. 1988.
Cordon J. Comportamiento Organizacional
Crosby, P. La organizacin permanentemente exitosa. Mxico: McGraw Hill. 1989
David R. Hampton, Charles E. Summer y Ross A. Webber. Manual de desarrollo de Recursos
Humanos. Trillas 2002
De la Garza, E. Estructura Industrial y Condiciones de Trabajo en la Manufactura. Plaza y
Valds, Mxico, 2003
Dessler G. Organizacin y Administracin: enfoque situacional. Mxico: Prentice Hall. 1979
Fayol, H. Administracin industrial y general. Buenos Aires, 1979
Fernndez Collado, Carlos. La Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Trillas. Mxico,
1997
Freeman, S. J. y CAMERON, K. S. A Convergence and reorientacion framework. En:
Organizacional Science. USA. v.4. n.1. Feb. 1993
Galindo, E. Anlisis del desarrollo de la Psicologa en Mxico hasta 1999, Facultad de Psicologa,
UAQ, Mxico. 1999

99
Gibson y otros. Organizaciones. Editorial Interamericana, Mxico 1997

Granell H. xito Gerencial y Cultura. Caracas: Ediciones IESA. (1997).
Hall, R.Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edicin. Mxico: Printice Hall.
(1996)
Humberto Serna Planeacin y Gestin Estratgica. Bogota 3R Editores Ltda. 1997
Hunt, J. La Direccin de Personal en la Empresa. Espaa: Mc Graw Hill Interamericana de
Espaa, S.A. 1993
ITEAP. Mster en Direccin de Recursos Humanos. Mlaga (Espaa). Bloque I, Mdulo 4
James A Stoner, Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. Administracin. Sexta edicin.1988
James L. R. Y A. P. James Clima Organizacional: una revisin de la teora de la investigacin:
Boletn psicolgico 1974
James O Toole, El liderazgo del Cambio 1.996
KOONTZ, H. Administracin: Una perspectiva global. Mxico: McGraw Hill. 1994
Linda Smirnich. Concepts of culture and organizational analysis, 1.983
Litwin G. H. y R. Stringer, Diferencias individuales en el Clima Organizacional. 1968
LLOYD, B. Gestin de Recursos humanos. Madrid: McGraw Hill. 1997
Monzon, C. Aportacin de la psicologa de la empresa. En: Sociologa para la empresa. Madrid:
McGraw Hill. 1994
Morris, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994
Nebot, M. La seleccin de personal: gua practica para directivos y mandos de las empresas.
Fundacin Confemetal, Madrid, 1999
Pillip. Liderazgo. El Arte De Convertirse En Un Ejecutivo, Mexico Mcgraw Hill, 1990
Pride, W. Marketing: Decisiones y conceptos bsicos. Mxico: McGraw Hill. 1982
Ramrez Cardona Carlos, en Teoras y enfoques de administracin, Unad Bogota, 2002
Rothery, B. y Robertson, I "OUTSOURCING". La subcontratacin. Mxico: Editora Limusa, 2da
edicin, 1997
Salvador, M. Administracin Aplicada, Teora y Prctica. Primera parte. Limusa. Mxico, 2000

100
Stephen P. Robbins, Administracin Teora y Prctica, 1997

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Teora y Practica, 1997
Stephen P. Robbins, David A De Cenzo Fundamentos de Administracin, 1990
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En busca de la excelencia, 1.982
Tomasko, R. Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. Son Paulo: Makron Books,
1992
Trelles I. Conferencia en la Facultad de Comunicacin, Universidad de La Habana, noviembre
2002. Notas personales.
Trelles, I. y Barreiro P. en La comunicacin en la administracin empresarial en revista Espacio
# 2, La Habana, 2000.
Zapata A. Modulo Especializacin en Gerencia, USCO, 2000
Zepeda F. Psicologa organizacional, Addison Wesley Longman de Mxico, 1999

101

Modulo Interv en Organizaciones

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modulo Interv en Organizaciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

CURSO: INTERVENCION PSICOSOCIAL EN EL

REVISADO Y AJUSTADO POR: LIZ GIOMAIRA

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PSICOLOGIA

Leccin 1- Concepto de organizacin

Capitulo 2 Modelos clsicos en la Administracin de las organizaciones

Leccin 6- Fundamentos de la Administracin Cientfica y la obra de Taylor

Capitulo 3 Desarrollo Histrico de la Psicologa Organizacional

Leccin 11- Antecedentes histricos

UNIDAD DIDACTICA 2: PROCESOS ORGANIZACIONALES Y LA PSICOLOGA

Leccin 16- Cultura Organizacional

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Capitulo 5 Sistema de Administracin de los Recursos Humanos

Leccin 21- Seleccin de personal y Evaluacin del Desempeo

Modelos de Gestin en las Organizaciones

Leccin 26- Reingeniera y Empowerment

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

UNIDAD DIDACTICA 1: ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA

Hay personas capaces de comunicarse

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o

1.3 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, que desarrollan una actividad para

La complejidad aumenta a medida que crece

Por esta complejidad, es necesario mayor interdependencia

Su vida es de mayor duracin que la de sus componentes, y

En ambos casos la creciente integracin es paralela con una creciente

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Los Sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento,

Se mantiene en el intercambio de energa con el ambiente. El estado de equilibrio se

Equifinalidad: (Von Bertalanffy)

Partiendo de condiciones y caminos diferentes, el sistema puede alcanzar el mismo estado

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

1. El elemento bsico son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin.

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

1.5 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

CAPITULO 2 MODELOS CLASICOS DE ADMINISTRACION

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

TAYLOR Y SUS INVESTIGACIONES

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

obreros formaban sindicatos y aumentaban las exigencias en cuanto a obtener mejores

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

beneficio de las tres partes y no nicamente en el aumento de utilidades para el patrn y de

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

4. Los capataces deben supervisar al menor nmero posible de operarios y la maquinaria a

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que

Intervencin Psicosocial en Organizaciones

No hay doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para el

FUNDAMENTOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL

Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)

12 Fayol, H. Administracin industrial y general. Buenos Aires, 1979.

Intervencin Psicosocial en Organizaciones