DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA CAUSAEFECTO

1. DEFINICIN
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido
tambin como Diagrama de Espina de Pescado) consiste en una
representacin grfica que permite visualizar las causas que explican
un determinado problema, nos permite, por tanto, lograr un
conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos.
Son herramientas que se usan para organizar y mostrar grficamente
todos los conocimientos que un grupo tiene sobre el problema en
particular. Se usan en acciones de mejoramiento y control de calidad en
las organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla, agrupar y
visualizar las razones que han de estar en el origen de un cualquier
problema o resultando que se pretenda mejorar. Ilustra grficamente las
relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores
(causas) que influyen en ese resultado.

La utilizacin del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena

forma con el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas
de accin en aquellas causas que representan un mayor porcentaje
de problemas.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un
problema o efecto y luego enumera un conjunto de causas que
potencialmente explican dicho comportamiento. Adicionalmente cada
causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en sub
causas. Esto ltimo resulta til al momento de tomar acciones
correctivas dado que se deber actuar con precisin sobre el
fenmeno que explica el comportamiento no deseado.
En este contexto, una representacin del Diagrama de Causa Efecto o
Espina de Pescado tiene la siguiente forma:

El Diagrama de Ishikawa es tambin una manera de identificar las

fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es
una causa real, se recurre a la obtencin de datos o al conocimiento
que se tiene sobre el
proceso.
A
continuacin, se explican
algunas de las ventajas que tiene el Diagrama de Ishikawa:

2. VENTAJAS
El Diagrama de Ishikawa sirve de gua objetiva para la discusin
y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los
resultados quedan plasmados en el diagrama.
Un Diagrama de Ishikawa sirve para sealar todas las posibles
causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo
cual la solucin de un problema se vuelve un reto y motiva as
el trabajo por la calidad.
Permite que el grupo se concentre en el contenido del
problema, no en la historia del problema ni en los distintos
intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las
causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurado
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno
de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Al
hacer
el diagrama se
logra conocer ms del
proceso o situacin.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
El DI muestra el nivel de conocimiento tcnico que ha sido
alcanzado por el
proceso.

Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y

para obtener la informacin para construir un Diagrama de Ishikawa
en particular, a menudo se utiliza una sesin de lluvia de ideas.
LLUVIA DE IDEAS
Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los
miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas
sobre un determinado tema o problema. Es una tcnica muy til
para los equipos de calidad de cualquier nivel. Las sesiones de
lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos:
1) Primero se
identifica el
tema
o
problema sobre el
que se van a aportar ideas. Entre ms preciso y delimitado est
el problema, ms productiva ser la sesin. Un diagrama de
flujo puede ayudar en este paso.
2) Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito
de ideas sobre el tema o una lista de posibles causas de un
problema. De
esta manera,
todos
los miembros
del grupo participan y la atencin se centra en el objetivo.
3) Los
participantes
se
acomodan
de
preferencia
en
forma circular y se turnan para leer su lista uno a la vez. Las
ideas
se
anotan en
un
pizarrn
para que todos las vean. Ninguna idea debe considerarse absur
da o imposible, y slo se permite el dilogo para hacer alguna
aclaracin. Debe fomentarse la informalidad, pero prohibir la
burla.
4) Preguntar si alguien ms tiene algo que aportar.
5) Si el propsito era nicamente generar ideas, el proceso
termina.
Pero
si
se trata de
profundizar an ms
la
bsqueda, entonces
deber
hacerse
un
anlisis
de
las ideas, lo cual se hace con un Diagrama de Ishikawa. De esta
manera se ordenan y estratifican las ideas, se obtiene una
visin de conjunto y se generan nuevas opciones.
6) A
continuacin,
se inicia
una discusin
abierta
y
respetuosa dirigida a
centrar
la atencin en las
causas
principales. Se hace de forma positiva argumentando a favor
de alguna idea, no criticando para descartar otras.
7) Para elegir las causas o ideas ms importantes, se puede
recurrir
a un consenso o votacin secreta.
Se recomienda
sta ltima cuando no se puede recurrir a datos y en la
sesin participan personas de diferentes niveles jerrquicos,
o cuando hay una persona de opiniones dominantes.
8) Se eliminan las ideas que recibieron poca atencin y el grupo
se centra en aquellas que recibieron ms votos.
9) Se debe buscar llegar a plantear acciones concretas que se
deben realizar. No caer en el error de muchas reuniones de
trabajo
en
las
que slo
se debate
el
problema, pero no se acuerdan acciones para su solucin.

3. DESVENTAJAS

Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa

efecto presentan y organizan teoras. Solo cuando estas teoras
son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas
enmascarando involuntariamente la causa raz o cometer
errores tanto en la relacin causal como en el orden de las
teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Los diagramas del efecto no tienen una base estadstica, sino
son ayudas excelentes para solucionar el problema.

4. UTILIDADES
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos no slo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
Hay que sealar paso, y valorar las causas de los problemas.
Ordenarlas para poder tratarlas.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn
afectando al resultado de un proceso.

5. PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA

DE ISHIKAWA
1) Elegir el problema que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer
con la ayuda de un Diagrama de Pareto, un histograma o alguna
accin preventiva/correctiva que deba realizarse.
2) Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la
derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a
derecha, y decidir qu tipo de DI se va a emplear (6M, Flujo o
Estratificacin).
3) Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, que
pueden afectar a la caracterstica de calidad. Generalmente esto
se hace a travs de una lluvia de ideas.
4) Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama,
preguntarse si faltan algunas otras causas an no consideradas.; si
existen entonces agregarlas.
5) Decidir cules son las causas ms importantes, a travs de un
consenso o votacin, o bien si se tienen disponibles empleando
datos.
6) Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se toma en
consideracin el punto anterior y lo factible que resulta corregir
cada una de las causas.
7) Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas.

6. RECOMENDACIONES
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a travs de flechas
secundarias que terminan en la flecha principal.

4. Identificar las causas a travs de flechas que terminan en las

flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan
a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de problemas

Causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de
obra, medio ambiente.
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia
significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

7. EJEMPLOS

8. METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Existen tres mtodos para construir un Diagrama de Ishikawa.

Ellos son:
6M
Flujo del Proceso
Estratificacin
8.1

Mtodo de 6M

Este mtodo es el ms comn y consiste en agrupar las causas

potenciales en seis ramas principales:

Mtodos de trabajo
Mano de obra
Materiales
Maquinaria
Medicin
Medio Ambiente

Estos seis elementos definen todo proceso de manera global, y cada uno
aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) del producto o servicio. De
esta manera, es natural esperar que la causa de un problema
tengan relacin con alguna de las 6M. A continuacin, se da una
lista de las posibles subramas para cada una de las M:

Las ventajas y desventajas de este mtodo se explican a

continuacin:
Ventajas:

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados

con el problema.
Puede ser utilizado cuando el proceso no se conoce en detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas

 En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Ejemplos

8.2

Mtodo del flujo del proceso

La lnea principal del Diagrama de Ishikawa sigue la secuencia

normal del proceso de produccin o de administracin. Los factores
que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el
orden que les corresponde segn el proceso. Se basa en el
diagrama de flujo del proceso colocado de manera horizontal, al
cual se le van agregando los factores que influyen en la
variabilidad de cada etapa.
Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales,
se puede realizar la siguiente pregunta:
La variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema
especificado?
Este mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo,
detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc.
Ventajas
Usa el diagrama de flujo del proceso
Se considera el proceso completo como una causa potencial
del problema.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas que son
considerados inicialmente
Puede usarse para predecir problemas futuros del proceso.
Desventajas

Es fcil pasar por alto las causas potenciales debido a que la

gente est acostumbrada a trabajar con ellas y las ven
normales.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos
complejos.

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Ejemplos

8.3

Mtodo de estratificacin

Con este mtodo se trata de ir directamente a las principales causas

potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas
veces se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas. Hay que
preguntarse el porqu del problema durante la sesin con el fin de
profundizar en la bsqueda de las causas.
Este mtodo para realizar el Diagrama de Ishikawa se aplica cuando
las categoras de las causas potenciales pueden subdividirse. Por
ejemplo, un producto terminado puede dividirse fcilmente en sus
subensambles.
La diferencia entre este mtodo y el de las 6M es que este va de lo
muy general a lo particular, mientras que aquel va directo a las
causas potenciales del problema.
Las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para
construir un Diagrama de Ishikawa se mencionan a continuacin:
Ventajas

 Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales de

un problema, lo que permite centrarse directamente en el
anlisis del mismo.
Es generalmente menos complejo que los otros mtodos.
Desventajas
Se pueden dejar de tomar en cuenta algunas causas
importantes.
Puede ser difcil definir las subdivisiones principales
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso
Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
Ejemplos