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el Mtodo Zopp
Jos MANUEL
FERNNDEZ FI RNNDEZ
INTRODUCCION
Los problemas de la desigualdad y la probreza en el Tercer Mundo
suscitaron gran inters y movilizaron considerables recursos a finales de
los aos sesenta y comienzos de los setenta. Para entonces ya se haba hecho evidente que el mero incremento de la renta per capita no podia constituir el nico objetivo importante de una poltica adecuada de desarrollo.
El cambio hacia un enfoque ms integral no ha impedido, sin embargo,
que el nmero de personas que viven en situacin de extrema pobreza
haya continuado incrementndose. Frente a esta situacin, las agencias
internacionales de cooperacin al desarrollo estn haciendo un esfuerzo
continuo para mejorar la calidad y eficacia de sus programas y proyectos
e intentan adecuar las concepciones eminentemente tcnicas a las condiciones bsicas de los destinatarios.
En las pginas siguientes har una breve descripcin de los principales pasos sealados por el mtodo ZOPP para la planificacin de proyectos de desarrollo. Este mtodo fue introducido oficialmente en 1983 en la
cooperacin de la Repblica Federal de Alemania con los pases subdesarrollados y su aplicacin se hizo obligatoria a partir de 1986.
El ZOPP fue adoptado oficialmente por la Deutsche (iesellschat jr
Technische Zusammeharbait con la siguiente finalidad: 1) lograr una delini-
ESC. U de
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concediendo al desarrollo social un nivel de prioridad igual al del desarrollo econmico2. Se pone especial nfasis en la participacin de los diferentes agentes como condicin necesaria de un desarrollo estimulado desde la base, bajo la forma de una poblacin activamente comprometida en
la planificacin e implementacin. Para conseguir este objetivo, las medidas a poner en marcha han de responder a las necesidades de los
grupos destinatarios.
Entre las caractersticas del ZOPP cabe destacar: 1) el procedimiento
de la planificacin por pasos sucesivos; 2) la visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin mediante tarjetas en las
que se registran las contribuciones del equipo de planificacin y los resultados de las discusiones; 3) el enfoque de equipo como marco de referencia para el estudio interdisciplinario de problemas y la participacin de
interesados y beneficiarios.
PASOS DEL METODO ZOPP
Anlisis de la participacin
El objetivo de este primer paso es ofrecer un panorama de todas las
personas, grupos. organizaciones e instituciones que de alguna manera estn relacionadas con el proyecto, bien como participantes, beneficiarios o
simplemente afectadas por l. Para ello se han de tener en cuenta los intereses y expectativas de las personas y grupos que en algn sentido pueden
ser importantes para e! proyectot
2. La Conferencia de la Organizacin (le las Naciones Unidas para la Agricultura
y la Alimentacin (FAO) de 1979 sobre reforma agraria y desarrollo rural abog por
un ciesarroll o rum integrado relativamente amplio. Siguiendo estas Oricntaciones.
la cooperacin alemana al desarrollo enfatiz su orientacin hacia regiones pobres y.
dentro de ellas, directa mente hacia sus estratos poblacionales ms afectados por la pobreza. Cf. GTZ. Dsarrollo Rural Regional PRINCIPIOS DIRECTRICES. 1986. pgs. 2728.
3. La participacin local es un requisito esei cia! para alcanzar un exilo duradero
de las noliticas ~le desarrolla 171 fomnto
n:rtiinac
no requiere lomar en
consideracin los intereses, iniciativas y aportes propios de los grupos destinatarios locales y de sus instituciones. La participacin local requiere, por otra aprie. que se admita la existencia de pautas fijadas a niveles superiores y que se consideren sus efectos
en la formulacin de los programas de accin locales. Cf. UJTZ. oc.. pgs 41-44, 81-85,
102103: OC. D.F.. L Evalualian ~lansles Ivs
en Dreloppetneni. Paris. 988, pgs., 7II
OCDE.. Mtl,odes e, proedures draluaiion de teide, Paris. 1986, pgs. 38-45.
II?
4. Cf. (1 .T.Z.. oc., pg. 106: UN IISCO. Evaluacin en Amrica Latina y el (aribe. Pars. 1986. pgs 16-17. 29-31,
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causas
electos
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4. El anlisis de problemas puede darse por concluido cuando el equipo de planificacin llega al convencimiento de que ha utilizado la informacin esencial. Para ello es necesario revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Debido a las mediaciones culturales en la consideracin de los problemas y a las diferentes maneras en que stos pueden ordenarse. es necesario tener en cuenta todos los aspectos culturales relacionados con los
miembros del proyecto a fin de asegurar la persistencia del impacto del proyecto. Siempre que resulte posible. han de emplearse indicadores para
una descripcin precisa de los problemas.
Anlisis de objetivos
En este paso se describe la situacin futura que se pretende alcanzar
mediante la solucin del problema y se identifican las posibles alternativas para el proyecto. La tcnica empleada consiste en la transformacin
del rbol de problemas en un rbol de objetivos:
1. Se formulan todos los problemas de arriba hacia abajo convirtindolos en objetivos:
Los problemas formulados como una condicin negativa se reformulan como una condicin positiva en el futuro (=objetivo).
El problema central se transforma en un objetivo como los dems y
ya no ser destacado en adelante.
2. Al transformar los problemas en objetivos es necesario prestar especial atencin a las siguientes cuestiones:
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Las dificultades en la reformulacin ponen de manifiesto deficiencias en el anlisis de los problemas; en este supuesto es necesario volver a
la discusin del problema y modificar las formulaciones.
El control de la reformulacin es necesario para evitar expresiones
que no tiene sentido o que pueden ser cuestionadas por la tica; en estos
supuestos es necesario anotar un objetivo dc reemplazo o trasladar el problema sin cambiarlo.
Si lo expresado en los objetivos no constituye un requisito suficiente para ah anzar el objetivo del nivel inmediato superior, aadir nuevos
objetivos eliminar aquellos que no sean efectivos o necesarios.
3. Es necesario asegurarse de que las relaciones de causa a efecto se
han transformado en relaciones medios-fines:
Si la causa es A. entonces el efecto es E
el medio X para acanzar el fin Y.
Sin embargo. hay que tener en cuenta que no toda relacin causaefecto se torna en relacin medios-fines.
4. Finalmente, el rbol de objetivos se elabora como una vsion de
conjunto separada e independiente.
Anlisis de alternativas
Identificacin de soluciones alternativas potenciales. En esta fase de la planificacin se emplean un conjunto de tcnicas para identificar soluciones
alternativas que pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto. seleccionar una o ms estrategias potenciales del proyecto y decidir la estrategia a adoptar.
El procedimiento a seguir puede resumirse del siguiente modo:
1. Se identifican en el rbol de objetivos las ramas medios-fines que
guardan relacin entre si: stas pasan a constituir tas soluciones alternativas.
2. Las diferentes alternativas son designadas con nmeros o expresiones descriptivas.
3. Se evalan y seleccionan las alternativas de acuerdo con criterios de
eficacia y realismo: recursos disponibles, probabilidad de alcanzar los objetivos~, factibilidad poltica, relacin costo/beneficio, riesgos sociales, horizonte del proyecto. impacto duradero, etc.
Para la seleccin de alternativas puede acudirse a alguna de las siguientes tcnicas:
anlisis beneficio-costo de alternativas preparadas en el mareo de
informes de evaluacin y estudios de factibilidad;
pasos analticos adicionales, por ejemplo anlisis de grupos interesados y grupos beneficiarios:
discusin de grupo y decisiones de la gestin.
5. Incluso en el caso de no existir soluciones alternativas viables.~ de
...
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proyecto:
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Resultados
4.~ columna de la
matriz
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[lipotesisde desarrollo
Siseo <caen estos resultatos! produros. catones sc lograd oSjai.o riel proyecto.
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5. Los su puestos letales sealan que el conce pto pl anteado no es thctibl e y. en con
secu e nci a, hay que abandonar el proyecto si no pueden climi na rse inedia n te un con
cepto menos arriesgado. Las actidades. resultados/~~ md ocIos y los objetivos debe n
mod tica rse con la frecue nc ia que sea necesario hasta que desa parezcan los Su puestos
letales. De lo contra rio. el riesgo total (le proyecto implica el riesgo en cl alcance de
los objetivos y potenciales impactos negativos no previstos. Cf G~fZ ZOPP (tina Ir,traduccin al Mrodo pgs. 25-26: UNESCO. oc.. pgs.~~ 1-32.
6. Cf.. N. 1 M BOl) EN. L Appreciation c/ valuation de pro/cris cje dueloppenenr. Paris.
1978, pgs 66-75: M. BAMBIIRciER y E., Htiwrrr. Unir/e das direcreurs le progrannws. Le
suivi a 1 raluation des progranunes ce dveloppcn;enr u,boi,,. Banco Mu ml al. Waschi ng
Ion. 1987. pgs 1416: OCDE. L. Inpaez des prOle//o daicle u dveloppe,nent sur la panEree, Paris. 1989. pgs. 43-58.
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puestos y habindose efectuado un anlisis cuantitativo mediante indicadores. sc examinan nuevamente los factores que pueden ser influenciados
por la gerencia del proyecto y la responsabilidad de sta para alcanzar los
resultadosprodttctos.
La cueslin de los actores manejables obliga a preguntarse sobre lo
que se puede logar en el horizonte del proyecto. Los factores manejables
son identificados en base a la situacin inicial, los objetivos y los riesgos.
La gerencia del proyecto debe estar dispuesta y tener la capacidad para
garantizar los resuitados/productos. de manera que e> objetivo del proyecto pueda ser alcanzado, Las responsabilidades de la gestin deben especi7. Ci. OCDE. 1986. pgs. 40-45: N. IMBODEN, oc.. pgs 169-173.
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8. Cli UNESCO. oc., pgs. 16, 29-31: M. BAMBERGER y E. HEwrr. oc.. pgs. 11-12:
OCDE, oc., 1989. pgs. 43-58; A. RAY. cosoReneft Anaivsis Baltimore, 1984.
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