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Modulo de Administracion de Salarios - 2009 PDF
Modulo de Administracion de Salarios - 2009 PDF
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE
SALARIOS
Introduccin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Competencias
CAPITULO 1: CONCEPTOS Y
GENERALIDADES
Leccin 1: Historia, definiciones y
conceptos bsicos
Leccin 2: La Administracin de Salarios
7
7
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Leccin 3: El Departamento de
Administracin de Salarios y sus Objetivos
Leccin 4: Qu es la Compensacin?
Leccin 5: Funciones de la Unidad de
Remuneracin
CAPITULO 2: FUNCION DE LA
ADMINISTRACION DE SALARIOS
Leccin 6: Definicin, Objetivos de la
Administracin de Salarios
Leccin 7: Mtodos de Evaluacin
Leccin 8: El Carcter Mltiple del Salario
Leccin 9: Las Relaciones Internas
Leccin 10: Servicios al Personal
CAPITULO 3: FACTORES DE
COMPENSACIN
Leccin 11: Teoras Acerca de los Salarios
Leccin 12: Determinacin del Salario
Leccin 13: Clases de Salarios
Leccin 14: Factores Salariales
Leccin 15: Deduccin, Retencin, Aportes
y Embargos sobre Salarios
Lecturas Complementarias
Lectura 1: Compensar Gerencia de Gestin
Social
Lectura 2: Pueden las empresas asegurar
el equilibrio trabajo - vida de sus
empleados?
Caso Propuesto
Bibliografa
Cibergrafa
UNIDAD 2: PLANES DE BENEFICIOS
SALARIALES
Introduccin
Objetivos:
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INTRODUCCIN
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como
el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as
mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus
afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan
satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y
servicios, y adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es
que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda
de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
produccin, y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases,
pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En
algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa
fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos
colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas
planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios
con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a
cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las
empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes
categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
En el presente mdulo el estudiante encontrar dos unidades didcticas. La
primera desarrolla los Conceptos y Generalidades de la Administracin de
Salarios; en donde se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas
de Administracin de Salarios y sus Funciones, Compensacin y las Funciones de
la Unidad de Remuneracin.
En la segunda unidad se presenta los Planes de Beneficios Salariales; en donde
se har un mayor nfasis en lo que corresponde a los temas de Niveles de
Remuneracin, Anlisis y Descripcin de Puestos y Negociacin de Salarios.
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE
SALARIOS
INTRODUCCIN
La administracin de salarios es un rea muy importante y de gran utilidad para el
bienestar integral del empleado, teniendo en cuenta que el sueldo es el principal y
mas utilizado factor de motivacin, es indudable, que a cada quien se le debe
remunerar de acuerdo a lo que hace, por lo que es y lo que le atae en su puesto
de trabajo. El primer aprendizaje del administrador de salarios es que la
compensacin se percibe de distinta forma, por distintas personas en funcin de lo
que para cada una de ellas representa y en funcin de la labor que desempea.
La Administracin de salarios es una pequea rama del gran rbol de la
administracin del talento humano, y su importancia radica, en que estudia la
escala salarial de los empleados en el ente econmico, de ah, su relevancia no
solo en el proceso laboral sino tambin personal. Adems al considerar las
empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo, espera un resultado de su "inversin". Puede decirse que compensar es
invertir en las personas.
Por otra parte la legislacin laboral y las compensaciones econmicas hacen parte
de la estructura de costos totales de un proceso productivo o prestacin de
servicios en toda empresa, y afectan la situacin de la economa de un pas, lo
que contribuye a que sindicatos, gobierno y empresarios lo asuman como el punto
ms debatido entre las partes.
Objetivos:
Objetivo General:
Proporcionar a los estudiantes elementos conceptuales, epistemolgicos y
metodolgicos que le permitan manejar apropiadamente los diferentes factores
que componen el salario para empresas industriales.
Objetivos Especficos:
Competencias:
HISTORIA
Segn los historiadores, los trminos que hoy se consideran sinnimos, no lo
fueron en su origen y es justo ah, en su origen, donde se descubre cul es su
verdadera naturaleza.
SIGNIFICADO
Sueldo
Del latn Solidus; Cierta moneda de oro, ms propiamente moneda slida, por
la forma en que se exiga el pago del trabajo o servicio de los artesanos y
orfebres, en la poca de los Imperios.
Tambin significa Soldado, trmino tomado de la milicia, debido a que en la
antigedad, la remuneracin de los ejrcitos que hacan largos viajes que
frecuentemente duraban aos, poda ser pagada con bolsitas de sal que eran
utilizadas como moneda (de donde proviene la palabra salario).
Salario
Deriva del latn Salarium, que significa pago de sal o intercambio de trabajo por
sal. Son los nombres ms usados para denominar lo que el trabajador cobra por
su fuerza laboral.
La remuneracin salarial surge luego de muchos aos de explotacin laboral, con
la aparicin del llamado capitalismo financiero, en el siglo XVII, pes para ese
entonces se comienza a utilizar el papel moneda dinero para la adquisicin de
bienes y servicios. A raz de la Revolucin Industrial a finales del siglo XVIII, casi
todos los trabajadores estaban empleados mediante el sistema fabril y prcticas
similares. Estos trabajadores estaban explotados econmicamente y padecan
enfermedades, discapacidades o desempleo.
A principios del siglo XIX, la creciente oposicin a los costes sociales del
capitalismo extremo debido a la filosofa del laissez-faire, provoc el desarrollo del
socialismo, as como el de movimientos que luchaban contra los excesos
cometidos, como en el caso del trabajo infantil. Los trabajadores empezaron a
asociarse en sindicatos y cooperativas que les permitieron participar en distintas
actividades polticas y protegerse con medios econmicos y polticos.
Dado que por una parte los diferentes sistemas econmicos alrededor del mundo
evolucionaron desde la agricultura [que hasta hace un siglo ocupaba al 90% de la
poblacin], a la industria, y posteriormente a los servicios y a la gestin; y por otra,
que desde la revolucin marxista, muchos sectores que antes haban sido
denominados profesionales, posteriormente decidieron participar en el nuevo
poder que ejerca la clase obrera, por lo que pasaron a llamarse laborales.
Entonces, la relacin entre los patronos y los trabajadores, se modifica
sustancialmente y da lugar a diferentes conceptos y filosofas de remuneracin,
en consecuencia podemos presentar tres grupos bien diferenciados de personas
con derecho a cobrar "sueldo":
1) Los que trabajan en rgimen de productividad, que son los trabajadores
que pertenecen al grupo de fabricacin, porque en la poca de la
revolucin industrial hicieron prevalecer su asistencia al trabajo,
mediante el establecimiento del horario laboral. Y desde el punto de
vista patronal, es ms ventajoso o deriva mayor prestigio para la
empresa, pagar por estar, que pagar por hacer.
2) Aquellos cuya relacin con el que les paga es de servicio, y lo que
corresponde es la paga. Tanto as, que las pagas que hay en el primer
grupo, responden tan slo a una relacin de dominio, teniendo stas
carcter de donacin generosa (ej: prima de navidad). En las fuerzas
armadas el trmino correcto para referirse a lo que se cobra
mensualmente es la paga, y lo mismo fue hasta hace algn tiempo en el
servicio domstico.
3) Y los que cobran por su asistencia profesional, el concepto en el que
nos movemos es el de los honorarios. La fijacin del pago no se hace ni
por horas de trabajo ni por productividad, sino en razn a lo que el
profesional se merece por lo que l vale, por su conocimiento. Segn
sea el honor que nos merece, as sern sus honorarios.
DEFINICIN DE SUELDO
Precio del trabajo efectuado a un trabajador por cuenta y orden de un
patrono.
Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que
presta.
Se entiende por sueldo, la remuneracin fija u ordinaria pagada a los
trabajadores en dinero o en especie, en forma peridica o diferida, que
implique retribucin por los servicios prestados al establecimiento, segn
disposiciones del Rgimen Laboral Colombiano y el Cdigo Sustantivo del
Trabajo.
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Leccin 4: QU ES LA COMPENSACIN?
Segn WILLIAM M. Mercer 1, La compensacin es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Esta definicin plantea de una forma bastante clara, lo que el administrador de
compensacin debe tener presente al ejercer su funcin: Procurar ofrecer el
mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado tratando que para
la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.
La compensacin permite que el empleado solvente sus necesidades primarias,
tales como alimentacin, vestuario, vivienda, etc. Tambin le permite satisfacer
necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible.
A travs del ahorro de una parte de la compensacin y de los beneficios (como el
Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos mdicos, los planes de jubilacin,
etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesanta, la muerte,
las enfermedades, etc.
En otras palabras: La compensacin es la remuneracin global que recibe el
empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, segn las posibilidades de la empresa.
Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede considerar
menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, bajo
rendimiento, etc.
Desde la perspectiva del empleado, la compensacin que recibe dentro de su
organizacin nunca ser suficiente. Podr serlo en algunas ocasiones para
satisfacer sus necesidades materiales pero para la mayora de la gente, lo que
gana nunca ser bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre
todo, las de reconocimiento o estatus.
Lance A. Berger, Dorothy R. Berger - The Compensation Handbook: A State-of-the-art Guide to Compensation Strategy and
Design
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Bajo esta premisa, afirma Mercer que: Unos cuantos ganan demasiado, pero
nadie gana lo suficiente.
El empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente definida con
la que se pretende mantenerlo en una posicin competitiva y premiarlo por su
contribucin a los resultados de la empresa. Por ms que lo anterior se
comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina
una especie de insatisfaccin basada en las leyes del menor esfuerzo y la
mxima utilidad.
La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos y salarios,
est orientada a permitir que se armonice el pago en dinero, con las prestaciones
que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, de tal
forma que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul
de esa justicia.
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ADMINISTRACIN DE SALARIOS
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras salariales debern ser
equitativas y justas con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,
buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo
de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs
de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios, ej.: encuesta sectorial de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del
personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y
especifico de las polticas generales de la organizacin.
(c)
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.
(d)
(e)
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(f)
(g)
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LA POLTICA SALARIAL
Es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas
a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y
eficacia de cada uno.
Es de suma importancia establecer una directriz sobre los salarios en la empresa,
esto es en razn a la relacin directa observada entre el nivel de remuneraciones
y las buenas o malas relaciones laborales. En este campo no existe un factor que
ms afecte la moral de los empleados, ocasione ms inconformismo individual,
aliente el ausentismo, aumente la temporalidad y dificulte la produccin normal,
que las desigualdades manifiestas en las tasas de los salarios que se pagan a
diferentes individuos en el mismo grupo dentro de la planta de produccin.
Cmo puede evitarse lo anterior? Mediante la valuacin del trabajo, sta puede
reducir esas desigualdades a un mnimo ayudando as a establecer relaciones
internas aceptables de sueldos y salarios. Un plan de evaluacin del trabajo, bien
desarrollado, tiene ventajas manifiestas para lograr una estructura de sueldos y
salarios ms racional y consistente para la empresa.
Si las tasas para los trabajos clave se mantienen cuidadosamente en lnea con las
del mercado, en trabajos similares, ms satisfactorio ser en la firma el nivel
general de salarios.
Finalmente, y muy importante cuando existe un cierto nmero de trabajos
particulares a la empresa, la evaluacin suministra un medio para determinar, para
esos trabajos, tasas de remuneracin que sean consistentes con las de los
trabajos que sean ms comunes en la industria.
Para ello, se han creado varios mtodos de evaluacin o valoracin de cargos.
2) SISTEMA DE CLASIFICACIN:
Implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se
ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la
Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
CUANTITATIVOS
1) SISTEMA DE COMPARACIN DE FACTORES:
Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos
mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de
trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades
para obtener la retribucin total.
2) SISTEMA DE PUNTOS:
Es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la
cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto
etc., involucrados en cada uno de ellos.
En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de
cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se
utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
SISTEMAS DE EVALUACIN DE PUESTOS
Alcance de la comparacin
BASE DE
SE CONSIDERA EL
COMPARACION PUESTO COMO UN
TODO
( Cualitativo)
PUESTO CON SISTEMA
DE
PUESTO
JERARQUIZACION
DE PUESTOS
PUESTO CON SISTEMA
DE
ESCALA
CLASIFICACION
DE PUESTOS
SE DESGLOSA EN
PARTES O FACTORES
EL PUESTO
( Cuantitativo)
SISTEMA
DE
COMPARACIN
DE
FACTORES
SISTEMA DE PUNTOS
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enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como
el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as
mantener el equilibrio de la balanza de pagos.
La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas:
i ..
ii ..
iii ..
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TEORA DE MARX:
En relacin con los salarios Marx encontr cosas interesantes, que plasm en El
Capital; por ejemplo, lo que el patrono le paga al obrero por su actividad o servicio,
no es realmente el valor del trabajo, sino el valor de su fuerza de trabajo. Adems
hall que la jornada laboral se divide en dos partes; la primera la llam tiempo
necesario de trabajo, donde nicamente se cubren los costos de produccin y el
obrero obtiene apenas los bienes y servicios necesarios para subsistir. A la
segunda la llam valor adicional, en sta el capitalista hace sus utilidades, porque
esta parte del trabajo no le es retribuida al obrero. El valor de ese trabajo no
remunerado es lo que constituye la plusvala.
TEORA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL:
La tesis de Jhon Bates Clark, pretende establecer la relacin existente entre los
salarios y la productividad del trabajo. Esta relacin se encuentra regida por la ley
de los rendimientos decrecientes, que dice que, si uno o varios de los factores de
la produccin (tierra, capital, trabajo) se incrementan, mientras los otros
permanecen constantes, la productividad unitaria de los factores variables tiende a
incrementarse hasta cierto punto, a partir del cual comienza a decrecer.
TEORA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA:
Los cabecillas de la ley de la oferta y la demanda, sostienen que el nivel de los
salarios depende fundamentalmente de la oferta y la demanda de la mano de
obra. Es decir, que en la medida en que abunde la mano de obra, los salarios
sern relativamente bajos, en tanto que si escasea, los salarios seran
relativamente ms altos.
TEORA DE LOS SALARIOS ALTOS:
Expuesta por Henry Ford en 1915, su filosofa radica en la creencia de que los
salarios altos inducen a un mayor consumo, esto es, que generan una mayor
capacidad de compra por parte de los asalariados y de la poblacin en general.
Evidentemente se trata de una tesis inflacionaria.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos
anuales. Los trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados
salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido
a la falta de continuidad en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal
percibido no refleja los ingresos reales.
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de producto del precio del mismo, con el fin de hallar el valor real del flujo o
fondo correspondiente a la variable econmica considerada, es decir, el
valor a precios constantes del salario.
i. Mnimo Nivel salarial determinado por ley o por convenio, que constituye
la tarifa ms baja que se le permite a un empresario pagar a su personal. El
concepto de salario mnimo es mencionado en forma expresa por nuestra
legislacin en la ley 6 de 1945, que en su artculo 4 dispuso la existencia
de un salario mnimo, en los siguientes trminos:
El gobierno podr sealar, por medio de decretos que regirn por el
trmino que en ellos se indique, los salarios mnimos para cualquier regin
econmica o cualquier actividad profesional, industrial, comercial, ganadera
o agrcola de una regin determinada, de conformidad con el costo de vida,
las modalidades del trabajo, la aptitud relativa a los trabajadores, los
sistemas de remuneracin o la capacidad econmica de las empresas,
previo concepto de comisiones paritarias de patronos y trabajadores.
j. Bsico Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convencin
colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre l se liquiden la
remuneracin del descanso dominical y se paguen las prestaciones
sociales proporcionales al salario, cuando ste no es fijo en el momento de
terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede establecer en los
contratos individuales.
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PRESTACIONES SOCIALES
Son un beneficio exclusivo para las personas que estn vinculadas a una empresa
mediante un contrato de trabajo. Las prestaciones sociales son un beneficio
adicional que la ley o la empresa concede al trabajador como son: las cesantas,
los intereses sobre cesantas, la prima de servicios, las vacaciones
remuneradas y las dotaciones; contempladas en el CST como las mnimas
legales obligatorias.
Segn la Corte suprema de justicia:
Prestacin social es lo que debe el patrono al trabajador en dinero, especie,
servicios u otros beneficios, por ministerio de la ley, o por haberse pactado en
convenciones colectivas o en pactos colectivos, o en el contrato de trabajo, o
establecida en el reglamento interno del trabajo, en fallos arbitrales o en cualquier
acto unilateral del patrono, para cubrir los riesgos o necesidades del trabajador
que se originan durante la relacin de trabajo o con motivo de la misma. Se
diferencia del salario en que no es retributiva de los servicios prestados y de las
indemnizaciones laborales, en que no reparan perjuicios causados por el patrono.
Auxilio de Cesanta
Es un ahorro que se hace durante la vigencia de una relacin laboral, con el fin de
no quedarse desprotegido al finalizar la vinculacin laboral. El trabajador tiene
derecho a que se le pague un salario mensual por cada ao de trabajo o
proporcionalmente a la fraccin del ao trabajado.
ARTICULO 253 CST. SALARIO BASE PARA LA LIQUIDACION DE LA
CESANTIA. <Modificado por el artculo 17 del Decreto 2351 de 1965. El nuevo
texto es el siguiente:>
1. Para liquidar el auxilio de cesanta se toma como base el ltimo salario mensual
devengado por el trabajador, siempre que no haya tenido variacin en los tres (3)
ltimos meses. En el caso contrario y en los salarios variables, se tomar como
base el promedio de lo devengado en el ltimo ao de servicios o en todo el
tiempo laborado si fuere menor de un ao.
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Prima de Servicios
En trminos simples, se entiende como la participacin del trabajador en las
utilidades obtenidas por la empresa en el ao, corresponde al valor de un salario
mensual. Se debe pagar en dos cuotas anuales:
corresponde a un semestre.
Para calcular o liquidar la Prima legal de Servicios, se toma como base todos los
pagos que reciba el trabajador y que constituyan salario. Recordemos que un
pago constituye salario cuando tiene como finalidad remunerar el trabajo del
empleado, es decir, cuando ese pago es la contraprestacin econmica por una
labor realizada por l mismo.
As, dentro de la base para calcular la prima de servicio, adicionalmente al sueldo
bsico, se incluye el valor recibido por concepto de horas extras, recargos
nocturnos, festivos y dominicales, as como los pagos por comisiones.
Se incluye tambin dentro de la base para el clculo de la prima de servicios, los
pagos recibidos en especie. Por expresa disposicin legal, y aunque no constituye
salario, el auxilio de transporte se debe incorporar a la base para el clculo de la
prima de servicios.
Vacaciones anuales remuneradas
Se denominan vacaciones remuneradas, a los das dentro de un ao en que los
trabajadores toman un descanso total o receso de su actividad en un periodo de
tiempo, exceptuando das festivos religiosos, patrios o de fin de ao. Este
descanso remunerado existe principalmente para prevenir, accidentes laborales,
estrs u otras patologas, adems, para incrementar la productividad de los
empleados el resto del ao.
Segn el Cdigo sustantivo del trabajo:
ARTICULO 186. DURACION.
1. Los trabajadores que hubieren prestados sus servicios durante un ao tienen
derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
ARTICULO 189. REMUNERACION.
1. Cuando el salario no ha sufrido variaciones durante los tres meses anteriores al
disfrute de las vacaciones, se toma en cuenta el salario ordinario del momento en
que principien, excluyendo el valor del trabajo en das de descanso obligatorio, el
valor del trabajo suplementario en horas extras y el auxilio de transporte.
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2. Cuando el salario haya fluctuado en los tres (3) meses anteriores al disfrute de
las vacaciones, se toma en cuenta el promedio del salario ordinario devengado en
el ao inmediatamente anterior.
Aun que es prohibido compensar en dinero las vacaciones. Sin embargo, el
Ministerio de Trabajo podr autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de
stas en casos especiales de perjuicio para la economa nacional o la industria.
En todo caso, el trabajador gozara anualmente, por lo menos de seis (6) das
hbiles continuos de vacaciones, y las partes pueden convenir en acumular los
das restantes de vacaciones hasta por dos aos. Si el trabajador goza
nicamente de seis (6) das de vacaciones en un ao, se presume que acumula
los das restantes de vacaciones a las posteriores.
La acumulacin puede ser hasta por cuatro (4) aos, cuando se trate de
trabajadores tcnicos, especializados, de confianza, de manejo o de extranjeros
que presten sus servicios en lugares distintos a los de la residencia de sus
familias.
CUADRO RESUMEN / OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
OBLIGACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
MENSUALES
SEMESTRALES
Pensin
Salud
A.R.P.
16% del salario de 12.5% del salario de
Riesgos
cada trabajador del cada trabajador del
Profesionales
cual 8.5% est a
cual 12% est a
Dependiendo de la
cargo del
cargo del
clase del riesgo en
empleador.
empleador.
el que est
clasificada la
actividad econmica
de la empresa vara
del 0,52% hasta el
8,7% del valor total
de la nmina
mensual.
Prima de Servicios
30 das de salario por ao, pagaderos semestralmente.
Cesantas
30 das de salario
por ao.
Intereses de Cesantas
12% anual sobre cesanta, liquidadas a
31 de diciembre de cada ao.
Vacaciones
15 das hbiles de
descanso
remunerado con el
sueldo bsico, por
cada ao de
servicios.
Dotacin
Una entrega de
vestido y calzado
tres veces al ao.
Licencia de Maternidad
12 semanas de descanso remuneradas a
partir de la poca de parto.
Licencia de
Paternidad
8 das hbiles de
descanso
remunerado a partir
de la poca del
parto.
ANUALES
OTRAS
APLICABLES A
ALGUNOS
TRABAJADORES
Aportes
Caja de Comp.
Familiar 4%
ICBF 3%
SENA 2%
Total 9% del valor
total de la nmina
mensual.
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ARTICULO 1o. A partir del 1o de enero de 1989 los aportes para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar -ICBF- ordenados por las Leyes 27 de
1974 y 7a de 1979, se aumentan al tres por ciento (3%) del valor de la
nmina mensual de salarios.
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SALARIO INTEGRAL
Se define como aquel salario en el que se considera que ya esta incluido dentro
del valor total, adems del trabajo ordinario, las prestaciones, recargos y
beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario,
dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantas y sus
intereses, subsidios y suministros en especie; y en general, las que se incluyan en
dicha estipulacin.
Dentro del salario integral, no se considera incluidas ni remuneradas las
vacaciones, por lo que un empleado, aun con la figura de salario integral, tiene
todo el derecho de disfrutar sus vacaciones remuneradas segn lo estipulado por
el cdigo sustantivo del trabajo.
Igualmente, el Salario integral no esta exento de los aportes a seguridad social y
los Aportes parafiscales, lo cuales se deben liquidar segn establece la norma.
El salario pagado a un trabajador podr pactarse entre las partes como "integral"
si al menos es equivalente a 13 salarios mnimos legales vigentes (ver Art. 18 de
ley 50/90; se dice 13 salarios, pues a los 10 primeros se les debe recargar el factor
prestacional de la empresa, el cual no puede ser inferior a un 30%, lo que en la
practica los eleva de 10 a 13).
Por tanto, si el salario ha sido pactado como "integral" (en el 2009 sera 13 x
496.900 = $ 6459.700 de los cuales $ 4.969.000 constituyen salario y $ 1.490.700
se toman como prestaciones). En este caso, con restar ese 25% de que trata el
numeral 10 del Art.206 del Estatuto Tributario - ET, se entender restado tambin
su componente de "prestaciones sociales" (vase el pargrafo 2 del Art. 206 del
ET).
El artculo 206 del Estatuto Tributario dispone que se encuentran gravados con el
impuesto sobre la renta y complementarios, la totalidad de los pagos o abonos en
cuenta provenientes de la relacin laboral o legal y reglamentaria, con excepcin
de los sealados en la misma disposicin.
El numeral 10 del citado artculo 206 prev que est exento del impuesto el 25%
del Valor total de los pagos laborales. En lo que se refiere a los pagos laborales,
es preciso tener en cuenta que existen pagos regulares mensuales y otros pagos
que, si bien no son mensuales, si tienen vocacin mensual, an cuando se paguen
solo una o dos veces en el ao. Tal es el caso, por ejemplo, de las vacaciones y
las primas, cuyo reconocimiento en favor del trabajador depende del tiempo
durante el cual este haya prestado sus servicios en el respectivo ao o periodo.
Para ser ms precisos, a continuacin se transcribe el concepto del Consejo de
estado acerca de los aportes sobre los salarios considerados integrales:
43
El Salario integral no puede ser inferior a diez (10) salarios mnimos legales mensuales, ms el factor
prestacional, que no puede ser inferior al 30% de dicha cuanta. En consecuencia el salario integral
corresponde al 100% de sueldos, ms el 30% de factor prestacional de la empresa, lo que arroja un
porcentaje de 130%. Esto implica que el porcentaje del factor prestacional pactado no se entiende
incorporado en el salario integral igualmente acordado. As las cosas la proposicin matemtica que
toma el total del salario integral reportado por la empresa como una unidad y lo divide por el 1.3 (100%
factor salarial + 30% factor prestacional), permite establecer la base salarial mnima de la cual se parti
para llegar al salario integral pactado, o lo que es lo mismo, a la base para liquidar los aportes, ya que
el 30% que la norma ordena deducir de los aportes, es lo que equivale al factor prestacional.
Se tiene entonces que si queremos hallar el valor que debe aportar mensualmente
al SENA un empleado con salario integral de $ 6459.700, y aplicando la
proposicin matemtica a que se ha hecho referencia, el salario integral total se
divide en 1.3. para obtener la base salarial mnima de la cual se parti para llegar
al salario integral pactado, o sea $ 4.969.000, sobre el cual se aplica el aporte del
2%, resultando por concepto del mismo un valor de $ 99.380; y as sucesivamente
con todos los aportes contemplados en el CST.
La ley 50 de 1990 implant una modalidad parcial del salario integral que consiste
en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones
con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como una remuneracin
integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores
remunerativos.
Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mnimo, igual a diez
salarios mnimos legales mensuales, la estipulacin debe ser escrita, no est
exento de las cotizaciones al SENA, ICBF, y a las cajas de compensacin, el
monto del factor prestacional quedar exento del pago de retencin en la fuente y
de impuestos.
Fuente: Cdigo sustantivo del trabajo, art. 132; Ministerio de la Proteccin Social
44
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Lectura 1: COMPENSAR GERENCIA DE GESTIN SOCIAL
Taller "Reflexiones sobre el Bienestar en la Empresa"
Bogot, Julio de 2007
BIENESTAR PARA EMPLEADOS
"Relax de escritorio"
Tomado de: Diario el Clarn (http://www.clarin.com/diario/2005/09/06)
Clases de tai chi chuan, sesiones de masaje en la sala de reuniones o mejorar la
postura con una pelota gigante que rueda por los pasillos. Cmo las empresas
miman a su personal.
Se imagina que despus de una larga jornada laboral lo espere una relajante
sesin de yoga o shiatsu y que no tenga ms que subir un piso? Y qu tal si en el
trabajo la hora no parece pasar pero lo que s pasa es una enorme pelota por el
pasillo de su oficina para que se tome 10 minutos, en cualquier momento del da, e
intente aliviar tensiones? Ni qu decir si tiene un gimnasio a su disposicin o si
puede desenchufarse del estrs diario con una clase de teatro o un curso de
apreciacin del arte. Bajo el nombre de Programas de Bienestar, las empresas
estn echando mano de diversos recursos para hacer que el empleado se sienta a
gusto en su mbito laboral, aleje el fantasma del estrs y trabaje mejor.
Hasta no hace mucho la novedad era que las empresas les hacan transpirar la
camiseta a sus empleados ponindolos en forma. Primero contrataron gimnasios
cercanos y luego montaron sus propias salas de musculacin y aparatos. Ahora, la
tendencia es relajarlos y despejarlos con clases de diferente ndole, cuando no
enriquecerlos culturalmente (ver recuadro). La corriente empez a dibujarse hace
ms de un ao en Estados Unidos donde el 20 por ciento de las compaas, entre
ellas AT&T y Yahoo, invitan a su personal a relajarse con prcticas como yoga, tai
chi chuan, meditacin, masajes o danzas energticas. Es decir, los trabajadores
pueden reducir las tensiones en el mismo lugar donde se generan.
A los casos de Telefnica, Ultima Online o Capital Markets de Argentina Sociedad
de Bolsa ahora se suman empresas como Dietrich, Procter&Gamble y Microsoft (a
la vez que se va desplegando todo un abanico de emprendimientos dedicados
exclusivamente a prestar esta clase de servicios -fitness o yoga empresariales-).
"La calidad de vida de las personas dentro de una organizacin es el eje
fundamental de la productividad y la intensidad del vnculo que los empleados
desarrollan hacia la empresa", dice Carlos Ramrez Passo, director ejecutivo de
Atencin al Cliente y Licenciado en Psicologa.
Junto a Anala De Tomaso, tambin de Atencin al Cliente, disearon el Programa
de Bienestar del Grupo Dietrich, concesionaria de Ford y Wolkswagen, con 190
45
empleados. "Una vez identificada la necesidad del grupo se trabaja con una serie
de tcnicas nutridas de diversas disciplinas corporales. La implementacin de
estos programas da como resultado la lealtad de los empleados y contribuye a la
productividad y calidad de servicio", explica De Tomaso.
El programa se aplic hace 4 meses en varios departamentos de la sucursal ms
grande de Dietrich y consisti en una serie de tcnicas como yoga y teatro,
repartidas en 3 sesiones, una vez por semana y luego del horario de trabajo. Este
mes planean hacerlo nuevamente y con distintos equipos de trabajo. "Se busca
que los empleados afronten su jornada de la forma ms placentera posible. Cada
sesin dura 3 horas. La primera vez hubo tcnicas de relajacin, de utilizacin de
la voz y de manejo de la respiracin que para el departamento de Ventas, por
ejemplo, es fundamental. Hicieron trabajo corporal, eutona (manejo del tono
muscular), juego teatral (representacin de escenas laborales) e integracin
corporal", cuenta Lucila Dietrich, directora de Comunicaciones y Recursos
Humanos del Grupo Dietrich.
"Hago 15 minutos de shiatsu los jueves al medioda. Me sirve para relajar y
energizar. Yo tena problemas de presin y gracias a esto pude regularizarla y
disminuir la toma de los medicamentos. Salgo como que no me duele nada",
cuenta Armando Prez (48), de Atencin al cliente de Procter & Gamble, otra
empresa que implementa un programa llamado "Balance de vida personal y
laboral" (incluye yoga y campeonatos de ftbol). Sus empleados pueden disfrutar
de masajes de shiatsu en cualquier momento del da pero a un costo de 6 pesos la
sesin. Son dos sesiones semanales de entre 15 y 30 minutos, "principalmente
enfocados a relajar y aumentar la energa. Estas sesiones estn a disposicin de
todos los empleados de nuestras oficinas generales", dice Mara Victoria
Hormaechea, de Recursos Humanos. Y agrega: "Hay un impacto positivo en el
desempeo de nuestra gente y en su nivel de productividad".
En Microsoft (una de las empresas que ya tiene gimnasio propio) se corre la bola:
la nueva solucin para relajar a su personal est a cargo de una profesional,
disponible durante todo el da, que recorre los pasillos de las oficinas con una
enorme pelota que sirve como herramienta de masaje para corregir errores de
postura que pueden llevar a contracturas o malestares. Los cerca de 140
empleados de la empresa la tienen a disposicin. "Esta tcnica fue primero
implementada en la casa central, en Seattle, Estados Unidos, y luego se aplic en
la sede local. Es un beneficio gratuito", cuenta Celia Siffredi, gerente de Recursos
Humanos de Microsoft de Argentina.
Algunos estudios sostienen que los efectos de este tipo de prcticas alivian en el
momento pero no son duraderos. Y, como el universo corporativo no da puntada
sin hilo, a veces el Bienestar de los empleados ms que un fin en s mismo parece
ser un medio para otro fin: trabajar ms. Aunque, eso s, en mejores condiciones.
En el mundo de las empresas y los recursos humanos no todo es gym o
disciplinas orientales. Tambin hay lugar para lo ocioso y lo cultural. As, mientras
la filial argentina de una multinacional de soluciones tecnolgicas est pensando 46
47
secretaria del mismo nivel que tiene un par de hijos adolescentes y a la cual el
plan de horarios flexibles no cobija?
Seguro que no va a estar muy conforme con el trato que est recibiendo, puede
pensar que el trabajo que est dejando de hacer la otra secretaria se lo delegarn
a ella y a sus dems compaeras, lo cual no la tendr muy contenta, puede
sentirse desmotivada y empezar a presentar bajos rendimientos o puede
presentarse en recursos humanos y exigir el mismo trato dado que tiene hijos que
estn en una edad en la que tambin requieren bastante atencin.
Teniendo presente este sencillo ejemplo se nota que una decisin que podra ser
entendida como una gran poltica, flexible y progresiva, que busca el bienestar del
personal, se torna en un problema que puede traer graves consecuencias al clima
laboral de la firma.
Por esta razn, cuando se trata de elaborar programas de bienestar que busquen
encontrar el equilibrio empleo-vida, hay que tener en cuenta a todo el personal y
todas las situaciones, aunque parece una tarea casi imposible dada la diversidad
social que se puede encontrar en una empresa, se deben desarrollar soluciones
creativas para lograrlo.
Estos programas deben ser flexibles y tienen que empezar desde las tareas de
reclutamiento y seleccin si se quiere contar con el mejor talento humano.
Cuando se elaboran planes de este tipo hay que comunicar a todo el personal lo
que se busca con l para que todos entiendan que no se tienen preferencias y que
no hay empleados de primera, segunda o tercera clase, adems, estos programas
deben ser lo suficientemente flexibles para acomodarse a las diferentes
situaciones. La empresa debe estar en capacidad de ofrecer los mismos
beneficios a las dos secretarias del ejemplo.
Otro factor bsico consiste en dejar claro que aunque se otorguen beneficios, la
calidad del trabajo de la persona que los recibe debe seguir siendo igual o mejor
que antes de contar con ellos, es decir que la secretaria con el beb debe cumplir
con sus obligaciones de la misma manera que las dems secretarias ejecutivas.
Hay que buscar soluciones creativas, con los adelantos tecnolgicos es posible
que las personas trabajen mayor tiempo de sus casas utilizando la Internet. Tal
vez no resulte necesario que la coordinadora de un grupo de ventas est presente
cada maana a las siete para la reunin diaria, si hay la posibilidad de que se
pueda adelantar utilizando una sala de chat, un servicio de mensajera electrnica
instantnea o una video conferencia.
Tambin es importante conocer las expectativas de la gente, el plan se debe
construir con base en informacin de doble va, de otro modo se quedar corto.
Por ello hay que alentar al personal para que exprese lo que quiere y qu
soluciones puede presentar para colmar dichas expectativas.
48
CASO PROPUESTO:
Una vez ledo las lecturas complementarias, haga un breve anlisis (a manera de
diagnstico o comparacin) en la empresa u organizacin donde labora con
respecto a los temas tratados en los dos casos anteriores. Saque sus propias
conclusiones.
49
Citas Bibliogrficas:
Yeung, Arthur, K., David O. Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von
Glinow, La Capacidad de Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford
University Press, Mxico(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina:
Cmo impulsar el aprendizaje en la organizacin inteligente, 1a. Ed.,
Editorial Granica, Mxico(1998).
Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company,
New York (1979). Este captulo sintetiza los artculos de J. Stacy
Adams(1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T.
Nowday(1979), Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations,
que nos parecen sumamente interesantes para entender las
consecuencias conductuales que la equidad interna tiene en el personal
de la empresa.
50
Enlaces de Inters:
http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativ
o-taylor_y_la_escuela_de_la_administracion_cientifica/11841-3
http://www.scribd.com/doc/5555083/administracionsalarios
http://www.roche-diagnostics.com.ar/pdf/04_noticias/CentraLab.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/salariosincentivos/default.as
p
51
Objetivos:
Objetivo General:
Conocer y manejar correctamente los diferentes sistemas para establecer una
adecuada escala salarial y niveles de remuneracin, as como los mtodos
utilizados para la correcta valoracin de puestos de trabajo.
Objetivos Especficos:
52
Competencias:
53
54
55
56
DESVENTAJA
1. sencillez en su aplicacin
2. Ahorra costos de administracin, control
y vigilancia
3. Muchas veces es una exigencia de
sindicatos o de la dificultad de medir la
Productividad (labores del arado...).
BASADO EN LA PRODUCCIN
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por
hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como
premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de
produccin.
Su principal VENTAJA radica en que la produccin se incrementa por encima del
estndar unitario establecido.
Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de
disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad
encareciendo la vigilancia y complicando su control y administracin.
En ocasiones pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo:
"hasta 100 kg./da de un producto empacado o recogido, se paga el jornal mnimo
y desde aqu se establece una prima de $ 20 pesos./kg adicional".
Sus DESVENTAJAS son:
57
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del
puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al
puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza
es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero
normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
VENTAJAS
Son sencillos de calcular y fciles de explicar al personal.
Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como
incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn
directamente vinculadas con el desempeo y la productividad.
El desempeo superior tambin puede recompensarse al otorgar aumentos
por mritos, se determinan mediante el sistema de evaluacin de desempeo
DESVENTAJAS
El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas
empresas de elevar gradualmente los criterios de produccin cada vez que los
trabajadores obtienen salarios ms altos.
La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuacin del puesto produce una tarifa salarial por hora, la
tarifa debe revisarse tambin.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de
produccin estn relacionados esencialmente a la cantidad de dinero
obtenido.
Se requieren programas formales de compensacin que dependen de un
sistema de evaluacin de puestos como ayuda en la determinacin del nivel.
Es conveniente examinar la relacin entre productividad y costos laborales. Estos,
a lo largo del tiempo reflejan cambios en la productividad y en los ingresos de los
trabajadores, as, por ejemplo, en la industria colombiana se observa que cuando
el crecimiento de la productividad ha sido bajo y los ingresos medios crecen
rpido, los costos salariales se aceleran. Por el contrario cuando el crecimiento de
la productividad se acelera el crecimiento de los costos laborales se atena.
Esto quiere decir que en la industria colombiana se observ un paulatino
crecimiento de la productividad, mientras se desaceleraban los salarios y caan
rpidamente los costos laborales unitarios.
58
59
60
Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las
diferencias salariales en funcin de la raza, el sexo, y otros factores
discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial a igual trabajo, igual
sueldo.
Leccin 19: ENCUESTA SALARIAL
La pregunta ms frecuente en las organizaciones es Cmo establecer
equitativamente los niveles de remuneracin?
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos:
1-
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas
por puestos comparables.
2-
3-
4-
5-
Primero-
61
Segundo-
Mtodos cuantitativos:
62
Tercero-
Sirve para asignar valores monetarios a cada uno de los puestos segn el valor
relativo. Los puestos pueden ser similares (en cuanto en trminos de
jerarquizacin o nmero de puntos) en grados con fines de remuneracin.
Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con la misma dificultad o
importancia de acuerdo con su valuacin. Si se utilizo el mtodo de puntuacin el
nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una gama
de puntos.
Cuarto-
Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica
corregir las tarifas fuera de proporcin y definir niveles de sueldos.
63
TOTAL SALARIO
3.375.000
4.140.000
3.360.000
4.968.000
4.560.000
3.625.000
3.720.000
4.255.000
4.510.000
4.536.000
Una vez que se tiene la informacin del puesto, el empresario debe decidir qu
calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de
64
Gerente General y, en la medida que se quiera tener uno con mayor preparacin,
experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de
compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin,
generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin
que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia.
En la siguiente figura, tenemos la representacin grfica de la encuesta salarial
informal, para el cargo de Gerente General.
La decisin puede ser pagar acorde con el promedio del mercado, tcnicamente
conocida como la mediana (Md), es decir $ 4197.500; ubicarse en la parte baja
del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1) que corresponde al salario
mnimo para el cargo $ 3360.000, o pagar en la parte alta del mercado, tercero $
4529.500 o cuarto cuartl $ 4968.000, salario mximo para el cargo.
CUARTIL
PRIMERO
MINIMO
3.360.000
SEGNDO
BAJO
3.648.750
TERCERO
MEDIANA
4.197.500
CUARTO
ALTO
4.529.500
QUINTO
MAXIMO
4.968.000
65
=CUARTIL(RANGO DATOS;Q)
Donde Q es el Quartil correspondiente, -- Cero (0) es Mnimo
-- Uno (1) es Bajo
-- Dos (2) es Medio
-- Tres (3) es Alto, y
-- Cuatro (4) es Mximo
Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta se
integra con las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir, cmo
calcula: la compensacin base, la compensacin total, paquete prestacional,
participacin en utilidades o beneficios adicionales.
66
67
VI-
I-
IIIIIIIVV-
68
Descripcin de Cargos
La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la
planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman
un cargo y que lo diferencian de los dems cargos de la empresa;
Es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo [qu
hace el ocupante],
La periodicidad de la ejecucin [cundo lo hace],
Los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas [cmo
lo hace] y,
Los objetivos del cargo [por qu lo hace].
Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder
desempearlo de manera adecuada.
Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los
cargos para efectos de comparacin.
Por medio de ste, se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos
a los cargos, cualidades necesarias para ocuparlo y caractersticas del ocupante,
que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la
utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal.
Leccin 23: INFORMACION PARA EL ANALISIS DE CARGOS
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de
requisitos:
1.> Intelectuales,
2.> Fsicos,
3.> Responsabilidades implcitas,
4.> Condiciones de trabajo.
69
b-)
c-)
d-)
70
71
Valoracin de Puestos
72
73
74
TABLA DE CARGOS
Puesto ms importante
Director General
Clase 1
Gerente de Ventas y Distribucin
Gerente de administracin y
finanzas
Gerente de RR.HH.
Clase 2
Jefe de Produccin
Jefe de Personal
Clase 3
Asistente del director general
Representante de Ventas
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Clase 4
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Asistente de Tesorera
Analista de contabilidad
Secretaria de gerente
Clase 5
Auxiliar de contabilidad
Cajera Auxiliar
Almacenista
Clase 6
Auxiliar de mantenimiento
Recepcionista
Operario
Puesto menos importante
Auxiliar del Aseo
Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos
denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se
dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor
a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados
75
De direccin y supervisin
Comerciales o de ventas
Administrativos o de oficina
De produccin o fabricacin
76
9
9
7
6
6
6
6
10
9
5
2
5
4
4
3
7
6
5
4
3
2
1
Puesto ms importante
Director General
Direccin y Supervisin
Gerente
de
administracin
finanzas
Gerente de RR.HH.
Jefe de Personal.
Asistente del director general
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Sistemas
Asistente de Tesorera
Comerciales o de Ventas
Gerente de Ventas y Distribucin
Representante de Ventas
Recepcionista
Administrativos o de Oficina
Analista de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Secretaria de gerente
Cajera Auxiliar
De produccin o Fabricacin
Jefe de Produccin
Supervisor de Produccin
Asistente de Control
Almacenista
Auxiliar de mantenimiento
Operario
Puesto menos importante
Auxiliar del Aseo
Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las
categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden
disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la
estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras:
77
78
(a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en
la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican
en un mismo grado.
(b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia
apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un
grado ms que el otro con el que se compara.
(c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la
importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia
como el ms importante es dos grados superior al otro con que se compara;
y
(d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente
diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la
empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms
grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos
intermedios para las comparacin.
Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de
clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando
cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre
los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de
clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de
valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar
aquella categora con que el puesto es Equiparable.
El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento
simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura.
Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los
mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados.
IV-
1.
Este mtodo ideado por Lott en 1925 7 , fue el primer mtodo analtico y el ms
utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un compuesto
7
79
FACTORES
PONDERACION
Formacin
Acadmica
Experiencia
Esfuerzo Fsico
Esfuerzo Mental
Responsabilidad
TOTALES
30%
PUNTAJE
MAXIMO
300
15%
10%
15%
30%
100%
150
100
150
300
1.000
80
GRADO INTENSIDAD
I
II
III
IV
< 1 Ao
>1Y<2
>2Y<3
>3Y<4
CALCULO
(150 / 4) x 1
(150 / 4) x 2
(150 / 4) x 3
(150 / 4) x 4
Mximo Puntaje
Posible
PUNTUACION
37,5
75
112,5
150
150
PUESTO
Director general
Gerente de ventas y distribucin
Gerente de administracin y finanzas
Gerente de relaciones pblicas
Jefe de Produccin
Jefe de Personal
Supervisor de produccin
Representante ventas
Asistente de RR. HH.
Asistente de sistemas
Asistente del director general
Asistente de Control
Asistente de Tesorera
Analista de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Secretaria de gerente
Cajera
Auxiliar de mantenimiento
Almacenista
Recepcionista
Auxiliar del Aseo
81
PUNTAJE
TOTAL
933
657
604
464
442
394
325
318
318
304
295
278
275
262
232
224
214
207
190
170
105
2.
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
Escalonamientos
Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de
factores en los cargos de referencia.
Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
82
3.
Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay &
Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de
graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza principalmente
para evaluar los puestos administrativos y tcnicos.
Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de
bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas
Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas,
pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas
Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes
observaciones, para que funcione correctamente:
Se deben disear descripciones de cargos muy completas
El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de los
cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y subfactores que
componen el perfil del cargo.
El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en las
habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular.
En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3)
factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores
son:
83
4.
Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple
anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades,
su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios y valores de la
organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor
agregado mediante su trabajo.
Parte del principio de que Para medir el trabajo se debe primero entender la
organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del
trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se
adelanta dicho proceso.
La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres
dominios bsicos, cuales son:
a- Los propsitos de la organizacin El qu
b- Las capacidades El cmo
c- Las competencias El quin
Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el
acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la
concepcin y ejecucin del trabajo, estos son:
A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es
donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin
para responder a travs de su redefinicin estratgica, a los cambios del
entorno donde opera [competencia].
B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones de
la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas, segn la
formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos].
C- La persona El anlisis comprende, tanto aspectos de conocimientos
tcnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y
caractersticas de la persona [quin].
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Sera la visin mas integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de
entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas que
podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que tanto l
como la empresa esperan.
Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores y
grados, que podra ser como la que presentamos a continuacin:
PROPOSITOS
Incidencia del Rol Actividad
A. Complementaria
B. Colaboracin
C. Consejo
D. Parcial
E. Compartida
F. Directa
Responsabilidad
1. Nominal
2. Bajo
3. Medio
4. Amplio
Valor Estratgico
M. Moderado
S. Significativo
I. Importante
D. Determinante
CAPACIDADES
Toma Decisiones
en:
A. Procedimientos
B. Parmetros
C. Polticas
D. Directrices
E. Guas
F. Orientaciones
Oportunidades
Ascenso
1. Limitadas
2. Parciales
3. Amplias
4. Significativas
Razonamiento
e
Intelecto
R. Referencial
A. Analtico
D. Deductivo
I. Inductivo
COMPETENCIAS
Nivel
de
Competencia
A. Auxiliar
B. Tcnico
C. Especialista
D. Profesional
E. Especializacin
F. Maestra
Desempeo
1. Individual
2. Grupal
3. Funcional
4. Organizacional
Competencias
Personales
B. Bajo
M. Medio
A. Alto
S. Superior
85
Evaluacin de Desempeo
Consiste en construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar
cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean.
Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un
puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad
interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto,
tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin.
Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la
compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar - poltica de
compensacin de la empresa -, se necesita construir un rango alrededor de ese
nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en
posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de
desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente:
86
Poltica de pago
Puesto
Contador
Mnimo
80 %
Medio
100 %
Mximo
120 %
87
88
POR SU FORMA
Contrato Verbal de trabajo
Como su nombre lo indica es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al
acuerdo verbal entre un empleador y un trabajador sobre una determinada labor,
el
lugar
de
prestacin
del
servicio
y
su
remuneracin.
Qu debe incluir?
La clase de labor que habr de desarrollarse y sus circunstancias.
El lugar de trabajo, el cual no es slo el domicilio del empleador, sino el
lugar fsico donde deber ubicarse el trabajador para el desempeo de sus
funciones.
La cuanta y forma de remuneracin.
Los periodos de pago con los plazos que habrn de mediar entre cada pago
salarial.
La duracin del contrato, que por ser verbal se entender siempre como a
trmino indefinido.
No pueden existir plazos ni periodo de prueba dentro de este tipo de
contratos.
Puede ocurrir que el empleador y el trabajador convengan la labor a desarrollar y
el lugar y duracin del contrato, ms no se especifique nada con relacin al salario
o remuneracin. En este caso concreto, el problema se soluciona de la siguiente
manera:
Si se trata de un trabajador cuyas actividades no requieren especializacin o
tcnica alguna, la remuneracin para una jornada laboral de ocho (8) horas ser el
salario mnimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional.
Cuando se trata de un trabajador tcnico, profesional o especializado, la
remuneracin es fijada por un perito nombrado por el juez laboral, quien
dictaminar acerca de la labor ejecutada por el trabajador y la remuneracin que
corresponde para cada caso.
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b-)
El contrato de aprendizaje
c-)
d-)
90
Vacaciones
Medicina Pre-Paga
Bonos para Restaurantes o Supermercados.
Gastos de Movilidad
Almuerzo en Planta
Seguro de Vida / Retiro
Celular
Auto
Casa
91
92
lugar la negociacin,
3.> El grado de coordinacin en la negociacin colectiva (tanto entre las partes
como al interior de cada organizacin)
4.> El papel del Estado en la negociacin.
Fuentes: Boletn de Estadsticas Laborales, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social.
SINDICATO:
Asociacin de trabajadores cuyo fin es mejorar las condiciones econmicas y
sociales de stos. El sindicato representa los intereses de sus afiliados,
negociando con el empresario los incrementos salariales y las condiciones
laborales durante la negociacin colectiva. Si no es posible llegar a un acuerdo, el
sindicato podr convocar una huelga o llevar a cabo cualquier otro tipo de accin
para presionar al empresario.
En algunos pases un sindicato es el brazo econmico de un movimiento social
ms amplio, que puede incluir un partido poltico y una cooperativa (Suecia, por
ejemplo, a lo largo de muchos aos). En aquellos pases donde no existen estos
vnculos formales, los sindicatos participan en la vida poltica, ejerciendo presin
para que se promulguen determinadas leyes, o apoyando a algn candidato que
defienda los intereses de los trabajadores. Muchos sindicatos tambin ofrecen
servicios de asesora jurdica para resolver problemas de empleo, seguros y otro
tipo de atenciones para los miembros del sindicato y sus familias.
93
94
Sindicatos Actuales
La principal funcin de los sindicatos en los pases industrializados democrticos
consiste en lograr acuerdos, mediante la negociacin colectiva, con los
empresarios. Los temas tratados en este tipo de negociacin son muchos ms que
la mera negociacin de horas de trabajo y salarios, lo que refleja la creciente
complejidad de las sociedades industriales, la mayor fuerza de los sindicatos y el
aumento de las exigencias de los trabajadores.
En algunos casos, los acuerdos colectivos especifican con gran detalle cules
sern los salarios, el nmero de horas por jornada laboral, das de vacaciones, las
condiciones de trabajo y otras ventajas. En otras ocasiones, los sindicatos utilizan
su poder para forzar la promulgacin de leyes a favor de todos los trabajadores,
mayores pensiones de jubilacin un mejor seguro de desempleo, regulaciones
sobre seguridad en el trabajo, ms vacaciones, bajas por maternidad, viviendas de
proteccin oficial, seguro mdico obligatorio e incluso la creacin de tribunales
especializados en temas laborales y procedimientos conciliatorios que protejan a
los trabajadores de decisiones arbitrarias.
Los principales sindicatos Latinoamericanos, posiblemente demasiado
influenciados por el marxismo y el anarquismo, elementos de disensin y
enfrentamientos internos, fueron la FORA (Federacin Obrera de la Repblica
Argentina) creada en 1901 y la CGT (Confederacin General del Trabajo) que se
fund en 1930; el FORU (Federacin Obrera de la Repblica Uruguaya) creada en
1905 y la CSV (Confederacin Sindical Uruguaya) que se constituy en 1951.
En Mxico, la CROM (Confederacin Regional Obrera Mexicana) nacida en 1917
al calor de la revolucin, se transform mas tarde en la CTM (Confederacin de
Trabajadores de Mxico), que a partir de 1936 apoy de forma resuelta la poltica
obrerista del general Lzaro Crdenas.
En los pases no democrticos que han sufrido una revolucin o un golpe de
Estado civil o militar o no son pases independientes, no suelen existir
sindicatos libres. Por ejemplo, en China los sindicatos dependen del gobierno y se
encargan de poner en prctica los programas de produccin de la economa
planificada; este tipo de sindicatos suelen ejecutar los programas estatales de
bienestar social.
INFLUENCIA DE
COMPENSACION
LOS
SINDICATOS
EN
LAS
DECISIONES
DE
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de
compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el
estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto,
pueda convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas
administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los
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puestos mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia
de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para
evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de
manipulacin para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del
sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin
activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin
de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que
asegurar que sus prerrogativas - como el uso de la tcnica apropiada de "
valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.
Leccin 29: DERECHOS INDIVIDUALES
Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso
que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el
pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de
habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que
haya conformidad.
Satisfaccin con el trabajo:
Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia
entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree
que debera recibir
Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar
menos responsabilidad, o tener mayor libertad en el trabajo que realizan y en las
horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el
monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad.
De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso que
consideren justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento
personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los
individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera
ms equitativa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos.
Participacin en la empresa:
Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las
cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto
grado es capital y trabajo al mismo tiempo, sto es democratizar las empresas.
96
97
de
la
de
la
98
SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Para lograr negociaciones colectivas exitosas, tanto empleados como
empleadores, deben tener en cuenta que existen otros factores adems del sueldo
que tambin influyen sobre el tipo de negociacin estratgica preferida por
empresas y sindicatos, los ms comnmente utilizados son:
Compensacin por unidades
Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe
ser establecido en un ambiente de normal funcionamiento y competencia), se
puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensacin
proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen
con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley.
El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente
a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.
Bonos de produccin
Se pagan cuando se exceden ciertos niveles de produccin, por lo general
acompaados con sueldo bsico fijo. Una variante de este sistema estimula al
empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de
una tarea.
Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos
de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora
ms un incentivo por cada unidad producida.
Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede
percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre
vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones
sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el
porcentaje de las comisiones.
Incrementos por mritos
Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a las personas en
base a la evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el jefe
inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la
valoracin subjetiva de los desempeos y con los principios de la administracin
de salarios.
99
Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos
por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los
equipos de trabajo.
Compensacin por experiencia y conocimientos
Este sistema evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que
no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo
que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o con el ramo de la empresa.
Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad
de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de
rotacin.
Curva de madurez
En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o cientfica
alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un
ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando.
Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo
sobresaliente, hacia los de menor desempeo.
Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan
recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera
no buscan una posicin ms alta en otra organizacin para aumentar sus
ingresos.
Incentivos no monetarios
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole
placas conmemorativas, objetos deportivos o de reconocimiento, etc. Sirven para
alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico.
A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral,
manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de
seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al
nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplos pueden
ser:
o
o
o
100
Incentivos a ejecutivos
Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la
organizacin, sobre todo tratndose de corto plazo. Pero es importante lograr que
sean balanceados de acuerdo a los resultados obtenidos, y no olvidar que
correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en
cuenta si el incentivo lo desean en metlico o no, o si prefieren adquirir acciones
de la organizacin.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de
compensaciones, pero en general sea cual fuere, estn ligados al desempeo de
la organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de
desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.
Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe
considerar:
El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
101
102
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
103
Las mujeres competan en el mercado laboral con los hombres, pero trabajaban
sobre todo en las primeras fases de elaboracin de la lana y en las fbricas
textiles. Los empresarios preferan emplear a mujeres en este tipo de sectores, por
su habilidad y porque pagaban menores sueldos, pero tambin porque las
primeras organizaciones sindicales solan estar formadas slo por hombres.
Lo habitual era que las mujeres fueran explotadas en las factoras,
institucionalizndose un sistema en el que predominaban los bajos salarios,
psimas condiciones laborales, largas jornadas de trabajo y otra serie de abusos
que, junto con la explotacin infantil, eran algunos de los peores ejemplos de la
explotacin de los trabajadores durante el primer capitalismo industrial.
La legislacin relativa al salario mnimo y otro tipo de medidas legales intentaron
mitigar sin mucho xito, esta muy notoria explotacin de las mujeres trabajadoras.
Las mujeres que desempeaban actividades profesionales o eran dueas de
negocios, sufran menos los efectos de la explotacin, pero se enfrentaban a
graves desigualdades salariales y de oportunidades.
La creciente utilizacin de las mquinas de escribir y del telfono, a partir de la
dcada de 1870, cre dos nuevas clases de trabajo donde predominaba el empleo
de mujeres, como mecangrafas y telefonistas, pero estas dos tareas se
institucionalizaron como puestos de bajo nivel salarial y baja categora laboral.
La enseanza, sobre todo en la primaria, era un trabajo que realizaban mujeres,
as como la medicina, profesin en la que ellas lograron cierta relevancia. La
enfermera ha sido de forma tradicional una profesin reservada en la prctica a
las mujeres. Una de las primeras universidades que admitieron a mujeres fue la de
Edimburgo (Escocia) en 1889. Asimismo, las universidades argentinas admitan
mujeres a finales del siglo pasado, conservando hoy un alto grado de participacin
de mujeres en la educacin superior.
Las actividades profesionales, cuyos estatutos fueron uno de los primeros
objetivos de la legislacin relativa a la igualdad de oportunidades, se convirtieron
en una plataforma de partida para lograr la equidad de la mujer trabajadora
durante el siglo XX, pero an todava en el siglo XXI, no se ha logrado la igualdad
salarial ni de oportunidades en el sector empresarial e industrial.
La Mujer Trabajadora en la Actualidad
Aunque las mujeres representan ms de la tercera parte de la fuerza laboral
mundial y producen ms del 70% de los alimentos de frica, su trabajo se sigue
limitando a ciertos campos profesionales en los que no se requiere una alta
preparacin y que suelen ser actividades mal remuneradas.
Sin embargo, segn los datos de la Organizacin Internacional del Trabajo, a
medida que los pases se van industrializando las mujeres van mejorando su
categora profesional.
105
- OIT, durante las dos ltimas dcadas los ingresos salariales medios de las
mujeres han pasado del 66 al 87% de los ingresos de los hombres. Al mismo
tiempo, el Gobierno sueco ha emprendido una reforma de los libros de texto, la
educacin de los padres, la proteccin de menores, las polticas de impuestos y la
legislacin relativa al matrimonio y al divorcio para fomentar la igualdad de la
mujer en el mercado laboral, al tiempo que se reconocen las necesidades
especficas de las madres trabajadoras.
Tambin, se crearon programas de ayuda y asesora para las mujeres que se
reincorporaban, tras un periodo de maternidad, al mercado de trabajo. Otros
pases europeos han analizado el modelo sueco, y algunos estn adaptando los
programas de ayuda a sus polticas de bienestar, aunque el costo econmico de la
adaptacin del sistema de bienestar sueco es un obstculo importante para
conseguir estos cambios.
Japn, el pas ms industrializado de Oriente, conserva algunas de sus tradiciones
hacia la mujer. La participacin de las mujeres en el mercado laboral es algo
menor que en los pases occidentales, pero la mujer suele dejar su trabajo de
forma concluyente cuando tiene hijos, a pesar de que el alto porcentaje de
educacin en Japn hace que exista un elevado nmero de mujeres con estudios
superiores.
Se ha creado una legislacin relativa a la igualdad de oportunidades para
garantizar y fomentar el empleo de las mujeres en tareas diferentes a las
reservadas segn la tradicin a la mano de obra femenina (empleos mal pagados,
entre los que predominan las tareas de secretaria y administracin) pero el
promedio de mujeres que desempean altos cargos, tanto en el sector privado
como en la administracin pblica, sigue siendo menor que el registrado en
algunos pases occidentales.
En Corea del Sur y Singapur, y en otras economas jvenes en el plano industrial
del Sureste asitico, se han creado -gracias al desarrollo de sus economasnuevas oportunidades laborales para las mujeres. En Corea del Sur la presencia
de la mujer en el mundo laboral es ms reducida que en Japn; en los dems
pases de esta zona la presencia femenina es an menor.
Las actitudes paternalistas tradicionales, la importancia de la familia en las
diferentes religiones confucionistas y el predominio del Islam en algunas zonas
tienden a disminuir el status y la presencia de la mujer en el mercado laboral. Sin
embargo, el crecimiento econmico ha permitido que las mujeres puedan
desempear cargos y cobrar salarios que nunca antes haban podido imaginar.
Adems, estos pases son los primeros interesados en impedir que las
limitaciones de la tradicin reduzcan su potencial creacin de riqueza.
107
108
Historia
Debido a que la revolucin industrial surgi en Inglaterra, y con ella el desarrollo
del sistema fabril y la explotacin de los nios, conviene remitirse al siglo XVIII en
Inglaterra, cuando los propietarios de las fbricas de algodn recogan nios de
los orfanatos o los compraban en aldeas pobres, hacindoles trabajar despus a
cambio, tan slo, de su sostenimiento. En algunos casos nios de cinco y seis
aos llegaban a trabajar entre 13 y 16 horas al da.
Algunos reformistas, ya desde 1802 intentaron establecer restricciones legales
para moderar este tipo de abusos pero sus logros fueron escasos, ya que no
consiguieron siquiera reforzar las leyes existentes que limitaban el nmero de
horas de la jornada laboral o la edad mnima para poder trabajar.
Estas condiciones laborales se generalizaron en todas las fbricas. La mayora de
las veces, con el consentimiento de los principales lderes polticos, sociales y
religiosos, se permita que los nios trabajaran en tareas tan peligrosas como la
minera. Entre las consecuencias sociales negativas cabe destacar el
analfabetismo de la poblacin, el empobrecimiento de las familias y el crecimiento
del nmero de nios enfermos y con las facultades fsicas disminuidas.
La indignacin social creci de forma paulatina. Sin embargo, la primera ley
inglesa relevante sobre explotacin infantil slo se dict hasta 1878; en ella se
estableca la edad mnima para trabajar a los diez aos pero obligando a los
patrones de las empresas a que los nios con edades comprendidas entre los 10 y
14 aos no trabajaran ms de media jornada o das alternos.
Adems, el sbado slo se trabajara media jornada. Esta ley tambin limitaba a
12 las horas que podan trabajar los adolescentes con edades comprendidas entre
14 y 18 aos, permitindoles un descanso de al menos dos horas para comer.
Con la ampliacin de la revolucin industrial al resto de Europa y a Estados
Unidos se generalizaron los abusos y la explotacin de nios durante todo el siglo
XIX y principios del siglo XX. Al igual que en el caso ingls, los abusos fueron
provocando una mayor indignacin social que se vio reflejada en la aparicin de
leyes que limitaban tanto la edad mnima para trabajar como el nmero de horas
por jornada laboral.
Por desgracia, en la actualidad la pobreza y la escasez de recursos econmicos
obligan a millones de nios de los pases en vas de desarrollo a vivir en
condiciones infrahumanas. Asimismo, en pases desarrollados como Estados
Unidos existen mltiples denuncias de explotacin infantil, sobre todo en los
estados limtrofes con Mxico.
En pases de Amrica, Asia y frica, la explotacin de mano de obra infantil sigue
siendo un fenmeno corriente, incumplindose de forma flagrante toda la
normativa nacional e internacional.
109
Problemtica Internacional
A finales del siglo XX el problema de la explotacin de mano de obra infantil sigui
siendo muy grave en numerosos pases. Una serie de estudios realizados en
1979, ao internacional del nio, mostraron que hay ms de 50 millones de nios
menores de 15 aos que desempean multitud de trabajos en condiciones
infrahumanas.
Muchos de estos nios viven en pases de Amrica latina, frica y Asia. Sus
condiciones de vida son psimas y sus posibilidades de alfabetizacin casi nulas.
Sin embargo, sus escasos ingresos son imprescindibles para la supervivencia de
sus familias. Muchas veces estas familias no pueden satisfacer las necesidades
primarias, alimentacin, vivienda, ropa o agua con la que mantener un mnimo de
higiene.
En algunos pases la industrializacin ha conllevado condiciones laborales para
los nios que se asemejan a las peores fbricas y minas del siglo XIX. Por
ejemplo, en la India, unos 20.000 nios trabajan 16 horas diarias en las fbricas de
fsforos.
Adems, los problemas de explotacin infantil no se limitan tan slo a los pases
en vas de desarrollo, sino que tienen lugar tambin en los sectores marginales de
las grandes ciudades de Europa y Estados Unidos, en lo que se ha venido a
llamar el Cuarto Mundo. Existe una creciente preocupacin en torno al aumento de
la prostitucin de menores en estos centros suburbanos.
Los esfuerzos ms destacados para eliminar la explotacin infantil a escala
mundial provienen de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), creada en
1919 y que hoy forma parte de las Naciones Unidas (ONU). Este organismo ha
desarrollado varias convenciones sobre el destino de la mano de obra infantil,
prohibindose en los pases miembros el empleo de menores de 16 aos, y
planteando la posibilidad de aumentar este lmite en caso de tratarse de trabajos
peligrosos; tambin se establece la obligatoriedad de llevar a cabo exmenes
mdicos peridicos y se regula el trabajo nocturno.
Sin embargo, la OIT no tiene capacidad para obligar al cumplimiento de estos
convenios, ya que ste es un acto asumido de forma voluntaria por los pases
miembros.
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT)
Agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), cuyos
principales objetivos son mejorar las condiciones de trabajo, promover empleos
productivos y el necesario desarrollo social, y mejorar el nivel de vida de las
personas en todo el mundo.
110
Prevista por el Tratado de Versalles (1919), la OIT fue fundada en 1920 como una
seccin autnoma de la Sociedad de Naciones, convirtindose, en 1946, en el
primer organismo especializado de la ONU. Su sede central radica en Ginebra
(Suiza) pero mantiene oficinas en 40 pases de todo el mundo. En 1969 le fue
concedido el Premio Nobel de la Paz.
La OIT est integrada por 170 pases miembros y se diferencia de otras
instituciones de la ONU porque en sus actividades y decisiones toman parte tanto
funcionarios gubernamentales como representantes de los empresarios y de los
trabajadores. Cada pas miembro enva cuatro delegados (dos funcionarios del
gobierno, un representante de los empresarios y uno de los trabajadores).
La Conferencia General, su mximo cuerpo deliberativo, se rene con periodicidad
anual en Ginebra, para definir y ratificar ciertas pautas internacionales que sirven
para evaluar los niveles de trabajo. Esto se consigue a travs de las decisiones de
asambleas, que estn sujetas a la ratificacin voluntaria por parte de los pases
miembros, y tambin a recomendaciones, con detalladas pautas de legislacin,
entregadas por estos mismos pases.
La OIT establece directrices que intentan evitar la explotacin infantil, promover un
trato igualitario en el mercado de trabajo a trabajadores minusvlidos y personas
discriminadas (por razn de gnero, por ejemplo), la libertad de asociacin y los
derechos humanos. Supervisa aquellas pautas ya ratificadas para que sean
incorporadas a las leyes y aplicadas en las prcticas nacionales.
Si lo anterior no se cumpliera, tanto los representantes gubernamentales como los
representantes de los empresarios y de los trabajadores, tendran el derecho de
elevar quejas formales a la OIT.
Con el fin de facilitar la adopcin y aplicacin de los modelos de la OIT, sta
proporciona asistencia tcnica a los pases miembros. Los programas de
cooperacin tcnica incluyen promocin de empleos, administracin y prcticas;
administracin laboral y relaciones industriales; seguridad social y condiciones de
trabajo, como salud y seguridad laboral.
El Consejo de Administracin de la OIT consta de 56 miembros: 28 representantes
gubernamentales (10 de ellos permanentes -representantes de los principales
pases industrializados- y 18 elegidos por los distintos pases cada tres aos), 14
representantes de los empresarios y 14 de los trabajadores. Los miembros no
permanentes son elegidos por el Consejo cada tres aos.
El Consejo est encargado de nombrar al director general y de estudiar el
presupuesto de la Organizacin, que es financiada por los pases miembros. El
director general de la OIT desempea su cargo durante cinco aos.
111
Trabajo social
De esta manera se denomina a la actividad profesional cuyo objetivo suele ser
enriquecer y mejorar el desarrollo individual y de grupo, o aliviar condiciones
sociales y econmicas adversas.
Antiguamente, todas las formas de filantropa y de caridad (como las realizadas
por personas sin formacin pero con conciencia social) eran consideradas como
un trabajo social. El principal objetivo de estas actividades era resolver los
problemas inmediatos de los necesitados sin modificar sus causas.
Posteriormente, el gran volumen de estudios sociales realizados ha permitido
analizar los desajustes sociales y econmicos de la sociedad moderna y coordinar
las actividades de los trabajadores o asistentes sociales en un esfuerzo por
beneficiar al mximo a las personas necesitadas y a toda la comunidad.
En muchos pases, los asistentes sociales estn teniendo que ampliar su mbito
de actuacin para ayudar a controlar formas antisociales y delictivas de conducta,
sin menosprecio, lgicamente, de los derechos civiles de los pacientes.
En los pases en vas de desarrollo, donde hay pocos asistentes sociales en
relacin con el nmero de habitantes, su ayuda es solicitada para obras de
beneficencia y gestin de ayudas econmicas orientadas a este fin.
Tipos de Asistentes Sociales
Los asistentes sociales pueden trabajar en puestos muy diversos. Los asistentes
sociales de familia tratan directamente con el cliente como miembro de una familia
determinada y solicitan la participacin y colaboracin de todos sus miembros.
Trabajan en el sector pblico (asociaciones de servicio a la familia, hospitales
mdicos y psiquitricos, organizaciones pblicas o clnicas de desintoxicacin),
aunque en las dos ltimas dcadas se viene observando en algunos pases una
tendencia hacia el trabajo en el sector privado.
Una vez determinada la naturaleza del problema, el asistente social de familia
intenta ayudar a la persona que lo necesita a superar estas dificultades y a
conseguir una asistencia adecuada. Tambin intenta que las personas
necesitadas encuentren solucin a sus problemas por ellas mismas. En los ltimos
aos han aumentado considerablemente las reas de especializacin del trabajo
social.
Los asistentes sociales de grupo planifican o dirigen las actividades de grandes
grupos de personas. Este tipo de trabajo social se realiza en centros teraputicos
y hospitales.
112
CASO PROPUESTO:
Una vez ledo las lecturas complementarias, haga un breve anlisis (a manera de
diagnstico o comparacin) en la empresa u organizacin donde labora con
respecto a los temas tratados en los dos casos anteriores. Saque sus propias
conclusiones.
113
Citas Bibliogrficas:
Enlaces de Inters:
http://www.dinero.com/noticias-negocios/salarios-ejecutivos-2009/52151.aspx
http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2008/111.pdf
http://www.gerencie.com/contrato-de-trabajo.html
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/215/21512504.pdf
114