1

EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES DEL TIEMPO

Evolution Of Planning Through Time

En ingles

Autores Alejandra guzman miguel angel murillo

Palabras claves: planeacin, estrategia y administracin objetivos

Planning, Strategy, administration, goals.

Resumen

En el siguiente artculo se muestra cada uno de los aportes que ha tenido la planeacin a

travs del tiempo (orden cronolgico), y los cambios o evolucin que se presentan desde 400

aos a.c. con el arte de la guerra, el punto de vista desde el proceso administrativo, el paso

a la planeacin estratgica, la estrategia competitiva de M. Porter, luego el paso a la

planeacin interactiva, direccin estratgica y la administracin estratgica y global que es

la que hoy en da tiene ms peso de relevancia. El anlisis que se realiza a cada uno de los

autores que realizan sus aportaciones, que difieren unas de otras pero que se complementan,

se analizara y revisa los aportes ms significativos y relevantes de cada uno de los autores

seleccionados, descriptivamente plasmar los mejores aportes segn las consideraciones de

los autores y su punto de vista. En la poca A.C El arte de la guerra de Sun Tzu refleja la

estrategia llevada a la guerra, Henry Fayol aporta la estrategia como previsin, G Steiner

formula planeacin estratgica, luego M Porter las fuerzas competitivas, R.L Ackoff con la

planeacin interactiva y luego de mas aportes que indican lo complejo que es planear y

generar estrategia a pesar de los grandes aportes y el complemento entre ellos.

abstract
 2

Introduccin

La planeacin y la estrategia constituyen elementos esenciales y determinantes para

tomar decisiones trascendentales, en toda clase de organizaciones. Cul es el avance,

evolucin, estado actual y perspectivas determinantes para las organizaciones? Este artculo

tendr una perspectiva interpretativa y descriptiva de los planteamientos tericos y conceptuales

que a travs de la historia han proporcionado la interpretacin a cada una de las pocas

trascendentales de la planeacin. Como objeto de estudio sern de consideracin las

aportaciones desde Sun Tzu (a.c.), Henry Fayol, la interpretacin de George Steiner sobre la

planeacin estratgica, la perspectiva planteada por Michael Porter desde la Estrategia

Competitiva Empresarial, pasando por la planeacin interactiva; la administracin estratgica

y global hasta la revisin a la planeacin estratgica promovida por Henry Mintzberg y sus

colaboradores.

Partiendo de la cantidad de usuarios del trmino y de la planeacin y estrategia se evidencia que

se encuentran vacos en una conceptualizacin clara de lo que es y representa la administracin

estratgica y la planeacin, lo ms comn es que se encuentren conceptos vacos y planteados a

conveniencia, en lo cual se denota que no hay estructura. El tema objeto de este artculo se ha

de constituir, en una herramienta que contribuya a llenar esos vacos, por medio de una

conceptualizacin apropiada y relevante que se determinara de cada uno de los autores

estudiados y de las perspectivas planteadas por cada uno de los mismos.

Este estudio consta de siete epatas las cuales son

Planear la guerra
Proceso administrativo
Planificacin estratgica
Estrategia competitiva
Planeacin interactiva
Direccin y administracin estratgica
 3

Administracin estratgica y administracin global

Marco terico

Desde pocas antiguas la planeacin ha intervenido en la existencia del ser humano,

 4

Partiendo de los 500 aos A.C la planeacin estuvo orientada principalmente hacia el sector

militar, la visin estratgica sera el gran secreto para triunfar en batallas y guerras, pero que

al da de hoy ha sido tanta su evolucin que tanto la planeacin como la estrategia son

determinantes para orientar el rumbo tanto de pases como de organizaciones empresariales.

Con esto la planeacin tiene una relacin especficamente con disciplina de la prospectiva.

Entre el autor Sun Tzu y la ms reciente concepcin de lo estratgico se evidencia una

evolucin significativa de los conceptos y modelos la planeacin.

La Planeacin En Su Origen Militar

Durante el primer periodo analizado que ronda por los 500 aos A.C se evidencia que la

planeacin primordialmente tena su aplicacin a la guerra, segn los planteamientos de Sun

Tzu. La idea inicial del ARTE DE LA GUERRA como principal aporte para esta poca, fue

su influencia primordial y explcitamente en lo militar, pero detalladamente se evidencia una

sntesis y planteamiento filosfico, conceptos orientados tambin a ser aplicados en distintas

reas no solo lo militar, tambin lo personal y mucho ms lo empresarial que es lo que

compete en este caso de estudio. Sun Tzu fue un general de origen chino cuya obra, militar y

literaria, data del ao 500 aos antes de Cristo, aproximadamente. Escribe una serie de

ensayos, de tipo conceptual y otros bajo una perspectiva evaluativa de batallas y guerras

reales. Esos ensayos aparecen impresos bajo el ttulo El Arte de la Guerra. Desde entonces

y durante ya casi 25 siglos ha estado influyendo en el pensamiento estratgico aplicado al

mundo militar y empresarial.

El arte de la guerra se centra en el engao, por ello, es necesario tener en cuenta para la

planeacin de una batalla, los siguientes 7 elementos:

 5

1. Cuando seas capaz, finge la incapacidad; activo, la pasividad.

2. Haz creer que ests lejos cuando ests cerca; y cerca cuando alejado. Simula el desorden a

tu enemigo y sorprndelo.

3. Irrita a su general y desorintale. Si el general est colerizado, su autoridad puede ser

quebrantada fcilmente. Su carcter no es estable.

4. Finge estar en inferioridad de condiciones, estimula su arrogancia.

5. Ponle en aprietos y acsale. Si est en descanso, fatigadle. Cuando vaya a socorrer a la

derecha, atacad a la izquierda; cuando vaya a socorrer a la izquierda, atacad a la derecha;

dejadle sin aliento hacindole correr constantemente de un lado para otro.

6. Si est unido, divdele. Enemistadle con sus aliados.

7. Atcale donde no est preparado, haz una salida por donde no se lo espere. Hay una cosa

que es de gran importancia en la guerra, y es ser rpido como el relmpago; no se puede dejar

pasar la ocasin. (Sun Tzu, 2004)

Segn el autor la estrategia radica en confundir al adversario y tambin plantea que Por

tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra, atraen al enemigo al campo de batalla y

no se dejan llevar ah por l (Sun Tzu, 2004). Lo que quiere dar a entender es que hay que

saber aprovechar la ventaja y hacer que la competencia, se enfrente en el momento y el lugar

que se elija.

Con lo anteriormente planteado, el propsito de la planeacin debe ser influir en la

competencia, la mente de sus gerentes y estrategas, sus procesos de pensamiento y la

voluntad de su equipo directivo. Llevado al campo empresarial estos siete aspectos buscan

llevar a que la organizacin se mueva en un entorno conocido, que por medio de la

planeacin y las estrategias sea mucho ms ventajoso competir con las condiciones del
 6

entorno y en ningn momento busca una competencia desleal que a primera vista se puede

interpretar as el planteamiento de Sun Tzu.

En esta obra, se encuentran aportes que van desde lo prescriptivo hasta lo positivo. En el

primero aporte, Sun Tzu dice el supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear

Sun Tzu, (2004), en este aporte se evidencia que antes de pelear es mejor dialogar o an

mejor negociar entre bandos con el fin de evitar batallas que desgastan, y para esto hay se

saber dominar al enemigo con apariencias convenientemente elaboradas que lo inviten u

obliguen a ceder.

En la misma perspectiva, cuando Sun Tzu dice que si a un tiempo ignoras todo del

enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla Sun Tzu, (2004), aqu

la importancia de conocer el enemigo pero tambin a uno mismo, es importante la

informacin como recurso a la hora de planear la guerra, en el campo empresarial conocer la

competencia pero an mucho ms importante conocerse a uno mismo.

 7

Escuela De Fayol

Despus del anlisis al general Sun Tzu con el arte de la guerra; para el periodo de la

revolucin industrial, la historia se cruza con el ingeniero Henry Fayol que realiza aportes

interesantes a la formalizacin de la administracin empresarial, si bien es cierto que el

cambio es drstico teniendo en cuenta los enfoque estudiados, el primero hace muchos aos

A.C y el segundo un ingeniero del siglo XX con sus principios de la naciente administracin

industrial, la cual se basa en organizaciones y no en ejrcitos la revisin conceptual no es tan

alejada entre autores, en el ao 1916 Fayol realiza aportes muy interesantes; el primero de

ellos es de realizar una divisin de las funciones de las empresa la cual propone 6 funciones

(tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administracin); para este caso

se analizara la funcin administrativa que es la que abarca el tema de planeacin entre otros

relacionados. Fayol determina que en esta funcin recae la formulacin del programa

general de accin de una organizacin (Fayol, 1916), planteando un proceso en el cual sita

cuatro fases; previsin, organizacin, direccin y control que es lo que hoy en da se conoce

como el proceso administrativo de Henry Fayol adems de que correlaciona el mando a lo

largo y ancho de la organizacin. Fue el primero en dar luces de lo que hoy sera el concepto

de planeacin, solo que para l y en sus postulados lo refera y defina como Previsin:

intento de evaluar el futuro y de hacer previsiones para llevarlo a cabo Fayol, (1916) mas no

exactamente como el hecho de elaborar estrategias y generar todo un esquema complejo,

evaluado, sostenible y realizable como lo es el proceso de planeacin hoy da.

 8

Planificacin Estratgica: George Steiner

Despus de haber indagado en dos tendencias tan diferentes como lo fue El arte de la

guerra Sun Tzu y la administracin clsica de Henry Fayol el cual propone en su proceso

administrativo la previsin que es el gran avance que se da entre estas dos teoras, ahora en

el avance, evolucin de la planeacin, con el transcurso del tiempo y con el apoyo de teoras

ya existentes se genera un nuevo referente con la planeacin estratgica con un autor

relevante de este modelo como fue George A Steiner, para la dcada de los 60s, que cual

genera un cambio significativo a la planeacin tradicional y comienza darle ms estructura al

tema, rene en el concepto de planeacin estratgica formal el resumen de una gran

variedad de trminos ya implementados por otros autores y que varan en sus puntos de vista

el significado, es por eso que Steiner plantea analizar la estrategia desde cuatro puntos de

vista para poder entenderla. El primero es el porvenir de las decisiones actuales, aqu

analiza el rumbo de la organizacin con decisiones que se estn tomando para poder corregir

rpidamente, luego nombra el proceso como punto de vista en el cual define la planeacin

estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,

define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para

asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados Steiner, (1997).

El tercero se encuentra la filosofa la cual indica que la planeacin debe ser un estilo de

administracin, requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y

una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la

direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie

de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas. Steiner, (1997). Es decir, que se requiere

para la planeacin una visin constante y permanente del futuro en la organizacin.

Y por ltimo la estructura, Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de

planes fundamentales: estratgicos, a mediano plazo y operativos Steiner (1997), la cual es

 9

la que le da vida a la planeacin porque es la que se encarga de la articulacin de los planes,

los recursos y los objetivos de la organizacin.

En las escuelas anteriores venamos analizando la planeacin como preparar el futuro;

Steiner muestra que la planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni

mucho menos tomar decisiones futuras, no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y

criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes. Lo ms relevante del aporte

de George Steiner es el modelo conceptual de la administracin estratgica el cual tiene tres

secciones principales: premisas, formulacin de planes, implantacin y revisin. Las

premisas es lo que se debe hacer con anterioridad, es lo introductorio al modelo de Steiner, el

cual indica que antes de realizar la planeacin estratgica es importante que la organizacin

involucrada y sus colaboradores estn informados de lo que se pretende realizar, lo que llama

plan para planear. Estas premisas es a lo que el autor tambin resume en anlisis de

situacin que es revisar la informacin, pasada, actual y futura que es de vital importancia

para el objetivo de la organizacin, con el fin de evaluar la oportunidades y peligros que

afronta, esto por medio de archivos e informacin tanto interna como externa.

Segunda fase del modelo es la formulacin de planes aqu lo relevante es que proponen

dos tipos de estrategia las maestras y de programa. Las maestras se definen como la misin,

el propsito, objetivo y polticas a lo que se refiere estratgico y gerencial, las estrategias de

programa son ms operativas como adquisicin, uso y disposicin de los recursos para el

proyecto. Hay un periodo ideal de planeacin que indica ser de 5 aos, pero el entorno de la

organizacin difiere una de otras por eso en ocasiones la planeacin estratgica puede llegar a

ser de mediano plazo. Para finalizar el modelo, est la etapa de implementacin y revisin, ya

que de nada sirve formular si no se lleva a cabo lo planeado, Steiner enfatiza en la motivacin

y compensacin como actividades directivas, durante lo estudiado involucra la teora del

humanismo como estrategia para llevar a cabo la planeacin estratgica. Los planes deben ser
 10

evaluados ya que no existe mejor forma de tener resultados que demostrar inters por los

resultados que realicen los subordinados Steiner (1997). Todo esto con el fin de obtener el

mejoramiento en cada uno de los planes.

Michael Porter, Estrategia Competitiva

Luego de haber analizado la planeacin estratgica planteada por George Steiner, el cual

basa sus fundamentos en el modelo de planeacin involucrando el pasado, presente y futuro

de la organizacin apoyndose en las tendencias anteriormente estudiadas esto era ajeno a la

planeacin, a continuacin, un autor que ha realizado muchos aportes a la administracin;

Michael Porter, con teoras como lo son las fuerzas competitivas y el diamante de Porter, en

este caso se har nfasis en la estrategia competitiva ya que principalmente Porter

conceptualiza en establecer o disear estrategias para una empresa que desea generar lucro,

siendo la razn de ser de la organizaciones, en el anlisis anterior se tom muy poco el tema

del entorno como medio para planear pero lo interesante de este autor es su modelo de las

fuerzas competitivas, como herramienta para efectuar el anlisis del entorno.

Porter le da un viraje y un impulso cruciales al pensamiento, teora y aplicacin de la

estrategia, tomando como referente lo planteado hasta entonces por autores como los que se

tomaron en referencia para realizar la revisin. En este modelo de conceptualizacin acerca

de la estrategia se evidencian los siguientes aportes:

El primero de los aportes corresponde al concepto de las fuerzas competitivas. Con ello,

Porter, le da terreno firme y nueva perspectiva de anlisis al entorno. Diferencia el tipo de

relacionamiento entre la empresa y los diversos mercados con los cuales guarda conexin

continuamente. Su modelo se apoya bastante en la llamada Teora de la Organizacin

 11

Industrial. Es preciso identificar la naturaleza de la estructura de mercado en la cual operan

los diversos agentes que estn relacionados con la empresa objeto de estudio (Consumidores,

proveedores, rivales directos, etc.) Porter (1980), es con este aporte que el campo de

planeacin comienza a abarcar mucho ms importancia de la que vena teniendo, ya que

invita a involucrar no solo la organizacin sino tambin, a los otros agentes que directa o

indirectamente se relacionan con la organizacin es decir analizar el macro entorno.

Teniendo como referencia ms aportaciones de Porter, el autor retroalimenta y

reconstruye la teora estratgica y de competitividad, al establecer que el ejercicio de la

competitividad y de estrategias concurrentes a ella, no se limitan al pequeo marco de solo la

organizacin, sino que por el contario las estrategias la competitividad est presentes para

sistemas sociales ms complejos an, como una cadena productiva, un Clster, una ciudad o

un pas. Con este aporte que causo revuelo mundial, es que comienza a aparecer distintos

rankings internacionales, donde se clasifican ciudades, pases y organizaciones de todo tipo

en orden a sus niveles de competitividad internacional.

En este gran avance que plantea este autor donde a simple vista se evidencia cambio en las

perspectivas de analizar y de plantear, que cada vez y con el pasar de los aos y en un mundo

cambiante la complejidad que abarca la planeacin se hacen necesarios aportes como los del

seor Porter, tambin sobresale en gran medida el modelo llamado Diamante Competitivo,

un homlogo de las Fuerzas Competitivas. Mientras stas se revelaron como un concepto y

modelo idneo para entender el contexto de direccin de una empresa en su relacin con el

entorno, el Diamante Competitivo es un modelo adecuado para enfrentar el anlisis y la

prescripcin estratgica de un clster.

 12

Russel Ackoff, Planeacin Interactiva

Avanzando ms en el tiempo y luego de los grandes aportes realizados por los autores

anteriormente presentados, de los cuales se ha recopilado lo que a consideracin es lo ms

relevante y que ms aporte significativo ha realizado al complejo tema de la planeacin,

despus de este corto pero interesante compendio de aportes se presenta la planeacin

interactiva como complemento al articulo presentado, la cual tiene Russel L Ackoff su

principal ponente, en el libro La planificacin de la empresa del futuro, de que se basa en

dos ejes principales (Orientaciones bsicas respecto al planeamiento y Tipos de

Planeamiento); el autor indica que para poder aplicar la planeacin interactiva hay que

conocer cules son los principios operativos que la sustentan y para qu sirven. Plantea tres

principios los cuales son: el principio participativo, el principio de continuidad y el principio

holstico. De todo lo planteado en su libro se destaca aportes relevantes como los siguientes.

Primero como ya se haba nombrado los principios operativos, el primero es el

participativo en el que asevera que en el proceso de planeacin, el proceso es el producto

ms importante Ackoff (1987). De aqu, que mediante la participacin en el proceso de

planeacin los miembros de la organizacin puedan desarrollarse, por lo cual, se otorga la

oportunidad de participar a todas las personas para las que se planea. Con el fin de generar

mayor participacin se busca que la planificacin sea recreativa y productiva de manera tal

que se mejore la calidad de vida de trabajo de los que participan en ella y se les capacite para

crecer y desarrollarse. Luego el autor toma el Principio de Continuidad, en el cual se debe

observar de forma permanente y constante los efectos de la implementacin de los planes,

esto con el fin de evitar o sobrellevar el caso probable de que haya fallas lgicas debido a que

ningn puede suceder que ningn plan funcione como se esperaba por ms preparacin que

este posea. Con este principio Ackoff busca generar pertenencia ya que entre su

planteamiento indica que cuando hay constancia en una labor es porque realmente es
 13

importante para quien lo realiza Ackoff (1987). Y por ltimo el principio holstico que es el

que complementa los anteriores ya que radica en la participacin de cada una de las reas de

la organizacin y que se apersonen de la planeacin simultanea e interdependiente. Despus

del anlisis a los principios define a la planeacin interactiva como unas fases que no

necesariamente tienen secuencia lgica, ya que indica que ...son aspectos interdependientes

de un proceso sistemtico, en el que cada una alimenta y es alimentada por las dems,

particularmente en la planeacin continua. Los resultados de cualquier fase pueden originar la

necesidad de ajustes en algunas otras fases. Ackoff (1987). Por lo tanto el orden de las fases

presentado no indica por donde debe iniciar y terminar la planeacin interactiva. La primera

fase de estudio es la formulacin de la problemtica, el propsito de formular una

problemtica es identificar la naturaleza de las amenazas, a menudo ocultas, y sugerir los

cambios que incrementen la capacidad de la empresa para sobrevivir. Luego planear los fines,

o sea, los resultados que se espera obtener, empieza con la especificacin de los ideales,

contina con los objetivos y termina con las metas. Es en esta etapa en la que se disea el

futuro ms deseable. Planeacin de los medios, no es ms que las series de acciones,

procedimiento o procesos, las prcticas, los proyectos, los programas, las polticas, entre

otros Ackoff (1987). Planeacin de los recursos, no es ms que identificar lo que se necesita

por ejemplo los suministros, las instalaciones y el equipo, el personal y el dinero, sin olvidar,

posiblemente el recurso ms importante, la informacin. Diseo de la implementacin y el

control, busca retroalimentacin continua. Aqu se determina quin va hacer qu, cundo y

dnde, adems de cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.

Despus de revisar en detalle los postulados de Ackoff en su evolucin del concepto de

planeacin, se evidencian beneficios y mejoras a los modelos anteriores pero siempre

complementndose entre si, el principal beneficio que se obtiene de la planeacin interactiva

es el incremento en la capacidad de la mayora de los miembros de la organizacin para

 14

comprender globalmente su empresa, todo esto gracias al beneficio de la participacin de los

diferentes miembros de la organizacin en el proceso de la planeacin. El proporcionar la

oportunidad de combinar juego y aprendizaje con el trabajo, tal planeacin permite a los

individuos disfrutar de una elevada calidad de vida en el trabajo. La cabeza visible de esta

planeacin tiene como principal funcin alentar y facilitar la planeacin de los dems por

ellos mismos, es el encargado de proporcionar la motivacin, la informacin, los

conocimientos, la comprensin, la prudencia y la imaginacin que requieren los dems para

planificar eficientemente por su propia cuenta. Claro est que como todo aporte, tiene

ventajas y desventajas y es aqu donde el mismo, resume que los impedimentos que aparecen

en la planeacin interactiva son: Miedo a los cambios, remocin de las personas claves, las

reubicaciones, la aparicin de crisis Ackoff (1987).

A su vez en la profundizacin de la planeacin menciona 4 orientaciones de la planeacin

que indican el prospecto de planeacin; primero el reactivista, en esta orientacin creen que

todo tiempo pasado fue mejor, buscan volver al pasado ven en la tecnologa un oponente no

se sienten a gusto con el presente y el futuro que les depara. Son los que tienen a confiar ms

en la historia y la experiencia. Luego viene la orientacin inactivista, son los planeadores que

estn satisfechos con lo que tienen y no les preocupa la evolucin, procuran permanecer en

un estado de confort. Sigue el preactivista, son los que creen que el futuro ser mejor y

siempre tienden a ser dominantes, no les interesa el pasado pero si evolucionar y crecer; y por

ltimo los interactivistas, realizan una integracin con los anteriores y son los que ven que el

futuro propio puede controlarse o en algn punto influenciarse.

 15

Direccin Estratgica Y Administracin Estratgica (Thomson, Johnson, Hax)

En este estudio cronolgico de aportes se ha evidenciado, que la evolucin administrativa

es constante pero que dicha evolucin se soporta en los aportes realizados desde las pocas

milenarias, y que son la base de los conceptos que hoy en da se aplican, prueba de esto que

despus de analizar la planeacin estratgica, los aportes apuntan a la direccin y

administracin estratgica. Anteriormente Fayol planteaba un proceso administrativo en el

cual radicada la previsin como primordial paso, ahora los autores ms contemporneos

relacionan e integran ese proceso administrativo como planeacin y desde su tendencia lo

agrupan a lo que llaman direccin estratgica.

La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones analizan

y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la direccin estratgica, crean estrategias

destinadas a la consecucin de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias Thomson

(2010). Mientras para la direccin estratgica incluye la comprensin de la posicin

estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para el futuro y la conversin de

la estrategia en accin Johnson (2006), despus de estas interpretaciones por unos de los

autores ms representativos e influyentes, se evidencia que este planteamiento surge de una

necesidad de cambio en la forma de planear y no es ms que la evolucin, puesto que ya no

se puede seguir con la planeacin tradicional.

Johnson y Scholes, en sus constantes aportes determinan la administracin estratgica bajo

tres prismas que ayudan a reducir el riesgo que es lo que se pretende con la direccin

estratgica.

Primero se encuentra el Prisma del diseo; considera que el desarrollo de la estrategia es

un posicionamiento deliberado de la organizacin mediante un proceso directivo,

estructurado, analtico y racional, donde los directivos toman decisiones de forma racional
 16

para optimizar el rendimiento econmico de las empresas Johnson (2006). En este proceso

lgico entra el anlisis DOFA, en la que la empresa pondera algunas variables que

posiblemente aludan a la empresa mediante tcnicas analticas para definir una estrategia.

Es el prisma que mejor representa a lo que se entiende por estrategia. Est asociado con el

proceso de direccin estratgica, y de l surgen las estrategias deliberadas.

el prisma del diseo parte del hecho que la organizacin es jerrquica y permite aplicar la

estrategia y su control. En la toma de decisiones estratgicas existen una serie de supuestos

subyacentes (Johnson y Scholes, 2006)

Reflexin y razonamiento sistmico a partir de un anlisis detallado.

Decisiones de posicionamiento y reposicionamiento estratgico, ajustando las fortalezas y

recursos de la organizacin a los cambios en el entorno, para de esta manera aprovechar las

oportunidades y evitar las amenazas.

Reflexin analtica que precede y gobierna las acciones, debido a que las decisiones

estratgicas condicionan la direccin a largo plazo. Se dice que la estrategia es un proceso

lineal, partiendo de la direccin hacia los empleados en el nivel ms bajo.

Las decisiones se toman considerando que los objetivos estn claros y generalmente se han

explicitado, se han realizado un diagnostico estratgico (interno y externo) y un anlisis de

las diferentes alternativas.

Las decisiones estratgicas son apoyadas en herramientas y tcnicas que permiten evaluar

alternativas estratgicas, influencias de poder en la organizacin, cultura de la empresa,

impacto del entorno, entre otros. Thomson (2010).

 17

Luego, el Prisma de la experiencia, basa el resultado de la estrategia en la experiencia de

los actores que participan en su formulacin e implementacin. Es decir, la estrategia no solo

surge de la alta direccin, sino de cualquier parte de la organizacin. Se diferencian 2 tipos de

experiencia los cuales son; la individual, que se caracteriza por la comprensin de las

personas sobre situaciones determinadas, ya que en ocasiones los problemas se resuelven por

experiencias ya vividas. Y la experiencia colectiva; que est asociada a la cultura de la

organizacin, aqu se evidencia los comportamientos adquiridos, valores, creencias y todo lo

cultural que se adquiere por la interrelacin entre las personas dentro de la organizacin,

operan de forma inconsciente y definen la forma bsica de planteamiento de la organizacin y

de su entorno. Este prisma se relaciona con la especializacin de trabajo, ya que se parte de

estrategias existentes y se va adaptando a medida que se realiza las actividades y las

interrelaciones. Por ltimo el prisma de las ideas, considera que la estrategia es un orden y

una innovacin que surgen de la variedad y diversidad que existe dentro y fuera de las

organizaciones. En otras palabras se debe crear un entorno de innovacin abierta. Fomentar

la innovacin y la retroalimentacin entre lo colaboradores permite que la alta direccin este

mejor informada y pueda tomar las mejores decisiones debido a la participacin de los

distintos niveles jerrquicos de la organizacin los cuales son de gran aporte y que en teoras

anteriores no presentaban relevancia. Este prisma se define en participacin e innovacin

como principal eje para la administracin estratgica. Haciendo una analoga con los dos

prismas anteriores, este prisma percibe a las organizaciones como organismos vivos,

contrario al de diseo que lo vera como sistemas o mquinas y el de experiencia que se

centraba en la cultura interna.

Otros autores que aportan en este periodo de tiempo a la evolucin de la administracin,

planeacin y estrategia son Hax y Majluf Consideran que el concepto de estrategia es de

carcter multidimensional ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa,

 18

proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los

cambios necesarios inducidos por su entorno". Hax y Majluf, (1996), con lo cual en la

conceptualizacin de la direccin estratgica los autores coinciden en que es un medio de

establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus

programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos, como tambin una revisin

al mbito competitivo de la organizacin con el fin de obtener una ventaja a largo plazo, en

respuesta al anlisis estratgico (DOFA). Y lo ms importante en el funcionamiento de planes

organizacionales adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes

capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Administracin Global, Michael Hitt

Por ltimo, estn los aportes desde el ngulo de la administracin global y estratgica, con

Michael Hitt y sus colaboradores (Ireland, Hoskisson), quienes hacen nfasis dentro de la

administracin estratgica en que el pensamiento y la direccin estratgica no solo pueden

concebirse como un proceso para transformar, adecuar y anteponerse a los cambios del

entorno, pues no se trata de una etapa de grandes cambios sino de cambios grandes por

etapas asegura que el proceso de globalizacin actual genera aumentos en los niveles de

incertidumbre en las organizaciones y las obliga a someterse a procesos de transformacin

constantes con el fin de poderse sostener en ese medio, algunos de esos cambios que

menciona son:

Aparicin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de bajo costo en

todo el planeta,
 19

Tendencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio y muchos ms

exigentes.
Exigencia de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin para entrar a

competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados habituales.

Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovechamiento de la creatividad

de todos los trabajadores para reducir costos y aadir valor a los productos.
Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y telecomunicacin

para la automatizacin de procesos.

Integracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa, entre

otros.
El enorme crecimiento y consolidacin empresarial, con adquisiciones, fusiones y

megafusiones. Hitt, (2013).

Adems de enfocarse en la importancia de darle un valor agregado al servicio o producto

que ofrece la empresa a travs de la recoleccin e integracin de ideas en la extensin total de

la empresa y en la importancia que tienen los cambios constantes del medio y la adaptacin

durante la reestructuracin frecuente en la empresa, adems afirma que Es importante

comprender que la elaboracin de estrategias puede convertirse en una ocasin que propicie

la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivacin contribuyendo decisivamente

a elevar el factor humano en la institucin. Consiguientemente, aun cuando una estrategia

puede ser formulada por un solo individuo o por un pequeo grupo de individuos, su

implementacin no sera posible sin la participacin de toda la organizacin Hitt (2013). Es

decir, que no solo requiere de la participacin para generacin de ideas y aportes, sino

tambin la integracin total y permanente para todos y cada uno de los procesos, es decir, que

de algn modo busca humanizar el proceso de planear a travs de la importancia que tiene

cada individuo dentro de la organizacin.

 20

Metodologa Hermenutica

Resultados
 21

Conclusin

De este artculo se puede concluir que es necesario el transcurso del tiempo para entender

y comprender los fenmenos de cambio que ocurren alrededor de las organizaciones, como se

pudo evidenciar durante toda la lectura, a travs de los aos el mundo evoluciona a velocidad

imparable, las tecnologas cambian, las tcnicas se modifican y las personas se adaptan, se

podra hacer un nfasis de la importancia de este proceso de planear, con una analoga de

ciencias naturales, la teora de Seleccin natural de Charles Darwin, que mencionaba que el

mismo medio se encarga de favorecer o dificultar las condiciones de existencia de una

especie, de modo tal que, solo las mas adaptadas o las ms fuertes sobrevivan, en este caso,

aplicado directamente al rea de administracin, se puede mencionar que el proceso constante

de globalizacin que se presenta hace las veces de naturaleza para las especies que seran las

empresas, de manera que solo las que logren planear de manera ms adaptada al medio y

efectiva para funcionamiento puedan sostenerse a travs de la lnea de tiempo, y las que no

puedan no solo dar espacio para que las fuertes se desarrollen y crezcan sino tambin para

que sirvan de ejemplo y precedente histrico para tomar como informacin del pasado para

las nuevas empresas que deseen incursionar en el medio cambiante y situacional en el que se

vive actualmente.
 22

Bibliografa

Fayol Henri, 1916, Administration industrielle et gnrale. Generalidades de la

administracin industrial.

Hax Arnoldo y Majluf, 1996, Strategic Management.

Hitt Michael, 11 Ed., 2013, Administracin estratgica, competitividad y globalizacin.

Johnson Gerry, Scholes Kevan, 2006, Direccin estratgica.

Porter Michael, 1980, Competitive Strategy.

Porter Michael, 1985, Competitive Advantage.

Russel Ackoff, 1987, La planificacin de la empresa del futuro.

Steiner George, Ed. 3, 1997, Planeacin estratgica, Mxico, CECSA.

Thomson Arthur, Administracin estratgica, Teoria y casos, 2010, Mc Graw Hill.

Tzu Sun, 2004, El arte de la guerra.