Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Ideacion de Emprendimientos Libro de Lecturas Del Curso
Ideacion de Emprendimientos Libro de Lecturas Del Curso
para
ilustrar
conceptos
importantes
mediante
ejemplos
de
la vida real.
Hay muchos pasos en el camino necesarios para crear una iniciativa empresarial
exitosa. Cada captulo le ofrece los antecedentes y las ideas bsicas que necesita para
comprender los primeros pasos para crear la idea. Debe:
1. Identificar una oportunidad (Captulo 2)
2. Realizar anlisis de viabilidad (Captulos 3 a 6)
3. Desarrollar el concepto (Captulo 7)
Una vez que haya realizado estos pasos, estar listo para la implementacin
y administracin. Buena suerte!
Publicado por
Laureate International Universities Publishing, Inc.
650 S. Exeter Street
Baltimore, MD 21202
www.laureate.net
Director: Hal Pollard
Gerente de desarrollo de contenido: Dana Battaglia
Gerente de adquisicin de contenido: Jason Jones
Especialista en desarrollo de contenido: Sandra Shon
Escritora: Manya Chylinski
Experto en la materia y asesor: J. Bren Varner
Servicios editoriales y de produccin: Hearthside Publishing Services
Copyright 2013 por Laureate International Universities Publishing, Inc.
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de la presente publicacin se podr
reproducir, distribuir ni transmitir en ninguna forma ni por ningn medio, entre otras
cosas, mediante fotocopiado, grabacin, cualquier sistema de almacenamiento y
recuperacin de informacin, o dems mtodos electrnicos o mecnicos, sin el
consentimiento previo por escrito del editor, excepto en caso de citas breves incluidas
en crticas y ciertos usos no comerciales permitidos por la legislacin de derechos de
autor. Para solicitar autorizacin, dirija las solicitudes al editor con Atencin:
Especialista en desarrollo de contenido a la direccin anterior.
Ideacin de emprendimientos
Pgina ii
ndice
Captulo 1: Introduccin al desarrollo de iniciativas empresariales
13
17
23
29
36
40
42
Fuentes
44
Ideacin de emprendimientos
Pgina iii
INTRODUCCIN AL DESARROLLO
DE INICIATIVAS EMPRESARIALES
Las iniciativas empresariales tienen mucho que ofrecer a todos aquellos
que tengan la pasin y la dedicacin para comenzar un emprendimiento
y mantenerlo en marcha. Para ser un emprendedor exitoso, necesita ser
consciente de sus propias pasiones, motivaciones, habilidades
y objetivos, y debe saber qu reas necesita mejorar o desarrollar. As,
en un principio, podr alinear sus habilidades y deseos con
su emprendimiento.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 1
Fundador
Industria
Ubicacin
URL
Descripcin
Feed Project
Lauren
Bush
y Ellen
Gustafson
Alimentos
Nueva York,
NY, Estados
Unidos
www.feedprojects.com
Naya Javeen
Asher
Hasan
Seguros
mdicos
Karachi,
Pakistn
www.njfk.org
Fundada
en 2007.
Empresa sin fines
de lucro que vende
productos
diseados
especialmente
y dona las
ganancias para
proporcionar
comidas escolares
a nios de
todo mundo.
Fundada
en 2007.
Emprendimiento
sin fines de lucro
que ofrece
microseguros de
salud a personas
de bajos ingresos
de todo
el mundo.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 2
Restorando.com
Frank
Martin
y Franco
Silvetti
Servicio de
reserva de
restaurantes
San Pablo,
Brasil
www.restorando.com
Spotify
Daniel Ek
Software
de msica
Estocolmo,
Suecia
www.spotify.com
WebEngage
Avlesh
Singh,
Manish
Kashyap,
Vikas
Sinhas
Herramienta
de encuestas
en lnea
Bombay,
India
www.webengage.com
Fundada
en 2010.
Empresa
comercial
que presta
servicios de
reserva por
Internet para
restaurantes de
Amrica
del Sur.
Fundada
en 2009.
Empresa comercial
que ofrece software
para streaming de
msica
en una
computadora.
Fundada en
octubre de 2010.
Empresa comercial
que desarrolla
software para
empresas para
recabar
comentarios
y realizar encuestas
en lnea.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 3
Los intrapreneurs son personas que buscan crear nuevos productos o servicios a
partir de una organizacin existente (ver la Tabla 1-2). Estas personas a menudo trabajan con
el apoyo de la organizacin y su objetivo es generar utilidades para la empresa en general.
Los emprendedores hbridos son personas que buscan crear organizaciones que
tienen metas financieras y no financieras, como prestar un servicio a una comunidad
y crear un valor financiero para los propietarios e inversores (ver la Tabla 1-2).
Social
Intrapreneur
Hbrido
Metas
Creacin comercial
Innovacin
Riqueza
Misin social
Compromiso social
Innovacin
Creacin comercial
dentro de la
organizacin existente
Utilidades
Creacin comercial
Misin social
Riqueza
El proceso emprendedor
El proceso emprendedor se puede dividir en siete pasos fundamentales, que se
pueden aplicar a cualquier tipo de emprendimiento.
1.
Identificar una oportunidad. Utilizar tcnicas creativas para crear una nueva idea,
buscar inspiracin a partir de fuentes existentes para encontrar una oportunidad o
crear una propia (ver el Captulo 2).
2.
3.
4.
5.
Adquirir los recursos. Poner en prctica las actividades, por ejemplo: contratacin de
empleados, alquiler de locales, compra de materiales y adquisicin de suministros.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 4
6.
7.
Tipos de emprendedores
Adems de dividirse por los tipos de emprendimientos que buscan crear (por ejemplo,
sociales o comerciales), los emprendedores se pueden categorizar segn sus diferentes ideas
para el crecimiento del emprendimiento.
Estilo de vida. Estos emprendedores crean un negocio de modo tal que se integre a
su estilo de vida. Para algunos emprendedores que dan importancia al estilo de vida,
las utilidades (ms all de lo que necesitan para mantener su estilo de vida) no son
el motivo; tienen planeado mantener el emprendimiento a pequea escala. Otros
emprendedores de este mismo tipo pueden hacer crecer sus empresas con muchos
empleados e ingresos significativos.
La mentalidad emprendedora
Por qu alguien decide iniciar un negocio? No hay un nico motivo para convertirse
en emprendedor y no hay un nico factor que se cumpla para todos. Algunas personas ven
una oportunidad, una necesidad que no est cubierta y trabajan para crear una empresa que
cubra esa necesidad. Otros tienen objetivos diferentes: estn interesados en iniciar un
negocio, por lo que buscan oportunidades que se adapten a su estilo de vida y de trabajo.
Una persona puede ver una necesidad no cubierta de los consumidores y encontrar un
modo de atender esa necesidad. Otra persona puede tener un pasatiempo que la inspire a
crear un emprendimiento. Y otros pueden descubrir una oportunidad como resultado de un
trabajo anterior. Tambin estn quienes desean crear una organizacin que sea un medio
para el cambio social. Alguien ms puede elegir poner en marcha un nuevo emprendimiento
debido a su deseo de cierto estilo de vida o nivel de riqueza.
Algunas personas creen que la mentalidad emprendedora es algo con lo que se
nace. En cierta medida, es verdad. Para ser un emprendedor, una persona debe tener
una pasin y una serie de valores que estn alineados con el tipo de negocio que a esa
persona le interesa crear. Estos dos factores generan en ciertas personas el impulso y la
dedicacin necesarios para crear un nuevo emprendimiento y lograr el xito.
No obstante, muchos aspectos de las iniciativas empresariales exigen habilidades
comerciales bsicas que cualquier persona que le interese puede aprender.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 5
Capacidad de adaptacin
Creatividad
Iniciativa
Motivacin
Perseverancia
Tolerancia de la ambigedad
Visin
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 6
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi
Actividad: proveedor de Wi-Fi gratuito. La empresa se asocia con
proveedores de servicio de Internet de banda ancha y fabricantes de routers
para prestar el servicio.
Atributos clave del fundador:
Motivacin para resolver el problema del acceso Wi-Fi errtico
y desparejo en muchas partes del mundo.
Tolerancia al riesgo de ingresar a los mercados internacionales.
Capacidad de adaptacin para abordar los cambios tecnolgicos
y las necesidades del mercado.
Empresa: Cervecera Acme
Actividad: fabricante de cerveza artesanal para la venta local.
Atributos clave del fundador:
Autoevaluacin
Crear un emprendimiento comercial desde los cimientos es un proceso arduo.
Una persona que est interesada en hacerlo debe comprenderse a s misma para
saber si este tipo de estilo de vida es adecuado.
Al pensar en iniciar un nuevo emprendimiento, resulta til comprender las fortalezas
y debilidades, con qu puede contribuir al emprendimiento y en qu reas deber asociarse
con alguien para lograr el xito. Dada la naturaleza de las iniciativas empresariales y en cmo
se diferencian de ser empleado de una empresa, tambin resulta til comprender cmo se
siente con respecto al trabajo arduo y su capacidad para este tipo de trabajo, cmo afronta
sus inseguridades y la adversidad, y su capacidad para trabajar con miras a una meta.
A medida que piensa en sus habilidades y atributos, tambin es importante
comprender sus metas en la vida: personales, profesionales y financieras. Dnde queda
enmarcado un emprendimiento en estas metas? Cmo lo ayudar comenzar un nuevo
emprendimiento a cumplir con las metas que se ha fijado para su futuro?
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 7
Se encuentra preparado?
Comprenderse es un paso vital para comprender qu tipo de emprendedor es usted
y para aumentar las probabilidades de lograr el xito. Aqu encontrar algunas preguntas que
deber plantearse antes de pensar en un nuevo emprendimiento. No hay respuestas correctas
o incorrectas. Sus respuestas lo ayudarn a comprender quin es, qu tipo de
emprendimiento se adapta mejor a usted y qu resulta importante para que usted comience
un emprendimiento.
Empresarial
Estoy dispuesto y capacitado para trabajar sin remuneracin por algn tiempo?
Personal
Soy creativo?
Ideacin de emprendimientos
Captulo 1
pgina 8
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
Identificar oportunidades es el primer paso fundamental de un proyecto de
empresa. Las oportunidades se pueden presentar en una variedad de formas. Una
oportunidad puede aparecer como un problema que debe solucionarse o bien
como una buena idea que se puede mejorar. La clave para encontrar la
oportunidad correcta es la creatividad. La creatividad es un atributo importante de
un emprendedor. Es lo que permite que los emprendedores se destaquen de la
multitud, creen empresas que se diferencian de las dems en el mercado y
resuelvan problemas particulares y desafiantes. La creatividad tambin es la base
para la innovacin, el descubrimiento y el hallazgo de nuevas ideas; estos son los
elementos clave para el xito de cualquier proyecto de empresa.
Creatividad e innovacin
Qu es la creatividad? Es la capacidad de usar la imaginacin para ver algo de un
modo distinto o para realizar conexiones entre objetos, pensamientos o ideas distintos. Ser
creativo tambin implica la voluntad de asumir un riesgo en relacin con algo nuevo, estar
abierto al fracaso, tal vez incluso ir contra el pensamiento aceptado o las formas de hacer
algo. Hay muchas maneras de ser creativos. Para un emprendedor, la creatividad radica en
encontrar una nueva manera de resolver un problema o prestar un servicio.
No hay una nica frmula para ser creativo y todos tenemos el potencial de ser
creativos en alguna medida. Las ideas creativas pueden surgir en cualquier momento: al
investigar y aprender acerca de un tema, hablar con otras personas o imaginar nuevas
maneras de resolver un problema. Para aquellos que necesitan algo de inspiracin, existen
muchos ejercicios que pueden fomentar el pensamiento creativo. La Tabla 2-1 ofrece
algunas tcnicas de ejemplo.
Tcnica
Es el proceso de identificar tantas ideas como sea posible
y elegir las posibles soluciones a partir de las ideas generadas.
Defina el problema a resolver, por ejemplo: Cmo
hacemos zapatos de calidad?
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 9
Intente generar tantas ideas como sea posible.
Cuantas ms sean, mejor.
La lluvia de ideas se puede hacer de forma individual o en
equipo. Contemple todas las respuestas y analice si probar
alguna podra resultar til o generar ideas adicionales.
Analoga
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 10
Nuevas oportunidades
De dnde sacan ideas los emprendedores para las nuevas oportunidades? Adems de
usar tcnicas de resolucin creativa de problemas como inspiracin, existen otros mtodos
para encontrar ideas para nuevos emprendimientos comerciales. Si bien la inspiracin
puede provenir de cualquier lugar, hay varias fuentes fundamentales que son tiles para
generar ideas y despertar la innovacin.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 11
Pasatiempos. Determine si algo que hace por diversin tiene una aplicacin ms
amplia. Por ejemplo, si disfruta de ayudar a otras personas a leer, esto se puede
presentar como la oportunidad de crear un emprendimiento sin fines de lucro que
trabaje con maestros para ofrecer ayuda de lectura correctiva para adultos en
su comunidad.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi
Origen de la idea: la fundadora de Zed WiFi tuvo problemas para tener
acceso a Internet al viajar por Europa. Se dio cuenta de que un aumento en la
poblacin de su franja etaria en Europa significara un aumento en la
demanda de servicios inalmbricos de Internet. Esto le dio la idea de usar la
nueva tecnologa para crear un mejor servidor de redes inalmbricas y vender
los servicios en reas con una cobertura insuficiente.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 12
VIABILIDAD TCNICA
Una vez que ha identificado una oportunidad, la siguiente etapa del proceso
emprendedor es comprender si la idea del emprendimiento es viable o no. Los
emprendedores deben conocer las fortalezas y debilidades de una idea, y si
tiene la posibilidad de lograr el xito o no. El anlisis de viabilidad lo ayuda a
minimizar el riesgo de un nuevo emprendimiento al explicar con qu facilidad
es posible lograr un objetivo.
La viabilidad tcnica, la primera de cuatro categoras de anlisis de
viabilidad, ayuda a los emprendedores a comprender si la oportunidad es
tcnicamente viable: se puede lograr o hacer desde el punto de vista fsico?
A qu costo? En las etapas de planificacin, es fundamental la comprensin
cabal del producto o servicio que desea ofrecer, desde las piezas que lo
componen hasta cmo se puede fabricar o brindar fsicamente.
Eso implica comprender una variedad de aspectos del producto o
servicio, incluidas las caractersticas y los beneficios, en qu medida el
producto o servicio se diferencian de lo que hay actualmente disponible, y el
proceso de diseo y desarrollo del producto. Determinar la viabilidad tcnica
incluye analizar aspectos relacionados con la elaboracin de prototipos y
diseos, y la propiedad intelectual.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 13
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme
Producto: nueva cerveza estival elaborada con una fruta local que la cervecera
nunca haba usado antes.
Prototipo: el cervecero decidi usar la receta normal para la cerveza
y agregarle la fruta en la etapa de fermentacin. Despus de varias pruebas,
descubri que el tipo de lpulo que usaba exacerbaba el sabor de la fruta. Prob
nuevas recetas con distintos tipos de lpulos hasta que encontr uno que no
exacerbaba el sabor de la fruta. Los catadores la aprobaron.
Propiedad intelectual
La expresin propiedad intelectual hace referencia a las creaciones de la mente,
como invenciones; obras artsticas o literarias; y smbolos, nombres, imgenes y marcas
utilizadas en el mundo del comercio. La propiedad intelectual son los activos no fsicos
de una empresa. Hay cuatro tipos de propiedad intelectual: patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales.
Las marcas comerciales son smbolos, logotipos, palabras, colores, diseos u otros
elementos distintivos que se utilizan para identificar concretamente a una empresa
u organizacin.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 14
ESTUDIO DE CASO
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 15
Ideacin de emprendimientos
Captulo 3
pgina 16
Primaria
Ventajas
Desventajas
Datos oportunos
Conocimiento del mercado de
primera mano
Informacin fin filtrar
Capacidad de hacer preguntas
especficas
y personalizar
la investigacin
Visin estrecha
del mercado
Visin amplia
Datos consolidados
Autoridad de la fuente (es
decir, empresa de
investigacin)
Fcilmente disponible
Econmico
Fuentes abundantes
La informacin es
de dominio pblico
Secundaria
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
Consume tiempo
Consume recursos
Puede ser difcil
identificar fuentes
Los aspectos relacionados
con la confidencialidad pueden
impedir que la gente comparta
informacin
Los datos no siempre se
consolidan con facilidad
No siempre es actual
Informacin filtrada
Se debe verificar la autoridad de
la fuente
Posiblemente demasiada
informacin para revisar
No es posible la personalizacin
Algunas fuentes pueden ser
costosas (p. ej., informes
de analistas)
pgina 17
Es importante realizar ambos tipos de investigacin siempre que sea posible a fin de
obtener una imagen cabal del mercado. Es posible que un emprendedor que sea nuevo en
una industria o en un segmento de un mercado en particular deba dedicar ms tiempo
al anlisis de viabilidad del mercado a fin de comprender mejor la base de clientes.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
pgina 18
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme
Ejemplos de fuentes secundarias:
Revistas de cerveza, como Beer Business Daily o The Drinks Business.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
pgina 19
Realizacin de entrevistas
Aqu encontrar algunos consejos para realizar entrevistas exitosas.
1. Comprenda el objetivo de la entrevista. Elija cuidadosamente a quin
entrevistar y sepa qu tipo de informacin necesita obtener durante la
entrevista.
2. Escriba las preguntas por adelantado. Esto implica investigar para formular las
preguntas y prepararse con posibles preguntas de seguimiento. Entre los tipos
de preguntas se incluyen los siguientes:
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
pgina 20
Segmentacin
Segmentar a los consumidores es el proceso de utilizar criterios especficos para
dividir un grupo amplio y diverso de consumidores en grupos ms pequeos que
comparten caractersticas similares. Por ejemplo, la segmentacin demogrfica es una
manera de dividir a los consumidores en grupos segn su informacin demogrfica, como
edad, sexo, ingresos y ocupacin. Esto se puede combinar con segmentacin geogrfica,
que divide el mercado por la ubicacin donde las personas viven, trabajan o juegan.
Seleccin
Una vez que ha segmentado el mercado, es hora de encontrar su mercado objetivo. Es
decir, debe seleccionar el segmento que resulta ms ideal para su emprendimiento, producto
o servicio. Puede dirigirse a un segmento en funcin de varios criterios: el nmero de posibles
clientes, la frecuencia de compra, un segmento que la competencia no atiende actualmente, o
un segmento cuyas necesidades estn mejor alineadas con las caractersticas de su producto
o servicio. Iniciar un nuevo emprendimiento es una experiencia emocionante y muchos
emprendedores ven mltiples usos y una gran cantidad de clientes potenciales para su
producto o servicio. El valor real de la segmentacin y seleccin de un mercado es que puede
concentrar sus recursos de marketing limitados para llegar a los clientes ms rentables.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
pgina 21
ESTUDIO DE CASO
Ideacin de emprendimientos
Captulo 4
pgina 22
VIABILIDAD DE LA INDUSTRIA
Una vez que ha analizado la viabilidad tcnica y ha examinado el mercado
potencial para su producto o servicio, es momento de comprender las
caractersticas de la industria en su conjunto. Un anlisis de la viabilidad de la
industria le permite evaluar distintos factores para determinar el atractivo y la
rentabilidad potencial de una industria. Si esta presenta varios factores que
contribuyen a obtener escasos mrgenes de utilidad, esta es una oportunidad
de averiguarlo y, posiblemente, reconsiderar el ingreso a esta industria.
Definicin de la industria
Antes de examinar cmo opera una industria, resulta til comprender qu es la
industria y cules son sus lmites. Las industrias se pueden definir de muchas maneras
y segn distintos mbitos. Por ejemplo, la industria en la que opera Cervecera Acme se
puede definir como industria de la cerveza, bebidas alcohlicas o todas las bebidas. Los
anlisis basados en estas distintas clasificaciones producirn resultados diferentes, por eso
es importante identificar el mbito correcto para los objetivos de su anlisis.
En general, lo mejor es utilizar un mbito acotado de la definicin de la
industria, aunque el acceso a la informacin o a la estructura de la industria puede
dirigirlo en un sentido u otro. Adems, es posible que desee analizar distintas
clasificaciones de industria. Si una visin acotada de la industria no parece ser atractiva,
puede ampliar el mbito.
Hay muchos recursos a disposicin del pblico que permiten definir las
industrias y sus caractersticas. En Norteamrica, el sistema de clasificacin de
industrias es conocido como el Sistema de Clasificacin de Industrias de Norteamrica
(North American Industry Classification System, NAICS). En la Unin Europea, el sistema
de clasificacin de industrias se conoce como NACE (Nomenclatura estadstica
de actividades econmicas de la Comunidad Europea).
Para comprender cabalmente cmo funciona una industria, un emprendedor debe
conocer aspectos tales como las barreras de entrada, cmo es la competencia existente, los
productos sustitutos, el poder del comprador y el poder del proveedor. Analizar esta
informacin ayuda a un emprendedor a comprender hacia dnde se dirige la industria, qu
oportunidades existen actualmente o puedan existir en el futuro, y si la industria es
atractiva y se espera que lo siga siendo.
El conocimiento de cmo funciona la industria es fundamental para el xito de
cualquier emprendimiento dentro de esa industria. Al realizar un anlisis de viabilidad
de la industria, primero debe analizar el atractivo de la industria para determinar si su
estructura conduce a la obtencin de utilidades razonables. A continuacin, debe
utilizar esa informacin para determinar si debe continuar con el emprendimiento. Si la
industria no parece ser atractiva, puede elegir abandonar esta oportunidad, encontrar
maneras de mitigar los factores negativos o buscar oportunidades en otra industria.
Una manera de analizar el atractivo de una industria es utilizar un marco, como
el Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Michael Porter es profesor de Harvard Business
School y experto en estrategia competitiva. Utilice los cinco elementos que se tratan
a continuacin para examinar su industria y comprender en qu medida su nuevo
emprendimiento se adapta a la estructura de la industria y al entorno competitivo.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 23
Barreras de entrada
Comprenda los obstculos que puedan dificultar el ingreso a la industria para
examinar qu se necesita para iniciar un emprendimiento. Las barreras de entrada bajas
significan que el ingreso de nuevas empresas a la industria es relativamente sencillo.
El ingreso de muchos nuevos participantes tiende a expandir la capacidad general de la
industria, posiblemente ms all de la demanda actual de clientes. Esta mayor capacidad
puede obligar a que los competidores bajen los precios con el tiempo a fin de mantener
o ampliar su participacin de mercado a pesar del aumento en la oferta de la industria.
La competencia por los mismos clientes tambin puede obligar a un aumento en los gastos
de marketing o promocin. Todas estas acciones conllevan menores niveles de rentabilidad
para todas las empresas que operan en la industria. Por el contrario, las barreras de entrada
elevadas hacen que la industria sea ms atractiva o rentable debido a la mnima competencia;
sin embargo, las barreras de entrada elevadas normalmente presentan desafos para los
nuevos emprendedores que desean ingresar a la industria. Las barreras de entrada incluyen
economas de escala (ahorros o ventajas en los costos debido a la mayor produccin), lealtad
a la marca, costos para el comprador que desee cambiar de proveedor, requisitos financieros,
tecnologa, acceso a canales de distribucin, reglamentaciones gubernamentales y factores
propios de la industria.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi
Barreras de entrada:
Costos. Los dispositivos de interfaz de red inalmbrica actuales tienen
un alcance limitado y consumen mucha energa. Debido a esto, la
compra de equipos y el arrendamiento de grandes redes pueden ser
costosos. Esto limita la entrada de empresas que no tienen los
recursos financieros necesarios.
Reglamentaciones gubernamentales. En la Unin Europea, el
mercado principal de Zed WiFi, las reglamentaciones establecen la
banda de frecuencia que es aceptable para las estaciones terminales
base y mviles para las comunicaciones inalmbricas. Esto limita el
ingreso de empresas que no cumplen con los estndares debido
a consideraciones tcnicas.
Qu significa: Zed WiFi cre un nuevo dispositivo de interfaz de red con
un bajo consumo de energa y un amplio alcance inalmbrico. Dado que
la fundadora dise el nuevo producto teniendo en cuenta las
reglamentaciones europeas, tiene una ventaja potencial.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 24
Sustitutos
Los sustitutos son productos o servicios que cumplen la misma funcin o cubren la
misma necesidad que otros productos o servicios de la industria que est analizando pero
que estn hechos con materiales diferentes. Por ejemplo, el t es un producto sustituto de los
refrescos. En general, una gran cantidad de sustitutos hace que los compradores tengan
muchos productos similares entre los cuales elegir. Esto normalmente hace que la industria
tenga menores mrgenes de utilidad y sea menos atractiva debido a que los competidores se
ven forzados a bajar los precios para poder competir.
Para comprender la funcin de los sustitutos en la industria se debe investigar el
precio y la cantidad de alternativas a su producto o servicio, qu percibir el cliente
como diferencia entre productos o servicios, la probabilidad de que el cliente utilice
sustitutos y el costo que deber pagar el cliente para cambiar de proveedor.
Rivalidad
Al investigar una industria, resulta til comprender las caractersticas y las
conductas de los competidores que ya forman parte de esa industria. Comprender las
rivalidades entre las empresas existentes incluye aprender acerca de la tasa de
crecimiento, el nmero y el tamao de las empresas competidoras, la diferenciacin
entre productos o servicios, los costos que deba pagar el cliente para cambiarse a un
proveedor de la competencia y las barreras de salida (los factores que pueden dificultar
la decisin de abandonar la industria).
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 25
Factores externos
Las industrias se ven afectadas por el estado del mundo, no solo por el
comportamiento de la industria misma. Para evaluar la viabilidad de la industria,
tambin es fundamental comprender el mbito empresarial o el contexto en el cual se
desarrollar el emprendimiento. En funcin de la industria, esto puede obligarlo
a investigar y analizar en qu medida las fuerzas sociales, tecnolgicas, econmicas,
ambientales, polticas e internacionales podran afectar a su emprendimiento.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme
Aspectos externos y de la industria que afectan a la empresa:
Despus de una cada inicial debido a la recesin mundial, el consumo
de cerveza ha comenzado a crecer en Amrica Latina gracias a un
aumento en los ingresos disponibles, aunque ha disminuido en
Estados Unidos debido a una menor disponibilidad de los ingresos.
La cerveza, en particular la cerveza nicho o artesanal, est perdiendo
participacin de mercado frente al vino en la generacin del milenio
de Estados Unidos como resultado de las inquietudes por los aspectos
relacionados con la salud.
Qu significa: despus de leer la investigacin, Cervecera Acme decidi
investigar la venta en el mercado latinoamericano, ya que el consumo de
cerveza est aumentando all y la empresa ve una oportunidad de
crecimiento para su estilo de cerveza. Debido a que la cerveza est
perdiendo participacin de mercado frente al vino en el mercado
estadounidense, Acme tambin est ponderando comercializar su nueva
cerveza de fruta con un acento en las diferencias calricas entre el vino
y la cerveza de fruta.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 26
Anlisis competitivo
Como parte de su investigacin de la industria, este es el momento de observar
a las empresas de la competencia tanto como sea posible. El anlisis competitivo es el
proceso de aprender acerca de los participantes clave de la industria y de qu tan bien
cubren las necesidades del mercado.
Si est iniciando un emprendimiento en una industria que tiene muchas
empresas que cotizan en bolsa, la tarea de realizar el anlisis inicial puede ser un poco
ms sencilla. Normalmente, este tipo de empresas deben presentar documentos
financieros ante un organismo de control (como la Comisin de Mercados de Valores
[SEC] de Estados Unidos o la Agencia de Servicios Financieros de Japn). Estos
documentos estn a disposicin del pblico y a menudo contienen muy buena
informacin acerca de la oferta de productos o servicios, las operaciones y las finanzas
de la empresa.
Para obtener informacin adicional acerca de las empresas que cotizan en bolsa
y conseguir informacin sobre las empresas que no cotizan en bolsa, por lo general, puede
encontrar informacin til en informes de analistas, en artculos de la prensa comercial o de
revistas especializadas y en los sitios web de las empresas. En el caso de las industrias
pequeas o aquellas que carecen de cobertura por parte de analistas, puede ser muy difcil
acceder a fuentes secundarias que presenten algn tipo de informacin que resulte til.
En estos casos, puede optar por utilizar algunas de las tcnicas de investigacin
primaria de mercado, como realizar encuestas o entrevistar a personas de la industria
para lograr una comprensin de cmo funciona. Habitualmente, las fuentes primarias
son empleados de una empresa de la industria, proveedores o profesionales que estn
ligados de alguna manera a las empresas de la industria, analistas y periodistas que
investigan e informan sobre la industria con regularidad o, incluso, consumidores.
Puede encontrar fuentes si consulta la prensa comercial o las revistas especializadas;
si asiste a ferias comerciales, conferencias y presentaciones; y si utiliza su red personal.
A medida que investigue a sus competidores, descubrir algunos tipos distintos de
competidores. Los competidores directos son los competidores actuales y potenciales que ya
operan en el mercado y venden el mismo producto o servicio. Los competidores indirectos
son competidores actuales o potenciales que venden un producto o servicio sustituto, uno
que los clientes pueden elegir en lugar del suyo.
Independientemente de la industria en la que opere su emprendimiento, no
tendr toda la informacin de la competencia a su disposicin con facilidad. Lo mejor es
utilizar datos reales de fuentes con autoridad aunque, en algunos casos, podr calcular
los datos a partir de la informacin que encuentre. A continuacin, encontrar ejemplos
de mtricas e informacin que debe buscar:
Ventas
Utilidad
Nmero de clientes
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 27
Ideacin de emprendimientos
Captulo 5
pgina 28
VIABILIDAD FINANCIERA
Crear un plan de emprendimiento exige mucho trabajo previo para
comprender todos los aspectos de la industria y del mercado. Tambin exige
trabajo previo para comprender la estructura del emprendimiento mismo,
incluido el panorama financiero. El anlisis de viabilidad financiera es el
proceso de averiguar si un emprendimiento generar utilidades y en qu
medida lo har. Ayuda al emprendedor a contar la historia del
emprendimiento: qu capital se necesita para comenzar y hacer funcionar el
emprendimiento, y cunto tiempo tomar para generar utilidades.
La mejor manera de analizar la viabilidad financiera es a partir de los
datos reales de ingresos y gastos. No obstante, la mayora de los nuevos
emprendimientos no tienen un historial operativo ni datos financieros
histricos suficientes para crear una previsin de la rentabilidad del
emprendimiento. Por lo que este proceso puede exigir que calcule ingresos
y gastos estimados que se basen en el rendimiento de las empresas de la
competencia, los promedios de la industria, o sus propios supuestos acerca
de los ingresos y los costos de su emprendimiento comercial.
Estados de resultados
Los estados de resultados tambin se denominan declaraciones de prdidas
y ganancias (o P&L). Un estado de resultados pro forma o a futuro contiene informacin
acerca de las prdidas y utilidades proyectadas del emprendimiento durante un plazo
definido e incluye clculos de los gastos e ingresos. Los ingresos son el dinero
recaudado en las transacciones a travs de las operaciones comerciales normales.
Los gastos son los costos asociados con el funcionamiento del emprendimiento.
El propsito de un estado de resultados pro forma es evaluar la viabilidad, calcular un
presupuesto interno, determinar los tipos e importes de recursos necesarios,
y comunicar esta informacin a sus inversionistas y dems partes interesadas. El mejor
mtodo para iniciar un anlisis de viabilidad financiera es comenzar con la estimacin
de gastos.
Estimacin de gastos
La estimacin de gastos es el proceso de realizar supuestos financieros relativos
a los costos asociados con la puesta en marcha y operacin de su emprendimiento.
Resulta til observar los gastos proyectados para un perodo determinado, a menudo de
tres a cinco aos.
Entre los ejemplos de gastos comunes se incluyen:
Materias primas
Mano de obra directa
Gastos generales, como alquiler y servicios pblicos
Ideacin de emprendimientos
Captulo 6
pgina 29
Ventas
o
o
o
o
Publicidad
Marketing
Comisiones
Operaciones de tiendas minoristas
Generales y administrativos
o
o
o
o
Ideacin de emprendimientos
Captulo 6
pgina 30
Estimacin de ingresos
Al igual que la estimacin de gastos, la estimacin de ingresos es un elemento
importante para analizar la viabilidad financiera y predecir cundo comenzar a obtener
utilidades de su emprendimiento.
Explicacin
Bajo costo
Precio alto
Cautiva
Demanda
Psicolgica
Geogrfica
Ideacin de emprendimientos
Captulo 6
pgina 31
Ideacin de emprendimientos
Captulo 6
pgina 32
ESTUDIO DE CASO
Punto de equilibrio
Un motivo fundamental para calcular los ingresos y gastos es comprender en
qu momento el emprendimiento estar en equilibrio. El punto de equilibrio es el
momento en el que los ingresos igualan a los gastos o el emprendimiento genera $0 de
utilidad. Despus de ese punto, el emprendimiento debe comenzar a generar utilidades.
Captulo 6
pgina 33
Captulo 6
pgina 34
Ideacin de emprendimientos
Captulo 6
pgina 35
Modelos comerciales
Un modelo comercial es la descripcin de cmo operar la empresa, incluidos los
detalles sobre cul ser el propsito de la empresa, qu vender y cmo lo har, la
estrategia, las normas de funcionamiento y la estructura de la organizacin. Recab
toda la informacin necesaria para crear un modelo comercial durante el anlisis de
viabilidad. En esta etapa del proceso, se trata simplemente de adaptar y alinear los
nueve factores siguientes:
Fijacin de precios. Es lo que los clientes estn dispuestos a pagar por el valor
que reciben.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 7
pgina 36
Recursos requeridos. Son los recursos y activos que necesita para crear el producto
o servicio y llevar a cabo las operaciones comerciales. Estos recursos pueden ser
fsicos, como materias primas, financieros, como una lnea de crdito, intelectuales,
como una patente, o humanos, como el personal de venta.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Zed WiFi
Modelo comercial: debido a que Zed WiFi desea trabajar en varios mercados
de la Unin Europea, la fundadora decidi crear un modelo de franquicias.
Proporcionar a las personas equipos, capacitacin, documentacin,
marketing y el modelo de servicio en territorios definidos de pases
especficos. Las personas que adquieran una franquicia ofrecern mano de
obra y experiencia a nivel local para difundir el acceso inalmbrico de Zed
WiFi con mayor rapidez de lo que podra ella por s misma.
El plan de emprendimiento
Ahora que ha identificado los elementos crticos de su emprendimiento y se ha
decidido por un modelo comercial que le permita lograr el xito, es momento de crear
un plan oficial para el emprendimiento. Habitualmente, los planes de emprendimiento
tienen dos propsitos: servir de documento interno que se pueda utilizar para la
planificacin e implementacin, y servir de documento externo que se pueda enviar a
los inversionistas para obtener financiacin, pero que tambin se pueda utilizar para
persuadir a las partes interesadas a que contribuyan con recursos.
En general, un plan de emprendimiento es un documento escrito, en ocasiones
como un informe, y en otras, como diapositivas de una presentacin. Mientras se
prepara para crear este documento, hay algunas cosas que debe tener en cuenta para
redactar un plan que permita lograr las metas que usted ha definido.
Lo ms importante que debe recordar es que cuando este documento se dirige a
un pblico externo, como posibles inversionistas, se trata principalmente de un
documento de marketing. La meta de un plan de emprendimiento no es informar a
alguien acerca de la industria o de su emprendimiento, aunque pueda hacerlo. La meta
es vender una historia atractiva que inspire a alguien a invertir recursos en
su emprendimiento.
Ideacin de emprendimientos
Captulo 7
pgina 37
Ideacin de emprendimientos
Captulo 7
pgina 38
Ideacin de emprendimientos
Captulo 7
pgina 39
Eplogo
REFLEXIN PERSONAL
Ideacin de emprendimientos
Eplogo
Pgina 40
Ideacin de emprendimientos
Eplogo
Pgina 41
Ideacin de emprendimientos
Trminos clave
Pgina 42
Ideacin de emprendimientos
Trminos clave
Pgina 43
FUENTES
Libros
Allen, K. (2009). Launching new ventures (Lanzamiento
emprendimientos) (5ta ed.). Boston, MA: Houghton Mifflin.
de
nuevos
Spinelli, S., & Adams, R. (2012). New venture creation. Entrepreneurship for the
21st century (Creacin de nuevos emprendimientos. Iniciativas empresariales
para el siglo XXI) (9na ed.). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Captulos de libros
Abrams, R., & LaPlante, A. (2008). Passion to profits: Business success for new
entrepreneurs (Pasin por las utilidades: xito comercial para nuevos
emprendedores). Palo Alto, CA: The Planning Shop. Captulo 14.
Bamford, C., & West, G. (2010) Strategic management: Value creation, sustainability,
and performance (Gestin estratgica: creacin de valor, sostenibilidad y
rendimiento). Mason, OH: South-Western, Cengage Learning. Captulo 4.
Cornwall, J. (2004). Entrepreneurial financial management: An applied approach
(Gestin financiera para emprendedores: un enfoque prctico). Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall. Captulos 4, 5 y 6.
Megginson, L., Byrd, M., & Megginson, W. (2006) Small business management:
An entrepreneurs guidebook (Administracin de pequeas empresas: una gua
para emprendedores). Toronto: McGraw-Hill/Irwin. Captulo 13.
Mullins, J. The new business road test (El examen prctico de conduccin para
las empresas nuevas) (2da ed.). Londres: Prentice Hall/Financial Times. Captulos
11 y 12.
Artculos
Economic growth (Crecimiento econmico, 2012). En Encyclopdia Britannica.
Extrado de http://www.britannica.com/EBchecked/topic/178400/economicgrowth.
Ernst & Young LLP. (1997) Outline for a business plan (Esquema de un
plan comercial). Nueva York, NY: Autor.
Hill, R., & Gatewood, E. (Ed.). Business planning guide (Gua de planificacin
comercial). Fresno, CA: Autor.
Kenny, M., & Mujtaba, B. (2007). Understanding corporate entrepreneurship
and development: A practitioner view of organizational intrapreneurship (Cmo
comprender las iniciativas empresariales y el desarrollo corporativo: una visin
prctica de las iniciativas organizacionales de los intrapreneurs). Journal of
Applied Management and Entrepreneurship 12(3), 73-88.
Ideacin de emprendimientos
Fuentes
pgina 44
Ideacin de emprendimientos
Fuentes
pgina 45