UNIDAD 1

HISTORIA DEL EMPRENDEDURISMO

A travs de la historia terica del emprendedurismo, estudiosos de mltiple disciplinas
en las ciencias sociales han lidiado con un diverso nmero de interpretaciones y
definiciones para conceptualizar esta idea abstracta. Con el tiempo, algunos escritores
han identificado emprededurismo con la funcin de carga de incertidumbre, otros con
la coordinacin de recursos productivos, otros con la introduccin de innovacin y aun
otros con el suministro de capital (Hoselitz, 1952). A pesar de que ciertos temas
continuamente resurgen a lo largo de la historia de la teora empresarial, actualmente
no hay una definicin simple de emprendedurismo que sea aceptado por todos los
economistas o que sea aplicable a toda economa.
Aunque no hay un consenso solamente acerca de la definicin de caractersticas del
emprendedurismo, el concepto es por lo menos tan antiguo como la disciplina de la
economa en s misma. El trmino emprendedor fue introducido primero a comienzos
del siglo XVIII por el economista francs Richard Cantillon. En sus escritos, el
formalmente define como emprendedor al agente que compra medios de produccin
a precios determinados con el fin de combinarlos dentro de un nuevo producto
(Schumpeter, 1951). Despus, casi en la misma epoca, el economista francs J.B. Say
aumento a la definicin de Cantilln incluyendo la idea de que el emprendedor ha de
ser un lder. Say afirma que un emprendedor es alguien que une a otras personas con
el fin de crear un organismo nico de produccin (Schumpeter, 1951).
En la siguiente centuria, los economistas Britnicos tales como Adam Smith, David
Ricardo, and John Stuart Mill, tocaron brevemente en el concepto de emprendedor,
aunque ellos se referan a este bajo el amplio trmino de gestin empresarial. Mientras
que los escritos de Smith y Ricardo sugieren que ellos igualmente subvaluaron la
importancia del emprendedurismo. Mill sale de su curso para acentuar el significado
del emprendedurismo para el crecimiento econmico. Es su escrito, Mill afirma que el
emprendedurismo requiere habilidades no ordinarias y lamente que de hecho no
exista una buena palabra equivalente en ingls que acompae al significado especfico
del trmino francs entrepreneur (Schumpeter 1951).
La necesidad del emprendedurismo para la produccin fue primero formalmente
reconocida por Alfred Marshall en 1890. En su famoso tratado Principios de Economa,
Marshall afirma que hay cuatro factores de produccin: tierra, trabajo, capital y
organizacin. La organizacin es el factor de coordinacin, el cual une a los otros
factores, y Marshall cree que el emprendedurismo es el elemento motriz de la
organizacin. Mediante la organizacin creativa, los emprendedores crean nuevas
commodities o mejoran el plan de produccin de una vieja commodity (Marshall
1994). Para hacer esto, Marshall cree que los emprendedores deben tener una
comprensin transversal de sus industrias, y ellos debern ser lderes naturales.
Adicionalmente, los emprendedores de Marshall debern tener la habilidad de prever
cambios en la oferta y la demanda y estar dispuestos a actuar en tales previsiones de
riesgo en la ausencia de informacin completa (Marshall, 1994).
Como Mill, Marshall sugiere que las habilidades asociadas con el emprendedurismo son
raras y limitadas en su origen. El afirma que las habilidades del emprendedor son tan

grandes y tan numerosas que muy poca gente puede exhibir todas ellas en un muy
alto grado (1994). Marshall, sin embargo, da a entender que a la gente se le puede
ensear para adquirir las habilidades que sean necesarias para ser un emprendedor.
Desafortunadamente las oportunidades para los emprendedores son frecuentemente
limitadas por el entorno econmico que les rodea. Adicionalmente, aunque los
emprendedores comparten algunas habilidades comunes, todos los emprendedores
son diferentes, y sus xitos dependen de las situaciones econmicas en las cuales ellos
intentan sus emprendimientos (Marshall, 1994).
Desde el tiempo de Marshall, el concepto de emprendedurismo ha continuado
sufriendo evolucin terica. Por ejemplo, mientras que Marshall crea que el
emprendedurismo fue simplemente la fuerza motriz detrs de la organizacin, muchos
economistas hoy, pero ciertamente no todos, creen que el emprendedurismo es
ensimismo el cuarto factor de la produccin que coordina a las otras tres (Arnold,
1996). Desafortunadamente, aunque muchos economistas aceptan que el
emprendedurismo es necesario para el crecimiento econmico, ellos continan
debatiendo sobre el actual rol que los emprendedores juegan en generar el crecimiento
econmico. Una escuela ideolgica en emprendedurismo sugiere que el rol del
emprendedor es el de un portador de riesgo frente a la incertidumbre y la informacin
imperfecta. Knight dice que un emprendedor estar dispuesto a afrontar el riesgo de la
nueva aventura si l cree que hay un chance significante para una ganancia (Swoboda,
1983). Aunque muchas teoras actuales sobre el emprendedurismo aceptan que hay un
componente inherente de riesgo, que la teora del portador de riesgo sola no puede
explicar por qu algunos individuos vienen a ser emprendedores y otros no. Por
ejemplo, siguiendo desde Knight, Mises afirma que cualquier persona que soporte el
riesgo de perdidas o cualquier tipo de incertidumbre podra ser llamado un
emprendedor bajo esta estrecha definicin de que el emprendedor es portador de
riesgo. (Swoboda, 1983).
As, para construir un modelo de desarrollo del emprendedurismo es necesario
observar a algunas de las otras caractersticas que pueda explicar porque algunas
personas son emprendedores; el riesgo puede ser un factor, pero no es el nico.
Otra escuela moderna de pensamiento informa que el rol del emprendedor es el de un
innovador; sin embargo, la definicin de innovacin es an ampliamente debatible.
Kirzner sugiere que el proceso de innovacin es en realidad un espontneo
aprendizaje involuntario (Kirzner, 1985,10). Entonces, la caracterstica necesaria del
emprendedor es la vigilancia, y no son as necesarias -aparte del reconocimiento de
oportunidades- habilidades intrnsecas. Otros economistas en la escuela de la
innovacin se alinean mas con Mill y Marshal que con Kirzner; ellos afirman que los
emprendedores tienen habilidades especiales que les permiten participar en los
procesos de innovacin. En esta lnea, Leibenstein afirma que la caracterstica
dominante y necesaria de los emprendedores es que ellos son llenadores de vacos:
ellos tienen la habilidad de percibir donde falla el mercado y de desarrollar nuevos
bienes o procesos que el mercado demanda pero que no estn actualmente siendo
provistos. As, Leibenstein mantiene que el emprendedor tiene una habilidad especial
para conectar diferentes mercados y arreglar fallas y deficiencias del mercado.
Adicionalmente, a partir de las teoras tempranas de Say and Cantillon, Leibenstein
sugiere que el emprendedor tiene la habilidad para combinar varias entradas dentro de

las nuevas innovaciones con el fin de satisfacer la demanda no cubierta del mercado
(Lebeistein, 1995)
Aunque muchos economistas aceptan la idea que los emprendedores son innovadores,
puede ser difcil aplicar la teora del emprendedurismo en los pases de menor
desarrollo (Less Developed Countries: LDCs). Frecuentemente en los LDCs, los
emprendedores no son necesariamente innovadores en el tradicional sentido de la
palabra. Por ejemplo, los emprendedores en los LDCs, raramente producen productos
nuevos; ms bien, ellos imitan los productos y los procesos de produccin que han sido
inventados en algn otro lado del mundo (tpicamente en los pases desarrollados).
Este proceso, el cual ocurre en los pases desarrollados tambin, es llamado imitacin
creativa (Drucker, 1985). El trmino parece inicialmente paradjico; sin embargo es
bastante descriptivo del proceso de innovacin que actualmente ocurre en los LDCs. La
imitacin creativa toma lugar cuando los imitadores entienden mejor como una
innovacin puede ser aplicada, usada o vendida en su nicho de mercado particular (es
decir, sus propios pases) que las personas que han creado o descubierto la innovacin
original. As, el proceso de innovacin en los LDCs es frecuentemente la imitacin y
adaptacin, en vez de la nocin tradicional de un nuevo producto o proceso de
descubrimiento y desarrollo.
Como la discusin anterior demuestra, a travs de la evolucin de la teora del
emprendedurismo, los diferentes estudiosos han postulado diferentes caractersticas
que ellos creen que son comunes entre la mayora de los emprendedores. Mediante la
combinacin de las dispares teoras anteriores, un conjunto generalizado de cualidades
del emprendedurismo se pueden desarrollar. En general, los emprendedores son
portadores de riesgo, coordinadores y organizadores, rellenadores de vacios, lderes e
innovadores o imitadores creativos. Aunque esta lista de caractersticas no es de
ninguna manera exhaustiva, puede ayudar a explicar porque algunas personas son
emprendedoras y otras no los son. As, mediante el fomento de estas cualidades y
habilidades, los gobiernos pueden, tericamente, alterar la oferta emprendedora
domstica de su pas.
Empresa familiar
Una empresa familiar est controlada por los miembros de una misma familia en la que
el capital y, en su caso, la gestin o el gobierno estn en manos de una familia (y
personas relacionadas personalmente con dicha familia), que tienen la capacidad de
ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica
incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar.
Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamao de la empresa, que puede ser
tanto una PYME como una gran corporacin, as como la forma de la misma, que
abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad.
Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas:
una, la capacidad de control poltico- que sobre la misma puedan ejercer una o varias
familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, segn el caso); dos, el deseo de los
propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia mediante la
incorporacin de la siguiente generacin familiar a la propiedad y, en su caso, a la

gestin o al gobierno de la misma. Incorporacin, que cuando se planifica

adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantacin de un protocolo familiar.
Por tanto, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello
la empresa pierda el carcter familiar.
Existen, desde luego, puntos de vista diversos al respecto, algunos autores definen la
empresa familiar como aquella en la que el control accionario est en manos los
cnyuges de 2 ms miembros consanguneos de una familia y en la que trabaja
ms de un familiar tambin consanguneo, pudiendo ser o no los inversionistas. Esta
definicin hace enfsis en la participacin en la operacin de la empresa y distingue as
a la empresa familiar de la familia inversionista; sta ltima puede contar con el control
accionario pero no est involucrada en su operacin. La diferencia es importante ya
que el amor por la empresa se da en el primer caso de manera muy clara y difcilmente
en el segundo.

Por otra parte, la Asamblea General, celebrada el pasado da 27 de marzo de 2008, ha

consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: "Una compaa, tenga el
tamao que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que
fund o fundaron la compaa, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido
el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o
herederos directos del hijo(s).
2. La mayora de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o gobierno
de la compaa.
4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la
persona que fund o adquiri la compaa (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital
social.*
Una caracterstica tpica de las compaas cotizadas es la fragmentacin de su
propiedad. El mayor accionista (o bloque de accionistas)en muchas ocasiones tiene
menos del 50% de los derechos de voto. En dichas compaas un accionista (o bloque
de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos fundamentales de
gobierno corporativo sin tener la mayora de los votos. El punto cuarto de la definicin
se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la mayora de los votos pero
que, a travs de su participacin accionarial, puede ejercer influencia decisiva."

Segn otros autores, se considerar familiar aquella empresa fundada por uno o varios
miembros de una familia, con la intencin de participar en la propiedad, control y/o
gestin de la empresa, y con el deseo de perdurar sus valores a travs de generaciones
posteriores.
Empresas familiares Las cuatro fuentes de conflicto que las llevan a desaparecer
Solo el 30% sobrevive el traspaso a la segunda generacin. En el 61% de los casos, la
muerte de este tipo de organizaciones en el momento del cambio se debe a conflictos
de relaciones personales y no financieros. Expertos revelan dos aspectos que
posibilitan su profesionalizacin y posterior xito
"Las empresas familiares generan problemas por naturaleza y siempre se las asocia
con conflictos. Por eso, su manejo implica tomar medidas antes de que estos estallen.
De esa manera, se trabaja de forma racional, no emocionalmente."
Con estas palabras abri su disertacin Santiago Antognolli, docente y consultor del
Programa de Empresas Familiares de la Universidad Empresarial Siglo 21, en la jornada
de lanzamiento de dicha propuesta en Buenos Aires.
De acuerdo a un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la
mayora de las firmas que existen en la Argentina son de carcter familiar. De estas,
solo el 30% sobrevive al traspaso de la primera a la segunda generacin.
"En el 61% de los casos, las razones que llevan a la muerte en el traspaso generacional
son problemas de relacin entre las personas. No es un problema del negocio o de
poca competitividad sino de la forma de gestionar a la familia y a la compaa",
advirti Antognolli.
Por esta razn, la profesionalizacin de este tipo de organizaciones es un aspecto
fundamental.
En la apertura de la jornada, Gustavo Svarzman, subsecretario de Desarrollo
Econmico del Ministerio de Desarrollo Econmico del gobierno porteo, manifest que
"en la Ciudad de Buenos Aires existen entre 130.000 y 140.000 organizaciones de todo
tipo que pueden ser calificadas como empresas. Todos los aos se crean cerca de
25.000 emprendimientos nuevos y desaparece un nmero similar, en su mayora, los
ms jvenes."
Y aadi: "Por dichos motivos, la profesionalizacin de este tipo de emprendimientos
siempre resultar en generacin de riqueza, de empleos y de valor agregado."
Las compaas familiares son sistemas que, a su vez se dividen en tres subsistemas: la
familia, la propiedad (accionistas, personas con capital invertido en la firma) y la
empresa (los que llevan adelante el da a da).
Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y razones de ser distintas.
El objetivo de la familia, es la contencin de sus miembros. En el caso de la propiedad,
en cambio, la rentabilidad del capital invertido. Por ltimo, el fin de la organizacin es
el de generar rentabilidad para los accionistas.

El conflicto en la empresa familiar se da porque, en la mayora de los casos, quienes se

desempean en estas compaas forman parte de los tres subsistemas.
De esta manera, el director de la firma debe tomar decisiones teniendo en cuenta los
objetivos de las tres reas, una tarea muy difcil de lograr.
"El xito en las empresas tradicionales se determina por la rentabilidad sostenida en el
tiempo.En el caso de las familiares, la rentabilidad no es suficiente, tambin se debe
conseguir armona familiar", asegur Antognolli.
Si bien en muchos casos este tipo de firmas se asocian con las Pyme, cuando se
consiguen los dos objetivos a la vez se produce una sinergia por la cual pueden ser,
incluso, ms exitosas que las tradicionales.
En la Argentina, el ms claro ejemplo es el de Arcor. A nivel internacional, en tanto, se
destacan compaas como Ford o Walmart.
Fuentes de conflicto
A la complejidad que estas organizaciones presentan de por s, se les debe sumar el
hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo.
A medida que pasan los aos, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los
yernos, los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compaa con nuevas
personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.
Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y
con el tiempo se transforma en un consorcio de primos.

En este contexto, los conflictos son inevitables. De acuerdo a lo expuesto por

Antognolli, existen cuatro fuentes de conflicto clave:
1. La ausencia de visin compartida: los objetivos de la empresa no estn aclarados y
no son compartidos por toda la compaa.
2. La falta de rganos de gobierno: cada subsistema debe contar con un rgano de
gobierno con tareas y roles especficos como la junta de accionistas para Propiedad, el
consejo de familia para Familia y el directorio o alta gerencia para Empresa.
3. La carencia de un plan de sucesin: la sucesin es el momento ms crtico que
atraviesa una compaa familiar y debe ser parte del plan estratgico, no puede ser
algo que simplemente pase.
"Dentro de ese plan, se debe incluir tres etapas clave: ensear a hacer, hacer, y dejar
hacer. Si falta alguna, la sucesin es fallida", asegur Antognolli.
4. No entender las etapas de crecimiento que atraviesa una compaa: toda empresa
experimenta una evolucin que comienza con el arranque y contina con la

expansin/formalizacin, la madurez, y la reinvencin. No saber acoplarse a estos

cambios puede llevar al fracaso.
Las soluciones
A medida que la firma familiar crece, los problemas que aparecen son cada vez
mayores y ms difciles de solucionar.
Por eso, es indispensable gestionar la compaa de forma profesional.
Dos aspectos clave para la profesionalizacin de la empresa son la instauracin de los
rganos de gobierno y del protocolo familiar.
Los rganos de gobierno (junta de accionistas, consejo de familia y directorio) deben
mantener reuniones peridicas en las que los roles y los objetivos de cada rgano
estn claros.
Por ejemplo, las reuniones del consejo de familia deben ser exclusivamente
informativas. La idea es que toda la familia est al tanto del manejo de la empresa de
forma clara y abierta. A mayor claridad, menor posibilidad de conflicto.
El protocolo familiar es un documento en el que se establecen las reglas que hacen a la
familia y a las relaciones entre sta y la empresa. Es aqu donde debe describirse y
especificarse cmo se implementar el proceso de sucesin.
Pero, adems, incluye otros temas como la participacin de los parientes polticos en la
compaa, si los hijos tienen que realizar una experiencia previa antes de ingresar a la
firma familiar, o qu pasa con la propiedad si algn familiar directo no puede o no
quiere trabajar en la compaa, pero quiere participar como accionista.
La creacin del protocolo implica la participacin de toda la familia. Debe realizarse de
manera consensuada para que sea legtimo y aplicable.
"Es muy difcil que todos esos dilogos se den naturalmente, pero es necesario que
estn aclarados y explicitados", explic Diana Tuma, Coordinadora Tcnica del
Programa de Empresas Familiares de la UES 21.
Y concluy: "La asistencia tcnica para la protocolizacin de la empresa familiar es uno
de los ejes en los que trabaja el Programa de Empresas Familiares. La tarea de los
consultores es justamente la de facilitar esas conversaciones manteniendo la armona."