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caso de Fast-Tracking slo es posible si las actividades a colocar en paralelo pueden ser
solapadas (tcnica o lgicamente), en el caso de Crashing es necesario tener en cuenta la ley de
recursos decrecientes o Ley de Brooks donde no siempre agregar recursos a una tarea atrasada
hace que est pueda ser acortada.
Cualquier persona con cierta experiencia en manejo de proyectos sabe que existen una variedad
de factores que pueden mover la fecha lmite del mismo. No es raro encontrarnos que algunas
de las actividades son ms difciles de lo que habamos previsto, o que es necesario poner
recursos ms experimentados en alguna tarea. Muchas veces descubrimos que las tareas fueron
mal estimadas. Como Project Manager, si usted descubre que existe un retraso en el cronograma
que puede poner en riesgo la fecha lmite, su primera obligacin es tratar de determinar la
causa. Si se empea en buscar remedios para paliar rpidamente el problema sin saber la
causa, la situacin probablemente se repetir. La segunda obligacin es tratar de hacer las
correcciones necesarias para que el proyecto vuelva a su curso normal, utilizando las tcnicas
ms apropiadas. Ya vimos las dos ms clsicas y sus limitaciones, no obstante existen otras que
mencionaremos aqu, pero tenga en cuenta que hacia el final del proyecto, las opciones se van
reduciendo. La lista de opciones descripta en este artculo no es estricta ni taxativa, tampoco
estn expuestas por prioridad dado que en algunas ocasiones es ms conveniente utilizar una y
no otra, en otras palabras depender del proyecto y su criterio decidir cual sera la mejor a
aplicar de acuerdo a la situacin.
Trabajar horas extras
Lo ms lgico y lo ms odiado sera trabajar horas extraordinarias para poder ganar el tiempo
perdido. Si la gente trabaja ms horas, conseguir hacer ms trabajo en la misma cantidad de
tiempo calendario. Las horas extraordinarias pueden ser la mejor opcin si se est cerca del final
del proyecto y slo se necesita un empujn final para tenerlo todo listo a tiempo. Si todava est
al principio del proyecto, es probable que haya opciones ms efectivas. Esta opcin tambin
puede tener repercusiones en los costos en caso de recursos contratos o en la moral de la gente
propia del team. Lgicamente esta tcnica debera ser la excepcin y no la regla. Muchas veces
encontramos proyectos donde la gente trabaja normalmente horas extras y recurrir a esto
entonces ya es imposible.
Aplicar cero tolerancia a los cambios.
En muchos casos los proyectos comienzan a retrasarse simplemente porque se est haciendo
ms trabajo de lo que originalmente estaba comprometido. Esto es probablemente el resultado
de la mala gestin de cambios al alcance. Si usted est en riesgo de no cumplir la fecha lmite,
debera trabajar con el cliente y los miembros del equipo para asegurarse de que ningn trabajo
imprevisto sea solicitado sin pasar por un buen y formal procedimientos de gestin del cambio.
Toda la energa debe concentrarse en completar la labor bsica que se acord y todo el trabajo
adicional deber ser financiado de forma incremental. En algunos casos y con el objeto de
cumplir el contrato se debera congelar cualquier cambio para evitar el famoso scope creep
Reasignacin de recursos
El gerente de proyecto debe entender qu actividades se consideran ms vitales para el xito del
proyecto, o las que estn en el camino crtico. Despus de todo, si el proyecto est atrasado,
por definicin, es el camino crtico el que lo est. Una vez que se entiende la ruta crtica, la
misma podra analizarse para ver si los recursos se pueden mover de otras actividades para
ayudar a resolver el problema. Retrasando o extendiendo cierto trabajo que no est en ruta
crtica y moviendo sus recursos a la misma permitir ponerla nuevamente a tiempo. Por
supuesto habr que tener cuidado, dado que retrasar un trabajo puede terminar en el hecho de
cambiar la ruta crtica. Es necesario comprobar siempre cual es la ruta crtica, cada vez que se