Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

La Direccin como Funcin

Administrativa
CURSO
Administracin II
DOCENTE
Dr. Geider Grandez Garca
ESTUDIANTE
Melissa Lpez Pinedo

CICLO ACADEMICO
VI CICLO
TURNO
NOCHE
PUCALLPA PER
2016.

DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a
los futuros administradores de
la Universidad Los ngeles de
Chimbote,
mayor

para

as

conocimiento

carrera

profesional

tener
en

la
que

escogimos.

INDICE

INTRODUCCIN
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber
cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el
sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y
central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems
elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los
objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas
para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean
buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se
encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que
toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades
administrativas.
Esperando que este trabajo pueda cubrir las expectativas del curso.

DIRECCIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVA

CONCEPTO

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue
y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos
en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber
como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn
en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en
los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs
de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el
que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin
con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la

posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas

alternativas.
Funciones administrativas: Direccin
1. La funcin directiva.

Entenderemos que la direccin consiste en combinar los

recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la empresa. La direccin requiere una sistemtica
respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un
conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno
cambiante, para la consecucin de unos objetivos.
1.1. NIVELES DE DIRECCIN
Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica
dividida en tres partes: la alta direccin, la direccin intermedia, y la
direccin operativa.
1. La alta direccin ocupa el nivel ms elevado de la pirmide.
Est integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan
de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman
decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboracin de
nuevos productos, la compra de otras empresas o la realizacin de
operaciones internacionales. Adems, supervisan el funcionamiento
general de la empresa.
2. En la direccin intermedia se incluyen ejecutivos como los
directores de fbricas o los jefes de divisiones. Son responsables de

desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la prctica

los planes generales de la alta direccin. Se ocupan, por ejemplo, de
determinar el nmero de vendedores que ha de operar en un cierto
territorio, seleccionar un equipo de produccin o determinar cmo se
ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Adems,
supervisa a la direccin operativa.
3. La direccin operativa, tambin llamada direccin de
supervisin o direccin de primera lnea, incluye a todos aquellos que
son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos
especficos y evaluar sus resultados.
Se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los
directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los
trabajadores.
1.2. GESTIN Y LIDERAZGO
Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas
de la organizacin cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar
los objetivos deseados. Para realizar esta funcin es necesario el
liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder.
En casi todos los grupos sociales hay lderes. Realizan una
funcin de armonizacin de intereses e ideas sin la cual el grupo
quedara sin rumbo y sin sentido. Los lderes eficaces dan forma y
objetivos al grupo.
Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen
con unos objetivos del grupo y acten para conseguirlos. La
motivacin tambin es muy importante en la funcin de gestin. Para

que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se

encuentren motivadas para ello.
1.3.

TEORAS

SOBRE

EL

LIDERAZGO.

ESTILO

DE

DIRECCIN
Una de las primeras ideas sobre el liderazgo, que podramos
denominar teora de la personalidad o de las cualidades, es aqulla
segn la cual los lderes capaces son aquellos que tienen ciertas
cualidades

personales,

como

inteligencia,

iniciativa,

moralidad,

creatividad o tenacidad, que les diferencian de los lderes ineficaces.

Todava existen partidarios de esta teora, pero ha perdido gran parte
de su antigua relevancia. Posteriormente se desarroll la teora
situacional o contingencial, que seala que las cualidades
necesarias para el liderazgo varan con las situaciones. Los
situacionalistas no creen en lderes absolutos que surjan en cualquier
situacin, sino que piensan que es la situacin la que dicta un lder.
El mismo grupo podra preferir una persona para supervisar su
trabajo y otra diferente para planificar una fiesta del departamento.
Ms recientemente, diversos autores han tenido en cuenta tanto la
personalidad como las situaciones, aadiendo, adems, a estos
factores, una dimensin relacional. Estas teoras globalizadoras
consideran variables como la personalidad del lder, la naturaleza del
trabajo, las caractersticas de los empleados y la relacin existente
entre los lderes y sus seguidores.
En la prctica de la direccin, los estilos de liderazgo tienen ms
importancia que las teoras. Un estilo de liderazgo es una forma de
comportarse el lder ante sus seguidores. Los principales estilos de
liderazgo son: el autocrtico o autoritario, el democrtico, y el
laissez faire ("dejar hacer"). Los lderes autocrticos toman las

decisiones sin consultar a sus subordinados. Tienden a ser

dogmticos y orientados a la asignacin de tareas, y esperan de forma
absoluta que sus subordinados acaten su mando.
Por el contrario, los lderes democrticos hacen que sus
subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar
una decisin, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser ms
abiertos, facilitan la cooperacin y apoyan a los miembros del grupo
ms que los autocrticos. Los lderess que siguen el estilo laissez faire
dan muy poca orientacin, o ninguna, a sus subordinados, limitndose
a dejar que ellos decidan por s mismos.
En la Figura se han representado los distintos grados de
ejercicio de la autoridad en los estilos de liderazgo. Evidentemente, a
medida que el uso de la autoridad es menor, el margen de libertad que
resta a los subordinados va siendo mayor.

En el nivel 1 el lder toma las decisiones sin consultar y se limita

a ponerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de
la autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual el lder
se limita a permitir que los subordinados desarrollen libremente sus
funciones dentro de los lmites definidos por sus superiores. Se han
representado siete niveles, pero, evidentemente, se trata de una
eleccin aleatoria. En realidad, existen infinitos niveles, como infinitos
son los estilos de direccin.

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Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el

mejor para todas las situaciones, que existe un estilo ptimo e ideal.
Sin embargo, el enfoque contingencial seala que las diferentes
situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si
una persona est al frente de un grupo de empleados nuevos que
realizan tareas rutinarias, podra ser efectivo un estilo algo autocrtico.
Sin embargo, si a esa persona se le pone al frente de un grupo bien
formado, que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente
sea preferible un estilo democrtico o, incluso, "dejar hacer". La
flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos lderes
por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situacin.
2. DIRECCIN Y MOTIVACIN
Anteriormente se ha reseado la principal teora sobre la
motivacin y diversos programas ensayados para mejorarla en la
prctica, pero una direccin eficaz tambin puede colaborar a la
consecucin de unos trabajadores motivados. Est claramente
demostrado en la prctica, que la aplicacin, por parte de la direccin,
de algunas lneas generales, contribuye decididamente en la
motivacin del trabajador. Estas lneas generales importantes son las
siguientes:
a) Delegar autoridad y responsabilidad. Algunas personas
son reticentes a asumir mayores responsabilidades, pero tanto la
teora como la prctica coinciden en sealar que la mayora termina
aceptndolas y considerndolas como una seal de que sus
superiores estn satisfechos con su trabajo
. b) Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
Puede resultar sorprendente, pero no es infrecuente que los
trabajadores no sepan concretamente qu tareas han de realizar,
cmo realizarlas y los objetivos que se espera que consigan. En

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ocasiones, si las esperanzas de un directivo en relacin a uno o varios

de sus trabajadores quedan frustradas, es porque stos no saban
concretamente lo que se esperaba de ellos, porque no se lo haban
hecho saber.
c) Reconocer a los trabajadores sus mritos. Lo ms
frecuente es que las personas deseen hacer bien su trabajo, pero
tambin desean que se lo reconozcan. El saberse apreciado es un
factor importante de motivacin.
d) Dar a los trabajadores medios por los que puedan
conocer los progresos que realizan en el trabajo. Fijando objetivos
y dando los medios para que los propios trabajadores puedan saber
por s mismos el grado de consecucin de esos objetivos se consigue
que puedan autocontrolarse, lo cual evita el frecuente control por otras
personas, lo que resta motivacin.
e) Hacer que el trabajador participe en las decisiones que
conciernen a su trabajo. A las personas les gusta sentir que tienen
algn grado de control sobre sus destinos. Algunas, al principio,
pueden mostrar cierta resistencia a decidir, a hacer sugerencias, pero
esa resistencia suele depender ms del talante del directivo que de la
personalidad del trabajador. Cuando las personas se involucran en las
decisiones que afectan a su trabajo, estn mucho ms dispuestas a
aceptar esas decisiones y comprometerse con ellas.
f) Facilitar la formacin y el desarrollo personal de los
trabajadores. Casi todos los programas de formacin mejoran la
moral de los trabajadores y su productividad. Adems de elevar el
capital humano de la empresa, los trabajadores resultan beneficiados
por su mayor preparacin y comprueban que el factor humano es
Importante para la empresa.
g)

Hacer

que

la

remuneracin

la

promocin

se

corresponda con los mritos. No slo un problema de tica o de

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justicia. La empresa es la primera interesada en que sus mejores

trabajadores estn bien remunerados, si desea retenerlos, y en que
los distintos puestos estn cubiertos por las personas ms capacitadas
para ello.
h) Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del
trabajo diario puede hacer olvidar que en casi todos los puestos es
posible innovar. Pero para tener nuevas ideas ha de tenerse un
pensamiento creativo y de apertura ante las propuestas innovadoras
de los subordinados.

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IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En
efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para
bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas
las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.
1. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
2. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
3. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
4. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los

objetivos, propuestas o trabajos

PROCESO DE LA COMUNICACIN
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin
(hablada, escrita, etc.)

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A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se
acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los
elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un
medio

de

transmisin,

un

descodificador,

un

receptor,

retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas,
el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados,
la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus
limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como
el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el
lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede
explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o
psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.

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Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro

sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que
el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la
eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar
entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron
pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente.
Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las
peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la
cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo
5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms
de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un
proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan
en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel
complejo en el desarrollo y existencia de un lder.

Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de
liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez
faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones
surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos
de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las

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decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo

tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al
grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a
cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se
encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo
en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes
de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat
de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su
contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de
liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por
Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de
los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la
mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar
posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo
depende de la situacin en la que opera el lder.

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CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir
que en toda actividad ya sea expresiral o artesanal o de cualquier
ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn
existente para que en la actividad que se desempea en este
momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor
tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo
que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas
en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser
administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas
como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las
teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.

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BIBLIOGRAFA.

1. Ponce, A ( 1994). Administracin Moderna, Editorial Limusa.

2. Stoner, A y Freeman, E (1996). Administracin. Sexta edicin.
3. Srephen, P . Robbins, M (1997. Administracin. Quinta edicin.

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ANEXOS

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