1

CAMBIOS O EVOLUCIN DE LA PLANEACIN

EJE TEMATICO
Planeacin
Titulo
PLANEACIN ESTRATGICA, SU AVANCE Y PROSPECTIVA A TRAVS DEL
TIEMPO
STRATEGIC PLANNING, PROGRESS AND PROSPECTS THROUGH TIME.
Autores.
ALEJANDRA GUZMN
MIGUEL ANGEL MURILLO
Resumen
En el siguiente artculo se muestra cada uno de los aportes que ha tenido la planeacin a
travs del tiempo (orden cronolgico), y los cambios o evolucin que se presentan desde 400
aos a.c. con el arte de la guerra, el punto de vista desde el proceso administrativo, el paso
a la planeacin estratgica, la estrategia competitiva de M. Porter, luego el paso a la
planeacin interactiva, direccin estratgica y la administracin estratgica y global que es
la que hoy en da tiene ms peso de relevancia. El anlisis que se realiza a cada uno de los
autores que realizan sus aportaciones, que difieren unas de otras pero que se complementan,
se analizara y revisa los aportes ms significativos y relevantes de cada uno de los autores
seleccionados, descriptivamente plasmar los mejores aportes segn las consideraciones de

los autores y su punto de vista. En la poca A.C El arte de la guerra de Sun Tzu refleja la
estrategia llevada a la guerra, Henry Fayol aporta la estrategia como previsin, G Steiner
formula planeacin estratgica, luego M Porter las fuerzas competitivas, R.L Ackoff con la
planeacin interactiva y luego de mas aportes que indican lo complejo que es planear y
generar estrategia a pesar de los grandes aportes y el complemento entre ellos.
Palabras claves
Planeacin, estrategia, hermenutica, administracin y objetivos.
Abstract
In the following article we can see each of the contributions has been planning over time
(chronological order), and changes or evolution that are presented for 400 years B.C. with
The Art of War, the point of view from the administrative process, step to strategic planning,
competitive strategy of M. Porter, then step to the interactive planning, strategic direction and
strategic and global management this one is has more relevance weight today. The analysis
that is make to each of the authors that make their contributions, which differ from each to
the other but between them, are complementary, we will analyze and review the most
significant and relevant contributions to each of the selected authors, descriptively we will
capture the best contributions based in the considerations of the authors and their point of
view. At the time A.C. "The Art of War" by Sun Tzu reflects the strategy led to war, Henry
Fayol provides the strategy as a review, G Steiner formulates strategic planning, then M
Porter with the competitive forces, R.L. Ackoff with interactive planning and then, more
contributions indicates how complex it is to plan and build strategy despite the great
contributions and complements between them.

Introduccin
La planeacin y la estrategia constituyen elementos esenciales y determinantes para
tomar decisiones trascendentales, en toda clase de organizaciones. Cul es el avance,
evolucin, estado actual y perspectivas determinantes para las organizaciones? Este artculo
tendr una perspectiva interpretativa y descriptiva de los planteamientos tericos y conceptuales
que a travs de la historia han proporcionado las aportaciones cada una de las pocas
trascendentales de la planeacin. Como objeto de estudio sern de consideracin postulados y
teorias desde Sun Tzu (a.c.), Henry Fayol, la interpretacin de George Steiner sobre la
planeacin estratgica, la perspectiva planteada por Michael Porter desde la Estrategia
Competitiva Empresarial, pasando por la planeacin interactiva; la administracin estratgica
y global hasta la revisin a la planeacin estratgica promovida por Henry Mintzberg y sus
colaboradores.
Partiendo de la cantidad de usuarios del trmino y de la planeacin y estrategia se evidencia que
se encuentran diversos significados de la conceptualizacin en lo que es y representa la
administracin estratgica y la planeacin, lo ms comn es que se encuentren conceptos vacos y
planteados a conveniencia, en lo cual se denota que no hay estructura. El tema objeto de este
artculo se ha de constituir, en una herramienta que contribuya a llenar esos vacos, por medio
de una conceptualizacin apropiada y relevante que se determinara de cada uno de los autores
estudiados y de las perspectivas planteadas por cada uno de los mismos.
Este estudio consta de siete epatas las cuales son:
Planear la guerra
Proceso administrativo
Planificacin estratgica

Estrategia competitiva
Planeacin interactiva
Direccin y administracin estratgica
Administracin estratgica y administracin global

Marco terico
Desde pocas antiguas la planeacin ha intervenido en la existencia del ser humano,
Partiendo de los 500 aos A.C la planeacin estuvo orientada principalmente hacia el sector
militar, la visin estratgica sera el gran secreto para triunfar en batallas y guerras, pero que
al da de hoy ha sido tanta su evolucin que tanto la planeacin como la estrategia son
determinantes para orientar el rumbo tanto de pases como de organizaciones empresariales.
Con esto la planeacin tiene una relacin especficamente con disciplina de la prospectiva.
Entre el autor Sun Tzu y la ms reciente concepcin de lo estratgico se evidencia una
evolucin significativa de los conceptos y modelos la planeacin.
La Planeacin En Su Origen Militar
Durante el primer periodo analizado que ronda por los 500 aos A.C se evidencia que la
planeacin primordialmente tena su aplicacin a la guerra, segn los planteamientos de Sun
Tzu. La idea inicial del ARTE DE LA GUERRA como principal aporte para esta poca, fue
su influencia primordial y explcitamente en lo militar, pero detalladamente se evidencia una
sntesis y planteamiento filosfico, conceptos orientados tambin a ser aplicados en distintas
reas no solo lo militar, tambin lo personal y mucho ms lo empresarial que es lo que
compete en este caso de estudio. Sun Tzu fue un general de origen chino cuya obra, militar y

literaria, data del ao 500 aos antes de Cristo, aproximadamente. Escribe una serie de
ensayos, de tipo conceptual y otros bajo una perspectiva evaluativa de batallas y guerras
reales. Esos ensayos aparecen impresos bajo el ttulo El Arte de la Guerra. Desde entonces
y durante ya casi 25 siglos ha estado influyendo en el pensamiento estratgico aplicado al
mundo militar y empresarial.
El arte de la guerra se centra en el engao, por ello, es necesario tener en cuenta para la
planeacin de una batalla, los siguientes 7 elementos:
1. Cuando seas capaz, finge la incapacidad; activo, la pasividad.
2. Haz creer que ests lejos cuando ests cerca; y cerca cuando alejado. Simula el desorden a
tu enemigo y sorprndelo.
3. Irrita a su general y desorintale. Si el general est colerizado, su autoridad puede ser
quebrantada fcilmente. Su carcter no es estable.
4. Finge estar en inferioridad de condiciones, estimula su arrogancia.
5. Ponle en aprietos y acsale. Si est en descanso, fatigadle. Cuando vaya a socorrer a la
derecha, atacad a la izquierda; cuando vaya a socorrer a la izquierda, atacad a la derecha;
dejadle sin aliento hacindole correr constantemente de un lado para otro.
6. Si est unido, divdele. Enemistadle con sus aliados.
7. Atcale donde no est preparado, haz una salida por donde no se lo espere. Hay una cosa
que es de gran importancia en la guerra, y es ser rpido como el relmpago; no se puede dejar
pasar la ocasin. (Sun Tzu, 2004)
Segn el autor la estrategia radica en confundir al adversario y tambin plantea que Por
tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra, atraen al enemigo al campo de batalla y
no se dejan llevar ah por l (Sun Tzu, 2004). Lo que quiere dar a entender es que hay que

saber aprovechar la ventaja y hacer que la competencia, se enfrente en el momento y el lugar

que se elija.
Con lo anteriormente planteado, el propsito de la planeacin debe ser influir en la
competencia, la mente de sus gerentes y estrategas, sus procesos de pensamiento y la
voluntad de su equipo directivo. Llevado al campo empresarial estos siete aspectos buscan
llevar a que la organizacin se mueva en un entorno conocido, que por medio de la
planeacin y las estrategias sea mucho ms ventajoso competir con las condiciones del
entorno y en ningn momento busca una competencia desleal que a primera vista se puede
interpretar as el planteamiento de Sun Tzu.
En esta obra, se encuentran aportes que van desde lo prescriptivo hasta lo positivo. En el
primero aporte, Sun Tzu dice el supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear
Sun Tzu, (2004), en este aporte se evidencia que antes de pelear es mejor dialogar o an
mejor negociar entre bandos con el fin de evitar batallas que desgastan, y para esto hay se
saber dominar al enemigo con apariencias convenientemente elaboradas que lo inviten u
obliguen a ceder.
En la misma perspectiva, cuando Sun Tzu dice que si a un tiempo ignoras todo del
enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla Sun Tzu, (2004), aqu
la importancia de conocer el enemigo pero tambin a uno mismo, es importante la
informacin como recurso a la hora de planear la guerra, en el campo empresarial conocer la
competencia pero an mucho ms importante conocerse a uno mismo.
Proceso Administrativo (previsin)
Despus del anlisis al general Sun Tzu con el arte de la guerra; para el periodo de la
revolucin industrial, la historia se cruza con el ingeniero Henry Fayol que realiza aportes

interesantes a la formalizacin de la administracin empresarial, si bien es cierto que el

cambio es drstico teniendo en cuenta los enfoque estudiados, el primero hace muchos aos
A.C y el segundo un ingeniero del siglo XX con sus principios de la naciente administracin
industrial, la cual se basa en organizaciones y no en ejrcitos la revisin conceptual no es tan
alejada entre autores, en el ao 1916 Fayol realiza aportes muy interesantes; el primero de
ellos es de realizar una divisin de las funciones de las empresa la cual propone 6 funciones
(tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administracin); para este caso
se analizara la funcin administrativa que es la que abarca el tema de planeacin entre otros
relacionados. Fayol determina que en esta funcin recae la formulacin del programa
general de accin de una organizacin (Fayol, 1916), planteando un proceso en el cual sita
cuatro fases; previsin, organizacin, direccin y control que es lo que hoy en da se conoce
como el proceso administrativo de Henry Fayol adems de que correlaciona el mando a lo
largo y ancho de la organizacin. Fue el primero en dar luces de lo que hoy sera el concepto
de planeacin, solo que para l y en sus postulados lo refera y defina como Previsin:
intento de evaluar el futuro y de hacer previsiones para llevarlo a cabo Fayol, (1916) mas no
exactamente como el hecho de elaborar estrategias y generar todo un esquema complejo,
evaluado, sostenible y realizable como lo es el proceso de planeacin hoy da.
Planificacin Estratgica: George Steiner
Despus de haber indagado en dos tendencias tan diferentes como lo fue El arte de la
guerra Sun Tzu y la administracin clsica de Henry Fayol el cual propone en su proceso
administrativo la previsin que es el gran avance que se da entre estas dos teoras, ahora en
el avance, evolucin de la planeacin, con el transcurso del tiempo y con el apoyo de teoras
ya existentes se genera un nuevo referente con la planeacin estratgica con un autor
relevante de este modelo como fue George A Steiner, para la dcada de los 60s, que cual
genera un cambio significativo a la planeacin tradicional y comienza darle ms estructura al

tema, rene en el concepto de planeacin estratgica formal el resumen de una gran

variedad de trminos ya implementados por otros autores y que varan en sus puntos de vista
el significado, es por eso que Steiner plantea analizar la estrategia desde cuatro puntos de
vista para poder entenderla. El primero es el porvenir de las decisiones actuales, aqu
analiza el rumbo de la organizacin con decisiones que se estn tomando para poder corregir
rpidamente, luego nombra el proceso como punto de vista en el cual define la planeacin
estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados Steiner, (1997).
El tercero se encuentra la filosofa la cual indica que la planeacin debe ser un estilo de
administracin, requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie
de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas. Steiner, (1997). Es decir, que se requiere
para la planeacin una visin constante y permanente del futuro en la organizacin.
Y por ltimo la estructura, Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales: estratgicos, a mediano plazo y operativos Steiner (1997), la cual es
la que le da vida a la planeacin porque es la que se encarga de la articulacin de los planes,
los recursos y los objetivos de la organizacin.
En las escuelas anteriores venamos analizando la planeacin como preparar el futuro;
Steiner muestra que la planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
mucho menos tomar decisiones futuras, no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y
criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes. Lo ms relevante del aporte
de George Steiner es el modelo conceptual de la administracin estratgica el cual tiene tres
secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin. Las

premisas es lo que se debe hacer con anterioridad, es lo introductorio al modelo de Steiner, el

cual indica que antes de realizar la planeacin estratgica es importante que la organizacin
involucrada y sus colaboradores estn informados de lo que se pretende realizar, lo que llama
plan para planear. Estas premisas es a lo que el autor tambin resume en anlisis de
situacin que es revisar la informacin, pasada, actual y futura que es de vital importancia
para el objetivo de la organizacin, con el fin de evaluar la oportunidades y peligros que
afronta, esto por medio de archivos e informacin tanto interna como externa.
Segunda fase del modelo es la formulacin de planes aqu lo relevante es que proponen
dos tipos de estrategia las maestras y de programa. Las maestras se definen como la misin,
el propsito, objetivo y polticas a lo que se refiere estratgico y gerencial, las estrategias de
programa son ms operativas como adquisicin, uso y disposicin de los recursos para el
proyecto. Hay un periodo ideal de planeacin que indica ser de 5 aos, pero el entorno de la
organizacin difiere una de otras por eso en ocasiones la planeacin estratgica puede llegar a
ser de mediano plazo. Para finalizar el modelo, est la etapa de implementacin y revisin, ya
que de nada sirve formular si no se lleva a cabo lo planeado, Steiner enfatiza en la motivacin
y compensacin como actividades directivas, durante lo estudiado involucra la teora del
humanismo como estrategia para llevar a cabo la planeacin estratgica. Los planes deben ser
evaluados ya que no existe mejor forma de tener resultados que demostrar inters por los
resultados que realicen los subordinados Steiner (1997). Todo esto con el fin de obtener el
mejoramiento en cada uno de los planes.
Michael Porter, Estrategia Competitiva
Luego de haber analizado la planeacin estratgica planteada por George Steiner, el cual
basa sus fundamentos en el modelo de planeacin involucrando el pasado, presente y futuro
de la organizacin apoyndose en las tendencias anteriormente estudiadas esto era ajeno a la

10

planeacin, a continuacin, un autor que ha realizado muchos aportes a la administracin;

Michael Porter, con teoras como lo son las fuerzas competitivas y el diamante de Porter, en
este caso se har nfasis en la estrategia competitiva ya que principalmente Porter
conceptualiza en establecer o disear estrategias para una empresa que desea generar lucro,
siendo la razn de ser de la organizaciones, en el anlisis anterior se tom muy poco el tema
del entorno como medio para planear pero lo interesante de este autor es su modelo de las
fuerzas competitivas, como herramienta para efectuar el anlisis del entorno.
Porter le da un viraje y un impulso cruciales al pensamiento, teora y aplicacin de la
estrategia, tomando como referente lo planteado hasta entonces por autores como los que se
tomaron en referencia para realizar la revisin. En este modelo de conceptualizacin acerca
de la estrategia se evidencian los siguientes aportes:
El primero de los aportes corresponde al concepto de las fuerzas competitivas. Con ello,
Porter, le da terreno firme y nueva perspectiva de anlisis al entorno. Diferencia el tipo de
relacionamiento entre la empresa y los diversos mercados con los cuales guarda conexin
continuamente. Su modelo se apoya bastante en la llamada Teora de la Organizacin
Industrial. Es preciso identificar la naturaleza de la estructura de mercado en la cual operan
los diversos agentes que estn relacionados con la empresa objeto de estudio (Consumidores,
proveedores, rivales directos, etc.) Porter (1980), es con este aporte que el campo de
planeacin comienza a abarcar mucho ms importancia de la que vena teniendo, ya que
invita a involucrar no solo la organizacin sino tambin, a los otros agentes que directa o
indirectamente se relacionan con la organizacin es decir analizar el macro entorno.
Teniendo como referencia ms aportaciones de Porter, el autor retroalimenta y
reconstruye la teora estratgica y de competitividad, al establecer que el ejercicio de la
competitividad y de estrategias concurrentes a ella, no se limitan al pequeo marco de solo la

11

organizacin, sino que por el contario las estrategias la competitividad est presentes para
sistemas sociales ms complejos an, como una cadena productiva, un Clster, una ciudad o
un pas. Con este aporte que causo revuelo mundial, es que comienza a aparecer distintos
rankings internacionales, donde se clasifican ciudades, pases y organizaciones de todo tipo
en orden a sus niveles de competitividad internacional.
En este gran avance que plantea este autor donde a simple vista se evidencia cambio en las
perspectivas de analizar y de plantear, que cada vez y con el pasar de los aos y en un mundo
cambiante la complejidad que abarca la planeacin se hacen necesarios aportes como los del
seor Porter, tambin sobresale en gran medida el modelo llamado Diamante Competitivo,
un homlogo de las Fuerzas Competitivas. Mientras stas se revelaron como un concepto y
modelo idneo para entender el contexto de direccin de una empresa en su relacin con el
entorno, el Diamante Competitivo es un modelo adecuado para enfrentar el anlisis y la
prescripcin estratgica de un clster.
Russel Ackoff, Planeacin Interactiva
Avanzando ms en el tiempo y luego de los grandes aportes realizados por los autores
anteriormente presentados, de los cuales se ha recopilado lo que a consideracin es lo ms
relevante y que ms aporte significativo ha realizado al complejo tema de la planeacin,
despus de este corto pero interesante compendio de aportes se presenta la planeacin
interactiva como complemento al articulo presentado, la cual tiene Russel L Ackoff su
principal ponente, en el libro La planificacin de la empresa del futuro, de que se basa en
dos ejes principales (Orientaciones bsicas respecto al planeamiento y Tipos de
Planeamiento); el autor indica que para poder aplicar la planeacin interactiva hay que
conocer cules son los principios operativos que la sustentan y para qu sirven. Plantea tres

12

principios los cuales son: el principio participativo, el principio de continuidad y el principio

holstico. De todo lo planteado en su libro se destaca aportes relevantes como los siguientes.
Primero como ya se haba nombrado los principios operativos, el primero es el
participativo en el que asevera que en el proceso de planeacin, el proceso es el producto
ms importante Ackoff (1987). De aqu, que mediante la participacin en el proceso de
planeacin los miembros de la organizacin puedan desarrollarse, por lo cual, se otorga la
oportunidad de participar a todas las personas para las que se planea. Con el fin de generar
mayor participacin se busca que la planificacin sea recreativa y productiva de manera tal
que se mejore la calidad de vida de trabajo de los que participan en ella y se les capacite para
crecer y desarrollarse. Luego el autor toma el Principio de Continuidad, en el cual se debe
observar de forma permanente y constante los efectos de la implementacin de los planes,
esto con el fin de evitar o sobrellevar el caso probable de que haya fallas lgicas debido a que
ningn puede suceder que ningn plan funcione como se esperaba por ms preparacin que
este posea. Con este principio Ackoff busca generar pertenencia ya que entre su
planteamiento indica que cuando hay constancia en una labor es porque realmente es
importante para quien lo realiza Ackoff (1987). Y por ltimo el principio holstico que es el
que complementa los anteriores ya que radica en la participacin de cada una de las reas de
la organizacin y que se apersonen de la planeacin simultanea e interdependiente. Despus
del anlisis a los principios define a la planeacin interactiva como unas fases que no
necesariamente tienen secuencia lgica, ya que indica que ...son aspectos interdependientes
de un proceso sistemtico, en el que cada una alimenta y es alimentada por las dems,
particularmente en la planeacin continua. Los resultados de cualquier fase pueden originar la
necesidad de ajustes en algunas otras fases. Ackoff (1987). Por lo tanto el orden de las fases
presentado no indica por donde debe iniciar y terminar la planeacin interactiva. La primera
fase de estudio es la formulacin de la problemtica, el propsito de formular una

13

problemtica es identificar la naturaleza de las amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los

cambios que incrementen la capacidad de la empresa para sobrevivir. Luego planear los fines,
o sea, los resultados que se espera obtener, empieza con la especificacin de los ideales,
contina con los objetivos y termina con las metas. Es en esta etapa en la que se disea el
futuro ms deseable. Planeacin de los medios, no es ms que las series de acciones,
procedimiento o procesos, las prcticas, los proyectos, los programas, las polticas, entre
otros Ackoff (1987). Planeacin de los recursos, no es ms que identificar lo que se necesita
por ejemplo los suministros, las instalaciones y el equipo, el personal y el dinero, sin olvidar,
posiblemente el recurso ms importante, la informacin. Diseo de la implementacin y el
control, busca retroalimentacin continua. Aqu se determina quin va hacer qu, cundo y
dnde, adems de cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.
Despus de revisar en detalle los postulados de Ackoff en su evolucin del concepto de
planeacin, se evidencian beneficios y mejoras a los modelos anteriores pero siempre
complementndose entre si, el principal beneficio que se obtiene de la planeacin interactiva
es el incremento en la capacidad de la mayora de los miembros de la organizacin para
comprender globalmente su empresa, todo esto gracias al beneficio de la participacin de los
diferentes miembros de la organizacin en el proceso de la planeacin. El proporcionar la
oportunidad de combinar juego y aprendizaje con el trabajo, tal planeacin permite a los
individuos disfrutar de una elevada calidad de vida en el trabajo. La cabeza visible de esta
planeacin tiene como principal funcin alentar y facilitar la planeacin de los dems por
ellos mismos, es el encargado de proporcionar la motivacin, la informacin, los
conocimientos, la comprensin, la prudencia y la imaginacin que requieren los dems para
planificar eficientemente por su propia cuenta. Claro est que como todo aporte, tiene
ventajas y desventajas y es aqu donde el mismo, resume que los impedimentos que aparecen

14

en la planeacin interactiva son: Miedo a los cambios, remocin de las personas claves, las
reubicaciones, la aparicin de crisis Ackoff (1987).
A su vez en la profundizacin de la planeacin menciona 4 orientaciones de la planeacin
que indican el prospecto de planeacin; primero el reactivista, en esta orientacin creen que
todo tiempo pasado fue mejor, buscan volver al pasado ven en la tecnologa un oponente no
se sienten a gusto con el presente y el futuro que les depara. Son los que tienen a confiar ms
en la historia y la experiencia. Luego viene la orientacin inactivista, son los planeadores que
estn satisfechos con lo que tienen y no les preocupa la evolucin, procuran permanecer en
un estado de confort. Sigue el preactivista, son los que creen que el futuro ser mejor y
siempre tienden a ser dominantes, no les interesa el pasado pero si evolucionar y crecer; y por
ltimo los interactivistas, realizan una integracin con los anteriores y son los que ven que el
futuro propio puede controlarse o en algn punto influenciarse.
Direccin Estratgica Y Administracin Estratgica (Thomson, Johnson, Hax)
En este estudio cronolgico de aportes se ha evidenciado, que la evolucin administrativa
es constante pero que dicha evolucin se soporta en los aportes realizados desde las pocas
milenarias, y que son la base de los conceptos que hoy en da se aplican, prueba de esto que
despus de analizar la planeacin estratgica, los aportes apuntan a la direccin y
administracin estratgica. Anteriormente Fayol planteaba un proceso administrativo en el
cual radicada la previsin como primordial paso, ahora los autores ms contemporneos
relacionan e integran ese proceso administrativo como planeacin y desde su tendencia lo
agrupan a lo que llaman direccin estratgica.
La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones analizan
y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la direccin estratgica, crean estrategias
destinadas a la consecucin de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias Thomson

15

(2010). Mientras para la direccin estratgica incluye la comprensin de la posicin

estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para el futuro y la conversin de
la estrategia en accin Johnson (2006), despus de estas interpretaciones por unos de los
autores ms representativos e influyentes, se evidencia que este planteamiento surge de una
necesidad de cambio en la forma de planear y no es ms que la evolucin, puesto que ya no
se puede seguir con la planeacin tradicional.
Johnson y Scholes, en sus constantes aportes determinan la administracin estratgica bajo
tres prismas que ayudan a reducir el riesgo que es lo que se pretende con la direccin
estratgica.
Primero se encuentra el Prisma del diseo; considera que el desarrollo de la estrategia es
un posicionamiento deliberado de la organizacin mediante un proceso directivo,
estructurado, analtico y racional, donde los directivos toman decisiones de forma racional
para optimizar el rendimiento econmico de las empresas Johnson (2006). En este proceso
lgico entra el anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), en la que
la empresa pondera algunas variables que posiblemente aludan a la empresa mediante
tcnicas analticas para definir una estrategia.
Es el prisma que mejor representa a lo que se entiende por estrategia. Est asociado con el
proceso de direccin estratgica, y de l surgen las estrategias deliberadas.
el prisma del diseo parte del hecho que la organizacin es jerrquica y permite aplicar la
estrategia y su control. En la toma de decisiones estratgicas existen una serie de supuestos
subyacentes (Johnson y Scholes, 2006)Reflexin y razonamiento sistmico a partir de un
anlisis detallado.

16

Decisiones de posicionamiento y reposicionamiento estratgico, ajustando las fortalezas y

recursos de la organizacin a los cambios en el entorno, para de esta manera aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas.
Reflexin analtica que precede y gobierna las acciones, debido a que las decisiones
estratgicas condicionan la direccin a largo plazo. Se dice que la estrategia es un proceso
lineal, partiendo de la direccin hacia los empleados en el nivel ms bajo.
Las decisiones se toman considerando que los objetivos estn claros y generalmente se han
explicitado, se han realizado un diagnostico estratgico (interno y externo) y un anlisis de
las diferentes alternativas.
Las decisiones estratgicas son apoyadas en herramientas y tcnicas que permiten evaluar
alternativas estratgicas, influencias de poder en la organizacin, cultura de la empresa,
impacto del entorno, entre otros. Thomson (2010).
Luego, el Prisma de la experiencia, basa el resultado de la estrategia en la experiencia de
los actores que participan en su formulacin e implementacin. Es decir, la estrategia no solo
surge de la alta direccin, sino de cualquier parte de la organizacin. Se diferencian 2 tipos de
experiencia los cuales son; la individual, que se caracteriza por la comprensin de las
personas sobre situaciones determinadas, ya que en ocasiones los problemas se resuelven por
experiencias ya vividas. Y la experiencia colectiva; que est asociada a la cultura de la
organizacin, aqu se evidencia los comportamientos adquiridos, valores, creencias y todo lo
cultural que se adquiere por la interrelacin entre las personas dentro de la organizacin,
operan de forma inconsciente y definen la forma bsica de planteamiento de la organizacin y
de su entorno. Este prisma se relaciona con la especializacin de trabajo, ya que se parte de
estrategias existentes y se va adaptando a medida que se realiza las actividades y las
interrelaciones. Por ltimo el prisma de las ideas, considera que la estrategia es un orden y

17

una innovacin que surgen de la variedad y diversidad que existe dentro y fuera de las
organizaciones. En otras palabras se debe crear un entorno de innovacin abierta. Fomentar
la innovacin y la retroalimentacin entre lo colaboradores permite que la alta direccin este
mejor informada y pueda tomar las mejores decisiones debido a la participacin de los
distintos niveles jerrquicos de la organizacin los cuales son de gran aporte y que en teoras
anteriores no presentaban relevancia. Este prisma se define en participacin e innovacin
como principal eje para la administracin estratgica. Haciendo una analoga con los dos
prismas anteriores, este prisma percibe a las organizaciones como organismos vivos,
contrario al de diseo que lo vera como sistemas o mquinas y el de experiencia que se
centraba en la cultura interna.
Otros autores que aportan en este periodo de tiempo a la evolucin de la administracin,
planeacin y estrategia son Hax y Majluf Consideran que el concepto de estrategia es de
carcter multidimensional ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa,
proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los
cambios necesarios inducidos por su entorno". Hax y Majluf, (1996), con lo cual en la
conceptualizacin de la direccin estratgica los autores coinciden en que es un medio de
establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus
programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos, como tambin una revisin
al mbito competitivo de la organizacin con el fin de obtener una ventaja a largo plazo, en
respuesta al anlisis estratgico (DOFA). Y lo ms importante en el funcionamiento de planes
organizacionales adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Administracin Global, Michael Hitt

18

Por ltimo, estn los aportes desde el ngulo de la administracin global y estratgica, con
Michael Hitt y sus colaboradores (Ireland, Hoskisson), quienes hacen nfasis dentro de la
administracin estratgica en que el pensamiento y la direccin estratgica no solo pueden
concebirse como un proceso para transformar, adecuar y anteponerse a los cambios del
entorno, pues no se trata de una etapa de grandes cambios sino de cambios grandes por
etapas asegura que el proceso de globalizacin actual genera aumentos en los niveles de
incertidumbre en las organizaciones y las obliga a someterse a procesos de transformacin
constantes con el fin de poderse sostener en ese medio, algunos de esos cambios que
menciona son:
Aparicin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de bajo costo en todo el
planeta,
Tendencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio y muchos ms exigentes.
Exigencia de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin para entrar a
competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados habituales.
Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovechamiento de la creatividad de
todos los trabajadores para reducir costos y aadir valor a los productos.
Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y telecomunicacin
para la automatizacin de procesos.
Integracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa, entre otros.
El enorme crecimiento y consolidacin empresarial, con adquisiciones, fusiones y
megafusiones. Hitt, (2013).

19

Adems de enfocarse en la importancia de darle un valor agregado al servicio o producto

que ofrece la empresa a travs de la recoleccin e integracin de ideas en la extensin total de
la empresa y en la importancia que tienen los cambios constantes del medio y la adaptacin
durante la reestructuracin frecuente en la empresa, adems afirma que Es importante
comprender que la elaboracin de estrategias puede convertirse en una ocasin que propicie
la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivacin contribuyendo decisivamente
a elevar el factor humano en la institucin. Consiguientemente, aun cuando una estrategia
puede ser formulada por un solo individuo o por un pequeo grupo de individuos, su
implementacin no sera posible sin la participacin de toda la organizacin Hitt (2013). Es
decir, que no solo requiere de la participacin para generacin de ideas y aportes, sino
tambin la integracin total y permanente para todos y cada uno de los procesos, es decir, que
de algn modo busca humanizar el proceso de planear a travs de la importancia que tiene
cada individuo dentro de la organizacin.

Metodologa
El anlisis hermenutico que se realiza en cada uno de los autores relevantes para la
comprensin y aprendizaje de la planeacin y planeacin estratgica, se inici con la
bsqueda de autores que han realizado los aportes ms coherentes y significativos, se tuvo
como prioridad el nfasis de cada autor en planeacin estratgica. Realizar una interpretacin
profunda, exponer lo entendido de cada uno de los tipos de planeacin propuestos por los
autores de estudio, se utilizara lenguaje ms adecuado para el entendimiento y se adaptara a
el tiempo en aos en el cual fue expuesto, la intencin no es mas de realizar un acercamiento
entre el sujeto entindase como lector y el objeto entindase como el tema de planeacin.

20

Con base en las anteriores reflexiones se plante un interrogante Cul es el avance,

evolucin, estado actual y perspectivas determinantes para las organizaciones con respecto de
la planeacin? frente al anterior interrogante se hizo una bsqueda de textos en especial libros
sobre las diferentes escuelas administrativas que proponen los enfoques de planeacin,
debido a que han sido a lo largo del tiempo de gran aporte al conocimiento administrativo.
As entonces, luego de realizar implcitamente el diagnstico se decidi que la respuesta a la
pregunta polmica se poda y se deba abordar desde la hermenutica. Se inici con un
esquema de relacin entre autor, texto y poca, articulando cuidadosamente la semitica, la
semntica y la pragmtica en una secuencia de descontextualizacin, re contextualizacin
para finalizar con una exposicin de lo ms destacado de cada autor, como la interpretacin
de cual aporte avanza con el tiempo y cual sigue siendo clsico al pasar los aos y con la
evolucin del mundo.
Una vez seleccionados, los libros y textos se inici una lectura interpretativa que permiti
una clasificacin y organizacin de enfoques para ser analizados y expuestos ms a fondo,
identificar la tendencia de cada enfoque, las bases de cada autor para realizar sus
planteamientos, y finalizar con la relacin de tiempo y enfoque claves de los libros
estudiados.
Resultados
Desde la Hermenutica. Teniendo en cuenta la intencionalidad interpretativa y explicativa
del enfoque histrico hermenutico, en simbiosis con enfoques administrativos, se logr
concluir que la evolucin de la planeacin ha sido evidente, de tener una aplicacin en el
contexto militar pas a ser utilizado como estrategia administrativa y gubernamental.
Partiendo de pocas milenarias y pasar a un periodo de industrializacin como resultado
de la interpretacin se evidencio, adaptacin de terminologa milenaria en el rea militar al

21

proceso administrativo, la previsin como sucesor de planear la guerra la cual no es ms que

realizar un pronstico de cmo va la organizacin a afrontar el futuro.
La planeacin estratgica y estrategia competitiva en el anlisis realizado se evidencio la
prospectiva de los autores, el cambio y transformacin del concepto y uso de la planeacin a
nivel global da un giro de 180, partiendo desde que estos autores involucran ms la
organizacin en general con el establecer objetivos y metas, promueven a tener como
filosofa gerencial la planeacin estratgica y anlisis de entorno para llevar una estrategia
competitiva, conocer en entorno externo y an ms el entorno interno.
Actualmente para los autores la planeacin va ms all de un simple pronstico de futuro
para reducir las incertidumbres, la planeacin abarca estrategias, metas, objetivos, cultura,
recursos, personal, direccin, organizacin, prospectiva entre otros muchos aspectos. Ya no es
genrico una planeacin debido al entorno tan cambiante para esta poca, enfatizan en que el
xito de una organizacin en competitividad y lucro radica en un anlisis y planeacin
estratgica integral con estudios minuciosos que ayuden no solo a prever el futuro tambin a
influir sobre l positivamente.
Podra decirse que para las organizaciones a travs del tiempo ha sido una evolucin
constante en todos los aspectos que abarcan la planeacin, iniciando desde el aspecto bsico
que planeaba Sun Tzu con la guerra, haciendo nfasis en el arte del engao y del factor
sorpresa para tomar desprevenido al oponente, en ese momento no tan concerniente a las
organizaciones pero tambin aplicable se trataba nicamente de estrategia, luego aparece el
seor Taylor con el famoso y an vigente proceso administrativo, se evidencia que por su
vigencia hasta estos das el aporte que hizo fue muy valioso aparte de que es fundamento de
los muchos conceptos de planeacin que siguieron dndose con el tiempo, lo que logro este
postulado fue no solo darle un orden a la forma de dirigir una empresa sino tambin presentar

22

el futuro como otro aspecto que considerar, pero tiene una falla, no solo con pensar el futuro
se soluciona, as pues, aparece Steiner con la planificacin estratgica, quien manifiesta en
pocas palabras que avizorar el futuro requiere de planear algo para l, es decir, como toda
accin causa reaccin, el hecho de tener un bosquejo de lo que sera un futuro posible,
permite imaginar y ms que eso proyectar una serie de formas de actuacin y trabajo, a las
que formaliza como planes, estratgicos, a mediano y a largo plazo, dando bases de tiempos
aproximados para cierto tipo de acciones, pero igual que el anterior, tena un faltante, era una
estrategia cerrada, interna, nicamente para la empresa, por tanto, llega Porter, con su aporte
de las 5 fuerzas incluye un nuevo elemento a tener en cuenta, ms que el futuro imaginado o
supuesto y mas que la estrategia, el anlisis del entorno que rodea la empresa, por lo que al
incluir este aspecto la planeacin se hace ms slida y ms cercana a la posible realidad que
se quiere lograr puesto que ya no se toma solo la organizacin como sistema cerrado sino que
se le da un enfoque holstico que permite divisar todas y cada de una de las posibles
afectaciones de afuera que pudieran llegar a impactar dentro, pero tambin tena una falta,
que llego a solucionar el seor Ackoff, con la planeacin interactiva por qu? simple, inclua
a todos los integrantes de la empresa, si, este postulado es mas humanista del tipo liderazgo,
se apoyaba en el hecho de que cuando las personas se apropian de sus ideas trabajan con
mayor deseo y la integracin es mas orgnica, que a su vez logra que los objetivos estn ms
cercanos a su cumplimiento, pareciera que ya todos los ngulos estn cubiertos, pero
aparecen los aportes de Thomson, Johnson y Hax, quienes agregan un elemento importante,
la ejecucin de la planeacin, todos los dems venan enfocndose en como planear y qu
hacer con ese futuro ya presupuestado sin embargo el nfasis no lo hacan en la
implementacin y ejecucin de dichas estrategias y ya por ltimo, con todos los cambios del
hombre moderno actual, era de suponerse que la sociedad y el mundo que se conoca iba a ir
transformndose a grandes pasos y que era necesario adaptarse para sobrevivir en un mercado

23

cada vez ms difcil y ms exigente, aparece el aporte de la administracin global, con el

seor Hitt, quien en pocas palabras coloca su aporte o nfasis en el proceso de adaptacin
que exige el medio a las empresas como consecuencia de la globalizacin, por tanto y en
resumen, puede argumentarse que la mayora de ngulos, pues sera incorrecto decir que
todos, estn totalmente cubiertos en la planeacin y hoy en da las empresas tienen en
conocimiento todas las herramientas que les pueden permitir sobreponerse y adelantarse al
futuro sea cual sea la estrategia que elijan, ya que todos los aportes incluso a pesar del tiempo
tienen su cuota de importancia y vigencia en la actualidad y todos brindan un nfasis o una
especialidad que segn sea la forma de planear puede ser adecuada para elaborar las
estrategias. Ninguna estrategia, ningn medio, ninguna forma es del todo correcta o del todo
incorrecta, todas tienen sus crticas y sus benevolencias, sus ventajas y desventajas, por tanto,
despus de todo el avance de aproximadamente dos siglos lo que el administrador de hoy
debe hacer es tomar de cada una los aportes que considere necesarios para apoyar su proceso
de planeacin y asi mismo la consecucin de sus objetivos.
Conclusin
De este artculo se puede concluir que es necesario el transcurso del tiempo para entender
y comprender los fenmenos de cambio que ocurren alrededor de las organizaciones, como se
pudo evidenciar durante toda la lectura, a travs de los aos el mundo evoluciona a velocidad
imparable, las tecnologas cambian, las tcnicas se modifican y las personas se adaptan, se
podra hacer un nfasis de la importancia de este proceso de planear, con una analoga de
ciencias naturales, la teora de Seleccin natural de Charles Darwin, que mencionaba que el
mismo medio se encarga de favorecer o dificultar las condiciones de existencia de una
especie, de modo tal que, solo las mas adaptadas o las ms fuertes sobrevivan, en este caso,
aplicado directamente al rea de administracin, se puede mencionar que el proceso constante
de globalizacin que se presenta hace las veces de naturaleza para las especies que seran las

24

empresas, de manera que solo las que logren planear de manera ms adaptada al medio y
efectiva para funcionamiento puedan sostenerse a travs de la lnea de tiempo, y las que no
puedan no solo dar espacio para que las fuertes se desarrollen y crezcan sino tambin para
que sirvan de ejemplo y precedente histrico para tomar como informacin del pasado para
las nuevas empresas que deseen incursionar en el medio cambiante y situacional en el que se
vive actualmente.

Bibliografa

25

Fayol Henri, 1916, Administration industrielle et gnrale. Generalidades de la

administracin industrial.
Hax Arnoldo y Majluf, 1996, Strategic Management.
Hitt Michael, 11 Ed., 2013, Administracin estratgica, competitividad y globalizacin.
Johnson Gerry, Scholes Kevan, 2006, Direccin estratgica.
Porter Michael, 1980, Competitive Strategy.
Porter Michael, 1985, Competitive Advantage.
Russel Ackoff, 1987, La planificacin de la empresa del futuro.
Steiner George, Ed. 3, 1997, Planeacin estratgica, Mxico, CECSA.
Thomson Arthur, Administracin estratgica, Teoria y casos, 2010, Mc Graw Hill.
Tzu Sun, 2004, El arte de la guerra.