CAPITULO 8

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

8.1 PROPOSITOS
Las industrias a travs de los tiempos han experimentado transformaciones los
cules han producido cambios significativos en los procesos, todo esto con el
objetivo de hacer ms eficiente sus producciones, para as satisfacer las
demandas, ya que como es por todos conocido la poblacin ha crecido en
forma geomtrica y los alimentos en forma aritmtica. Una de los procesos de
transformacin que marc un gran cambio en la industria fue conocido como la
revolucin industrial, la cual liber a seres humanos y animales domsticos de
pesadas tares fsicas. Pero el hombre no se detuvo ah, continu buscando las
tcnicas y las formas de hacer an ms eficiente su produccin, lo que llev a
crear industrias con lneas de produccin continuas que satisfacan las
demandas logrndose as uno de los objetivos planteados mucho tiempo atrs;
este trabajo trajo como consecuencia que los seres humanos cayeran en
trabajos montonos y repetitivos que en la mayora de los casos no permitan
a los trabajadores integrarse a la produccin.
A principio de los aos setenta comenz lo que se conoce como la segunda
revolucin industrial que tuvo su inicio en las empresas de productos de
consumo, que tenan que

enfrentar una fuerte competencia, principalmente

entre los productores japoneses, siendo stos los creadores de varios

conceptos relacionados con la calidad y tecnologa de produccin.

Algunos

de estos conceptos son, TQC, sistema de produccin Toyota y TPM. El

trmino Justo a Tiempo (JIT) es una expresin que significa, que las cantidades
necesarias de los

materiales usados existan cuando se requieran, es

empleada por muchas empresas, pero ninguna ha podido aplicarlo con xito a
pesar de ser una idea simple, todo por la dificultad de lograr cero defectos.
Para lograr cero defectos es pre-requisito obtener cero fallos. Un acercamiento
a JIT y a TQC no tiene sentido ya que cualquier concepto presente de control
de calidad, permite la incidencia de defectos de calidad
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dentro de ciertas

tolerancias razonables y no busca el logro de cero defecto por ninguna manera

concreta. sta es la razn por la que la aplicacin del TPM en plantas de
automviles y productoras ha ido en aumento. En este capitulo se estudiar y
analizarn las definiciones y aplicacin del TPM, tcnica que ha dado
resultados positivos a los japoneses, hasta convertirlos en lideres mundiales al
lograr grandes producciones de vehculos y productos con una baja tasa de
defectos. Con la implementacin del TPM en una empresa, el personal es
entrenado y motivado en la aplicacin de tcnicas estadsticas, siendo capaz
de analizar los problemas y de responder con estrategias adecuadas para
lograr cero defecto. La calidad de los productos desde el punto de vista de
TPM, demandan que sean creados por trabajadores motivados y entrenados,
con equipos operando y mantenidos en condiciones ptimas. La calidad desde
este punto de vista, no es algo que se pueda controlar, por lo tanto es aparente
que el mantenimiento adecuado

produce calidad que cumple con los

estndares.
8.2 DEFINICIONES
Mantenimiento Preventivo
Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen
chequeos del equipo, controles de precisin, hacer revisin total o parcial en
momentos especficos, cambios de aceites, lubricacin, etc.
Adems los trabajadores anotan los deterioros observados en el equipo para
saber cmo reparar o reemplazar

las piezas gastadas antes que causen

problema. Con la utilizacin de equipo y tecnologa se pueden hacer chequeos

ms precisos.
Mantenimiento Relacionados Con Mejoras
Se lleva con la intencin de mejorar el equipo y reducir averas, adems hace
que el equipo sea ms fcil de mantener. Se identifica los puntos dbiles del
equipo y se hacen mejoras en el diseo para eliminarlas.

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Prevencin del Mantenimiento

Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo ms
fiable, ms fcil de cuidar, ms accesible al usuario.
Mantenimiento Productivo Total
Amplia el rango del mantenimiento productivo, involucra a todo los niveles de la
organizacin.
Prdidas Por Fallos
Son las causadas por defectos de los equipos que requieren de alguna clase
de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costes de las
partes y mano de obra requeridas para la reparacin. La magnitud del fallo se
mide con el tiempo muerto causado.
Prdidas por setup y ajuste
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar
una corrida de produccin, comenzar un nuevo turno de trabajadores. Estas
prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas,
calentamiento y ajuste de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el
tiempo muerto.

Prdidas Debido a Paros Menores

Son causadas por interrupciones de las mquinas, atoramiento o tiempo de
espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente por lo
que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de
utilizacin), en este tipo de prdidas no se daa el equipo.

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Prdidas de Velocidad
Son causadas por reduccin de velocidad de operacin, debido a que a
velocidades ms altas ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
Prdidas De Defectos De Calidad y Retrabajo
Son productos que estn fuera de las especificaciones o con defectos,
producidos

durante operaciones normales, estos productos tienen que ser

trabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para

componer el defecto o el coste del material desperdiciado.
Prdidas De Rendimiento
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas
por la cantidad de materiales regresados o tirados.
8.3 FILOSOFIA DEL TPM
Mediante el TPM se crea una misin corporativa que maximizar
efectividad

la

productiva total, utilizando un enfoque centrado en el rea

productiva. Esta metodologa crea una organizacin que previene todo tipo de
prdidas y asegura, cero defecto y cero fallo, durante toda la vida til de los
sistemas productivos, deben involucrarse todo los departamentos incluyendo
desarrollo, ventas y administracin.
TPM al igual que muchas filosofas, predominante orientales, que tratan de
incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con
mltiples problemas, debido a que la mayora de los administradores, por lo
general ven todo con signo de euros, y si no ven los ahorros directos
involucrados con tal o cul comportamiento, lo tachan de intil y que consume
mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano
y largo plazo pueden tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el rea

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de produccin, se reflejarn en aumento en las utilidades del negocio, pero

esto no es visto por la mayora de los gerentes-administradores.
El mayor desafo del TPM (al igual que muchas otras filosofas), pensamos
nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la
operacin de la empresa (dueos, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios
que este tipo de filosofa tiene para la empresa, y el de convencer a las
personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de produccin,
si no que es parte del mismo, negar esta afirmacin, sera como decir que la
maquinaria no forma parte del proceso productivo.
Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta
manera el mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de
importante que las operaciones diarias de la mquina.
El mantenimiento productivo total, es un concepto nuevo cuando se involucra al
personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del
TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar
la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El
sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura
de Calidad Total" que surgi en los setenta y se ha mantenido tan popular en
el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la
delegacin de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los
trabajadores, la comparacin competitiva, as como la documentacin de los
procesos para su mejoramiento y optimizacin.
Filosficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos
valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o tambin Total Quality
Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:
9 El compromiso total por parte de los altos mandos de la
empresa, es indispensable.
9 El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad
para implementar los cambios que se requieran.
9 Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su
implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos.

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9 Tambin deber tener un cambio en la mentalidad y actitud

de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus
nuevas responsabilidades.
TPM le d un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital
del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que ste es una
actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el
equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura.
No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo
de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los
servicios de mantenimiento inesperados a un mnimo.
El TPM es una evolucin de la manufactura de calidad total, derivada de los
conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influy tan
positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en
Japn a poco de terminar la segunda guerra mundial. Como experto en
estadstica, Deming comenz por mostrar a los japoneses cmo podan
controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis
estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados en la
calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una
cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM

" Total

Quality Management " un nuevo estilo de manejar la industria.

En los aos recientes se le ha denominado mas comunmente como "Total
Quality Manufacturing " o sea Manufactura de Calidad Total.
Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del
programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar
en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de mantenimiento
preventivo se estaban aplicando en un gran nmero de plantas.
Usando las tcnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios
especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un
mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se aplicaba la
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idea errnea de que " Si un poco de aceite es bueno, ms aceite debe ser
mejor ". Se obedeca ms al calendario de Mantenimiento Preventivo que a las
necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo la participacin de los
operadores de produccin. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo
hacan se limitaban a la informacin ( a veces equivocada ) contenida en los
manuales.
La necesidad de ir ms all que solo programar el mantenimiento de
conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como
mtodo de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso
pronto de manifiesto,

especialmente entre aquellas empresas que estaban

comprometindose en los programas de calidad total. Para resolver esta

discrepancia y an para mantener congruencia con los conceptos de TQM, se
le

hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones

elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una

parte integral del programa de calidad total.
El origen del trmino " Mantenimiento Productivo Total " (TPM) se ha
discutido en diversos escenarios. Mientrs algunos afirman que fue iniciado por
los manufactureros americanos hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian al
plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes
elctricas automotrices de Japn a fines de los sesenta. Seiichi Nakajima un
alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta (JIPM),
recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementacin en cientos de plantas en Japn.
Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y
americanos comenzaron a aparecer a fines de los aos ochenta. En 1990 se
llev a cabo la primera conferencia en la materia en los Estados Unidos. Hoy
da, varias instituciones oficiales de consultora estan ofreciendo servicios para
asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas
en el promisorio sistema de TPM.

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Para lograr aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de

mantenimiento de planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que
la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El
primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM
de tiempo completo. Ser la labor de este coordinador el "Vender" los
conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa
educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente
del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar
hasta ms de un ao.
Una vez que el coordinador est seguro que toda le fuerza laboral ha
"comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones,
se forman los primeros equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las
discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de
corregirlas o implementarlas o iniciar el proceso de correccin o de
mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del
equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros
tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y
gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que
puedan establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de
estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se
denomina "Benchmarking" o sea "comparacin sobre la mesa" como cuando
tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la
mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una
de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores
y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d
reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el
prestigio del proceso, se le d la mayor publicidad que sea posible a sus
alcances. A medida que la gente se va familiarizando con el TPM, los retos se
van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de ms importancia.
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El operador debe tomar parte activa en el proceso, sa es la parte esencial de

la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada mas opero la
mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin, detalles y
ajustes menores as como reparaciones simples, cambios de partes, etc., se
convierten en parte de la responsabilidad del operador. Claro que reparaciones
mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de
mantenimiento, o tcnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un
mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte del
operador.
Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el TPM es la
diferencia entre el xito o el fracaso de muchas empresas. Ha quedado
demostrada su eficacia no solo en plantas industriales. Sino tambin en la
construccin, el mantenimiento de edificios, transporte y otra variedad de
actividades. Los empleados de todos los niveles deben ser educados y
convencidos que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en que
los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre,
incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si
cada quien se compromete como debe, los resultados sern excelentes
comparados con la inversin realizada.
8.4 IMPLEMENTACION DEL TPM
En la implementacin de un sistema de mantenimiento productivo total, se
debe seguir una secuencia de trabajo muy especfica, de tal manera que el
esfuerzo invertido no se disperse para lograr resultados ptimos en el menor
tiempo posible. Existen muchas maneras de comenzar la implementacin de un
sistema TPM, todo dependiendo de las caractersticas de cada planta en
particular, pero siempre enteniendo la filosofa del programa como gua.
Una de las formas ms comunes de implementar el sistema se consigue
siguiendo los siguientes pasos:
1) Creacin de la figura del facilitador en la confiabilidad operacional.
67

2) Limpieza inicial.
3) Estudio de medidas de contencin de fuentes de contaminacin.
4) Creacin de estndares de limpieza y lubricacin.
5) Inspeccin global.
6) Creacin de estndares de mantenimiento autnomo.
7) Aplicacin de procesos de aseguramiento de calidad.
8) Supervisin autnoma.
9) Aplicacin de conceptos de las Cinco S.
10) Aplicacin de conceptos conocidos anteriormente en mantenimiento
preventivo.
11) Plan de adiestramiento continuo.
12) Creacin de un sistema de evaluacin y seguimiento al sistema aplicado.
8.5 EL ROL DE FACILITADOR EN EL TPM
Actualmente las mejoras de Confiabilidad Operacional estn descansando en
el trabajo en equipo RCM, TPM, RBI, OCR, RCFA, etc. Todas estas tcnicas
requieren trabajos en equipo en una base a largo plazo. Aqu se describirn
algunas guas tiles acerca de cmo implantar el trabajo en equipo en una
buena forma. Esta son partes de experiencias recogidas en proyectos grandes
por lo tanto no debern ser tomadas como 100% infalibles.
8.5.1 Equipos de trabajo en la mejora de la confiabilidad
Equipos multidisciplinarios altamente preactivos conformado por personas del
departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitados por
requerimientos

especiales).

Estas

personas

debern

estar

altamente

familiarizados con los temas que les competan. El ser dirigido por un
facilitador que podr o no provenir de los departamentos nombrados
anteriormente.
El

mejoramiento

del

desempeo

implica

contribucin

en

actitudes,

organizacin, conocimiento, patrones culturales y resultados.

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8.5.1.1 Funciones:
Realiza actividades de mejoramiento continuo en las operaciones de la
empresa. stas pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo.
Actividades Reactivas: Anlisis causa raz (ACR), solucin de problemas.
Actividades Proactivas: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (ACR).
Actividades Previas:

Estos anlisis nos permiten conocer el orden de implantacin de las

tcnicas a usar, de manera de garantizar un impacto significativo en los

sistemas estudiados.

Anlisis de oportunidades de mejora previo al anlisis causa raz/solucin

de problemas.

Anlisis funcional y anlisis de criticidad. Previamente al mantenimiento

centrado en la confiabilidad.
8.5.1.2 Actividades a realizar

Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal del perfil acorde a la

naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro

del grupo, la mejor manera de lograr sto es tener redundancia, es decir dos
operadores (por ejemplo), pudiendo estar en cada reunin uno o ambos,
garantizando entre ellos mantenerse siempre informados del avance de las
actividades, tener reemplazos que trabajen solo en caso de emergencia. Tiene
asociado diversos problemas de ndoles prcticos:
9 Preparar

un

inventario

de

sistemas

analizar

oportunidades de mejora.
9 Realizar el anlisis funcional y de criticidad o el anlisis de
oportunidades de mejora.

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9 Preparar un orden de implantacin de MCC o ACR.

Estimando el impacto positivo para la empresa que pudiera
representar una mejora en los mismos.
9 Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible
y de mayor probabilidad de xito.
9 Definir claramente las funciones de los sistemas o la
naturaleza de los problemas.
9 Establecer un misin precisa y clara en consenso. Definir los
objetivos del grupo de trabajo.
9 Preparar los cronogramas de actividades. La naturaleza de
dicho cronograma depender del grupo de trabajo, de sus
necesidades y limitaciones, pudiendo ser desde una reunin
semanal, a reuniones diarias, quincenales o jornadas de
trabajo continuas (por semana o proyecto).
9 El programa de trabajo deber llegar hasta la implantacin
de actividades y su seguimiento. NO CAER EN EL
SNDROME DE SOLUCIONES EN PAPEL !!!
9 Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo
debido a problemas previsibles como permisos, vacaciones
de algn integrante del grupo.
9 Lograr consensos con la gerencia de la planta sobre puntos
anteriores.
9 Comenzar el anlisis partiendo de una sencilla pero concisa
documentacin de los pasos anteriores.
9 Completar el anlisis.
8.5.1.3 Sugerir soluciones
9 Evaluar la factibilidad econmica de las soluciones recordar
que muchas posibles soluciones no son viables desde el
punto de vista econmico.
9 Documentar todo el proceso anterior realizando pequeos
resmenes a presentar a la gerencia.

70

9 Presentar los resultados a la gerencia de planta. Los

resultados debern estar con un completo juicio econmico
que soporte su implantacin.
9 Convertir

en

realidad

las

sugerencias

propuestas

justificadas por el equipo de trabajo.

9 Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados,
tomar medidas de ser requerido. Recordar que se trata de
un mejoramiento continuo y no de una mejora por salto al
ms alto nivel de desempeo.
9 Verificar si las actividades son aplicables en otras reas de
la organizacin e implantarlas de ser necesarios.
9 Continuar con el siguiente anlisis SI Y SOLO SI, SE
TERMIN ESTE
8.6 PROCESO CON EL ANLISIS ANTERIOR.
8.6.1 Papel del facilitador
El facilitador es el lider del equipo de trabajo, deber facilitar la implantacin de
las filosofas o tcnicas a usar aprovechando las diferentes destrezas del
personal que forma el equipo de trabajo, el facilitador deber ser
absolutamente competente en las siguientes reas:
9 Tcnicas a implantar
9 Gerencia de anlisis
9 Direccin de reuniones
9 Administracin de tiempo
9 Administracin, logstica y gerencia ascendente
Las funciones tpicas del facilitador incluyen:
Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.

71

Planificacin, programacin y direccin de reuniones. Garantizar la ejecucin

de las reuniones en cualquier caso. Por lo tanto debera manejar alternativas
para solventar cualquier inconveniente con los miembros del equipo.
Seleccionar el nivel de anlisis, definir fronteras y alcances, adems de estimar
el impacto, la duracin y los recursos requeridos para el mismo.

Asegurar que cada paso sea plenamente comprendido antes de su

ejecucin.

Asegurar

el

correcto

orden

de

implantacin,

evitando

dar

saltos

metodolgicos que afecten la integridad del proceso.

Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado con un margen

de error aceptable.

Coordinar todos los materiales de apoyo para el trabajo del equipo (plano,

diagrama, etc.), as como, mantener al da toda la documentacin del proyecto

(expedientes, avances, etc.) y compartirla en lnea con el grupo.

Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la informacin

relacionada al tema de trabajo. Mantener a la gerencia informada sobre todos

los planes y el progreso de actividades, debe generar constantes informes de
elevada calidad.

Ser la voz tcnica que aclare cualquier duda (metodolgica) presentadas

por los miembros de los equipos durante cualquier etapa del proceso.
En la mayora de los casos deber fungir como el transcrito de la informacin
generada.

Investigar profundamente sobre los temas y no conformarse con

informacin superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la

informacin generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el suficiente
juicio para saber cuando la participacin de un especialista es requerida.

Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo de trabajo,

superen el nivel de informe tcnico, es decir sean implantadas realmente.

Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (tcnico o

metodolgico) de los integrantes del grupo y prestarlos cuando sea requerido y

est a su nivel.

72

Asegurar el consenso de las decisiones tomadas. Motivar el grupo.

Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones, etc.

Quin debera ser facilitador?:

Se

Los facilitadores son personas claves dentro de la ejecucin de un proyecto.

obtienen

mejores

resultados

con

facilitadores

provenientes

de

mantenimiento u operaciones dedicadas a tiempo completo o medio tiempo. El

buen facilitador posee un amplio sentido de propiedad sobre los bienes.
Debera tener un nivel razonable de conocimiento sobre los procesos ms no
necesariamente ser un experto. En funcin de garantizar el compromiso a largo
plazo en el proyecto se recomienda el uso de facilitadores de la empresa
empleados a tiempo completo.

De las reuniones: Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga

objetivos comunes y conozca ("a grosso modo")la metodologa y el plan de

accin. Tener especial cuidado con invitados ocasionales (darle suficiente
informacin).

Sern programadas con sesiones de trabajo de no ms de 40 min. Con

periodos de descanso de 15 min entre sesiones (si se programan jornadas de

trabajo de ms de 90 min.) sesin ideal 50 min. Trabajo + 10 min. Descanso
(refrigerio).

Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debera hacer todo lo

posible por convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a veces duran

aos).

La reunin debera ser confirmada por el gerente de planta, quien deber

asegurar la participacin del grupo y localizar los suplentes de ser requeridos.

De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario , se pueden hacer

sesiones de trabajo por especialidad, garantizando las participacin de un

miembro de operaciones en cada reunin.

El facilitador preparar una agenda con objetivos a cumplir en las reunin y

deber ser verificados al final de la misma.

Los resultados de la reunin anterior debern darse a conocer en la reunin
actual.

73

NUNCA suspender una reunin sin fijar en consenso la fecha y la hora de la

prxima reunin.
El ambiente de la reunin deber ser libre de culpa. "la bsqueda de soluciones
no deber ser una bsqueda de culpables destinados a la hoguera".
No se debe cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes. Los
problemas internos debern ser resueltos por el grupo y quedarse entre ellos.
Los objetivos del anlisis y el diagrama de proceso debern estar siempre
visibles en el saln de reuniones.

El facilitador deber animar la participacin de todos los integrantes de una

manera entusiasta.

El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y

eficaz.

Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada

reunin (manuales, planos, refrigerios, etc.)

Deben ser realizadas en lugares cmodos y accesibles por todos los

integrantes.

Se puede hacer uso de las tcnicas de anlisis, como tormentas de ideas,

diagramas espina de pescado. etc.

La informacin clave deber ser validada antes de continuar trabajando en

base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a opiniones.

Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.

El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del equipo

para la siguiente reunin, resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto

focal deber garantizar los medios a los integrantes de los equipos para cumplir
dichas actividades.

Diferir las discusiones de temas "cangrejos" para cuando se tenga

suficiente informacin al respecto.

Comunicaciones:

Las comunicaciones son savia vital en este tipo de proyecto.

Las comunicaciones debern ser canalizadas por el facilitador y el punto focal,
debern ser en sentido vertical (arriba/abajo) y horizontal.
El facilitador deber ser un vendedor de los proyectos y sus resultados,
garantizando de esta manera la asignacin de recursos para los mismos.

74

Los

resultados

del

trabajo

en

equipo

debern

ser

comunicados

eficientemente.

Se recomienda la publicacin de una cartelera alusiva al trabajo o proyecto

ejecutado.

Se recomienda la implantacin de un sistema de recopilacin de resultados

en lnea por ejemplo un diagrama de barra, donde se le adicione a la barra

cada barril, dlar, etc. Ahorrado o ganado por la participacin del equipo de
trabajo el cual ser pblicado.
El facilitador deber animar la participacin de todos los integrantes de una
manera entusiasta.
El tiempo de las reuniones debe ser usados de una manera inteligente y eficaz.
Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada
reunin (manuales, planos, refrigerios, etc.).
8.7 EL PLAN DE LIMPIEZA
Se refiere al esfuerzo para remover completamente, dentro del contexto de las
actividades del mantenimiento autnomo, cualquier sustancia extraa tales
como polvo, tierra, virutas, grasa, pelusa y desperdicio que se adhieren al
equipo. El objetivo es limpiar el equipo hasta lograr que est totalmente libre
de toda contaminacin. La contaminacin es uno de las causas que mas
afectan la calidad con una alta frecuencia e incide

directamente y

negativamente. Las maneras de presentarse son las siguientes:

En la precisin de las mquina.

En el proceso de ensamble.

En el proceso de moldeo de partes de plsticas.

Durante el proceso de decorado de latas de metal.

En el proceso de secado de la pintura de automviles.

Desde la perspectiva de TPM, la limpieza se enfoca a mostrar y eliminar los

defectos ocultos. Durante el proceso de limpieza, todos tocan las partes del

75

equipo, y miran en cada rincn de la mquina. sto incrementa las

posibilidades de detectar posibles defectos.
La limpieza, pudiera ser no muy bien vista por los operarios, argumentando que
no es su trabajo, que no es personal de limpieza, pero esto al principio es
benfico, ya que las fuentes de suciedad son visibles y atraen la atencin de
los trabajadores, por lo que ser ms fcil explicarles la importancia de la
limpieza y la necesidad de acciones correctivas.
Debido a que la mayora de las plantas trabajan bajo turnos de trabajo, los
operadores que se encargan de la misma mquina en diferentes turnos deben
estar en comunicacin. Para esto es recomendable elaborar una "tabla de
actividades", para de esta manera estar en contacto y poder observar los
cambios y resultados obtenidos.
La forma de la tabla de actividades variar dependiendo de la rutina de trabajo
y de la mquina asignada a cada grupo de planeacin de mantenimiento. En
forma general, la informacin que deben de presentar todos los grupos deben
ser la siguiente:

El objetivo y tema de la actividad, plan de accin y horario puesto por el

grupo PM.

Comparaciones, desempeos actuales y las tendencias en trminos de

indicadores mayores que midan la efectividad del equipo y las seis grandes
prdidas.

. Planeacin y desempeo actual de los equipos.

. Las cuatro listas.

. Fotografas de antes y despus de acciones mayores.

. Sugerencias para el mejoramiento.

. Progresos en acciones correctivas cortas y sumarios de actividades.

. Temas de seguridad.

76

Las cuatro listas

Lista de reas defectuosas. Todos los operarios deben marcar y definir todas
las reas defectuosas del equipo, como partes deterioradas, partes mal
ensambladas, componentes en mal funcionamiento, etc. Todas estas cosas
son escritas en la lista, y as los operarios deben decidir si tomar accin por su
cuenta o llamar al tcnico de mantenimiento.
1. Lista de preguntas. Sin importar que tan insignificante sea la duda que
tengan los operarios sobre esta fase o sus actividades, deben ser escritas en la
lista. Cuando los lderes de grupo no puedan contestar a estas preguntas
deben buscar ayuda con los directores o personal de Ingeniera de planta.
2. Listas de fuentes de contaminacin. Una fuente de contaminacin se
refiere a cualquier rea que genere sustancias extraas, como virutas
metlicas, polvo o tierra causado por mal funcionamiento, fugas, etc.
3. Lista de reas de trabajo difciles. Son reas donde los operarios tienen
problemas con cualquier tipo de tareas, como limpieza, lubricacin, inspeccin,
y otras operaciones de rutina. Estas reas pueden llegar a dificultar la
operabilidad y mantenibilidad del equipo.
Durante la primera etapa del mantenimiento autnomo, los operarios no deben
aprender de cosas difciles para lograr educacin instantnea, el shopfloor
deber ser un saln de clase no un laboratorio. Deben de contestrseles todas
las dudas, sin importar que tan tontas sean.
Cuando existan errores de los operarios, no se les debe reprimir, ya que la
mayora de las causas de los errores se deben a la supervisin e ingeniera
eficiente ms que a errores de los operarios.
El departamento de mantenimiento debe entonces tomar medidas de
contencin para prevenir que ocurran estas fallas.
Como proceder con la limpieza inicial.

77

Hay que dividir primero que nada en pasos.

Dar educacin acerca de seguridad.

Definir el acomodo de utensilios y herramientas.

Definir los mtodos de limpieza.

Remover completamente todos los componentes innecesarios del equipo.

8.8 APLICACIN DE CONCEPTOS DE LAS CINCO S

Cualquiera

que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con

seguridad ha tenido estos pensamientos: Cmo puedo mejorar la eficiencia,

organizacin en la operacin, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo
que protejo mi inversin? una manera es mediante el proceso de las 5S.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una S, esta filosofa se
enfoca en trabajo efectivo, organizacin del lugar y procesos estandarizados de
trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.
Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del rea
de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar
estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado etiquetado en rojo.
En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada articulo que se
considera no necesario para la operacin.
Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de almacenamiento
transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, stos se dividirn
en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que
sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de Por Si Acaso.

78

Seiton ( todo en su lugar), es la segunda s y se enfoca a sistemas de

guardado eficiente y efectivo.
Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener ?
Cuntas piezas de ello necesito ?
Algunas estrategias para este proceso de todo en su lugar son:
pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicacin,
tablas con siluetas, as como estanteria modular y/o gabinetes para tener
en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc. No nos imaginamos como se pierde tiempo buscando una
escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar
donde todo el que la necesite, la halle. Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
Seiso (que brille), una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
hasta basura y relocalizado lo que si necesitamos, viene una super-limpieza del
rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria limpieza
a fin de conservar al buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpio y ordenado que tienen
su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido
de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar
evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. As,
se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerantes, partes con excesiva
vibracin

temperatura,

riesgos

de

contaminacin,

partes

fatigadas,

deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden,

pueden llevarnos a una falla del equipo y prdidas de produccin, factores que
afectan las utilidades de la empresa.
Seiketso (estandarizar), al implementar las 5S, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores practicas en nuestra rea de trabajo. Dejemos que
los trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos

79

son muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero

con frecuencia no se les toma en cuenta.
Sitsuke (sostener), esta ser, con mucho, la S ms difcil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a
solo unos meses de haber intentado la implementacion de las 5S . Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del Status Quo y la vieja forma de hacer
las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y
una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de
trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin.
No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar de trabajo donde
trabajan, sino que el efecto de superacin continua, genera menores labores
desperdicios y mejor calidad de productos, cualquiera de las cules hace a
nuestra organizacin ms remunerativa y competitiva en el mercado.
8.9 MEDIDAS DE CONTENCIN DE FUENTES DE CONTAMINACIN
Con la finalidad de mantener el estado de limpieza alcanzado y examinado en
la auditoria en el paso 1, los contaminantes deben ser eliminados desde su
fuente. Si es imposible remover la fuente de contaminacin se debe prevenir la
dispersin de contaminantes por medio de modificaciones

pertinentes al

equipo. Si ni el remover ni el control de dispersin de contaminantes tiene xito,

los operarios tienen la obligacin de limpiar cada fuente de contaminacin y sus
alrededores a mano.
Alcance desde la perspectiva humana

Aprender como resolver problemas y experimentar satisfaccin con

resultados exitosos.

Aprender acerca de los mecanismos que trabajan dentro de la maquinaria.

Tiempo deseables para limpieza y estndares tentativos.

80

Cmo desarrollar las medidas de contencin.

Cuando una fuente de contaminacin es detectada, hay dos tipos de acciones
que se deben tomar. Una es la reduccin de la generacin de contaminantes
en la fuente para evitar la limpieza innecesaria. La otra es la modificacin de
mtodos o equipos para volver la limpieza ms fcil. Esta ltima accin es
innecesaria si la primera se alcanza exitosamente.
Debido a que hay muchos tipos de contaminacin, se deben tomar medidas
contra cada una de las fuentes de contaminacin, sto con el fin de evitar la
duplicidad de esfuerzos por parte de los empleados y un costo mayor por
modificacin de equipos.
1. Un remedio para la fuente de contaminacin:

Remover la generacin de contaminantes desde la fuente.

Si la actividad fracasa, prevenir la dispersin de la contaminacin para

minimizar las tareas de limpieza.

2. Un remedio para rea difciles de limpiar:

Si las actividades a y b fracasan, los operarios deben limpiar el equipo

manualmente y despus mejorar los mtodos de limpieza y utensilios para

realizar procedimientos de limpieza ms fcil.

Si la actividad a, b y c fracasan, la alternativa final es modificar el equipo

para hacer las tareas de limpieza ms fcil.

3. Reportar las experiencias al ingeniero de planta y al departamento de
diseo de producto.
El reporte que se debe enviar al ingeniero de planta y al ingeniero
de producto debe contener lo siguiente:
Tipos de fuentes de contaminacin.
Existen tres tipos de fuentes:

81

Generada por las restricciones tcnicas de la maquinara.

Generacin de sustancias generadas por la mala operacin y mal

mantenimiento.

Generadas por factores externos al equipo. (Lodos, polvo, pelusa, etc.)

Medidas de contencin para reas difciles de limpiar.

Mover equipos a lugares ms seguros y proveer plataformas y barandales.

Modificar cubierta existentes para que se puedan abrir y cerrar rpidamente.

Instalar porta cables o tubos para cableados para tener el lugar ms

recogido.

Pre-examen y post-evaluacin de las medidas de contencin.

Aqu todo el personal debe desarrollar el hbito de conducir un pre-examen y
post-evaluacin clara de cualquier plan, con la finalidad de poner atencin en el
costo. Para hacer esto, la administracin necesitar establecer criterios claros
para evaluar las dificultades en las tares de limpieza de acuerdo con las
condiciones de trabajo en reas de piso. En base a los criterios, los operarios
deciden que mejora, como hacerlo y que tanto tiempo les tomar.
. "Where-where analyisis" y "why analysis" para la solucin de problemas
complejos existen varias metodologas que se utilizan para su solucin. El
obrero debe utilizar mtodos de solucin de problemas de forma simple y fcil.
Aqu se presentan unos tipos de anlisis que pueden ser utilizados por los
operarios para resolver los problemas sencillos que se les presenten. Esta
tcnica se resume a continuacin.
Dnde y qu material extrao se genera ?
Cmo estos materiales afectan Seguridad-Calidad-Fallas-Paros menoresSetup-Ajuste-tiempo de limpieza?
Por qu se generan materiales extraos? Por qu? Por qu?

82

Revisar problemas que no se han resuelto

Consiste en dar seguimiento cercano a las medidas que se toman con respecto
a una situacin de mejora. Se manda a pedir una pieza a un proveedor para
arreglar una mquina pero no llegar hasta dentro de unos das. Aqu se tiene
que estar vigilando cuando llegar la pieza para atender el problema que
qued pendiente debido

que el proveedor no mandar

la pieza hasta

despus.
8.10 ESTANDAR DE LIMPIEZA Y LUBRICACIN

Mantener es estado de limpieza alcanzado

Mejoras acumulativas.

Aqu se hace nfasis en mejorar los mtodos de trabajo y equipo con la

finalidad de realizar los trabajos de lubricacin y limpieza ms rpido y efectivo
evitando por ejemplo llevar demasiadas herramientas de mano y que nos
ocasione accidentes al momento de realizar la lubricacin derramando aceite o
cualquier otro lquido que lo convierta en fuente de contaminacin.
Establecer un sistema de control de lubricacin.
Con la finalidad de establecer un control de lubricacin firme se deber realizar
el siguiente procedimiento:
Preparacin por el departamento de mantenimiento

Integrar y minimizar tipos y viscosidad de lubricantes.

Asignar nmero de cdigo y colores de identificacin para cada tipo de

lubricante.

Preparar etiquetas que indiquen el tipo de viscosidad y lubricantes, niveles

de lubricacin, intervalos de lubricacin y localizacin.

83

Especificar como indicar niveles de lubricacin segn caracterstica de cada

mquina.

Especificar reglas de control de lubricantes como: localizacin de

almacenamiento, contenedores, inventarios, provisin y desalojo, personal

responsable.

Preparar muestras y modelos para demostracin si esta es necesaria.

Preparar Material de Enseanza

Material para ensear teora bsica de lubricacin.

Manuales de control de lubricacin.

Manuales de lubricacin y hojas de inspeccin.

Material de audiovisual.

Colocar rutina de las tareas de localizacin

Las tareas ms importantes que se espera que el operador realice son:

9 Lubricacin realizada por medios manuales, pistola de
presin y brochas aplicadoras.
9 Inspeccin de nivel de aceite y lubricacin en reservas y
lubricadores de aire.
9 Inspeccin de temperatura y nivel de aceite en cambios,
bombas, compresores y otros.
9 Inspeccin de superficies de lubricacin en sistemas
remotos o centrales de lubricacin y engrasado.
9 Dibujar diagrama de flujo de los sistemas de lubricacin. En
procesos ordinarios, el movimiento del proceso de trabajo y
la ruta empleada para la lubricacin son escritas sobre un
plano. Algunas plantas lo llaman "lubricating map"

84

Establecer estndares tentativos de lubricacin.

9 Los operarios, deciden el tipo de lubricante, mtodos de
lubricacin e inspeccin y herramientas e intervalos para
cada punto de lubricacin.
9 Remediar reas defectuosas y difciles de lubricacin.
9 A travs del seguimiento de los estndares tentativos se
pueden encontrar diferentes reas de oportunidad de
mejora.

Establecer estndares de lubricacin

En base a pasos anteriores se establecen estndares que cumplan con los

requisitos de mtodos y tiempos.
8.11 INSPECCION GLOBAL
El procedimiento para una inspeccin global es el siguiente:
9 Conducir educacin general.
9 Conducir educacin especfica.
9 Conducir un examen de comprensin.
9 Preparar lista de inspeccin.
9 Evaluacin de artculos inspeccionados.
9 Conducir la inspeccin global.
9 Remediar reas defectuosas encontradas.
9 Determinar estndares tentativos.
9 Estimar intervalos de inspeccin.
9 Determinar tiempo meta.
9 Definir metas de las mejoras.
9 Identificar reas difciles de inspeccin.
9 Remediar reas difciles de inspeccin.
9 Revisar estndares de inspeccin.
9 Colocar rutinas de tareas de inspeccin.
9 Inspeccionar habilidades de inspeccin de operarios.
85

9 Desarrollar un programa para remediar de corto plazo.

9 Conducir una auditoria de mantenimiento autnomo.
8.12 ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
Para el mantenimiento autnomo se tiene como objetivo que la mquina
dependa menos de las personas, se busca que las mquinas se autolubriquen,
se autoinspeccionen y si es posible necesiten lo mnimo de limpieza. Si una
mquina sigue dependiendo del factor humano para trabajar en condiciones
ptimas entonces ser ms difcil conseguir el cero fallas que se desea, se
necesitan mayores esfuerzos para crear otro tipo de controles visuales y a
prueba de errores para hacer las tareas de las personas ms fciles y eliminar
la posibilidad de errores humanos.
En el aspecto humano se espera que se unan los estndares de lubricacin y
los de inspeccin para formar los estndares de mantenimiento autnomo que
describen las tareas y rutinas necesarias para limpieza, lubricacin e
inspeccin que deben seguir los operarios. Se espera que a travs del
conocimiento a fondo del equipo se seleccionen la combinacin ptima de
estas rutinas para mejorar los estndares , as como el que aprendan como
obtener y saber usar los datos que surgen despus de cada cada y defectos
de calidad.
En muchos procesos se puede conseguir el cero defecto y cero fallas en
meses, pero es muy difcil seguir sin fallas por un periodo mayor de ao. Una
vez que se logran bajos niveles de fallas es muy difcil disminuirlas ms, sto
es debido a que cada mquina en la planta cuenta con un sin fin de partes,
resulta imposible llevar una inspeccin completa y determinar con precisin la
vida de cada parte. Es por eso que el operador es crucial para determinar
anormalidades en el equipo a travs de los "cinco sentidos".
Pero el operador no puede lograr una gran reduccin de fallas si no se le
entrena, la mayora de ellos solo pueden detectar anormalidades que estn a

86

la vista. Es por eso que despus de una falla del equipo de deben contestar las
siguientes preguntas:
Existan algunos indicadores de una posible falla?
Cules son los signos que presentan la falla que ocurri?
Alguno de estos signos son detectables (sin desarmar el equipo)?
Por qu no fueron detectados los signos antes de falla?
Cmo se detectaran los signos para esa falla?
Qu tipo de entrenamiento necesitaran mis operarios para detectarla?
Una vez que el operador detecte una anormalidad debe reportarla mediante
una tarjeta de aviso, esa tarjeta se le conoce como tarjeta amarilla.
Pasos para desarrollo de estndares mantenimiento autnomo
1) Revisar los estndares de limpieza y lubricacin.
Limpieza:
9 Estn siendo cubiertos los requerimientos de limpieza de manera
correcta.
9 Alguna fuente de contaminacin quedo sin tratarse.
9 Existen nuevas fuentes de contaminacin.
9 Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante.
Lubricacin:
9 Estn siendo realizados los requerimientos de lubricacin de manera
correcta.
9 Es adecuado el intervalo de tiempo entre lubricaciones.
9 Si se encuentra algn problema debe ser reparado al instante.

87

2) Revisar los estndares tentativos de inspeccin

Basado en la experiencia obtenida en el paso cuatro se deben revisar
los estndares.
3) Comparar con los estndares de mantenimiento de tiempo
completo
Se deben comparar los estndares tentativos y los tiempos completos
para determinar el lugar conveniente para las tareas de inspeccin.
4) Definir los estndares de mantenimiento autnomo
Se unen las rutinas de inspeccin, limpieza y lubricacin para crear los
estndares

tentativos

de

mantenimiento

autnomo.

Ahora

los

operadores debern reducir el tiempo que utilizan en su rutina de

inspeccin a travs de ayudas visuales y modificando

las reas de

trabajo difciles.
5) Establecer los estndares de mantenimiento autnomo
9 Adems de usar ayudas

visuales, hay que mejorar el equipo y

mtodos de trabajo para lograr los objetivos de limpieza lubricacin e

inspeccin.
9 Revisar y finalizar los estndares de mantenimiento autnomo.
6) Mejorar el proceso de aseguramiento de la calidad
Para que se produzcan artculos de calidad debe existir una serie de
condiciones de operacin determinadas por las mquinas y los
operarios. En TPM el aseguramiento de la calidad se refiere a un
mantenimiento apropiado de cada parte del equipo o del proceso, con el
objetivo de lograr cero defecto al concentrarse en las relaciones entre
condiciones del equipo y la calidad del producto.
Existen dos acercamientos para lograr las condiciones de calidad:

88

Un acercamiento abstracto: Se lleva a cabo por el departamento de

desarrollo de productos y el de ingeniera de planta durante la etapa de

ingeniera. Al hacer un anlisis detallado de la calidad de un producto a
manufacturarse en el futuro por equipo futuro se determinan las condiciones de
calidad.

Un acercamiento concreto: Se lleva a cabo por los departamentos de

produccin, mantenimiento e ingeniera de planta durante la etapa de

produccin y comercializacin. Al hacer cuidadosas observaciones con las
condiciones de operacin creada por los equipos existentes se analizan y
especifican las condiciones de calidad.
Existen tres relaciones entre el equipo y la calidad, una se refiere a las
especificaciones de calidad que es la calidad a ser creada por el equipo futuro,
otra es la causa de la calidad en el producto (ajustes que se les deben hacer al
equipo para lograr las tolerancias que se quieren)

y por ltimo estn los

resultados de la calidad que es la calidad del producto que esta siendo

manufacturado por el equipo actual.
Para mejorar la calidad es necesario establecer una relacin entre una parte
especfica del equipo y el proceso, para eso se cre un criterio de cinco pasos:
8.13 PASOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD
1) Una condicin de calidad es cuantitativa o se conoce.
Se refiere al hecho que para lograr la calidad es necesario que conozcamos y
determinemos cuales deben ser las condiciones (ajustes) que necesitan las
mquinas para lograr producir con calidad.
2) Una condicin de calidad es fcil de poner
Cuando nosotros conozcamos cuales deben ser las condiciones de trabajo
ser fcil establecer un rango en el cual se produce con calidad.

89

3) Una condicin de calidad resiste la variacin

Hay que mejorar el equipo de manera que los ajustes sean fciles de hacer.
4) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de detectar
Deben crearse ayudas visuales que sean a prueba de errores de manera que
los defectos sean detectados antes que se produzcan grandes cantidades
defectuosas.
5) Un cambio en una condicin de calidad es fcil de restaurar
El equipo debe ser modificado de manera tal que cuando sea necesario
desensamblarlo o ajustarlo no sea complicado.
Para lograr un cero defectos es necesario seguir tres pasos:
Pasos para lograr cero defectos

Crear un proceso altamente confiable, para ello se deben crear procesos

que cumplan satisfactoriamente con los cinco puntos de aseguramiento de

calidad.

Implementar inspeccin al 100% a travs de equipos automatizados a la

salida de cada proceso.

Los operarios deben prevenir el que un producto defectuoso siga el proceso

de manufactura.
Un punto importante para lograr la calidad es que los operarios conozcan y
manejen perfectamente los conceptos bsicos y mtodos para controlar la
calidad, deben conocer los procedimientos para recolectar datos, crear grfica
de Pareto, histogramas, grficas de control de calidad.

90

Los operarios tienen como primer objetivo el detener el paso de partes

defectuosas al siguiente proceso, una vez que se identifique una parte
defectuosa se deben hacer las siguientes preguntas:

Est claramente definido el defecto?

Entiendo bien el defecto?

Existe realmente el defecto?

Es fcil de detectar?

Se detectan desviaciones al instante si existen defectos de calidad?

Estas preguntas se le conocen como el criterio de cinco puntos para ayudar a

la observacin.
Existen diferentes tipos de fallas de calidad, dependiendo del tipo de falla se
tomarn medidas correctivas.
Clasificacin de los productos defectuosos:
9 Scrap: Despus de una evaluacin el producto debe ser tirado.
9 Retrabajo: El producto puede ser reparado en el proceso actual o
en algn proceso anterior.
9 Espera: El producto necesita una revisin del departamento de
control de calidad.
9 Reciclar: El producto puede ser reusado.
9 Partes golpeadas: En alguna parte del proceso fue daada.
Para mejorar la calidad es necesario que se tomen medidas correctivas una
vez identificado algn problema:

Se deben identificar las condiciones de calidad que se le incorporaran a

alguna parte del equipo.

Revisar las condiciones de calidad

Remediar las condiciones de calidad

91

Verificar y estandarizar los productos en trminos de las condiciones de

calidad.
8.14 SUPERVISION AUTNOMA
Durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisin
autnoma y sigan los estndares

que ellos mismos pusieron. Tambin se

espera que se haya logrado el cero accidentes, cero defectos y cero fallas. En
otras palabras al alcanzar este paso TPM ya ha sido implementado totalmente
en la compaa.
Los operadores mantienen las condiciones bsicas del equipo y restauran sus
partes deterioradas. Por otro lado el personal de mantenimiento provee de un
plan de mantenimiento altamente sofisticado al aplicar mantenimiento
preventivo a las mquinas crticas.
Para llegar a este punto se requiere al menos de cinco aos, si se toman con
cuidado el paso seis para obtener cero defecto probablemente haya que
aadirle otros dos aos como mnimo. Para lograr TPM se necesita coger un
camino largo.
Una vez alcanzado este nivel es necesario mantenerse en l, para ello los
operarios deben trabajar en conjunto con los de mantenimiento para seguir los
pasos anteriores del programa de desarrollo de TPM.
Los operadores inspeccionan el deterioro del equipo y lo restauran a fin de
mantener las condiciones del mismo, mientras tanto mantenimiento utiliza sus
habilidades para alcanzar mejores niveles tcnicos.
Un problema frecuente al implementar TPM ocurre cuando las personas son
reemplazadas, gradualmente los nuevos empiezan a creer que cero defectos,
cero fallas y cero accidentes es algo comn y empiezan a dejar el plan del
TPM, sto mata al sistema de TPM, lo que lleva otra vez al inicio de la
campaa.
TPM debe ser enseado a los miembros nuevos, deben ser entrenados en los
conceptos fundamentales de TQM, como limpieza e inspeccin, mantener las
condiciones bsicas del equipo, etc.
92

Una vez que se logran los objetivos del TPM, qu es lo que se debe hacer
despus?. La respuesta est basada en las siguientes dos dimensiones:
Renovaciones poco frecuentes del equipo
Se da tpicamente en industrias de proceso como la del petrleo, qumico,
cemento, etc.
Cada uno de estos procesos produce nicamente un solo tipo de producto.
Tcnicamente estn altamente desarrollados y sus productos tienen una larga
vida y pocas esperanzas de cambiar.
En general cuando se construye una planta queda operando as hasta que los
costes de mantenimiento son tan altos que es mejor cerrarla, nunca se cambia
el equipo (que es altamente caro y especializado), solamente se hacen
pequeas modificaciones o reparaciones nunca por entero porque saldra ms
caro que poner otra planta en otro lugar.
En estos casos el mantenimiento sale caro porque existen pocas personas
trabajando en la planta, TPM puede hacer poco aqu prcticamente se limita a
reducir costes de mantenimiento.
Renovaciones frecuentes del equipo
Se encuentra tpicamente en industrias de ensamblaje como la automotriz,
electrnica, etc. El cambio tan variante en el gusto de los consumidores hace
que los productos tengan un ciclo de vida muy corto. Se necesitan cambios
muy rpidos y drsticos, aunado a innovaciones para ayudar a la tecnologa,
aunque la automatizacin progresa bastante rpido todava persiste el trabajo
manual en el piso.
Qu se debe hacer despus de TPM?
Todava no existe una segunda generacin de TPM, las compaas que
alcanzan la etapa final implantan una automatizacin de la planta. La nueva
generacin de TPM no debe enfocarse nicamente al equipo, debe enfocarse
tambin a la informacin.
93

8.15 APLICACIN DE CONCEPTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

La aplicacin de los conceptos conocidos de mantenimiento preventivo,
mantenimiento planificado y mantenimiento predictivo es fundamental para que
el TPM pueda desarrollarse con fluidez y armona. Son la base de donde el
grupo de trabajo se afianza en el principio del trabajo. Sin estos primeros pasos
la implementacin del programa no ser posible y el mantenimiento autnomo
no se cumplir.
8.15.1 Indicadores de Gestin
Para integrar un programa de TPM ms efectivamente a travs de la compaa
o planta, deben ser clarificados, los problemas corrientes, el potencial para su
solucin y los beneficios a ser ganados.
Una manera a realizar estas acciones es con indicadores de gestin, que
permiten hacer un seguimiento numrico al programa.
Debemos saber que reas en la planta tienen problemas y cuales son, se
requieren ndices que muestren exacta y continuamente donde se necesita la
mejora y que clase de resultados podemos esperar. Tales ndices enfocan
actividades de mejora sealando los aspectos ms importantes, facilitan la
pronta identificacin y respuesta al cambio, juicios ms exactos, y ayudan a
promover las actividades del TPM ms eficientemente.
Dentro de los indicadores de gestin en TPM tenemos:
OEE = Efectividad total de equipo
OEE = D x ER x C
D

= Disponibilidad de mquinas o instalaciones

ER = Eficiencia de rendimiento
C

= Porcentaje de buena calidad

94

8.16 DEBILIDADES, BENEFICIOS Y FORTALEZAS DEL TPM

DEBILIDADES
Su implementacin es a mediano plazo, lo que hace que si cambia el personal,
este debe estar comprometido con el programa o puede haber un retroceso al
inicio del mismo.
El personal debe ver el TPM como algo innovador a diario, si no se transforma
en algo rutinario y se puede perder la visin del programa.
El grado de concientizacin del personal (gerente, empleado, obrero) es quizs
el punto ms dbil del TPM, si algn eslabn no participa el programa ir al
fracaso.
Es imperiosa la necesidad de trabajar en grupo,

unidos mantenimiento y

produccin que no siempre es fcil.

La empresa que desea implementar el TPM debe tener alguna base para hacer
el trabajo, como son los programas de mantenimiento preventivo, las Cinco S,
etc.
BENEFICIOS O FORTALEZAS

CATEGORIA
Productividad

EFECTIVIDAD DEL TPM

Aumento

de

la

productividad

laboral

Aumento del valor agregado por

persona

Calidad

95

Aumento de la tasa de operacin

Reduccin de paradas

Reduccin de defectos en los

procesos
Costes

Menos quejas del cliente

Reduccin de contenido laboral

Reduccin de costes de

mantenimiento
Entregas
Seguridad
Moral

Reduccin del consumo de energa

Reduccin de tiempo de entrega

Reduccin de inventario

Reduccin de accidentes

Cero polucin contaminacin

Mejor medio ambiente laboral

Aumento de ideas sugeridas

Aumento de actividades en grupo

9 Desarrolla el compaerismo y el trabajo en equipo, la participacin y el

involucramiento.
9 Potenciacin del personal, desarrollando habilidades y conocimientos.
9 Mejora la efectividad gerencial y supervisoria, generando tiempo para
actividades preventivas, creativas y proyectos de mantenimiento.
9 Activa el descubrimiento y ataque de los grandes enemigos: deterioro y
desperdicios.
9 Organiza y ordena reas, informacin, herramientas.
9 Genera calidad de vida en el trabajo.
9 Produce motivacin por el logro de objetivos y metas reales tangibles.

96