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harvard deusto business review

Amory
Lovins:
Una estrategia de sostenibilidad

es una de las inversiones con menos

riesgo y ms rentabilidad
Michael S. Hopkins
Editor jefe de MIT Sloan Management Review.

El famoso cientfico, emprendedor y especialista en estrategia de sostenibilidad

habla sobre cmo las empresas pueden aprovechar las oportunidades que estn
dejando pasar.

n las conferencias sobre sostenibilidad y empresa

de THEA-LIST, Amory Lovins es el ponente al que
todos los dems hacen referencia cuando estn en el escenario. Es la piedra de toque, el talismn que, figuradamente, todos sostienen en sus manos para reafirmar
sus propias ideas sobre la sostenibilidad.
Lovins lleva trabajando en este campo desde hace dcadas, pero sobre todo desde que fund el famoso Ro
cky Mountain Institute: un think-and-do tank, una institucin que, segn su propio fundador, sigue sin ser
comprendida. Nuestro ADN es el de los que practican;
no somos tericos. De vez en cuando leo en la prensa,
unas veces con desmayo y otras divertido, que somos
un think tank medioambiental. Pues no, la verdad es que
no somos ninguna de las dos cosas dice. Nuestro trabajo se desarrolla en el mbito de la energa avanzada y
la eficiencia de los recursos. Por encima de todo, el Ro
cky Mountain Institute afirma que el 50% de sus ingresos proviene del trabajo de colaboracin para poner en
prctica lo aprendido mediante la investigacin (el otro

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2010

50% proviene de las fuentes tpicas de financiacin de

las organizaciones sin nimo de lucro).
Amory Lovins lleva estudiando la relacin sostenibilidad-empresa desde mucho antes de que la mayora de
nosotros supiramos que dicha relacin exista. Adems, a lo largo de todos estos aos ha escrito docenas
de libros, incluido Natural Capitalism Creating the Next
Industrial Revolution, que supuso un hito importantsimo por la novedad de sus ideas. Ha obtenido tambin
la beca de los genios, que concede la MacArthur Foundation. En esta ocasin, Lovins ha charlado con Michael

En el mundo de la empresa,
me encanta que mi
competencia piense que
la eficiencia o lo verde
es ms caro
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Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

Cuadro 1

La pregunta ms importante
Qu tienen que saber los directivos
de empresa sobre la sostenibilidad
como propuesta de negocio?
Respuestas
Los esfuerzos en relacin con la sostenibilidad no
cuestan, sino que son rentables.
Analice los flujos y costes de los materiales y la
energa. Seguro que encuentra fugas.
Las ventajas adicionales de los esfuerzos
por conseguir la sostenibilidad (innovacin,
productividad, incorporacin de personas con
talento, atractivo para los posibles socios...)
superan las ventajas que la empresa se haba
propuesto conseguir en primera instancia.

S. Hopkins, editor jefe de MIT Sloan Management Review, como parte del proyecto de investigacin Business
of Sustainability.
Michael S. Hopkins: Cuando habla ante un grupo de
lderes del mundo de los negocios y le preguntan qu
quiere decir con el trmino sostenibilidad, qu les
contesta?
Amory Lovins: No me lo preguntan, porque yo no utilizo esa palabra.
Qu les dice entonces?
Les digo lo que quiero decir. Sostenibilidad significa tantas cosas para gente tan distinta que es un trmino de
escasa utilidad. Hay varias definiciones estndar, pero
no hay ninguna que se acepte de forma generalizada.
Sin embargo, detrs de su pregunta est la clave de
algo muy importante: la idea de que hacer negocios como si se valoraran de verdad la naturaleza y las personas genera enormes ventajas competitivas. Por decirlo
de otra manera, si el capitalismo es el uso productivo
del capital y su reinversin, no podemos basarnos nicamente en el capital fsico y financiero, es decir, dinero y bienes. Tenemos que utilizar, adems, de forma
productiva los otros dos tipos ms importantes de capital y reinvertir en ellos: las personas y la naturaleza. Si
juegas con todas las cartas de la baraja, utilizando los

cuatro tipos de capital, ganas ms dinero, haces un bien

mayor y te diviertes mucho ms.
No obstante, nuestra encuesta y otras ponen de mani
fiesto que la gente del mundo de la empresa, por lo ge
neral, no cree que esto sea as. Qu piensa que creen de
verdad estas personas cuando habla con ellas por prime
ra vez? Cules son los errores de concepto sobre la sos
tenibilidad sea cual sea el nombre que le demos que
tiene que corregir habitualmente?
sa es una pregunta ms til.
Existe la opinin, bastante extendida entre los menos informados, de que la sostenibilidad significa reciclar la basura en casa y, a lo mejor, tambin intentar
mejorar la eficiencia energtica del hogar, y que lo normal es que eso cueste ms y, adems, sea incmodo,
pero que a uno le hace sentirse mejor y tambin se quita de encima a los nios, que no paran de decir que hay
que reciclar.
En el mundo de la empresa, me encanta que mi competencia piense as. Me gustan, sobre todo, los que
creen que la eficiencia o lo verde es ms caro. Nuestra experiencia nos dice que los casos en los que resulta ms caro son rarsimos. Me cuesta mucho encontrar
algn ejemplo de alguien que no haya conseguido ganar ms tras mejorar la eficiencia energtica y la de los
dems recursos. En nuestros proyectos industriales [del
Rocky Mountain Institute] llevados a cabo por valor de
unos 30.000 millones de dlares, tanto en empresas
nuevas como en empresas ya en funcionamiento de 29
sectores, solemos conseguir ahorros de entre el 30% y
el 60% de la energa, con un perodo de recuperacin
de la inversin de dos o tres aos. Por tanto, es una de
las inversiones de menos riesgo y ms rentabilidad.
Cuando hacemos las instalaciones, conseguimos ahorros mayores, de entre un 40% y un 90%, y el coste de
capital casi siempre es inferior. Por tanto, en las instalaciones nuevas y tambin en algunas ya en funcionamiento, no slo la inversin en mejorar la eficiencia reporta un rendimiento importante, sino que adems,
muy a menudo, la inversin marginal inicial est por
debajo de cero.
S hay casos en los que lo verde es ms caro, pero son
muy pocos. Desde luego, no es el caso de las fbricas o
edificios nuevos bien diseados, ni el de la mayora de
los vehculos verdes, con alguna excepcin. En general,
cuando un proceso industrial se transforma en verde,
lo que se consigue es transformar el desperdicio en beneficio. Se reduce la produccin de cosas que nadie quiere, como los deshechos y las emisiones de sustancias
contaminantes; se eliminan desde el principio, desde el

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Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

diseo inicial. Y esto conduce con gran rapidez a innovaciones enormes y a ventajas competitivas muy importantes.
Entonces, por qu su punto de vista no ha pasado ya
a ser algo generalizado y aceptado por todos?
Creo que mucha gente es vctima de lo que recuerda vagamente de cuando le ensearon mal los conceptos bsicos de la economa y, por ello, asume que los mercados
son totalmente eficientes. Creen que, si lo que defienden
los que abogan por la sostenibilidad fuera eficiente desde el punto de vista de los costes, se habra implantado
ya en todas partes; como si nadie fuera capaz de innovar
y ya se hubieran agotado todas las oportunidades.
As es. Es como ese antiguo chiste en el que uno deca
a un economista: Mira, hay 20.000 millones de dla
res en la calle!. Y el economista le contestaba: Impo
sible! Si los hubiera, alguien los habra cogido ya.
S. De hecho, en todas las fbricas a las que vamos nos
encontramos con que el suelo est forrado de billetes de
10.000 dlares. Los tobillos se nos hunden en el dinero, los billetes se nos meten en las botas y, al mismo
tiempo, el rbol de la innovacin lanza sobre nuestras
cabezas ms y ms frutas.
Por qu la gente no coge ese dinero? Qu es lo que
impide a las empresas aprovechar esas oportunidades
que, tal como est diciendo, no tienen ninguna des
ventaja?
Bueno, exige pensar, cosa que a algunos les resulta muy
interesante y los motiva enormemente y a otros les cuesta mucho. Exige tambin cambios... que, a su vez, demandan una paciencia infinita y una atencin muy meticulosa a los detalles. En otras palabras, es exactamente
igual que cualquier otra innovacin en el mundo de la
empresa. Es como cuando se decide implantar una cultura de seguridad en el trabajo o el programa Six Sigma;
hay que dedicar muchsima atencin para que funcione. No ocurre de forma automtica, como por arte de
magia, una vez que has mandado a todos el papel en el
que se dice que es una idea estupenda.
Los lderes del mundo de la empresa suelen caracteri
zar los retos de otra manera. Hablan de los argumen
tos de negocio por los que hay que tener en cuenta la
sostenibilidad. En nuestra encuesta, los directivos afir
man que no son capaces de encontrar los argumentos
de negocio, incluso cuando estn convencidos, con
ceptualmente, de que conseguiran ventajas competi
tivas. Cuando los directivos le dicen que no encuen

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2010

tran los argumentos de negocio para la sostenibilidad,

qu les responde?
Si han ledo Natural Capital (de libre acceso en www.
natcap.org, junto con un resumen de Harvard Business
Review) y no se les ocurre nada, a veces les sugiero que
pasemos un da juntos viendo las plantas y sus operaciones, y siempre aparecen cosas muy interesantes. Dow
Chemical, por ejemplo, ha invertido hace poco 1.000
millones de dlares para conseguir un ahorro de energa de 9.000 millones, de momento. Otro ejemplo es
el de United Technologies, que, en cuanto ha empeza-

En general, cuando
un proceso industrial
se transforma en verde, lo que
se consigue es transformar
el desperdicio en beneficio
do a prestar atencin al tema, ha logrado reducir un 45%
su consumo de energa en cinco aos. Sin embargo, nadie habra dicho que stas fueran empresas mal gestionadas. Otro caso es el de una gran empresa de bebidas
con la que trabajamos y juntos conseguimos que facturara por algo de lo que le costaba dinero deshacerse ms
que por su principal producto (aunque naturalmente sigui manteniendo esa fuente de ingresos).
Cul es el primer paso? Por dnde hay que empezar?
Por lo general, por la eficiencia total de la energa (y tambin del agua, cuando proceda) en los edificios, los procesos de produccin y las flotas de vehculos, si las hay.
se es el principio nmero uno del capitalismo natural.
El nmero dos es hacer las cosas como la naturaleza las
hace, en bucles cerrados, sin desperdicios ni sustancias
contaminantes. Estos cambios son fomentados y obtienen resultados aplicando el principio nmero tres: el
modelo de negocio de la economa de soluciones. Tambin hay empresas que encuentran oportunidades interesantes en el principio cuatro: reinvertir parte de los
beneficios resultantes en el tipo de capital ms escaso,
especialmente la naturaleza.
Hay alguna informacin concreta que las empresas de
ban recabar y entender para desarrollar los argumentos
de negocio en los que pueda basarse la inversin?
S. Para empezar, hay que medir y conciliar los flujos fsicos (es decir, los grados de reabastecimiento de la na-

Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

turaleza y los de utilizacin de los recursos naturales)

de energa, agua y materiales para saber adnde van a
parar y cunto se est pagando por ellos (slo con intentar cuadrar bien los balances se encuentran fugas que
suponen mucho dinero). Hay que fomentar una cultura de mediciones, la curiosidad y la asuncin inteligente de riesgos. Tambin hay que comparar la eficiencia
de los productos y procesos con los mnimos tericos.

La realidad nos demuestra

que, con un buen diseo, los
costes de capital de un edificio
inteligente por lo general
disminuyen, no aumentan
No hay que compararse con la competencia, sino aspirar a conseguir el desperdicio cero; muda cero (inventario cero). Hay muchas plantas cuyos propietarios estn
convencidos de que funcionan bien y, nada ms entrar,
se ve que hay posibilidades de conseguir ahorros del
50% o del 75%. De momento, no hay que preocuparse
de si hay o no capital suficiente para materializar esos
ahorros; el capital se encuentra siempre con buenos argumentos de negocio.
En qu parte de este proceso se equivocan las empre
sas? Hay errores comunes que, si pudieran evitarse,
haran mucho ms fcil desarrollar ese conjunto de ar
gumentos de negocio para la inversin?
La idea ms arraigada a la que se enfrentan la mayora
de los directivos es la de que un edificio o una fbrica
muy eficientes tienen que costar ms, a la fuerza; probablemente, mucho ms, de entrada. Sin embargo, la
realidad nos demuestra que, con un buen diseo, los
costes de capital por lo general disminuyen, no aumentan. Por eso, ni siquiera se plantear el tema de las tasas
de descuento y de los perodos de recuperacin de la inversin.
Sorprendentemente, son muchos los consejeros delegados que confunden la primera y la ltima lnea de la
cuenta de resultados. Recuerdo el caso del consejero delegado de una empresa del Fortune 100 al que cont que
uno de los ingenieros de su empresa, muy brillante y situado unos seis niveles ms abajo en la escala jerrquica, haba conseguido ahorrar en energa 3,5 dlares por
pie cuadrado de superficie al ao en una de sus plantas.
El consejero me contest con mucha precisin: Es una

planta de un milln de pies cuadrados, as que nos est

aumentando la cuenta de resultados 3,5 millones de dlares al ao. Sigui diciendo: Sin embargo, no soy capaz de entusiasmarme con el ahorro de energa. Es un
porcentaje muy bajo de los costes del negocio. Tuve que
hacerle las cuentas y explicarle que si, hipotticamente,
consiguiera ese mismo resultado en los 90 millones de
pies cuadrados que sumaban todas sus plantas en el
mundo, los resultados globales de la empresa aumentaran un 56%. Eso s capt su atencin. El brillante ingeniero fue ascendido rpidamente y empez a implantar
su forma de hacer las cosas en toda la empresa.
Otro error muy comn es decir a los ingenieros de
fbrica que consigan, en un perodo de un ao o un ao
y medio, una simple recuperacin de la inversin efectuada en mejorar la eficiencia energtica, a pesar de que
el plazo de recuperacin implcito en la TIR (tasa interna de rendimiento) o en el ROI (rendimiento de la inversin) de la empresa es muy superior. En esos casos,
intento que el responsable financiero y los ingenieros
se sienten juntos con un grfico que traduzca sus respectivas formas de medir y, as, con suerte, conseguir
que asignen el capital como es debido. No obstante,
tambin tienen que invertir en mejorar la eficiencia de
los recursos, hasta alcanzar el propio coste marginal del
capital; de hecho, incluso un poco menos, porque es
una inversin con menos riesgo que otras ms habituales, como las que se llevan a cabo en produccin,
mrketing e I+D.
Con qu otras ideas preconcebidas se encuentra cuan
do trata con directivos?
La mayora de los directivos asumen que la energa y los
dems recursos se utilizarn de forma ptima sin medirlos bien y sin que nadie se haga responsable de ellos
y reciba algn tipo de reconocimiento o compensacin.
Sin embargo, como ocurre con cualquier otro tipo de
coste, eso no es as.
Suponen que, dado que sus tcnicos son gente bien
formada, disearn bien. Es una equivocacin. El diseo se ensea tan mal que la mayora de los libros de texto de ingeniera, por lo menos en ingls, presentan mtodos errneos para tareas tan simples como la optimizacin del grosor del aislamiento trmico o el dimetro
de las tuberas (comparan la inversin marginal en ahorro de energa de esos parmetros con el valor actual del
calor ahorrado o del suministro de energa, sin tener en
cuenta el coste de capital evitable del equipamiento para
generar calor o suministrar energa), de ah el esfuerzo
del Rocky Mountain Institute para dar la vuelta a la forma de ensear y aplicar la ingeniera (www.10xE.org).

harvard deusto business review

Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

La mayora de los directivos pagan a los diseadores

externos segn lo que gastan, no segn lo que ahorran,
y despus se preguntan por qu obtienen diseos caros
e ineficientes.
La lista es interminable, pero creo que estos ejemplos
ilustran las grandes oportunidades existentes cuando
uno presta suficiente atencin.
Es interesante que una vez ms est hablando de soste
nibilidad sin utilizar el trmino. Nos explica los argu
mentos de negocio utilizando conceptos como eficiencia
de los recursos, diseo de procesos y estrategia financie
ra. No defiende que hay que preocuparse de la sostenibi
lidad.
Creo precisamente que la clave no est en presentar argumentos de negocio para conseguir la sostenibilidad,
sino en crear una estrategia de negocio slida que tenga en cuenta los cuatro tipos de capital y conduzca a acciones y medidas que sera muy aconsejable adoptar aun
cuando a uno no le preocupara especialmente el medio
ambiente. Vamos a ver: nadie quiere que su negocio dependa de una variable errtica, como el precio del petrleo, como les ha ocurrido a los fabricantes de coches. Ni
tampoco quiere nadie que su negocio dependa de algo
que es inseguro, como los combustibles fsiles, el agua
u otras cosas que pueden generar conflictos. Nadie quiere tener que mantener una conversacin francamente
incmoda con la Occupational Safety & Health Administration (OSHA, organismo del que dependen la seguridad y la salud en el trabajo) o con la Environmental
Protection Agency (EPA, organismo responsable de la
proteccin del medio ambiente); por eso es mejor disear los procesos de manera que no hagan dao a los
propios trabajadores ni a los vecinos.
Esto nos lleva otra vez al tema de los errores comunes. Una opinin muy extendida es que la estrategia
medioambiental es una cuestin de cmo manipular
la normativa para que la competencia est en desventaja. ste es un error muy grave. La base de la estrategia
medioambiental (si es que debo llamarla as) es hacer
que la normativa ataa nicamente a tus competidores
y no a tu empresa porque has eliminado todos los elementos nocivos de las operaciones. Las fuerzas sociales
y de mercado, que exigen y consiguen esas impresionantes innovaciones en diseo tecnolgico y estrategia
competitiva, se pueden describir de diversas maneras
en funcin de cul sea la mxima preocupacin de cada uno. Da igual que los factores que a uno lo motiven
sean las cuestiones medioambientales, la seguridad nacional o la competitividad y los beneficios, porque lo ms
probable es que todos acabemos haciendo lo mismo.

febrero

2010

Entonces, piensa que la estrategia debe definirse de ma

nera que no exija que a la persona en cuestin le preo
cupe el medio ambiente, sino que nicamente quiera
poner en prctica una estrategia inteligente, no?
Bueno, yo no lo dira as. Con mucha frecuencia, las personas nos piden ayuda porque les preocupa el medio
ambiente y, si es as, les digo: Mira, sta es la manera

La mayora de los directivos

asumen que la energa y los
dems recursos se utilizarn
de forma ptima sin medirlos
bien y sin que nadie se haga
responsable de ellos y reciba
algn tipo de reconocimiento
o compensacin; sin embargo,
como ocurre con cualquier
otro tipo de coste, eso no es as
de hacer lo que quieres hacer y, por cierto, adems te digo que es muy rentable, mucho ms que la forma de
gestionar tu negocio ahora, ms slida y ms segura.
Si les preocupa la seguridad nacional, por ejemplo, les
digo: Por cierto, esto, adems, tiene todas estas ventajas econmicas y medioambientales. Si lo prioritario
de verdad es la cuenta de resultados, les digo: Van a ganar muchsimo dinero con esto, de esta manera. Y, por
cierto, adems tiene grandes ventajas desde el punto de
vista de la seguridad y el medio ambiente. Es decir, lo
que hago es ayudarlas a rellenar los huecos en su tabla
de ventajas y beneficios.
Naturalmente, la eficiencia energtica es un muy
buen ejemplo, porque, adems de ser muy rentable desde el punto de vista de los costes internos privados, tiene otros efectos positivos que son dos o tres veces superiores a los ahorros energticos conseguidos.
Efectos positivos como...?
Por ejemplo, los edificios eficientes en los que tienes
un mayor confort trmico, visual y acstico, ves lo que
ests haciendo, puedes orte a ti mismo pensar, te encuentras mejor y disfrutas de un aire limpio suelen
dar como resultado una mayor productividad en las
oficinas, con incrementos de entre un 6% y un 16%.

Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

La clave no est en presentar

argumentos de negocio para
conseguir la sostenibilidad,
sino en crear una estrategia
de negocio slida que tenga
en cuenta los cuatro tipos
de capital y conduzca
a acciones y medidas que
sera muy aconsejable adoptar
aun cuando a uno no le
preocupara especialmente
el medio ambiente
En las tiendas bien iluminadas con luz natural, la presin para comprar es un 40% superior. La luz natural
tambin incrementa la velocidad de aprendizaje, segn se ha comprobado mediante los resultados de los
test, entre un 20% y un 26% en los centros de enseanza primaria y secundaria. En un supermercado eficiente, por ejemplo, se consigue una mayor seguridad
en los alimentos. Un centro de datos eficiente tiene tiempos de accesibilidad y disponibilidad notablemente superiores. En una planta de produccin de acero eficiente se consiguen incrementos de produccin de igual valor que los ahorros energticos. En un hospital eficiente
y verde, las curaciones son ms rpidas, hay menos dolor, se cometen menos errores y se producen menos
readmisiones de pacientes. La lista es interminable.
Los edificios eficientes incrementan la productividad
hasta un 16%?
S. Adems, como pagas 164 veces ms por la gente que
por la energa, si se consiguiera slo un 0,6% de incremento de la productividad, eso tendra el mismo impacto en la cuenta de resultados que si el coste de la energa fuera cero. Ahora bien, dado que el resultado comprobado es que el incremento se sita entre el 6% y el
16%, el impacto en la cuenta de resultados es de una
vez o una vez y media ms por el incremento de la productividad que por el propio ahorro de energa, incluso
si el ahorro energtico fuera del 100%.
Cree que hay algn otro efecto positivo para las em
presas que se esfuerzan por conseguir la sostenibili

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dad, independientemente de las razones que las hayan

llevado por ese camino?
Cualquiera que dirija una empresa as responder que
la mayor ventaja es poder contratar, retener y motivar a
los mejores en cada campo. Y, en ltima instancia, la
base de la competitividad es el talento, as que es algo
de importancia capital. Y no se trata slo de que BP, pongamos por caso, intente contratar a gente mejor que
Exxon.
Podemos citar a Wal-Mart, por ejemplo, una empresa de la que no se suele hablar en trminos de competencia por el talento; no es lo mismo que una empresa
de alta tecnologa o de servicios financieros. Sin embargo, cuando sus empleados se dieron cuenta de lo
que se propona la empresa y que aquello a lo que se
les invitaba a que asumieran como responsabilidad
propia para mejorarlo redundara en beneficio de la
comunidad en la que vivan, en la mejora de la salud
de sus familias y en dar un mayor sentido a su vida,
tomaron la iniciativa con tal entusiasmo que uno de
los directivos de Wal-Mart, responsable de hacer de la
empresa una compaa verde, me dijo hace un ao:
Tengo la sensacin de estar colgando de unos cuantos pelos del final de la cola de un tigre poderossimo,
que la mueve en todas las direcciones; me agarro con
fuerza para no caer y no matarme, intentando aprender con la rapidez suficiente para dirigir a este animal,
al que hemos conseguido movilizar ms all de todo
lo imaginable.
Todo esto son beneficios internos para la organizacin.
Qu sucede con las relaciones externas de la empresa?
La ventaja es evidente: para tener xito en el negocio
que sea, hay que ser el tipo de empresa con el que los
dems quieren tratar, tener relaciones comerciales y encontrarse cmodos hacindolo. Por el contrario, si la
empresa lo hace mal, sobre todo en las cuestiones relacionadas con el medio ambiente y, cada vez ms, en
los aspectos sociales, dejar de tener licencia para operar, es decir, el permiso que le otorga la sociedad. Si
eso ocurre, la empresa puede darse por muerta. Por
eso, hace tiempo que los directivos ms sabios estn
ms preocupados por las redes de activistas que por la
normativa y los organismos reguladores.
Nos describe constantemente las ventajas competitivas
de las estrategias relacionadas con la sostenibilidad, por
lo que tenemos que seguir preguntndonos qu es lo
que impide a las empresas adoptarlas. Se ha referido ya
a la combinacin de celo y paciencia que requieren los
grandes cambios y hemos hablado tambin de los retos

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Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

que plantean los argumentos de negocio. Qu otras

cosas suponen un obstculo?
La arrogancia, Una cultura hermtica y escasamente
permeable a las ideas que vienen del exterior, sobre todo si esas ideas provienen de gente que es diferente o
si se trata de conceptos con los que la gente de la organizacin no est de acuerdo. Es una forma de aprendizaje. Si ests dispuesto a aprender y resulta que algo no
es correcto, hay que ser capaz de entender por qu crees
que es incorrecto, en lugar de pensar que tiene que serlo porque lo ha dicho otro. Hay una idea que me encanta de Judy Brown, en su libro A Leaders Guide to Reflective Practice, que dice que, cuando no seamos capaces
de conectar con alguien, nos preguntemos a nosotros
mismos: Qu me pasa que no puedo aprender nada
de esta persona?.
O, como deca en sus ltimos aos el padre de Judy,
mi mujer, un exmarine que ya ha fallecido: No me cae
bien ese to. Tengo que hacer un esfuerzo por conocerlo mejor.
Pnganos un ejemplo de cmo esas barreras mentales
impiden a las empresas ver las oportunidades o las
amenazas.
Ahora mismo tengo un problema: estoy trabajando con
personas que se encuentran en el nivel ms alto en el
sector de la energa nuclear. Intento ayudarlas a entender quin es su competencia, quines estn suministrando ms energa que ellas y consiguen un crecimiento diez veces mayor, porque su energa es ms barata y
tienen menores riesgos financieros; pero la teologa de
las compaas de energa nuclear dice que esas empresas no son su verdadera competencia; no son compaas legtimas, as que no pueden suponer gran cosa.

febrero

2010

Estas compaas, en su forma actual, acabarn en la

tumba sin saber qu es lo que las ha matado.
Es muy triste que no sean capaces de reconocer la
realidad de que la competencia existe.
La fuerza de los modelos generalmente aceptados?
Los paradigmas tienen un poder enorme sobre nuestra mente. Todos nos enfrentamos a esto, pero, como

Una opinin muy extendida

es que la estrategia
medioambiental es una
cuestin de cmo manipular
la normativa para que la
competencia est en desventaja;
ste es un error muy grave
deca mi mentor, Edward Land: Lo que en realidad
han hecho las personas que parecen haber tenido una
idea nueva es dejar de tener una idea vieja. Eso es lo
difcil.
Sin embargo, no son slo las creencias internas de la
organizacin las que bloquean las medidas dirigidas
hacia la sostenibilidad. Usted se ha referido a menudo
a los problemas de los sistemas como los de los sec
tores de la energa y la sanidad, entre otros, en los
que los incentivos no son los adecuados, de forma que
suponen un obstculo para la eficiencia. Cree que las

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Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones con menos riesgo y ms rentabilidad

empresas de forma individual pueden conseguir ven

tajas competitivas incluso cuando van en contra de un
sistema mal concebido?
Por supuesto que s. ste es un punto muy importante.
Pongamos, por ejemplo, el caso del sector de la energa, en el que los incentivos son totalmente incorrectos.
Mi opinin sobre la poltica energtica de mbito nacional es que deben permitirse todas las formas de ahorrar

Si la empresa lo hace mal,

sobre todo en las cuestiones
relacionadas con el medio
ambiente, dejar de tener
licencia para operar, es decir,
el permiso que le otorga
la sociedad
o de producir energa y que se debe exigir a las empresas que compitan de manera justa con precios honestos, independientemente del tipo de energa, de la tecnologa, del tamao, la localizacin y el tipo de propiedad de la empresa. Por supuesto, esto es lo contrario del
sistema que tenemos ahora, que fue adquirido por las
empresas dominantes para recompensar su propia actividad y excluir a la competencia. Ahora tenemos la mejor poltica energtica y el mejor sistema poltico que
pueden comprarse con dinero, si crees en el principio
de un dlar, un voto.
No obstante, los clientes no disponen nicamente de
la oferta de varios monopolios y monopsonios. Si no te
gusta la oferta, oficialmente aprobada y subvencionada,
de suministro de energa, puedes saltarte todo el sistema comprando tu propia eficiencia y, cada vez ms,
comprando energa de fuentes renovables.
Cree que hay determinadas capacidades organizativas
o atributos que las empresas deben cultivar para ser ca
paces de aprovechar las oportunidades relacionadas con
la sostenibilidad?
Me he referido anteriormente a la humildad. Y otra idea
relacionada con sta es el entendimiento de que hay que

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escalar el Monte Sostenibilidad paso a paso, con paciencia, ya que, como dice Ray G. Anderson, de Interface, la cima est muy, muy alta y escondida tras la niebla
y la ventisca. Por tanto, hay que olvidarse de la cima, ya
que es prcticamente invisible. Sabemos cul es el camino para ir ascendiendo dice y se llega dando un paso detrs de otro. Me parece que es un enfoque mucho
ms sabio que el habitual de querer dar el gran salto de
golpe.
Otro atributo importante es la visin a travs de las
distintas fronteras y divisiones. Las empresas centradas
en s mismas y en su quehacer, que se preocupan slo
de lo suyo y no prestan atencin en absoluto al mundo
que las rodea, probablemente estn abocadas a la cada
y dejan pasar grandes oportunidades. En cualquier negocio de los que podemos hablar, incluidos todos los de
los treinta sectores en los que hemos trabajado hasta
ahora, las oportunidades extraordinarias o los riesgos
vienen determinadas por las conexiones entre la empresa y otras oportunidades que aparentemente quedan totalmente fuera de sus fronteras; que sean oportunidades o riesgos depende de cmo se gestionen.
Es decir, se trata siempre de utilizar una lente de gran
angular. Se puede estar muy enfocado y mantener, al
mismo tiempo, la visin perifrica.

Amory Lovins: Una estrategia de sostenibilidad es una de las inversiones

con menos riesgo y ms rentabilidad. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo What Executives Dont Get About Sustainability
(and Further Notes on the Profit Motive). Referencia n.O 3541.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 21206
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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