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La importancia de innovar en el modelo de

negocio
Article January 2010
Source: OAI

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2 authors:
Christoph Zott

Raphael Amit

Universidad de Navarra

University of Pennsylvania

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La importancia de innovar
en el modelo de negocio
El origen de la innovacin parece haberse desplazado desde el producto y el proceso
hasta la organizacin de las actividades de una empresa, especficamente hasta su contenido, estructura y forma de gestin. Si se considera esto, qu debe tener en cuenta
un directivo para abordar una innovacin en el modelo de negocio?

Por Christoph Zott y Raphael Amit

odos queremos innovar para aumentar

los ingresos y mantener o (por qu no?)
mejorar los mrgenes de beneficios. No
obstante, esto suele exigirnos inversiones considerables: la innovacin suele ser cara, lleva su
tiempo, y su rentabilidad no es tan segura como
nos gustara...
Hoy, con ingresos que disminuyen y una gran presin sobre los mrgenes de beneficios, parece lChristoph Zott
Profesor de Iniciativa emprendedora, IESE
Business School.
Raphael Amit
Profesor de Iniciativa emprendedora, Wharton
School.

gico sacrificar las grandes inversiones, incluidas las

de la partida de innovacin. Sin embargo, centrarse
nicamente en los ahorros a corto plazo puede entorpecer la competitividad a largo plazo de la empresa, as como su rendimiento financiero.
Existe alguna forma de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con
sus productos, mediante el uso de sus recursos
y capacidades... y de forma novedosa? Podran
extraer ms valor de los recursos con los que ya
cuentan? Cmo? La respuesta est ms cerca de
lo que parece: replantear el modelo de negocio
puede preparar el terreno para una nueva forma
de innovacin.
Innovacin del modelo de negocio
Definimos un modelo de negocio como la forma
en que una empresa "hace negocios" con sus clien[ contina

Revista de Antiguos Alumnos del IEEM | Febrero 2010

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La importancia...

Apple ha ampliado el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto,

hasta el modelo de negocio

tes, socios y proveedores. Es decir, es el sistema de

actividades especficas que la empresa focal o sus
socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades
percibidas en el mercado, cmo estn relacionadas
entre s esas actividades, y quin las realiza.
Para ilustrar el concepto de innovacin del modelo de
negocio, pensemos en el caso de Apple. La empresa
se haba centrado en la produccin de hardware innovador, como computadoras personales. A travs del
desarrollo del iPod y del negocio asociado de descarga de msica de iTunes, Apple fue la primera empresa de la industria electrnica que incluy la distribucin de msica como una actividad, al relacionarla
con el desarrollo del hardware y el software del
iPod. De ese modo, Apple foment en sus clientes
muchas actividades secundarias de descarga legal
de msica, con lo que se evitaban o reducan costos adicionales para la empresa, al tiempo que se
ofreca un nuevo servicio. Es decir, Apple no slo
sac al mercado un nuevo producto de hardware,
sino que, ms bien, transform espectacularmente su modelo de negocio para incluir una relacin
continuada con sus clientes de hardware y, por lo
tanto, aument sus ingresos y conserv los mrgenes de beneficio. Apple ha ampliado as el centro
de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio.
Otro ejemplo es Inditex, el minorista del sector de
la moda. La empresa ha hecho de la reflexin sobre
el modelo de negocio una prioridad corporativa. Su
informe anual comienza con la explicacin del modelo de negocio de la empresa y resalta sus elementos
innovadores. Inditex ha tomado muchas decisiones

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que, vistas de forma aislada, parecen ineficaces. Por

ejemplo, para su negocio de Zara, muchas de las actividades genricas se realizan en gran parte de forma interna, como el teido y el cortado de la tela,
as como el lavado, el planchado y la colocacin de
etiquetas en las prendas terminadas. Es ms, subcontratan la costura a pequeos talleres situados cerca
de sus instalaciones de produccin en Espaa.
Aisladamente, esas elecciones parecen poco eficientes y, por lo tanto, cuestionables; sin embargo, en su
conjunto, su sistema de actividades minuciosamente diseado permite a Inditex llevar nuevas prendas
de moda desde la fase de diseo hasta la planta en
un tiempo rcord (das, en vez de meses), lo que
constituye una gran diferencia en el vertiginoso negocio de la moda. Aunque sus competidores tienen
historiales y capacidades mayores en innovacin de
productos y logstica, Inditex los supera con creces
a travs de su modelo de negocio, que se apoya en
recursos estndar (por ejemplo, en personas que detectan nuevas tendencias, pero no las crean) y en
tecnologas comerciales (por ejemplo, tecnologas
de comunicacin estndar para transmitir informacin en tiempo real desde los establecimientos de
venta hasta los equipos de diseo), pero que utiliza
esos recursos en actividades que estn relacionadas
y gestionadas de forma novedosa.
Cmo innovar el modelo de negocio? Un manual bsico conceptual
Cada modelo de negocio introduce a su empresa
en una particular "ecologa", es decir, en un conjunto de mltiples redes de proveedores, socios y
clientes, potenciales proveedores o competidores.

La importancia...

El modelo de negocio de Inditex se apoya en recursos estndar y en tecnologas

comerciales, pero utiliza esos recursos en actividades que estn relacionadas y
gestionadas de forma novedosa

Interdependencias relacionadas con la actividad

El nmero de actividades que realiza una empresa
suele ser bastante elevado, por lo que la primera
dificultad para innovar en el modelo de negocio
consiste en trazar los sistemas de actividades.

Su naturaleza incide directamente en la capacidad

de crear y capturar valor. Cada modelo de negocio
es definido por las interdependencias que crea a su
alrededor. Es posible estudiar distintos tipos:
1 Interdependencias relacionadas con la definicin
de la actividad.
2 Interdependencias referidas al contenido, la estructura y la gestin del modelo de negocio.
3 Interdependencias referidas al modelo de ingresos.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas actividades aparentemente inseparables se
pueden descomponer en partes, especialmente
gracias a los continuos avances de las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones. Una forma
de abordar este problema consiste en definir actividades a diferentes niveles. Por ejemplo, el modelo
de referencia de las operaciones de la cadena de
aprovisionamiento despliega actividades de alto nivel (planificar, obtener, hacer, entregar y devolver)
y, adems, especifica actividades secundarias que
se pueden delinear en los niveles segundo, tercero y cuarto. En los altos niveles de agregacin, las
actividades podran comprender funciones empresariales completas, como contabilidad o gestin
de recursos humanos. En los niveles bajos de agregacin (es decir, altos niveles de descomposicin),
las actividades podran ser tan especficas como el
procesamiento de los mensajes de correo de los
clientes segn su contenido, o la traduccin de los
manuales del producto a otro idioma.
Interdependencias referidas al contenido, estructura y gestin del modelo de negocio
Los elementos de diseo ms importantes que caracterizan a un sistema de actividades son su contenido, su estructura y su forma de gestin. Estos
elementos se pueden potenciar para generar innovacin en el modelo de negocio.
[ contina

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La importancia...

El contenido de un sistema de actividades se refiere

a la seleccin de actividades, es decir, las que hay
que llevar a cabo.
Adems de las tpicas actividades de un banco comercial, Bancolombia ofrece microcrditos que permiten
llegar al 60% de los colombianos sin acceso a los servicios bancarios. Para realizar estas nuevas actividades
(y, de ese modo, innovar el contenido de su modelo de
negocio), el banco necesitaba dar formacin a su alta
direccin, contratar nuevo personal e impartirle formacin, as como relacionar la nueva actividad con el sistema existente (plataformas, aplicaciones y canales).
En la dcada de los aos noventa, IBM cambi su foco de inters y pas de ser proveedor de hardware a
convertirse en proveedor de servicios. IBM se apoy
en los conocimientos y la experiencia acumulados durante dcadas para lanzar una gama de nuevas actividades en consultora, mantenimiento TI y otros
servicios. Como resultado, ms de la mitad de los
90 000 millones de dlares de ingresos de IBM en
2006 procedieron de esas actividades, que apenas
s existan quince aos antes.
La estructura de un sistema de actividades describe cmo estn relacionadas entre s, por ejemplo,
la secuencia entre ellas, y los mecanismos de intercambio entre las relacionadas.
Priceline.com es una agencia de viajes que ha establecido vnculos con lneas areas, empresas de
tarjetas de crdito y el Wordspan Central Reservation System, entre otras organizaciones. No obstante, a travs de la introduccin de un mercado
inverso, en el que los clientes publican los precios
que desean que los vendedores acepten, la empresa ha innovado de forma fundamental el mecanismo de intercambio a travs del que interaccionan
las partes y mediante el que se venden elementos
como los billetes de avin. Priceline.com ha conseguido patentar su mtodo empresarial por su innovador sistema de actividades. La estructura de
ese sistema diferencia a la empresa de otras agencias de viajes.

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Los directivos pueden innovar en los

tres elementos del diseo del modelo
de negocio (contenido, estructura y
forma de gestin), incluso de forma
simultnea, pero tambin pueden ser
enormemente interdependientes

La forma de gestin de un sistema de actividades

se refiere a quin realiza las actividades. La franquicia, por ejemplo, representa un enfoque posible para la gestin de un sistema de actividades
innovador.
Cuando el empresario Toshifumi Suzuki se dio
cuenta, a comienzos de 1970, de que el sistema
de franquicias desarrollado en Estados Unidos era
una respuesta ideal ante las estrictas normas que
el Gobierno japons haba impuesto para los establecimientos de venta minorista (por ejemplo, limitacin del tamao y restriccin de los horarios de
apertura), decidi franquiciar los establecimientos
de Seven-Eleven en Japn. Suzuki adopt un tipo
novedoso de gestin del sistema de actividades y
consigui crear valor a travs de una gestin profesional y de la adaptacin local.
Los directivos pueden innovar en los tres elementos del diseo del modelo de negocio (contenido,
estructura y forma de gestin), incluso de forma
simultnea, pero tambin pueden ser enormemente interdependientes.
Lending Club, Prosper o Zopa son empresas de
prstamos personales cuyo objetivo es habilitar entre particulares prstamos pequeos, directos y sin
asegurar. En la primera fase del negocio, sus fun-

La importancia...

Cuanto mayor sea el valor total creado y mayor sea el poder de negociacin
de la empresa focal, mayor ser la cantidad de valor del que la empresa focal
podr apropiarse

dadores se enfrentaron a tres dilemas: 1) decidir si

incluir o no un mercado secundario para negociar
los prstamos en sus sistemas de actividades (un
problema de contenido); 2) cmo enlazar con precisin las actividades de hacer y recibir prstamos;
por ejemplo, si se proporcionara un algoritmo que
hiciera coincidir automticamente a prestatarios y
prestamistas y, en caso afirmativo, a quin y cunto (un problema de estructura); y 3) quin debera
realizar la evaluacin de riesgo del prestatario, si
la empresa de prstamos sociales o el prestamista
(un problema de forma de gestin).
Los fundadores de Prosper tomaron conscientemente
la decisin inicial de permitir que los prestamistas eligieran a los prestatarios a quienes deseaban prestar su
dinero. Se trataba de una eleccin estructural (defina
la cuestin de cmo se relacionaban entre s las actividades de hacer y recibir los prstamos), pero al mismo
tiempo constitua una decisin acerca de la gestin (las
actividades de evaluacin y seleccin se desplazaron
hacia los clientes, y la empresa no las realiz).
Interdependencias referidas al modelo de ingresos
El modelo de ingresos se refiere al modo especfico en el que generamos ingresos. Complementa el
diseo de modelo de negocio, igual que una estrategia de precios complementa el diseo de un producto. Aunque los conceptos pueden estar muy ntimamente relacionados (por ejemplo, en el mundo de los productos, Gillette utiliza la estrategia de
vender maquinillas de afeitar baratas para conseguir

clientes que luego compren sus caras cuchillas) son,

conceptualmente hablando, distintos.
Un modelo de negocio captura el valor al codefinir
(junto con los productos y servicios de la empresa) el
tamao total de "la tarta" que limita la captura de valor
de la empresa. Asimismo, el modelo de negocio codetermina el poder de negociacin de la empresa focal.
Cuanto mayor sea el valor total creado y mayor sea el
poder de negociacin de la empresa focal, mayor ser la cantidad de valor del que la empresa focal podr
apropiarse. No obstante, la cantidad de valor total que
realmente capturar la empresa depender de su estrategia de precios, o del modelo de ingresos.
Las seis preguntas que los directivos necesitan plantearse para la innovacin del modelo
de negocio
Como hemos podido ver, el origen de la innovacin
parece haberse desplazado desde el producto y el
proceso hasta la organizacin de las actividades de
una empresa, especficamente hasta su contenido,
estructura y forma de gestin. Como directivo, para
abordar una innovacin en el modelo de negocio,
conviene plantearse seis preguntas clave:
1. Cul es el objetivo del nuevo modelo de negocio? Qu necesidades percibidas se podran satisfacer a travs del diseo de un nuevo sistema de
actividades?
2. Qu nuevas actividades son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas?
[ contina

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La importancia...

3. Cmo podran esas actividades estar relacionadas entre s de forma novedosa?

4. Quin debera realizar cada una de las actividades que forman parte del modelo de negocio (por
ejemplo, la empresa focal o un socio) y qu disposiciones novedosas en materia de gestin podran
habilitar esa estructura?
5. Cmo se crea el valor a travs del nuevo modelo de
negocio para cada una de las partes involucradas?
6. Qu modelo de ingresos de la empresa focal permitir a la compaa apropiarse de parte del valor
creado a partir del nuevo modelo de negocio?
Abordar estas cuestiones nos permitir ser capaces
de dirigir nuestro futuro, de participar en el diseo
y la construccin del sistema de actividades abandonando una posicin pasiva en un conjunto a veces
impresionante de redes.

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Revista de Antiguos Alumnos del IEEM | Febrero 2010

En segundo lugar, adoptar la perspectiva del modelo de negocio nos ayuda a estructurar los sistemas
de actividades en cooperacin e interdependencia
con otras empresas y otros agentes econmicos. Ese
diseo (y esa estructuracin consciente) pueden ser
una fuente importante de innovacin, particularmente durante los periodos de escasez de recursos y de
altas dosis de incertidumbre y volatilidad.
Por ltimo, y lo que tal vez sea ms importante cuando se piensa en innovacin, la perspectiva del modelo
de negocio nos facilita entender la empresa desde un
enfoque global. El mensaje para los directivos es claro:
los rboles no deben impedirles ver el bosque; tienen
que conseguir que el diseo general sea el correcto,
en vez de detenerse a optimizar los detalles.

De Revista de Antiguos Alumnos, IESE Business School, octubrediciembre 2009.