Cmo caen los poderosos.

Y por qu
algunas compaas nunca se rinden
Jim Collins

Lo que importa ahora. Cmo triunfar

en un mundo de cambios implacables,
competencia feroz e innovacin
sin barreras
Gary Hamel
Managing
Henry Mintzberg
La revolucin necesaria. Cmo
individuos y organizaciones trabajan por
un mundo sostenible
Peter Senge
Catica. Administracin y marketing en
tiempos de caos
Philip Kotler y John A.Caslione
Los secretos de Steve Jobs. Ideas
innovadoras que cambiaron el mundo
Carmine Gallo

rLab

Leade

omo jefe, gerente o directivo de una empresa es vital conocer qu es lo que motiva a sus empleados a ir al trabajo
cada da, qu los hace querer permanecer en l y qu los
lleva a dar todo de s por los mejores resultados. De acuerdo a los
autores de este libro, los mejores lderes son capaces de construir
un ncleo de colaboradores que tengan una vida laboral interior,
que les permita desarrollar emociones positivas, una motivacin
fuerte y percepciones favorables de la empresa, su trabajo y sus
compaeros. Para ello, el lder debe saber cmo darle sentido al
trabajo de la gente que tiene a cargo y eliminar los obstculos que
se opongan a esa vida laboral interior. Mediante el anlisis de 12.000
anotaciones diarias de empleados de diversas organizaciones, los
autores explican cmo encontrar el progreso de las personas en
los ambientes laborales, de qu forma cambiar relaciones que sean
nocivas para ese desarrollo individual, fomentar la autonoma, el
respeto, el compromiso y el espritu de colaboracin, todo lo cual
redunda en beneficios en la productividad y la eficiencia. Este ser
un libro esencial para orientar mejor a las personas en el trabajo y
conseguir resultados extraordinarios.
I S B N 978-958-45-3774-4

Liderando con amor. Una manera

diferente de alcanzar el xito
Ken Blanchard y Colleen Barrett

CC. 26504653
ISBN 978-958-45-3774-4

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Cvr_El principio del progreso.indd 1

El

PRINCIPIO
DE L

PROGRESO
EL PRINCIPIO
DEL PROGRESO

Las pequeas grandes cosas. 163 maneras

para alcanzar la excelencia
Tom Peters

TERESA AMABILE
STEVEN KRAMER

ensable r
p
s
i
d
n
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Un libro enes quieren se
i
para qu deres, o para

buenos l que desearan

aquellos para uno.
r
trabaja

Otros ttulos publicados

por Editorial Norma

LIBRO DESTACADO POR Harvard Business Review

la importancia de los pequeos

logros para la motivacin y la
creatividad en el trabajo

TERESA AMABILE es profesora de

Administracin de Empresas y directora
de Investigaciones en la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard.
Es autora de un sinnmero de artculos
y libros sobre creatividad, motivacin y
desempeo en los ambientes laborales.
STEVEN KRAMER es especialista
en psicologa del desarrollo y es coautor
de varios artculos publicados en medios
especializados en temas gerenciales,
entre los cuales se destacan Harvard
Business Review y Leadership Quarterly.

T E R E S A AMAB I L E

Siga a los autores a travs de:

www.progressprinciple.com

S T E V E N K R AM E R

789584 537744

2/05/12 14:33

Contenido

Introduccin

11

1.

Escenas desde las trincheras del trabajo

25

Camino al desastre
La parte oculta del iceberg organizacional
Qu es la vida laboral interior?
Percepcin, emocin y motivacin

27
33
36
40

2.

La dinmica de la vida laboral interior

45

Los tres componentes de la vida laboral interior

El sistema de la vida laboral interior
La vida laboral interior y la dignidad humana

48
58
64

3.

El efecto de la vida laboral interior

67

Estrs o alegra: qu contribuye a un gran desempeo?

No todo se puede atribuir a la personalidad
La medicin del desempeo
Las pruebas
Cmo mejora el desempeo gracias a la vida laboral
interior
Lecciones de la vida laboral interior

69
73
76
77

4.

5.

89
97

Descubrir el principio del progreso

101

El proyecto Importante
Los reveses: el lado oscuro
La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral
interior
Las tres influencias clave en la vida laboral interior

103
109

El principio del progreso

125

Por qu son tan poderosos el progreso y los reveses

Progresar en un trabajo con sentido

128
135

112
118

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El crculo del progreso

142

6.

El factor catalizador

145

Los siete catalizadores principales

El clima organizacional engendra los hechos cotidianos
Dos relatos opuestos: cmo afectan los catalizadores
y los inhibidores la vida laboral interior
Catalizadores deliberados, inhibidores accidentales

148
156

El factor de la alimentacin

185

7.

8.

9.

159
181

Las principales fuentes de alimentacin interpersonal

y la manera como conducen al progreso
La confianza rota: el caso del equipo Focus, de
Edgell Imaging Inc.
El contacto humano: el equipo Infosuite, de la cadena
DreamSuite
Liderazgo a travs de la alimentacin interpersonal

207
218

Al final del da

221

Un lder que dio en el clavo

La lista del progreso diario
Cmo usar la lista
Mantener los crculos virtuosos y detener los
crculos viciosos

223
234
236
242

Cuidar su propia vida laboral interior

251

Guas para su revisin diaria

Sobre la investigacin
Objetivo, participantes y proteccin de la identidad
Los datos
Anlisis
Principales estudios
Conclusin

258
263
263
269
278
284
303

188
195

Agradecimientos

305

Los autores

309

10

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1
Escenas desde las
trincheras del trabajo

l subastador se acerc al micrfono en medio del calor abrasador de julio. Frente a l, la mayor parte del espacio del estacionamiento se haba convertido en una sala de exhibicin
bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas
Aeron, computadores, equipos de diseo asistido por computador, herramientas de mecnica y pequeos productos de fbrica que no haban
sido vendidos. Cada uno de dichos objetos haba sido cuidadosamente etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los
compradores potenciales ya estaban listos, algunos de ellos despus de
viajar varios kilmetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal
vez podran conseguir algn objeto en particular u obtener una ganga.
Detrs del subastador se vean las antiguas oficinas de la Corporacin
Karpenter, una construccin de diez pisos junto a una fbrica de tres
niveles que se extenda en un terreno gigantesco que alguna vez fue
una finca. Las oficinas estaban vacas, y la fbrica, en silencio. Junto a la
puerta principal se vean brotes de mala hierba.
Hacia el fondo del estacionamiento, detrs de los equipos y de los
compradores, haba un pequeo grupo de personas, casi todas en silencio:
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e l p rincip io de l prog re so
eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los
cuales haban trabajado con la compaa por ms de treinta aos. Bruce, ingeniero y aficionado a la fotografa, se haba instalado cerca del
frente, con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. Lucas, un
analista financiero que se cubra la incipiente calvicie con una gorra de
los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven diseadora de producto que haba trabajado con Bruce y Lucas, se acerc a sus dos colegas
mientras observaba la escena que tenan ante los ojos, sosteniendo un
t helado en las manos. Estos karpinteros, como se haban bautizado
a s mismos no mucho tiempo atrs, alguna vez se haban sentido orgullosos de trabajar en una compaa respetada en todo el mundo por
sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequeas
herramientas, electrodomsticos de cocina, aparatos de limpieza manuales y elctricos, objetos domsticos que no eran simplemente hermosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los
estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80%
de los hogares de ese pas. Cuando trabajaban en el equipo de Domain,
en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa haban diseado objetos de limpieza
que seguan encontrando en casi todos los hogares que visitaban, prcticamente en cualquier lugar del continente.
Cuando el subastador comenz su tarea, algunos karpinteros sacudan desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados o maldecan
con rabia. Unos cuantos lloraban. Diseadores, gerentes de producto,
tcnicos, ingenieros, trabajadores de la fbrica no salan de su sorpresa
ante la desaparicin de la compaa. Karpenter haba sido, durante
muchos aos, su segundo hogar, su querido empleador; era como una
familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era
tenido en cuenta. Era, adems, la savia de su comunidad y la de otras
regiones donde funcionaba tambin Karpenter. Pero todo eso se haba
acabado. Aunque muchos de ellos haban encontrado trabajo en ciudades cercanas, el cierre les dola mucho y vean esta subasta como un
estridente funeral.
Tan solo cuatro aos atrs, la compaa de productos de consumo a
la que dimos el nombre de Karpenter haba sido catalogada como
una de las diez compaas ms innovadoras y exitosas de los Estados
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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

Unidos1. Ese estacionamiento viva lleno de automviles, el paisaje era
impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no
solo clientes y proveedores, sino tambin periodistas, investigadores y
personas interesadas en desentraar el secreto de ms de cinco dcadas
de xito de Karpenter. Sin embargo, algo haba salido mal. Aunque
los signos todava no se haban hecho visibles para la mayora de los
observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo
a Bruce, Lucas y Lisa, saban que Karpenter se haba convertido en
un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se haban vuelto
insoportables, y el trabajo que hacan simplemente no cumpla con los
mismos estndares. As, mientras el resto del sector y de la economa
continuaban prosperando, Karpenter se mora.

Camino al desastre
Qu pudo haber precipitado un final tan estruendoso?
Cuatro aos antes, Karpenter haba contratado un nuevo equipo de altos ejecutivos, que reorganiz todas las divisiones en equipos
interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un conjunto de lneas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores
preguntaban por la frmula de xito de la compaa, estos ejecutivos
relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo deba
funcionar como un grupo empresarial, autnomamente responsable
por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario
y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contara con
los recursos de una gran corporacin como respaldo, con una interferencia mnima.

1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la informacin sobre la identidad de las compaas, los equipos y los individuos estudiados aqu se ha
dado con seudnimos o nombres ficticios en todo el libro. Algunos detalles respecto
al clima, el entorno fsico y la apariencia de las personas son ficticios. Lea el Apndice,
para mayor informacin sobre el proceso de ocultamiento de la identidad.

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e l p rincip io de l prog re so
Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. As qued
reflejado en una reunin trimestral de anlisis de producto, a finales de
junio, cuando la compaa todava era una de las mejores en el ramo.
Jack Higgings, el gerente general de la divisin de Vida Domstica y
Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vicepresidentes de equipo, cuatro veces al ao. Higgings, un atltico golfista de cuarenta y ocho aos, amante de las metforas deportivas, sostena
que estas reuniones le permitiran a la gerencia ayudarles a los equipos
a perfeccionar su juego, recibiendo informacin y dando retroalimentacin constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar
nuevos productos. Aquel da, se iba a hacer el anlisis de Domain, un
equipo cuya lnea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales
de limpieza domstica.
Las cosas no salieron bien. En el saln de reuniones, sin ventanas
y ubicado en la planta baja, haca un calor sofocante, pues el sistema
de ventilacin estaba daado. El ruido de telfonos, ocho recepcionistas y ms de veinte visitantes jocosos en el vestbulo contiguo eran
fuente de distraccin constante. Cuando Higgins dio la seal, el lder
del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y
los dems miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a
mostrar el material que el equipo haba preparado de manera diligente.
Despus de escuchar un rato la presentacin, de ver los diseos y pasar
los prototipos, los ejecutivos tomaron la palabra. Ellos tenan sus propias ideas sobre los productos que el equipo deba desarrollar. Jack Higgings comenz su intervencin afirmando que el equipo necesitaba
cambiar su estrategia de juego. Sin embargo, los encargados de disear la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo los
vicepresidentes de Investigacin y Desarrollo, Manufactura, Finanzas,
Marketing y Recursos Humanos. El vocero era Dean Fisher, vicepresidente de Investigacin y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores
a ubicar quin es quin, usamos nombres y apellidos ficticios para
los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los dems.)
La diseadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior
de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venan
trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseo de aparatos
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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

manuales para limpiar el piso, un programa que haban defendido en
la reunin trimestral anterior, para el que haban recibido recursos, y
en el que haban avanzado significativamente. Tambin llevaban varios
meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo,
sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo decretaron que el equipo de Domain deba concentrarse en cuatro ideas
totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una lnea de
aparatos para limpiar ventanas, que gener poca emocin en el equipo.
Poco importaba: ya las cartas estaban echadas.
Los miembros de Domain que asistieron a la reunin no hicieron mayor alboroto. Ya haban aprendido que, con esos ejecutivos, las
protestas no servan para nada. Sin embargo, las reacciones en privado
eran otra cosa. La mayora de los empleados estaban terriblemente
angustiados, y se sentan frustrados, decepcionados o tristes, o todas
las anteriores. Lisa, la diseadora de veintisis aos, haba empezado a
trabajar con Karpenter justo despus de graduarse de la universidad.
Sin embargo, su motivacin por el trabajo se desmoron de golpe
aquel da.Tal como lo describira ms adelante en su diario digital, que
citamos aqu casi textualmente, todo el avance que segn ella haba logrado en el diseo de un nuevo producto haba sido en vano:Despus
[] de la reunin de anlisis de producto de esta maana, Ralph [el
gerente operativo de diseo] vino a decirme que los limpiadores Spray
Jet quedaban muertos. Despus de pasar varias semanas trabajando en
el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian2.

2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios
que recopilamos en nuestra investigacin, tal como explicamos detalladamente en el
Apndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales
de los diarios, salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales,
ortogrficas y de errores tipogrficos a fin de mejorar la legibilidad; b) aadimos
[en corchetes] informacin de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la
comprensin; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y dems informacin que
pudiera facilitar la identificacin, a fin de proteger la confidencialidad de nuestras
fuentes. Jams insertamos puntuacin emocional, como signos de admiracin que
no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes [] indican
que eliminamos material irrelevante.

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e l p rincip io de l prog re so
Lucas, el gerente de Finanzas de Domain, resuma las opiniones
personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que
el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador:
En nuestra reunin de anlisis de nuevos productos, el ED bsicamente nos dijo cules eran nuestras prioridades principales
para el desarrollo de nuevos productos. [] Es desalentador ver
que nos quiten nuestra libertad como equipo, para escoger
nuestra direccin o nuestras prioridades y que ahora, en lugar
de tomar nuestras propias decisiones, debamos seguir rdenes.
[Lucas, 6/30]

Michael, el gerente de Cadena de Suministro del equipo, haba

visto varios cambios bruscos, y al parecer arbitrarios, en las metas desde
la llegada de la nueva gerencia de Karpenter, tres aos atrs. Michael
termin la descripcin con una grfica irona:
La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero volvimos a mover
la brjula. [Michael, 6/30]

Bruce, un experimentado ingeniero senior de productos, estaba

muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central
de Karpenter:
Despus de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet
durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer.
Dicen que los van a dejar para despus, pero yo s que eso no
va a ser as. Sera bueno que nos dejaran ser los lderes en innovacin de productos en lugar de ponernos a obedecer rdenes.
[Bruce, 7/1]

Esta reunin de anlisis de producto fue un acontecimiento definitivo para los miembros del equipo Domain. Como una espada afilada, cort de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto.
No solo produjo descontento y frustracin, sino que afect negativa30

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

mente la visin de los empleados sobre los directivos y arras con la
motivacin en el trabajo.
Sin embargo, an los acontecimientos pequeos parecidos a una
picadura de insecto pueden ser muy nocivos para los pensamientos,
los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas semanas ms tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a
los equipos para mostrar resultados en el programa de reduccin de
costos de Karpenter, el equipo Domain se reuni para evaluar la aplicacin del programa en sus lneas de producto. Aunque Michael haba
propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los
costos, adems de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el lder
del equipo, insista en que ste deba concentrarse en la mejor manera
de presentar lo que ya haban logrado, aunque eso significara inflar
un poco el desempeo. Aunque la mayora de los miembros de los
equipos se expresaron con parsimonia en la reunin, sus reacciones en
privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre
Cristopher, sentimientos de frustracin al ver que sus ideas eran rechazadas desde el comienzo de la reunin y desesperanza ante la dificultad
del equipo de alcanzar las metas de reduccin de costos planteadas por
la gerencia.
Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba fcilmente.
Aunque solo tena treinta y nueve aos, sus compaeros de equipo lo
vean como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y
agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embargo, esta es su descripcin de la escena:
Hoy, nuestro equipo se reuni para hablar sobre reduccin de
costos en nuestra lnea de productos. La alta gerencia nos est
presionando mucho para reducir los costos en el negocio. []
El estilo relacional de Cristopher marc la pauta todo el tiempo
(tenso!). Parece que lo que ms le preocupaba era hacerle trampa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejores (para que l parezca mejor!). Quera hacerse notar y decirnos
qu hacer. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. Ms bien

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e l p rincip io de l prog re so
todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje,
pero hoy no se lo vi por ningn lado a Christopher! [Neil, 7/27]

Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida organizacional de la Corporacin Karpenter: uno fue un evento mayor,
y el otro, menor. Ambos nos dan una visin a grandes rasgos de las
decisiones estratgicas que tenan en aprietos a la alta gerencia en ese
momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento
de la compaa. Muestran cmo los retos de un mercado cambiante
afectaron a la compaa en todos los niveles, desde la Presidencia hasta
los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: es la
estrategia en un mercado difcil lo nico que explica aquella subasta
en el estacionamiento, lo nico que justifica la liquidacin, cuatro aos
ms tarde, de una compaa que tena tantos motivos de orgullo?
La respuesta es: no. Y nuestra investigacin explica por qu. Hay
algo mucho ms profundo detrs del xito y el fracaso de esta organizacin, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos,
la reunin de anlisis de producto de Jack Higgings y la reunin de
reduccin de costos de Christopher, eran parte de un drama que se desarrollaba da tras da en los aos finales de esta organizacin, afectando
profundamente a la gente y a su trabajo.
Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no
comprendan el poder de lo que llamamos vida laboral interior, es decir,
las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las
personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida laboral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendan de qu forma
sus propias acciones aun las que parecan ms triviales podan tener
un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras
de la organizacin. Como la vida laboral interior est prcticamente
oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo
est bien, los gerentes de Karpenter no tenan la menor idea de lo mal
que estaba la vida laboral interna de la compaa. No saban lo mucho
que poda sufrir el desempeo de los trabajadores por esta causa.Y no
llegaron a entrever de qu manera la vida laboral interior poda afectar
el destino de la organizacin.
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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

La parte oculta del iceberg organizacional

Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere
en pocas econmicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic.
Sin embargo, no hubo un solo y nico evento catastrfico responsable de la cada de Karpenter. No hubo ningn escndalo contable, ni
un colapso del mercado, ni un error garrafal de diseo que causara el
desastre que pareca imposible poco tiempo atrs. Los analistas de la
industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas
partes, y sealaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenan que
la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distanciamiento de la verdadera innovacin y un nmero cada vez mayor de
cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros
afirmaban que la nueva generacin de ejecutivos de Karpenter, que
haba comenzado a trabajar unos tres aos antes de que la compaa
comenzara a fallar notablemente, careca de experiencia en el manejo
de los clientes al detal de los cuales dependa la compaa. A no dudarlo, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte.
Pero algunos sealaban un culpable poco habitual: la desmoralizacin,
que segn ellos contribua a una excepcional rotacin de gerentes de
nivel medio y de profesionales, as como a un bajo desempeo de
aquellos que haban decidido quedarse.
Sabemos que estos anlisis estaban en lo cierto, aunque no estamos
de acuerdo con la terminologa imprecisa de desmoralizacin. Tras
una dcada de investigaciones con Karpenter y otras compaas, descubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres componentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las
motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida
laboral interior entorpece el desempeo individual; en el largo plazo,
puede hundir a un titn como Karpenter3.
3 El acadmico especialista en gestin Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito
ampliamente sobre la importancia de la gestin orientada a la gente en las organizaciones de alto desempeo. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una

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e l p rincip io de l prog re so
Las acciones observables en una organizacin tan solo constituyen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que
se esconde bajo el ocano. Cuando usted camina por los corredores
de su oficina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los gerentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando
con clientes, participando en reuniones o haciendo experimentos. Esa
es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada individuo, lo que uno vera al sentarse a observar las actividades diarias de
los dems. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre
la indiferencia de los gerentes durante la presentacin, la sensacin
de triunfo durante la conversacin con el cliente o la motivacin
apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento.
La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada
individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que
despiertan los hechos de cada da de trabajo.
Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo,
cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mismo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares.
Si los mismos acontecimientos continan ocurriendo en un grupo o
una organizacin, durante varios das, semanas o meses, esas experiencias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, incluso si cada hecho en particular parece trivial. El artculo The Power
of Small Wins (and Losses) (El poder de los pequeos triunfos y derrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente
triviales4.
lnea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfeffer, The Human Equation: Building
Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer,
Building Sustainable Organizations: The Human Factor, Academy of Management
Perspectives 24 (2010): 3445. Ms recientemente, David Sirota y sus colegas han hecho descubrimientos basndose en sus propios datos.Ver D. Sirota, L. A. Mischkind y
M. I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What
They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005).
4 El acadmico especialista en gestin Robert Sutton, experto en comportamiento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones
cotidianas de gestin pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva-

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e sce nas de sde las trinch e ras de l trabajo

La punta visible del iceberg de la situacin en Karpenter era la
reunin trimestral de anlisis de producto, durante la cual los miembros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos
de divisin cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunin de
reduccin de costos del equipo, un mes despus, en la que muchos
de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el comienzo y resolvieron, ms bien, escuchar en silencio al lder del equipo
exponer su plan para engaar al sistema, era parte de esa misma punta.
Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones
que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensacin
de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, dbiles o antiticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive
en la motivacin para ir todos los das a la oficina, a trabajar a lomo
partido. Con el tiempo, esa masa lleg a ser tan grande y tan nociva que
hundi el barco de la organizacin.
Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la mayora de gerentes no comprende lo suficientemente bien la vida laboral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos
le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean
personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta
le importa a la gente. En 1993, los sobrecargos de American Airlines
entraron en huelga para protestar por las polticas de la compaa. El
problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de
respeto. Nos tratan como si furamos desechables, como si furamos
un nmero, deca uno de ellos. Otra afirmaba: Para m es ms importante respetarme a m misma que tener un empleo5. Cinco aos
ms tarde, las cosas seguan prcticamente iguales. Esta vez, eran los

cin de los empleados. Sus conclusiones sobre gestin y desempeo refuerzan muchas de las afirmaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good
Boss, Bad Boss: How to Be the Best. . . and Learn from the Worst (New York: Business Plus,
2010).
5 P. T. Kilborn, Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect, New
York Times, noviembre 21, 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas
de este artculo.

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e l p rincip io de l prog re so
pilotos quienes protestaban: Mientras sigan tratando a los empleados
como simples costos unitarios, como a los vasos de plstico que tiramos a la basura despus de cada vuelo, la moral siempre va estar por el
suelo6. Las compaas siguen cometiendo el mismo error. De hecho,
en 2010, un estudio global determin que el compromiso y la moral en
el trabajo haban cado ms en aquel ao que en cualquier otro perodo durante los quince aos que llevaban haciendo el estudio7.
Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efectos que puede tener en el desempeo de su organizacin. El lector ver
que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en consecuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de
la organizacin. Lo ms importante es que usted aprender aqu cmo
promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propsito de propiciar un alto desempeo y mantener la dignidad humana.

Qu es la vida laboral interior?

La vida laboral interior es la confluencia de emociones, percepciones
y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan
ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos.
Recuerde su ltimo da de trabajo en la oficina. Escoja un hecho sobresaliente y piense cmo lo interpret, cmo lo hizo sentir y cmo
afect su motivacin. Esa era su vida laboral interior en ese momento.
Cada palabra de este trmino revela un aspecto clave del fenmeno.
Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada persona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del individuo, por lo general es imperceptible para los dems. Incluso puede
pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta.
Ahora bien, parte de la razn por la que la vida laboral interior est
6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115.
7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, Engaging Employees Crucial for Their Morale, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010.

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I D E A S PA R A R U M I A R

El poder de los pequeos triunfos (y derrotas)

Las cosas pequeas pueden ser muy significativas para la vida laboral interior. Tal vez usted recuerde algn hecho importante en la historia de su propia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejemplos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores
en el trabajo que tenan la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos,
los pensamientos y la motivacin. Pensemos en el cientfico que se sinti feliz cuando el alto directivo tcnico se tom unos minutos para hablar sobre
el ltimo experimento; o la gerente de producto que empez a ver a su jefe
como un incompetente cuando sali con evasivas en una decisin sobre
precios; o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo ms fuerte
cuando logr dar con la solucin de un molesto error de programacin, un
pequeo gran triunfo visto en el panorama generala.
Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales inmediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuencia el anlisis que ellas mismas hacan de la importancia objetiva del hecho.
Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayora de los hechos (casi
dos terceras partes) eran pequeos, y que la mayora de las reacciones
(tambin casi dos terceras partes) eran pequeas. Como era de esperarse,
la mayor parte de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la
mayor parte de reacciones ante los hechos pequeos eran pequeas. Sin
embargo, aqu viene lo sorprendente: ms del 28% de los hechos pequeos
desataban grandes reacciones b. En otras palabras, incluso los hechos que a la
gente le parecan insignificantes muchas veces tenan un efecto poderoso
en la vida laboral interior.
Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de
los acontecimientos pequeosc. Un estudio de 2008 descubri que hechos
pequeos pero constantes, entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio
en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la
felicidad. De hecho, segn el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que

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los participantes del estudio asistan a misa o al gimnasio, tanto ms felices
erand. Aunque un hecho pequeo tenga un efecto menor en s mismo, ese
efecto no desaparece si continan ocurriendo hechos similares: una persona
que hace ejercicio regularmente se siente un poco ms feliz cada vez que sale
del gimnasio, y permanece ms feliz de lo que era en la poca en que no haca
ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez
la indecisin de su jefe, tendr de l una opinin ms negativa que antes de
empezar a trabajar en el equipo. Los pequeos hechos positivos y negativos
son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicolgicose.
Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignificantes s tienen una gran importancia.
a. Hemos tomado prestada la frase pequeos triunfos del artculo clsico de Karl
Weick: Pequeos triunfos: una redefinicin de la escala de los problemas sociales, American Psychologist 39 (1981): 40-49.
b. El lector encontrar en el Apndice detalles de este estudio y de todos los estudios que reportamos en nuestro programa de investigacin con diarios.
c. En general, segn sostienen los acadmicos, las pequeas cosas s importan
mucho. En su artculo pionero de 1981, Karl Weick sostena que los problemas
sociales se podan atacar de manera ms innovadora si se haca una aproximacin exitosa a pequea escala, en un comienzo. Weick sostena que la enorme
escala de la mayora de los problemas sociales hace que se paralice la emocionalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, propona que
se pueden lograr grandes avances con los pequeos triunfos si se subdividen
los problemas en porciones manejables.
d. En este artculo se habla de estudios que tratan sobre qu tan bien o qu
tan satisfecha se siente una persona su estado emocional o su sentido de
bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise
on Well-Being, Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632642). Las investigaciones tambin han mostrado los efectos de hechos pequeos hechos
sorprendentemente pequeos en la motivacin intrnseca (o motivacin interna) y el desempeo. (I. Senay, D. Albarracn y K. Noguchi, Motivating GoalDirected Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative
Form of Simple Future Tense, Psychological Science 21 [2010]: 499504.)
e. Esta analoga con las drogas es tomada de D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely,
Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time.

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oculta a los dems es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En
la mayora de las organizaciones existen reglas tcitas en cuanto a no
mostrar o expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas
o contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se
siente en confianza para revelarle algo a un compaero de trabajo, esa
misma persona se abstendr de sincerarse con su superior jerrquico.
Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presidente de la junta le da poca importancia al cuidadoso anlisis que usted
acaba de presentar, lo ms probable es que usted sonra amablemente
para despus preguntarle qu informacin adicional podra ser til. Ser
profesional equivale a esconder su indignacin8.
Hablamos de vida laboral interior porque est relacionada con el
trabajo (que es donde ocurre la situacin) y ese es el punto central (las
labores que desempea la gente). En cierto sentido, todos somos conscientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco
tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por
los hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonantes influencian nuestras percepciones, emociones o motivaciones en lo
relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusin en la maana
con su cnyuge puede arruinar su buena disposicin y su nimo en el
trabajo ms tarde, ese mismo da. De manera similar, su vida laboral interior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fuera del trabajo:
un mal da en la oficina puede estropearle su asado en la noche, con
sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral
interior hace referencia, fundamentalmente, a las reacciones de un da
laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo.
8 Los acadmicos que estudian el comportamiento organizacional han descubierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos
o percepciones personales fuertes respecto a lo que est ocurriendo a su alrededor
(por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G.Vinson y J. P. Muros, Workplace Emotions:
The Role of Supervision and Leadership, Journal of Applied Psychology 92 [2007]:
13571367). Se ha identificado el miedo como la razn principal del silencio sobre
asuntos que pueden ser incluso importantes (J. J. Kish-Gephart, J. R. Detert, L. K.
Trevino y A. E. Edmondson, Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163193).

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La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte constante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo.Todo el
tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Determinamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cunto
esfuerzo le invertimos. Tambin hacemos juicios sobre las personas con
quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. Son competentes o incompetentes? Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral
interior es vida tambin por otra razn: porque pasamos mucho tiempo
en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que
nuestros sentimientos de xito como individuos estn ligados a nuestra percepcin cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos
que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien
respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de
valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida
se afecta enormemente.

Percepcin, emocin y motivacin

Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bruce y los dems miembros del equipo Domain de Karpeter Corporation, en el momento en que se preparaban para la reunin trimestral
de anlisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su
divisin. Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisciplinario que supuestamente manejaba sus propias lneas de producto,
se sentan orgullosos de su avance en los nuevos productos, especialmente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban
que tenan planes efectivos para el progreso del negocio. La mayora
de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior
antes de la mencionada reunin. Al comienzo de la reunin las cosas
parecan ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentacin sobre las lneas de producto existentes, y observaban los prototipos (y los grficos
de avance) de los nuevos productos.

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No pas mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de
Lucas, y la de todos sus compaeros, recibiera un fuerte golpe. Jack
Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su conviccin de
la necesidad de un cambio de direccin del equipo y, luego, Dean Fisher present de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era
claro que estos altos ejecutivos no tenan la menor intencin de seguir
dndole al equipo de Domain la autonoma de la que supuestamente
gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron entrever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de
comprender qu estaba ocurriendo. Haban escuchado bien? El programa de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? Iban
a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? En
serio iban a revitalizar una lnea de aburridos limpiadores de ventanas
que segua teniendo buenas ventas?
Este tipo de esfuerzo por entender lo que est ocurriendo es un
elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuando ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar
conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organizacin, sobre la base
de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberando e impactando a las personas y su trabajo mucho despus de que el
hecho detonante como tal ya se haya terminado.
Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban
a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados,
y la reunin contribuy a reforzar esta opinin. Los empleados ms
nuevos comenzaron a verse a s mismos como sbditos impotentes.
Comenzaron a ver la misin del equipo como una labor de aumentar
cifras, no de producir innovacin. La vida laboral interior tiene que ver con
percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas),
e impresiones sobre los gerentes, la organizacin, el equipo, el trabajo e incluso
la persona misma.
Al mismo tiempo, los miembros del equipo que seguan controlndose externamente comenzaron a reaccionar de manera emocional. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones
negativas simultneas. Se sentan frustrados porque su trabajo haba

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sido ninguneado por gente que, en su percepcin, saba mucho menos
sobre el negocio que ellos. Se sentan desanimados por su prdida de
autonoma. Se sentan tristes de ver que una compaa que tena fama
por su innovacin iba a dejar de apostarle a la creacin de nuevos
productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas o
negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo.
Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del
equipo de Domain tenan un efecto sobre su motivacin. Estos empleados haban avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores
Spray Jet, resolviendo mltiples problemas de diseo y de costos, y
su motivacin para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la
reunin. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y
tambin atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negativos que produjo la intervencin de la alta gerencia en aquella reunin
desinflaron el globo de la motivacin de estos empleados. Al referirse
a esta interrupcin intempestiva del progreso del equipo, Lisa utiliz
trminos relacionados con la muerte. Recordemos cmo se lamentaba:
los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Despus de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan . La
vida laboral interior tiene que ver con la motivacin, con el sentirse impulsado
para hacer algo o no9.
Despus de esa reunin, el equipo de Domain obedeci juiciosamente la orden de detener todas las actividades del programa de los
limpiadores Spray Jet y los dems proyectos que se haban abortado, y
se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que,
a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas, la revitalizacin de los limpiadores de ventanas no sali bien. Desde el diseo
hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempeo fue
9 En este libro usamos la palabra motivacin, tanto para referirnos a impulsos biolgicos (como el hambre) como para hablar del mpetu para hacer algo. Por ejemplo,
Daniel H. Pink usa as el trmino en Drive: The Surprising Truth About What Motivates
Us (New York: Riverhead Books, 2009). Tambin usamos el trmino coloquial sentimientos como sinnimo de emociones, y los trminos pensamientos y cogniciones como
sinnimos de percepciones (aunque los psiclogos hacen finas distinciones entre cogniciones y percepciones).

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mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no
necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decepcin: ellos mismos estaban decepcionados.
No es ninguna coincidencia que el desempeo del equipo de Domain sufriera despus del golpe tan duro que recibi su vida laboral interior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son
valorados por una organizacin digna de confianza, si su trabajo no les
produce felicidad o motivo de orgullo, se sentirn poco motivadas para
meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivacin para atacar
los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco probable que la gente d lo mejor de s misma para hacer un buen trabajo.
______________
Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los dems karpinteros vean cmo se
iban subastando los productos restantes de la compaa, no podan
evitar recordar lo insoportablemente difcil que se haba vuelto hacer
cualquier progreso en los aos finales de la compaa. Para ellos, ese
sufrimiento diario fue tan intil como la desaparicin misma de Karpenter. Sin embargo, los gerentes de la compaa jams comprendieron
la dinmica de una vida laboral interior deficiente.
Dado que la vida laboral interior tan importante para el desempeo es prcticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden
su importancia se enfrentan a un dilema: qu hacer con ella, si ni siquiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus implicaciones, se basan en la psicologa humana. Pero tranquilcese: para
mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diploma en psicologa ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra
parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de
recursos humanos. Independientemente de cul sea su cargo o nivel,
usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados,
da a da. Es tan sencillo y tan difcil como crear las condiciones para
que la gente tenga xito en labores importantes, pues no hay nada que
pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener xito.

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Este libro le servir como gua para tener la comprensin que
los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudar a evitar el destino
de Karpenter y sobre todo, le ayudar a construir una organizacin
exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque all tienen la
oportunidad de hacer, todos los das, una labor importante.
Su viaje comienza haciendo una pequea visita a la vida laboral
interior.

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