UNIVERSISIDAD TCNICA DE MANAB

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

CARRERA DE SECRETARIADO EJECUTIVO

NIVEL:
OCTAVO D
TRABAJO AUTNOMO
ESTUDIANTE:
GEMA KASSANDRA VITERI PONCE
ASIGNATURA:
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DOCENTE:
Lcdo. JIMMY PILOSO
PERIODO ACADMICO
MAYO SEPTIEMBRE

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del
liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff
tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del
equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y
rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas
sumas de dinero.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al
conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su

propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante
que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes
monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando
los mandos no ejercen el suficiente control.
6. liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar
sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el
modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de
mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.
9. transaccional Liderazgo
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago
a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene
derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora
de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados
slo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con
el

liderazgo

transaccional.

Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante

en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

Estilos y caractersticas del estado situacional

El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante

el cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del
nivel de desarrollo de los empleados.

Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo
de liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento,
ejerciendo as un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las
caractersticas del momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada
situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona en situaciones
distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los
distintos tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al
nivel de desarrollo y competencia de su equipo de trabajo.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul Hersey y
Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este modelo afirma que se
puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo
apropiado a esa situacin y as poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El anlisis de
esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino
que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la
habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar responsabilidades.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un
equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de
adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define

las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas y controla los
resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta

la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida

dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo.

Los lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.

Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y

sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.

Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El

lder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera
conjunta.

Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La presencia del lder

disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.

Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de desarrollo o a las distintas
situaciones por las que tendr que pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea.
Hersey y Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa el equipo:

Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja competencia/ bajo

compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de motivacin
para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna competencia/ bajo

compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades relevantes pero es incapaz
de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos con la
tarea.

Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta competencia/ compromiso

variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta un poco de
confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.

Nivel de desarrollo 4 (E4): el lder delega. Alta competencia/ alto compromiso:

tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y seguros
desempendolos.

En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de liderazgo situacional quieren

transmitir es que no ha de ser esttico el papel de un lder, y que cuando se alude a la
palabra lder no tiene porqu referirse nicamente al mbito empresarial.

Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de nuestra de vida, y el xito que
precede a este modelo no hace otra cosa que afirmar la necesaria capacidad de
adaptacin y habitualmente con la que ha de contar el ser humano ante las exigencias de
la vida.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

CARRERA DE SECRETARIADO EJECUTIVO

NIVEL:
OCTAVO D
TRABAJO AUTNOMO
ESTUDIANTE:
GEMA KASSANDRA VITERI PONCE
ASIGNATURA:
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DOCENTE:
Lcdo. JIMMY PILOSO
PERIODO ACADMICO
MAYO SEPTIEMBRE
UNIVERSISIDAD TCNICA DE MANAB

CIRCO DE LAS MARIPOSA

INTRODUCCION

El ser humano, considerado como persona, est situado por encima de cualquier precio,
porque, como tal, no puede valorarse solo como medio para fines ajenos, incluso para
sus propios fines, sino como fin en s mismo; es decir, posee una dignidad un valor
interno absoluto, gracias a la cual infunde respeto a todos los dems seres racionales del
mundo, puede medirse con cualquier otro de esta clase y valorarse en pie de igualdad.
Todo ser humano es irrepetible y se siente llamado a realizar una tarea que es la suya.
En esto consiste el ser persona. La formulacin kantiana del imperativo categrico que
exige obrar de modo que uses la humanidad, tanto en tu persona como en la persona de
cualquier otro, siempre como un fin y no meramente como un medio, es un
reconocimiento de la dignidad privativa de todo ser humano, que, por otro lado, nunca
es un ser aislado. En el anlisis de uno mismo, se encuentran los propios deseos, las
propias voluntades y las propias esperanzas; sin embargo, el ser humano es no slo lo
que l hace de s mismo, sino tambin lo que los dems le han hecho. Por eso, toda
soledad est acompaada, aunque sea de recuerdos: los otros siempre estn ah de
alguna manera, para lo malo y para lo bueno.
DESARROLLO
Comienza con la visita a un circo por parte de Sammy un nio, y el Sr Mndez, donde el
espectculo que hacan era de los defectos de ciertas personas; como un hombre
totalmente tatuado, mujeres con barba y en especial una tremenda discriminacin a un
hombre sin extremidades, en el que la gente rea de l, miraban con desprecio, nios le
humillaban y el propio dueo del circo comentaba el hombre si es que se le puede
llamar as. Mndez conmovido por la situacin le dice que es magnfico a Will, ste
piensa que se burla de l y le escupe, tras esta escena el hombre tatuado le informa a
Will que el seor con el que haba hablado era el dueo del Circo de la Mariposa.

Das ms tarde Will logra marcharse de aquel horrible circo y aparece en un camin del
Circo de la Mariposa (el del Sr Mndez), un circo totalmente diferente y humano donde
el espectculo nace atreves de las virtudes de las personas, realizando trabajos realmente
laboriosos y bellos. Entre sus miembros destaca, un hombre con una gran fuerza, que en
su pasado era maltratador y que ahora realiza actividades de fuerza en el circo. Tambin
una mujer que tras quedarse embarazada fue excluida de su trabajo y que ahora es
acrbata. Y un hombre anciano que tocaba el acorden por la calle y que ahora es muy
feliz con lo que hace, Aun as Will se compara con sus compaeros y se siente intil,
piensa

que

nunca

podr

hacer

nada

igual.

Pero todo cambi el da en el que sus compaeros no le ayudaron a cruzar un arroyo, y

fue desplazndose por las roca como pudo, de la emocin de contemplar que poda
moverse, cay al agua y fue entonces cuando descubri que poda y saba nadar, sus
amigos pretendan que fuera as como se diera cuenta que con esfuerzo, valenta y valor
las

cosas

se

logran

as

fue.

Desde entonces en el circo de la mariposa realizaba actuaciones de saltos de 50 metros

de altura hacia un tanque con agua, con el que los espectadores disfrutaban. Adems, el
circo iba trasladndose hacia lugares donde personas no podan ver sus espectculos,
soltaban una mariposa y desde lejos se vea a todos los participantes del circo
caminando
Con todo esto as fue como Will aprendi cules eran sus virtudes que antes ignoraba
por completo, dejando a un lado sus defectos de los cuales ya nadie repara en l, y sobre
todo aprendi a vivir feliz la vida, con lo que tiene y conforme es, luchando por sus
sueos y metas.
Este video nos ensea que hay que valorar lo tenemos y que a pesar de no tener las
cosas hay que luchar para as conseguirlas. Esta historia sobre un nio llamado Sammy
que en su inocencia pide entrar a un circo, al entrar l se sorprende al ver personas con
muchos talentos y le llama uno la atencin. Will es un hombre que trabajaba en el circo
y le faltaban las extremidades de su cuerpo tanto inferiores como superiores, Will cuenta
la historia de que decide unirse al circo y comienza a ver que l no puede hacer cosas
magnificas para ser feliz a la gente que entra a un lugar de estos para buscar diversin
pero, su limitacin de ser una persona mutilada lo haca sentir intil.
Una experiencia en su vida un poco amarga es la que lo ayuda a l a saber, que a pesar
de sus limitaciones fsicas los talentos de las personas son diferentes y que con mucho

esfuerzo se pueden conseguir las metas que uno se trace. El hecho de querer nadar para
cruzar de una orilla a otra en un arroyo donde se golpe con una roca, donde casi se
ahoga, la situacin que vive lo hace capaz de nadar con mucho esfuerzo para poder
sobrevivir.
Este cortometraje nos ensea a valorarnos como seres capaces de romper barreras para
poder alcanzar nuestros logros. Muchas veces la sociedad y la familia trata de
arrebatarnos todas las ganas y las buenas cosas que nosotros tenemos muy dentro, nos
limitan y pueden causar un efecto que somos seres sin potencia para poder lograr algo.
Ante toda estas situaciones tenemos que estar preparados tanto psicolgica, espiritual y
fsicamente para saber que nosotros podemos lograr muchas cosas hasta donde nuestras
capacidades fsicas y psicolgicas nos puedan llevar. En conclusin toda persona tiene
una historia de vida y solamente de nosotros mismos depende que esa historia que es tan
individual por los hechos marcados dentro de cada uno de nosotros son los que van a
lograr a elaborar un proyecto de vida para mejorar o superar todos aquellos sucesos que
nos hallan marcado o que hayan causado un efecto nocivo en nuestro ser integral como
persona, familia, comunidad o como sociedad.
CONCLUSION
El anlisis que podemos enfocar en esta pelcula es el saber que el nio Sammy es el
que representa a todo individuo dentro del universo, cuando l entra al circo, este
representa la vida y el mundo en que nosotros nos desenvolvemos y que todas las
personas tenemos talentos y dones diferentes y que no importa nuestra condicin para
lograr las metas que tenemos en nuestras vidas; As, como Will cae en el arroyo y se
golpea con una roca, lo podemos comparar con muchas situaciones difciles a las que
nosotros pasamos, pueden ser: la muerte, enfermedad, una separacin, un caos
econmico, entre otros. Y que muchas veces podemos sentir que nos ahogamos, que nos
perdemos como le sucedi a Will al caer al agua pero al verse en tal situacin nad con
mucho esfuerzo y puedo salvar su vida.
En la vida todo individuo pasa por el sufrimiento, por el rechazo, por el desamor y
tenemos que aprender que somos seres nicos e irrepetibles con unos valores y con unas
capacidades que solo esa persona la tiene. Tenemos que aprender a querernos y a creer
en nosotros mismos para irradiar eso a las dems personas y que ellos sientan que
somos capaces y crean lo que uno es y tiene.