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TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL
DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL DE EDUCACIN SECUNDARIA DE LA UGEL 15 DE
HUAROCHIR-2008
PRESENTADO POR
Willner, MONTALVO FRITAS
PARA OPTAR AL GRADO ACADMICO DE DOCTOR EN
CIENCIAS DE LA EDUCACIN
MENCIN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
ASESOR
Dr. Rubn, FLORES ROSAS
LIMA - PER
2011
-1-
TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO
DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL DE
EDUCACIN SECUNDARIA DE LA UGEL 15 DE HUAROCHIR-2008.
GRADUANDO
SECCIN
MENCIN
____________________________________
Dr. Narciso FUTURE CUTIRE
PRESIDENTE DEL JURADO
_____________________________________
Dr. Adler CANDUELAS SABRERA
MIEMBRO DEL JURADO
_______________________________
Dr. Ral CORTEZ BERROCAL
MIEMBRO DEL JURADO
___________________________________
Dr. Vladimiro DEL CASTILLO NARRO
MIEMBRO DEL JURADO
___________________________________
Dr. Rubn FLORES ROSAS
ASESOR
Lima Per
2011
ii
-2-
-iii
3-
iv
-4-
NDICE
Pg.
DEDICATORIA...................................................................................................... iv
NDICE .................................................................................................................. v
NDICE DE CUADROS ......................................................................................... vii
NDICE DE GRFICOS ........................................................................................ viii
RESUMEN ............................................................................................................ ix
ABSTRACT .......................................................................................................... x
INTRODUCCIN .................................................................................................. xi
- v5 -
docentes y
estudiantes de las
- vi
6-
NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1: Nivel de validez de las encuestas, segn el juicio de expertos.............. 146
CUADRO N 2: Valores de los niveles de validez ........................................................... 147
CUADRO N 3: Nivel de confiabilidad de las encuestas, segn el mtodo de
dos mitades ......................................................................................... 149
CUADRO N 4: Valores de los niveles de confiabilidad................................................... 149
CUADRO N 5: Nivel de percepcin del Clima Organizacional ....................................... 152
CUADRO N 6: Nivel de percepcin del Estilo Gerencial ................................................ 153
CUADRO N 7: Nivel de percepcin del liderazgo directivo ............................................ 154
CUADRO N 8: Nivel de percepcin del ambiente .......................................................... 155
CUADRO N 9: Nivel de percepcin de los niveles de comunicacin.............................. 156
CUADRO N 10: Nivel de percepcin de los niveles del estmulo laboral........................ 157
CUADRO N 11: Nivel de percepcin de los niveles del manejo de conflictos ................ 158
CUADRO N 12: Nivel de percepcin de los niveles del equilibrio .................................. 159
CUADRO N 13: Nivel de percepcin de los niveles de las relaciones............................ 160
CUADRO N 14: Nivel de percepcin de los niveles del principio de autoridad ............... 161
CUADRO N 15: Percepcin del Desempeo Docente ................................................... 163
CUADRO N 16: Percepcin de la solvencia profesional ................................................ 164
CUADRO N 17: Percepcin de las estrategias metodolgicas ...................................... 165
CUADRO N 18: Percepcin de la planificacin .............................................................. 166
CUADRO N 19: Percepcin de los roles de los docentes .............................................. 167
CUADRO N 20: Percepcin de los medios y materiales ................................................ 168
CUADRO N 21: Percepcin de la evaluacin ................................................................ 169
CUADRO N 22: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 171
CUADRO N 23: Anlisis porcentual ............................................................................... 173
CUADRO N 24: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 176
CUADRO N 25: Anlisis porcentual ............................................................................... 178
CUADRO N 26: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 181
CUADRO N 27: Anlisis porcentual ............................................................................... 183
CUADRO N 28: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 186
CUADRO N 29: Anlisis porcentual ............................................................................... 188
CUADRO N 30: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 191
CUADRO N 31: Anlisis porcentual ............................................................................... 193
CUADRO N 32: Frecuencias observadas y frecuencias esperadas ............................... 195
CUADRO N 33: Anlisis porcentual ............................................................................... 197
-vii
7-
NDICE DE GRFICOS
GRFICO N 3:
GRFICO N 4:
GRFICO N 5:
GRFICO N 6:
GRFICO N 7:
GRFICO N 8:
GRFICO N 9:
-viii
8-
RESUMEN
Este estudio se plante el objetivo principal de: Establecer la relacin existente
entre el clima organizacional y el desempeo docente en las instituciones
educativas del nivel de educacin secundaria de la UGEL N15 de Huarochir,
en torno a la
ix
-9-
estn
ABSTRACT
In this research we study the following problem: To establish the
relationship between organizational climate and teacher performance of
educational institutions of secondary level UGEL 15 Huarochir province, whose
hypothesis was asked was: "The level of organizational climate was significantly
related to educational performance of educational institutions of secondary level of
15 UGEL Huarochir province. "
The sample consisted of 318 subjects, belonging to the educational
institutions of secondary level of 15 UGEL Huarochir province, type of sample
used is probabilistic, stratified proportional. Probability to the extent that the
sample is a subset of the population in which all its elements have the same
chance of being chosen, stratified to the extent that the population is divided into
subgroups according to the school of origin and proportional given the size of each
stratum is set taking into account the population of individuals of each institution.
Two surveys were applied to the entire sample, which allowed us to collect
information and measure the variables to make correlations and comparisons for,
the first to measure the independent variable (organizational climate) and the
second to measure the dependent variable (performance teachers).
The results were analyzed with descriptive and inferential level according to
the objectives and hypotheses. The results indicate that the educational
institutions of secondary level UGEL 15 Huarochir province, the organizational
climate as perceived by the subjects surveyed were predominantly expressed as a
high level, also dominates the high level, concerning the perception of teaching
performance. Also, all dimensions of organizational climate are related to teacher
performance level.
Keywords:
The organizational climate and teacher performance.
x
- 10 -
INTRODUCCIN
La importancia del clima organizacional se constituye en un tema de
marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de
relevante importancia estratgica.
Segn Martn, B.
- xi
11 -
y la discusin de
resultados.
xii
- 12 -
TTULO PRIMERO:
ASPECTOS TERICOS
- 13 -
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
de ella se puedan
- 14 -
Del mismo modo, todos mostraron ambicin por el logro de sus metas y
perciben en su cargo como una gran oportunidad entre los obstculos.
- 15 -
Ciencias
Administrativas
Turismo
refieren
un
clima
- 16 -
1.2.
BASES TERICAS.
1.1.
Definicin etimolgica
o la inclinacin con
1.2.
a)
Contexto sociolgico
- 17 -
- 18 -
de
b)
Contexto psicolgico
- 19 -
El
Clima,
junto
con
las
estructuras
y caractersticas
de
la
comunicaciones,
organizacin
relaciones
de
(sistema
de
dependencia,
una
organizacin.
del docente
- 21 -
Sweedeland,
R.
y Smith,
D.
El clima
abiertos cuando existe una buena relacin entre los maestros, entre
maestros-director, entre maestros-alumnos, entre maestros-padres de
familia.
- 22 -
organizacional estar
institucin educativa.
Pair, B. (1984:65) seala que El clima Organizacional son las
percepciones, impresiones o imgenes que de la realidad organizacional
tienen los propios trabajadores y que influyen sobre la conducta individual y
grupal.
- 23 -
interpretaciones,
impresiones
imgenes
que
los
miembros de una
- 24 -
el ambiente
vendr a ser
la percepcin
- 25 -
o apreciacin
es
experimentada
comportamientos
por
sus
participantes,
que
afecta
sus
realizan
- 26 -
clima
es
un
atributo
que
pertenece
la
organizacin,
Lo antes expuesto lleva a considerar que, para James y Jones (opus cit.),
el Clima Organizacional es un conjunto de caractersticas que describe a
una organizacin y la distingue de otras, que son relativamente estables en
el tiempo y que influyen en el comportamiento de los individuos dentro de
la organizacin.
- 27 -
- 28 -
los
Fuente: Litwin y Stinger (1978), citados por Goncalves,A.(2000) Fundamentos del clima
organizacional.
- 29 -
de
los
miembros
de
la
organizacin
sobre
su
- 30 -
trabajador y sus
- 31 -
del clima
a cabo
de
es la cualidad o
De ah que el Clima
trabajadores que
se
- 32 -
1.3.
- 33 -
Todos los miembros que forman parte del equipo humano de las
organizaciones
desempean
un
rol
determinante
en
pro
del
1.4.
Estas caractersticas de
la
organizacin
son
relativamente
- 34 -
El
Clima,
junto
con
las
estructuras
caractersticas
Las
percepciones
respuestas
que
abarcan
el
Clima
(sistema
de
comunicaciones,
relaciones
de
1.5.
- 35 -
Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha,
es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.
Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares, como entre jefes y subordinados.
Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
- 36 -
Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
la
por
sus
caractersticas
personales,
como
elementos
- 37 -
- 38 -
Los
Sistema 2: Autoritario-Benevolente:
La administracin obsequia una confianza condescendiente a sus
empleados, como la del amo con sus servidores. El grueso de las
decisiones y el establecimiento de las metas de la organizacin se hacen
hacia arriba, pero en los niveles inferiores se toman muchas decisiones de
acuerdo con un marco preestablecido. Se dan recompensas y algunos
castigos reales o potenciales para motivar a los trabajadores. Cualquier
intercambio tiene lugar con la indulgencia de la administracin y el temor y
la cautela de parte de los empleados. Aunque el proceso de control sigue
concentrado en la alta gerencia, algo se delega a los niveles medios y
bajos. Habitualmente aparece una organizacin informal, pero no siempre
se opone a las metas formales de la empresa.
- 39 -
Sistema 3: Consultivo:
La administracin confa, pero no del
en los niveles
Sistema 4: Participativo:
La administracin tiene una confianza plena en sus empleados. La toma de
decisiones est repartida en toda la organizacin y, con todo,
bien
1.5.2 Liderazgo
- 40 -
- 41 -
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder
eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tienen habilidades de lderes.
- 42 -
1.
guiar
dirigir.
2.
3.
4.
- 43 -
Los
lderes
del
momento
eran
aquellos
que
eran
que
mejor
la
procesa,
aquella
que
la
interpreta
ms
- 44 -
Estilos de Liderazgo
SegnBennis y Nanus (1995:47), Cuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los
lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto de como
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
-
El
Lder
Autcrata:
Un
lder
autcrata
asume
toda
la
- 45 -
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo
se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales
los
trabajadores
que
- 46 -
tengan
idnticas
capacidades
LDERES DE EQUIPO
El inters
primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra obtenerse, mediante una reorganizacin,
para fomentar la colaboracin de sus miembros.
- 47 -
JEFE
LDER
D
I
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como
E
R
E
N
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
C
I
A
S
b.
c.
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que
le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms
tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d.
e)
- 48 -
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre,
debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro de las metas. La
autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de
autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren
una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarqua
organizacional, la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal
la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene
de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de
Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se delega progresivamente y en
descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para
lograr los resultados necesarios.
- 49 -
DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas
responsabilidades.
Se da sentido humano a la
administracin.
- 50 -
- 51 -
Sin
embargo,
si la
situacin
es apenas
moderadamente
- 52 -
situacin
- 53 -
La
teora
del
camino-meta
tiene
enorme
importancia
para
los
- 54 -
transformacionales.
Los
lderes
transaccionales
como
compensaciones
beneficios,
proyeccin
profesional,
- 55 -
- 56 -
asertividad,
la persuasin y la
interaccin social
Asertividad
- 57 -
V.
(1991:42)
caracteriza
muy
claramente
dos
estilos
de
La persuasin
2.
Control emocional
3.
Autenticidad
4.
Paciencia
5.
Confianza en el otro
6.
7.
- 58 -
Interaccin Social
por
ejemplo:
el
apoyo
comunidades,
la
cooperacin
A travs de
la
- 59 -
Para el hombre, igual que para los dems seres vivos, el ambiente o
realidad, de las que parten los estmulos estn constituidas tanto por
factores externos como por condiciones procedentes del propio organismo.
Los receptores estimulados desde el exterior constituyen la organizacin
sensorial incluida en el tradicional catlogo de los rganos de los sentidos
(vista, odo, olfato, gusto y tacto). Los estmulos internos actan sobre otra
serie de rganos cuya funcin se ordena fundamentalmente a la economa
total del organismo.
- 60 -
debe ser
que
Conflicto
Los conflictos existen cuando y donde quiera que las personas tengan
contactos. Ya que las personas estamos organizadas dentro de los grupos,
para buscar una meta comn, y la probabilidad de conflicto aumenta
grandemente. Los conflictos tienen una connotacin negativa para muchas
personas. Todos los conflictos no son los mismos, stos varan, y en
diversos aspectos, enfrentndonos hacia conflictos de todos los niveles.
Tenemos desacuerdos con familiares, amigos, y co-trabajadores.
Los conflictos son raramente resueltos con facilidad. Los individuos
pueden disgustarse con la gente con quien ellos vienen teniendo contacto
frecuente, pudiendo tolerar en un principio su comportamiento en bases
cotidianas, hasta que una situacin surja en la que los fuertes sentimientos
- 61 -
- 62 -
Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa.
Tipos de conflicto
a.
- 63 -
b.
c.
- 64 -
Conflicto funcional.
Caamao Muoz (2008:51) dice que es una confrontacin entre grupos que
resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede
desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al
sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta
baja del medio rural.
Conflicto disfuncional
Segn
Caamao
Muoz(2008:51),
Es
cualquier
confrontacin
- 65 -
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro
clases principales de conflicto:
- 66 -
a.
b.
Mejorar la comunicacin
Debe mejorarse la oportunidad, habilidad y motivacin para
compartir la informacin entre los diferentes empleados. Se trata de
buscar una comunicacin personal, algo alejada de aquella
solamente virtual. Como dicen ciertos expertos, es necesario
"mirarse a los ojos".
Esto es quizs ms necesario en el proceso de construccin de los
equipos de trabajo. Es cierto que hoy da funcionan muchos equipos
virtuales, pero sera beneficioso que se conocieran personalmente.
- 67 -
c.
determinaremos
mediante
ciertas
interrogantes,
que
van
continuacin:
b.
- 68 -
Otras formas eficientes se enfocaran bajo " Los principios del dilogo" del
esquema A.R.A.(Accin-Reflexin-Aprendizaje), que son los siguientes:
a)
Escuchar activamente.
b)
c)
d)
e)
f)
Habiendo tenido, como parte ltima, las formas eficientes del Cmo
manejar los conflictos de trabajadores, en el mbito organizacional?, cabe
resaltar por ltimo que slo y exclusivamente "La gestin exitosa de
cualquier Organizacin se dar necesariamente a travs del talento
humano y en armona con el medio ambiente en el que opera y se
desarrolla" (Calidad y Excelencia . Aprendizaje- sin lmites)
- 69 -
- 70 -
un
- 71 -
- 72 -
educativa
- 73 -
2.1.
Docente
- 74 -
desde
los
espacios
estructurados
para
la
enseanza
2.2.
Para Molina (2005), todo educador debe observar las cualidades que a
continuacin pasamos a mencionar:
a) Cualidades personales:
Se
puede sealar su
condicin
fsica,
su estado de salud y
su
- 75 -
Se puede
b)
Cualidades culturales
c)
Cualidades profesionales
corre
el riesgo de
caminar
sin
sentido
- 76 -
en
profesores y
estudiantes.
- 77 -
2.3
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Consciente
de
la
necesidad
de
la
superacin
de
la
- 78 -
10.
2.4
Frida Daz Barriga nos hace ver que "Desde la perspectiva histrica, resalta
que la mayor parte de la investigacin y los intentos por dar formacin
docente en el mbito de la relacin educativa, se centra en una concepcin
limitada de lo que es la enseanza eficaz o eficacia docente". Se dice que
(un buen profesor es un profesional independiente, es decir, un profesional
reflexivo).
- 79 -
el desempeo
- 80 -
- 81 -
las
generaciones emergentes de
Segn
Nisbet
(1987),Estrategias
metodolgicas
se
refiere
las
educativa.
- 82 -
Estrategias
son
algo
que
los
humanos
empleamos,
elaboramos,
- 83 -
- 84 -
indiferenciada,
como
sinnimos,
como
antagnicos,
como
Por lo definido, podemos entender que todo procedimiento de enseanza aprendizaje trae consigo la utilizacin de
- 85 -
En ese sentido, podemos decir que las estrategias vienen a ser las
diferentes maneras o formas que el docente utiliza con la finalidad de
facilitar el aprendizaje de los estudiantes durante el proceso de enseanzaaprendizaje.
- 86 -
- 87 -
- 88 -
de
3.
4.
5.
6.
idea,
8.
pautas.
9.
- 89 -
10.
los
alumnos.
Para que una actividad "libre o espontnea" sea coherente con los
lineamientos sostenidos en los Diseos Curriculares, el docente deber
prestar igual atencin a las estrategias seleccionadas que en todo otro tipo
de actividad del aula.
- 90 -
- 91 -
Dentro de las instituciones educativas, los PCC, los PA, los planes de
clase y las planificaciones de actividades especiales (a nivel de aula)
conforman algunos de los instrumentos que orientan la prctica educativa,
por lo cual deben ser concebidas como documentos de carcter sencillo,
realistas y prcticos que se elaboran da a da y no como un conjunto de
documentos meramente formalistas, descontextualizados o simplemente
decorativos.
Para dotar de coherencia a las diferentes actuaciones individuales y
particulares con las que tiene que enfrentarse da a da un docente, solo
ser posible si los miembros de la comunidad escolar son capaces de
- 92 -
Proyectos de
a)
- 93 -
b)
(MA)
es
aquella
que
refuerza
contenidos
no
- 94 -
Segn
Maruny
(1999:
21),
ensear
no
es
solo
- 95 -
idntica con todos los alumnos, puesto que una misma intervencin sirve
para algunos casos y para otros no.
Es por eso que se propone como eje central de la tarea docente una
actuacin diversificada que se acompae de una reflexin constante de y
sobre lo que ocurre en el aula.
- 96 -
2-
3-
5-
Por todo ello, se hace inevitable, no slo conocer cmo se confecciona una
unidad didctica, una programacin de aula, etc., sino tambin los
diferentes componentes de los mismos y los principios bsicos de cada uno
de ellos, entre los cuales se encuentran los materiales didcticos.
- 97 -
2.6.4.1
Los materiales didcticos son los elementos que empleamos los docentes
para facilitar y conducir el aprendizaje de nuestros/as alumnos/as (libros,
carteles, mapas, fotos, lminas, videos, softwares,).
- 98 -
guas
didcticas,
bibliografas,
ejemplificaciones
de
informticos.
Capacidad de motivacin. Para motivar al alumno/a, los materiales
deben despertar y mantener la curiosidad y el inters hacia su
utilizacin, sin provocar ansiedad y evitando que los elementos ldicos
interfieran negativamente en los aprendizajes;
Adecuacin al ritmo de trabajo de los/as alumnos/as. Los buenos
materiales tienen en cuenta las caractersticas psicoevolutivas de
los/as alumnos/as a los que van dirigidos (desarrollo cognitivo,
- 99 -
aprender
significativamente
supone
modificar
los
propios
- 100 -
- 101 -
- 102 -
tener una
A efectos de ordenar
Dimensin Socioprofesional
Carmelo
(2005:13)seala
que
la
proyeccin
social
de
la
de la
realidad social que le toca vivir y de las condiciones socio-econmicoculturales del pas. El docente debe ser un observador atento de su tiempo
y su espacio. Esto lo constituye como un actor social privilegiado, por su
compromiso con el estudiante real y con su formacin. La accin social es,
en primer lugar, una tarea de concientizacin para que cada educando se
reconozca como sujeto histrico y reconozca las condiciones reales de su
entorno para luego trabajar por la transformacin de las mismas.
- 103 -
Dimensin Acadmica
un
- 104 -
Dimensin tica
Partiendo de la tica como reflexin que intenta responder al cmo y al por
qu de los modos de actuar, debemos establecer que resulta inherente a la
funcin docente, el integrar las cuestiones fundamentales del deber ser.
En este sentido, la accin tica comprende dos niveles:
a)
b)
- 105 -
2)
3)
4)
- 106 -
- 107 -
capacitados para
- 108 -
2.7 Representacin y
pensamiento
didctico
del
profesor:
su
influencia en el aprendizaje.
Por otra parte, "se debe ver que el conocimiento del profesor, en su calidad
de profesional de la enseanza, es de ndole experiencial". En el proceso
enseanza-aprendizaje es aprobado por un proceso paralelo y continuo
denominado evaluacin, por medio del cual, el alumno y el maestro
identifican si han alcanzado los objetivos planteados. Pero en este proceso
complejo, las pruebas de cualquier tipo son solamente procedimientos
ocasionales, porque la realidad, la verdadera realidad, el comportamiento
del estudiante hacia la solucin de los problemas, se hace patente en las
discusiones en clase, en la participacin, en la leccin y en otras muchas
actividades; cuando el proceso es permanente, el estudiante se cuida a s
mismo
valora
los
resultados
- 109 -
de
su
propio
esfuerzo,
pero
son las
siguientes:
A)
- 110 -
delega funciones en
- 111 -
- 112 -
B)
- 113 -
- 114 -
temtica y las expone didcticamente frente a los estudiantes del nivel que
le corresponde. Por tanto es un docente que asume el Liderazgo
acadmico en el aula y por ende contribuye al buen clima organizacional.
Todo buen docente se caracteriza por su puntualidad en el plantel, en el
aula y en todas sus tareas que le sean encomendadas.
- 115 -
2.9
Propuesta terica
TEORA
fsico espritu;
- 116 -
- 117 -
Figura: 2
INTERRELACIN
OBJETO DE ESTUDIO
MATERIA
CEREBRO
MORAL
es
es
es
UNA PROPIEDAD
FSICO
manifiesta
EN ESPRITU
produce
PSICOMOTRICIDAD
es
genera
ENERGA
CRITICIDAD
posee
PARTICULARIDAD
mediante
EL ANLISIS
se
INTERRELACIONA
produce
CONOCIMIENTO
TICA
es
TICA FORMAL
es
TICA INFORMAL
como
JUSTICIA
o
INJUSTICIA
CIENCIA
VOLUNTAD
es
son
LIBERTAD
FUNCIONES
genera
LIBRE DECISIN
es
DESEMPEO
son
DEBERES
son
DERECHOS
es
son
SERVICIO
INCENTIVOS
mediante
LIBRE ALBEDRO
TECNOLOGA
CONOCIMIENTOS
DEONTOLOGA
es
COMPETITIVIDAD
Figura: 3
TEORA DE LA INTERRELACIN COMO SER EN EL DESARROLLO.
TEORA
Como supuesto
CONOCIMIENTO
CIENCIA
Como verdad
reflejo
como
DIAGNSTICO
ABSTRACCIN
es
HECHO
es
ESTUDIO CRTICO
la
es
INTERPRETACIN
FENMENO
OBSERVABLE
es
REALIDAD
es
ANLISIS
el
VERIFICABLE
es
RESULTADO
es
TECNOLOGA
como
INNOVACIN
como
Donde:
V = verdad
P = presente
= diferente
F = Falso
C = Cambio, movimiento, renovable
= Implicativo
2.5.
Clima Institucional:
Percepcin que comparten todos los miembros de la organizacin acerca
de los fines y valores institucionales. Refleja el grado en que el personal de
una escuela se compromete con sus objetivos, se identifica con la
organizacin como un todo. El clima institucional es un elemento que
diferencia una escuela de otra.
Clima organizacional:
Es el conjunto de propiedades del entorno laboral que los empleados
perciben directa e indirectamente, y que se supone es una importante
fuerza para influir en su comportamiento.
Cultura organizacional:
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se
quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas
que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que
los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir
en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin,
filial, planta o departamento.
Liderazgo:
Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
dems, contando ste con un carcter circunstancial, dependiendo de las
actividades, conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo productivo,
en el mundo globalizado y en el rea del conocimiento pocos negaran que
el liderazgo es importante en la gestin educativa.
Trabajo en equipo:
Actualmente los equipos de trabajo (teamwork) son considerados
imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones,
especialmente en el mbito de la gestin. Un equipo de trabajo est
compuesto por un conjunto de individuos que cooperan para lograr un slo
resultado general, la divisin del esfuerzo se enlaza en un nico resultado
coordinado, donde el total es ms y diferente que la suma de sus partes
individuales.
- 121 -
Calidad:
Se
manifiesta,
entre
otros
aspectos,
en
docentes
capacitados
Identidad:
Los componentes de esta organizacin se identifican con los smbolos de
identidad estatal y nacional a los que se les brindan los debidos honores en
los procesos instruccionales y en los actos que se realizan. Asimismo, hay
identificacin con los smbolos del propio plantel.
Organizacin:
La estructura organizativa interna contempla una lnea de mando que se
inicia
con
la
Direccin,
las
Subdirecciones
de
Administracin
Inteligencia Emocional:
Tradicionalmente, se ha medido la inteligencia de las personas en funcin
de su capacidad para resolver problemas de fsica, de matemticas, de
qumica, o para exponer conceptos filosficos u otras ramas abstractas del
saber.
- 122 -
Resolucin de conflictos:
El conflicto es toda forma de posicin interaccin, antagnica, es inevitable
y no necesariamente destructivo. La resolucin de conflictos consiste en
cmo tratar los conflictos que se presentan dentro de un ambiente laboral o
institucional.
Solucin de problemas:
Es la forma cmo se afronta los problemas y toma decisiones; la calidad de
los mismos sealarn la capacidad de gestin.
- 123 -
CAPTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1.
en
forma
autocrtica,
imponen
estilos
autoritarios
de
- 124 -
es decir el docente
al tener problemas en la
procedimientos
organizacionales,
tanto
formales
como
informales.
estructura,
recompensas,
reconsideracin, cordialidad
apoyo.
- 125 -
relaciones deterioradas
con el
- 126 -
efectuando
la
por
diferentes
motivos
como:
abandono
de
cargo
a alumnos, actos de
N 15 DE
HUAROCHIR
Figura: 4
ESTADO SITUACIONAL
TIPO DE FALTA
TOTAL
Abandono de cargo
Abandono de cargo e
incumplimiento
de
funciones
Incumplimiento
de
funciones
Negligencia
de
funciones
Abuso de autoridad
Maltrato psicolgico a
alumnos
Acoso sexual a alumnos
Maltrato
fsico
a
alumnos
Actos de violencia
Ruptura de relaciones
humanas
Falsificacin
de
documentos
Apropiacin ilcita
TOTAL
33
NO EXISTE
MRITO
PARA
APERTURA
3
CON
APERTURA
CON
SANCIN
ABSOLUCIN PEDIENTE
3
5
22
14
5
14
1
85
1
4
- 127 -
24
41
instituciones
instituciones
- 128 -
educativas
se
operativizan
acorde
con
su
clima
JUSTIFICACIN TERICA
- 129 -
JUSTIFICACIN METODOLGICA
manera que se
JUSTIFICACIN PRCTICA
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN:
b)
- 130 -
CAPTULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
OBJETIVOS:
3.1.1. Objetivo General
Determinar la relacin existente entre el clima organizacional y el nivel de
desempeo docente de las instituciones educativas del nivel de educacin
secundaria de la UGEL N 15 de la provincia de Huarochir-2008.
3.1.2. Objetivos especficos
1.
2.
3.
4.
- 131 -
5.
enseanza-aprendizaje en las
6.
3.2
1.
2.
- 132 -
3.
4.
5.
6.
3.3.
SISTEMA DE VARIABLES
3.3.1. VARIABLE I
X. El clima organizacional
3.3.2. VARIABLE II
Y. Desempeo docente
- 133 -
V.I.
EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
DIMENSIONES
Estilo Gerencial
INDICADORES
-Democrtico
-Autocrtico
-Principio de autoridad
Liderazgo
-Ascendencia e influencia
-Capacidad de convocatoria
-Consenso
Ambiente laboral
-Delegacin de funciones
-Divisin de trabajo
.Trabajo en equipo
-Confianza
Niveles de comunicacin
Horizontal
Vertical
Estmulo laboral
Manejo de conflictos
-Resolucin de problemas
-Dilogo
-Empata
Estrategias metodolgicas
-Recursos didcticos
-Motivacin
-Tcnicas de enseanza-aprendizaje
Planificacin de la enseanza
.Mediador
.Orientador
.Investigador
.Promotor social
-Materiales didcticos
-Materiales audiovisuales
-TICs
Solvencia profesional
-Liderazgo acadmico
-Idoneidad acadmica
-Manejo de referentes tericos y metodolgicos
-Capacidad acadmica
-Liderazgo acadmico
-Puntualidad
V. II
DESEMPEO
DOCENTE
- 134 -
3.4.
NIVEL DE LA INVESTIGACIN
3.5.
TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin
3.6.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
El diseo aplicado ha sido el descriptivo correlacional, de corte
transversal, el cual se muestra en el siguiente diagrama
Ox
(V. I.)
Oy
- 135 -
(V. D.)
Denotacin:
3.7.
Muestra de Investigacin
Ox
Oy
MTODO DE DE LA INVESTIGACIN
a.
permiti obtener
a.
- 136 -
b.
3.8.
3.8.1. Poblacin
- 137 -
Cantidad de
docentes
18
28
18
20
21
20
17
24
12
25
11
17
26
13
Cantidad de
Directivos
01
02
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
Cantidad de
estudiantes
81
314
246
304
306
104
239
124
64
126
61
238
161
85
18
01
85
15
12
07
01
01
01
56
49
21
49
02
460
14
01
131
13
18
11
15
07
16
15
01
01
01
01
01
01
01
52
94
52
101
102
47
90
14
01
52
11
01
44
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
10
12
01
01
36
203
14
01
59
08
01
72
49
03
431
20
13
13
14
26
12
12
708
01
01
01
01
01
01
01
45
132
97
64
110
144
68
60
5365
3.8.2. La Muestra
Por razones lgicas, estar constituida por 15 instituciones educativas del
nivel de educacin secundaria, con caractersticas homogneas. Todas
ellas ubicadas en la UGEL N 15 de Huarcohir-2008:
El tipo de muestra fue
las
instituciones
educativas
seleccionadas
son
las
ms
- 138 -
Donde:
n = Tamao de la muestra.
N = Tamao de la poblacin finita.
Z = Nivel de confianza ( 95%
1,96 ).
E = Error permitido ( 5% ).
p = 0,50 (al porcentaje favorable del 50% ).
q = 0,50 (se asume el porcentaje desfavorable del 50%).
n = 318
Conclusin:
- 139 -
NMERO/NOMBRE DE INSTITUCIN
CANTIDAD DE
CANTIDAD DE
CANTIDAD DE
ORD.
EDUCATIVA
DOCENTES
DIRECTIVOS
ESTUDIANTES
01
18
01
81
02
28
02
314
03
12
01
203
04
20
01
304
49
03
431
25
01
126
20
01
132
24
01
124
05
06
07
08
09
13
01
85
10
17
01
238
15
01
90
18
01
85
15
01
56
49
02
460
15
01
101
338
17
2830
11
12
13
14
15
- 140 -
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
POBLACIN DE
DOCENTES POR
ESTRATO
FRACCIN DE
MUESTREO
MUESTRA
18
174*18/338 = 9.26
28
174*28/338 = 14.41
15
12
174*12/338 = 6.17
20
174*20/338= 10.29
10
20
174*20/338=10.29
10
25
174*25/338=12.86
13
49
174*49/338 = 25.22
25
24
174*24/338 = 12.35
12
13
174*13/338 = 6.69
17
174*17/338= 8.75
15
174*15/338 = 7.72
18
174*18/338 = 9.26
15
174*15/338 = 7.72
49
174*49/338 =25.22
25
15
174*15/338 = 7.72
327
MUESTRA
DOCENTES
174
- 141 -
b) De Estudiantes:
NMERO DE
ESTRATOS
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
20615 San Gernimo
de Surco
Julio Csar Tello de
Matucana
Santa Cruz de
Huarochir
San Mateo de
Huanchor
20955 Monitor
Huscar de Juan
Velasco Alvarado
20811 Repblica de
Colombia de Corcona
20575 Jos A.
Encinas de Ricardo
Palma.
20602 Jos Mara
Arguedas de
Cocachacra
20599Jorge Basadre
de Lanca
Simn Bolvar de
Santa Eulalia
20537Andrs Avelino
Cceres de Antioqua
20544 Jos Carlos
Maritegui de San
Pedro de Casta
20551 Ciro Alegra
de Huanza
20955-2 Naciones
Unidas de Santa
Cruz de
Cajamarquilla
20578 Csar A.
Vallejo de Tupicocha
TOTAL 15
COLEGIOS DE
SECUNDARIA
POBLACIN
ESTUDIANTES
POR ESTRATO
81
FRACCIN DE
MUESTREO
318*81/2830=9.10
MUESTRA
9
314
318*314/2830=35.28
35
203
318*203/ 2830=22.81
23
304
318*304/2830=34.15
34
132
318*132/2830=14.83
15
126
318*126/2830=14.15
14
431
318*431/2830=48.43
48
124
318*124/2830=13.93
14
85
318*85/2830=9.55
10
238
318*238/2830=26.74
27
90
318*90/2830=10.11
10
85
318*85/2830=9.55
10
56
318*56/2830=6.29
460
318*460/2830=51.68
52
101
318*101/2830=11.34
11
2786
MUESTRA
ESTUDIANTES
318
- 142 -
TTULO SEGUNDO
DEL TRABAJO DE CAMPO
- 143 -
CAPTULO IV
DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Y
RESULTADOS
4.1.
docentes y
estudiantes de las
que el
- 144 -
Los
procedimientos
rigurosos
que
consolidan
la
calidad
de
los
trayectoria
- 145 -
CUADRO N 1
Nivel de validez de las encuestas, segn el juicio de expertos
EXPERTOS
CLIMA
DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
DOCENTE
Puntaje
Puntaje
792
88%
783
87%
820
92%
820
100%
720
80%
720
85%
690
78%
690
78%
765
85%
765
85%
PROMEDIO DE VALORACIN
3787
84%
3778
84%
- 146 -
CUADRO N 2
Valores de los niveles de validez
VALORES
NIVELES DE VALIDEZ
91 100
Excelente
81 90
Muy bueno
71 80
Bueno
61 70
Regular
51 60
Deficiente
enseanza
- 147 -
As tenemos:
XY X Y
X n Y Y
n X
Donde:
n = Cantidad de entrevistados de la muestra piloto
X = Puntaje obtenido en las preguntas pares.
Y = Puntaje obtenido en las preguntas impares.
d. Finalmente se hace el ajuste a travs del coeficiente de Spearman
Brow, lo cual nos permite determinar la confiabilidad de la prueba
completa:
As tenemos:
rs
2 rxy
1 rxy
Donde:
rs
- 148 -
CUADRO N 3
ENCUESTA
CONFIABILIDAD
CLIMA ORGANIZACIONAL
0,93
DESEMPEO DOCENTE
0,91
Fuente: Anexos
Elaboracin: Uno mismo
Los valores encontrados despus de la aplicacin de las encuestas a los
grupos pilotos, tanto a nivel de la variable clima organizacional como de
desempeo docente, para determinar el nivel de confiabilidad, pueden ser
comprendidos mediante el siguiente cuadro.
CUADRO N 4
Valores de los niveles de confiabilidad
VALORES
NIVEL DE CONFIABILIDAD
0,53 a menos
Confiabilidad nula
0,54 a 0,59
Confiabilidad baja
0,60 a 0,65
Confiable
0,66 a 0,71
Muy confiable
0,72 a 0,99
Excelente confiabilidad
1,0
Confiabilidad perfecta
4.2.
4.3.
TRATAMIENTO ESTADSTICO
para
determinar
los
niveles
predominantes
de
clima
- 150 -
Se
han
establecido
tres
niveles
para
describir
las
dimensiones
ALTO
19 25
MEDIO
12 18
BAJO
05 11
- 151 -
CUADRO N 5
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
162
51
MEDIO
147
46
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 1
46%
60
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 152 -
CUADRO N 6
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
197
61
MEDIO
107
34
BAJO
14
TOTAL
318
100
GRFICO N 2
61%
70
60
50
40
34%
30
20
10
0
5%
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 153 -
CUADRO N 7
Nivel de percepcin del liderazgo directivo
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
169
53
MEDIO
129
41
BAJO
20
TOTAL
318
100
GRFICO N 3
41%
40
6%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 154 -
CUADRO N 8
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
135
42
MEDIO
174
55
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 4
55%
42%
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
El cuadro N 8 y el grfico N 4
BAJO
TOTAL
- 155 -
CUADRO N 9
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
135
42
MEDIO
171
55
BAJO
12
TOTAL
318
100
GRFICO N 5
NIVEL DE PERCEPCIN DE LA COMUNICACIN
100%
100
80
60
55%
42%
40
4%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 156 -
CUADRO N 10
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
103
32
MEDIO
150
47
BAJO
65
21
TOTAL
318
100
GRFICO N 6
47%
32%
21%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 157 -
CUADRO N 11
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
132
42
MEDIO
163
51
BAJO
23
TOTAL
318
100
GRFICO N 7
NIVEL DE PERCEPCIN DEL MANEJO DE
CONFLICTOS
100%
100
80
60
42%
51%
40
7%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 158 -
CUADRO N 12
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
145
46
MEDIO
144
45
BAJO
29
TOTAL
318
100
GRFICO N 8
100%
100
80
60
46%
45%
40
9%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 159 -
CUADRO N 13
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
126
40
MEDIO
166
52
BAJO
26
TOTAL
318
100
GRFICO N 9
52%
40%
40
30
8%
20
10
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 160 -
CUADRO N 14
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
178
56
MEDIO
125
39
BAJO
15
TOTAL
318
100
GRFICO N 10
56%
60
39%
40
5%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 161 -
ALTO
132 180
MEDIO
54 131
BAJO
36 83
- 162 -
CUADRO N 15
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
203
64
MEDIO
111
35
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 11
64%
35%
1%
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
datos
son
confirmados
por
los
estadgrafos
descriptivos
- 163 -
CUADRO N 16
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
192
60
MEDIO
118
37
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 12
60%
60
37%
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
CUADRO N 17
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
171
54
MEDIO
137
43
BAJO
10
TOTAL
318
100
GRFICO N 13
60%
60
37%
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 165 -
CUADRO N 18
Percepcin de la planificacin
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
104
33
MEDIO
204
64
BAJO
10
TOTAL
318
100
GRFICO N 14
NIVEL DE PERCEPCIN DE LA PLANIFICACIN
100%
100
64%
80
60
33%
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 166 -
CUADRO N 19
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
216
68
MEDIO
94
29
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 15
68%
60
29%
40
3%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 167 -
CUADRO N 20
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
178
56
MEDIO
133
42
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 16
100%
100
80
56%
42%
60
40
2%
20
0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 168 -
CUADRO N 21
Percepcin de la evaluacin
RANGO
FRECUENCIA
% VALIDO
ALTO
201
63
MEDIO
108
34
BAJO
TOTAL
318
100
GRFICO N 17
63%
34%
35%
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
- 169 -
HIPOTESIS 1
estilo
gerencial
significativamente
de
los
directores
el
uso
adecuado
con
no
de
se
las
relaciona
estrategias
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
- 170 -
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
CUADRO N 22
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas
ESTRATEGIAS METODLOGICAS
ALTO
ESTILO
GERENCIAL
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
MEDIO
fe
fe
f0
127
105,93
68
41
57,54
7,528
171
BAJO
f0
fe
TOTAL
84,87
6,195
197
61
46,097
3,36
107
6,03
0,44
14
137
10
318
X2 = 38,99
- 171 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 38,99 y la probabilidad asociada P<
0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no se
acepta la H0 y se acepta la H1. Esto quiere decir que s existe
relacin
entre
las
variables
Estilo
gerencial
estrategias
el Estilo gerencial
x2
x2 n
Frmula
c
Cm
Frmula
rf
0,33
0,816
rf 0,64
- 172 -
38,99
38,99 318
C 0,33
C) Anlisis porcentual
CUADRO N 23
Anlisis porcentual
ESTRATEGIAS METODOLGICAS
ESTILO
GERENCIAL
%
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
ALTO
N
MEDIO
%
N
BAJO
%
TOTAL
64,47
127
34,52
68
1,015
197
38,32
41
57,01
61
4,67
107
21,43
57,14
21,43
14
10
318
171
137
el
- 173 -
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables estilo gerencial y estrategias metodolgicas.
HIPTESIS 2
A)
- 174 -
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
- 175 -
CUADRO N 24
PLANIFICACIN DE LA ENSEANZA
ALTO
LIDERAZGO DE
LOS
DIRECTORES
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
MEDIO
fe
fe
f0
80
55,27
87
22
42,189
6,5409
104
BAJO
f0
fe
TOTAL
108,42
5,3145
169
102
82,755
4,0566
129
15
12,83
0,6289
20
204
10
272
X2 = 44,18
- 176 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 44,18 y la probabilidad asociada P
< 0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no se
acepta la H0 y se acepta la H1. Esto quiere decir que s existe
relacin
entre
las variables
Liderazgo
de
los directores y
B)
x
x n
2
Frmula
44,18
44,18 318
C 0,349
c
Cm
Frmula
rf
0,349
0,816
rf 0,65
- 177 -
C)
Anlisis porcentual
CUADRO N 25
Anlisis porcentual
PLANIFICACIN DE LA ENSEANZA
LIDERAZGO DE
LOS DIRECTORES
ALTO
%
N
ALTO
MEDIO
BAJO
MEDIO
%
N
BAJO
%
N
TOTAL
47,34
80
51,48
87
1,183
169
17,05
22
79,07
102
3,88
129
10
75
15
15
20
10
318
TOTAL
104
204
En cuanto los
- 178 -
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables Liderazgo de los directores y Planificacin de la
enseanza.
HIPTESIS 3
A)
Hiptesis Nula ( H0 ):
El
ambiente
laboral
de
los
directores
no
se
relaciona
- 179 -
Hiptesis Alternativa ( H1 ):
El ambiente laboral de los directores se relaciona significativamente
con el rol de los docentes durante el proceso de enseanzaaprendizaje.
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
- 180 -
CUADRO N 26
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas
AMBIENTE
LABORAL
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
TOTAL
116
91,7
18
39,91
3,4
135
97
118,19
71
51,43
4,38
174
6,11
2,66
0,23
216
94
318
X2 = 38,29
- 181 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 38,29 y la probabilidad asociada
P < 0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no
se acepta la H0 y se acepta la H1 Esto quiere decir que s existe
relacin entre las variables Ambiente laboral y rol de los docentes,
como tal, podemos inferir que el ambiente laboral est incidiendo en
el nivel del rol de los docentes y que, en forma predominante, es
medio.
B)
x2
x2 n
Frmula
38,29
38,29 318
C 0,33
c
Cm
Frmula
rf
0,33
0,816
rf 0,62
- 182 -
C)
Anlisis porcentual
CUADRO N 27
Anlisis porcentual
AMBIENTE
LABORAL
ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
MEDIO
%
N
BAJO
%
N
85.93
116
13.333
18
0.7407
135
55.75
97
40.805
71
3.4483
174
33.33
55.556
11.111
318
TOTAL
216
94
TOTAL
el
55,75%
docentes.
- 183 -
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables Ambiente laboral y rol de los docentes..
HIPTESIS 4
A)
Hiptesis Nula ( H0 ):
Los niveles de comunicacin de los directores no se relacionan
significativamente con el uso adecuado de los medios y materiales
educativos.
- 184 -
Hiptesis Alternativa ( H1 ):
Los niveles de comunicacin de los directores se relacionan
significativamente con el uso adecuado de los medios y materiales
educativos.
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
- 185 -
CUADRO N 28
MEDIOS Y MATERIALES
ALTO
COMUNICACIN DE
LOS DIRECTORES
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
fe
MEDIO
f0
fe
f0
BAJO
fe
TOTAL
100
75.57
32
56.46
2.97
135
72
95.72
95
71.52
3.76
171
6.72
5.019
0.26
12
178
133
318
X2 = 32,63
- 186 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 32,63 y la probabilidad asociada
P < 0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no
se acepta la H0 y se acepta la H1 . Esto quiere decir que s existe
relacin entre las variables Comunicacin de los directores y el uso
adecuado de los medios y materiales, como tal, podemos inferir que
la Comunicacin de los directores est incidiendo en el nivel de uso
adecuado de los medios y materiales y que, en forma predominante,
es medio.
B)
x2
x2 n
32,63
32,63 318
Frmula
C 0,305
c
Cm
Frmula
rf
0,305
0,816
rf 0,61
- 187 -
C)
Anlisis porcentual
CUADRO N 29
Anlisis porcentual
COMUNICACIN DE
LOS DIRECTORES
ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
MEDIO
%
N
BAJO
%
N
74.07
100
23.70
32
2.22
135
42.11
72
55.56
95
2.34
171
50
50
12
318
178
133
TOTAL
- 188 -
En cuanto los
0 o niguno en
el nivel bajo
respectivamente.
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables comunicacin de los directores y uso adecuado
de los medios y materiales.
HIPTESIS 5
A)
estimulo
laboral
de
los
directores
no
se
- 189 -
relaciona
Hiptesis Alternativa ( H1 ):
El estimulo laboral de los directores se relaciona significativamente
con el nivel de solvencia profesional.
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
- 190 -
CUADRO N 30
SOLVENCIA PROFESIONAL
ALTO
ESTMULO
LABORAL
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
fe
MEDIO
f0
fe
f0
BAJO
fe
TOTAL
73
62.19
29
38.22
2.59
103
89
90.57
57
55.66
3.77
150
30
39.25
32
24.12
1.64
65
192
118
318
X2 = 11,05
- 191 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 11,05 y la probabilidad asociada
P < 0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no
se acepta la H0 y se acepta la H1 . Esto quiere decir que s existe
relacin entre las variables Estimulo laboral y solvencia profesional,
como tal, podemos inferir que el Estimulo laboral est incidiendo en
el nivel de la solvencia profesional y que, en forma predominante, es
medio.
B)
x2
x2 n
11,05
11,05 318
Frmula
C 0,183
c
Cm
Frmula
rf
0,183
0,816
rf 0,47
- 192 -
C)
Anlisis porcentual
CUADRO N 31
Anlisis porcentual
SOLVENCIA PROFESIONAL
ESTMULO
LABORAL
ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
MEDIO
%
N
BAJO
%
N
70.87
73
28.155
29
0.9709
103
59.33
89
38
57
2.6667
150
59.33
89
38
57
2.6667
150
318
TOTAL
192
118
TOTAL
profesional.
- 193 -
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables Estimulo laboral y solvencia profesional.
HIPTESIS 6
A)
Hiptesis Nula ( H0 ):
El manejo de conflictos de los directores no se relaciona
significativamente con la evaluacin del desempeo docente.
Hiptesis Alternativa ( H1 ):
El
manejo
de
conflictos
de
los
directores
se
relaciona
- 194 -
3. Nivel de significacin
Sean = 0,05 y 4 gl.
4. Distribucin muestral
La distribucin muestral X2 con = 0,05 y 4 gl se obtiene el valor
crtico X2 = 9,49.
5. Regin de Rechazo
La regin de rechazo lo constituyen todos los valores X 9,49 para
los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor o igual
a = 0,05.
6. Clculo del estadstico X2
X2
( fo fe )2
fe
Frmula
CUADRO N 32
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
DOCENTE
f0
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
MANEJO DE CONFLICTOS
ALTO
MEDIO
BAJO
fe
f0
fe
f0
fe
TOTAL
73
62.19
29
38.22
2.59
103
89
90.57
57
55.66
3.77
150
30
39.25
32
24.12
1.64
65
192
118
318
X2 = 11,05
- 195 -
7. Decisin
Si el valor X2 obtenido es igual a 11,05 y la probabilidad asociada
P < 0,05, el valor se ubica en la regin de rechazo; por lo tanto, no
se acepta la H0 y se acepta la H1 . Esto quiere decir que s existe
relacin entre las variables manejo de conflictos y la evaluacin del
desempeo docente, como tal, podemos inferir que el manejo de
conflictos est incidiendo en el nivel de la evaluacin del desempeo
docente y que, en forma predominante, es medio.
B)
x2
x2 n
11,05
11,05 318
Frmula
- 196 -
C 0,183
c
Cm
Frmula
rf
0,183
0,816
rf 0,47
C)
Anlisis porcentual
CUADRO N 33
Anlisis porcentual
ALTO
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
DOCENTE
%
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
MANEJO DE CONFLICTOS
MEDIO
BAJO
N
%
N
%
N
TOTAL
70.87
73
28.155
29
0.9709
103
59.33
89
38
57
2.6667
150
59.33
89
38
57
2.6667
150
318
192
118
D) Conclusin
Considerando
1) Qu, el estadstico X2 obtenido indica la existencia de una relacin
entre las variables manejo de conflictos
evaluacin del
desempeo docente.
2) Que, el grado de relacin encontrado se expresa en un 47%, lo que
indica una moderada correlacin.
- 198 -
4.4.
DISCUSIN DE RESULTADOS
- 199 -
(percepcin
del
ambiente)
se
han
ubicado
conocer
secundaria.
se han ubicado
- 200 -
se han ubicado
(relaciones
interpersonales)
se
han
ubicado
- 201 -
de la variable
de la variable
- 202 -
desempeo
docente
(planificacin)
se
de la variable
han
ubicado
de la variable
de la variable
- 203 -
de la variable
- 204 -
CONCLUSIONES
1)
2)
3)
4)
5)
- 205 -
6)
7)
- 206 -
RECOMENDACIONES
1)
2)
3)
4)
5)
que permitan el
- 207 -
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
1.
2.
3.
4.
5.
Procesos).Fondo de
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Chiavenato,
I.
(1989).
Introduccin
la
Teora
General
de
la
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Reynolds, D.
Publishing.
20.
21.
22.
- 209 -
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
Good, T.
Educational
38.
39.
40.
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42.
43.
44.
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Psicologa
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Problemas
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53.
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56.
- 212 -
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58.
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Pacheco (2003). Planeamiento Estratgico del Centro Educativo. LimaPer: Editorial Graf. Center.
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66.
67.
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70.
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72.
73.
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Rodrguez,
Universidad
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D.
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Diagnstico
Organizacional.Chile:
Ediciones
Catlica de Chile.
Maestra)
78.
79.
80.
81.
82.
- 214 -
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
- 215 -
http://www.itvillahermosa.edu.mx/programas/modelo/glosario.htm
http://www.wikipedia.com
http://portafolionate.blogspot.com/2005/11/profesion-docente-efectiva.html
http://www.oposicionesprofesores.com-biblio/docueduc.pdf
http://www.monografias.com
http://diccionarios.astalaweb.com/Local/Diccionario%20de%20deporte.asp
alina.segredo@infomed.sld.cu.
- 216 -
ANEXOS
- 217 -
MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL DE EDUCACIN SECUNDARIA DE LA UGEL 15 DE HUROCHIRI - 2008
VARIABLES E
DISEO DE LA
POBLACIN Y
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPTESIS
INDICADORES
INVESTIGACIN
MUESTRA
PROBLEMA GENERAL:
OBJETIVO GENERAL
PROBLEMAS ESPECFICOS
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explicar si el
liderazgo de los
directores se relaciona con la
planificacin de la enseanza de los
docentes durante el proceso de
enseanza-aprendizaje en las
instituciones educativas integradas de
la UGEL 15 de la provincia de
Huarochir.
HIPTESIS GENERAL
El nivel del clima organizacional se
relaciona significativamente con el
desempeo
docentes
de
las
instituciones educativas del nivel de
secundaria de de la UGEL 15 de la
provincia de Huarochir.
HIPTESIS ESPECFICAS
Poblacin
VARIABLE
VARIABLE
INDEPENDIENTE
X. El clima
organizacional
DIMENSIONES:
-Estilo Gerencial
-Liderazgo
-Ambiente Laboral
-Niveles de comunicacin
-Estmulo laboral
-Manejo de conflictos
-Equilibrio emocional
-Relaciones sociales
-Principio de autoridad
- 218 -
DISEO
DE
LA
INVESTIGACIN
La poblacin de la
investigacin
est
constituida
por
las
instituciones
educativas
del nivel de educacin
secundaria ubicadas en el
mbito jurisdiccional de la
UGEL
N
15
de
Huarochir.
El diseo de
investigacin es de
naturaleza no
experimental de tipo
descriptivo-correlacional.
Dentro de este contexto
toda investigacin define
su diseo en base a las
hiptesis que se
La Muestra
desarrolla en los trabajos
de investigacin.
La Muestra, por razones
lgicas estar constituida
por 15 INSTITUCIONES
EDUCATIVAS del nivel
de
secundaria,
con
caractersticas homogneas.
Todas ellas ubicadas en la
UGELN 15 de Huarcohir.
El tipo de muestra ser
seleccionado mediante la
tcnica
de
muestreo
intencional y probabilstico
simple. Intencional en la
medida en que previamente
se escogieron las unidades
muestrales de acuerdo a las
variables
intervinientes
identificadas en el acpite.
Seguidamente
se
seleccionaron al azar los
sujetos de la muestra
definitiva. Asimismo cabe
Analizar
si
los
niveles
de
comunicacin de los directores se
relacionan con el uso adecuado de los
medios y materiales educativos
durante el proceso de enseanzaaprendizaje en las
instituciones
educativas integradas de la UGEL 15
de la provincia de Huarochir.
De qu manera el manejo de
conflictos de los directores se
relaciona con la calidad del
desempeo docente durante el
proceso de enseanza-aprendizaje en
las instituciones educativas integradas
de la UGEL 15 de la provincia de
Huarochir?.
De qu manera el equilibrio
emocional de los directores se
relaciona con el desarrollo acadmico
durante el proceso de enseanzaaprendizaje en las
instituciones
educativas integradas de la UGEL 15
de la provincia de Huarochir?.
- 219 -
mencionar
que
las
instituciones
educativas
seleccionadas son las ms
representativas a las tres
vertientes de la provincia
de Huarochir, por ser una
zona
de
geografa
accidentada
Para
determinar
la
muestra se utilizar el
muestreo probabilstico
estratificado, se tendr
en cuenta el teorema
central del lmite,cuya
frmula
y
procedimientos
de
aplicacin se presenta en
el desarrollo de la tesis.
- 220 -
DIMENSIONES
INDICADORES
-Democrtico
-Autocrtico
-Principio de autoridad
Estilo Gerencial
-Ascendencia e influencia
-Capacidad de convocatoria
-Consenso
Liderazgo
-Delegacin de funciones
-Divisin de trabajo
.Trabajo en equipo
-Confianza
Ambiente laboral
V.I.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Horizontal
Vertical
Niveles de comunicacin
Estimulo laboral
-Resolucin de problemas
-Dilogo
-Empata
Manejo de conflictos
- 221 -
-Recursos didcticos
-Motivacin
-Tcnicas de enseanza-aprendizaje
Estrategias metodolgicas
Planificacin de la enseanza
V.D.
DESEMPEO DOCENTE
.Mediador
.Orientador
.Investigador
.Promotor social
-Materiales didcticos
-Materiales audiovisuales
-TICs
Uso de los medios y materiales educativos
-Liderazgo acadmico
-Idoneidad acadmica
-Manejo de referentes tericos y metodolgicos
Solvencia profesional
- 222 -
-Capacidad acadmica
-Liderazgo acadmico
-Puntualidad
Casi Nunca
02
A Veces
03
Nunca
(01)
Dimensiones
Estilo gerencial
3
4
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Casi Siempre
04
- 223 -
Casi
Nunca
(02)
A
Veces
(03)
Siempre
05
Casi
Siempre
(04)
Siempre
(05)
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Estmulo laboral
Durante su gestin, el director otorga estmulos
laborales a los docentes.
Durante su gestin, el director tramita las resoluciones
de felicitacin ante la UGEL y otras instancias.
Durante su gestin, el director reconoce a los
docentes que cumplen sus funciones acadmicas en
forma eficiente.
Durante su ejercicio, el director gestiona incentivos
personales para los docentes que cumplen sus
funciones acadmicas.
Durante su ejercicio el director gestiona incentivos
acadmicos para los docentes que cumplen sus
funciones.
Manejo de conflictos
Durante su gestin, el director maneja los conflictos
laborales en forma adecuada.
Durante su gestin, el director consolida el buen clima
organizacional.
El dilogo del director con los docentes es cordial y
genera confianza.
Durante su gestin, el director demuestra
empata con los docentes.
Equilibrio emocional
El director durante su gestin demuestra controlar su
equilibrio emocional.
Durante su gestin, el director demuestra controlar de
su energa emocional.
Durante su gestin, el director desarrolla las
relaciones humanas adecuadas con los docentes.
El director brinda un trato adecuado a los docentes.
Relaciones sociales
El director propicia relaciones sociales en la
comunidad educativa.
El director participa en las asambleas de los padres de
familia y la comunidad.
El director demuestra capacidad de dilogo con los
miembros de la comunidad educativa.
El director mantiene una comunicacin permanente
con los profesores.
El director participa en reuniones de camaradera con
los docentes.
El director se relaciona con las autoridades locales.
Principio de autoridad
Durante la gestin educativa, el director toma
decisiones para consolidar el trabajo acadmico.
El director demuestra firmeza en la toma de
decisiones.
El Director es coherente con las decisiones que
asume.
Muchas gracias.
- 224 -
Casi Nunca
02
A Veces
03
Dimensiones
Nunca
(01)
Estilo gerencial
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Casi Siempre
04
Liderazgo
El clima de la institucin educativa depende del
nivel de liderazgo del director.
El director demuestra habilidades y capacidades en
la conduccin del colegio.
El director acta en forma democrtica con los
docentes y padres de familia.
Ante los problemas que se presenta con los estudiantes
en tu institucin educativa, el director toma decisiones
por consenso para solucionarlos
Ambiente Laboral
- 225 -
Casi
Nunca
(02)
Siempre
05
A
Veces
(03)
Casi
Siempre
(04)
Siempre
(05)
Manejo de conflictos
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Muchas gracias.
- 226 -
Nunca
01
N
O
rd
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Casi Nunca
02
A Veces
03
Casi Siempre
04
Nunca
(01)
Desempeo Docente
Solvencia profesional
El docente de tu institucin educativa practica buenas
relaciones con los estudiantes y padres de familia.
Durante el desarrollo del proceso de enseanzaaprendizaje, el docente logra aprendizajes en los
alumnos.
Durante el desarrollo de enseanza-aprendizaje, el
docente, demuestra inters en su funcin acadmica
Durante el proceso de enseanza-aprendizaje, el
docente, demuestra inters en su funcin acadmica.
Durante el proceso de enseanza-aprendizaje, el
docente, se encuentra motivado en el dictado de su
clase.
En el propsito de lograr aprendizajes significativos, el
docente, demuestra capacidad acadmica.
Estrategias metodolgica
La metodologa aplicada por los docentes durante el
proceso de su clase, te permiten aprender con facilidad.
Durante el desarrollo de su clase, los docentes utilizan
materiales educativos para motivar el inters en el tema
que dicta.
Durante el desarrollo de las clases, el docente se deja
comprender.
Durante el desarrollo de las clases, el docente utiliza
diferentes formas de enseanza.
Durante el desarrollo del proceso de enseanzaaprendizaje, el docente demuestra buen trato.
La explicacin de la clase por parte del docente es
activa y dinmica.
Planificacin de la enseanza
Los temas que desarrollan los docentes durante las
clases son debidamente preparados.
El docente generalmente improvisa su clase (es decir no
prepara su clase).
El director ingresa a las aulas a supervisar las clases.
El director suspende las clases para las reuniones
pedaggicas con los docentes.
Las pruebas escritas que aplica el docente durante la
evaluacin son elaboradas con anticipacin.
Las actividades que el docente desarrolla en clase son
comunicadas previamente al director.
- 227 -
Casi
Nunca
(02)
Siempre
05
A
Veces
(03)
Casi
Siempre
(04)
Siempre
(05)
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Roles de docentes
El docente prepara su clase.
El docente desarrolla la orientacin de bienestar del
educando.
Durante el proceso de enseanza-aprendizaje, el
docente es un orientador acadmico.
El docente domina el tema que dicta en la clase.
El docente conversa con los padres para informarles
sobre la situacin acadmica de los alumnos.
El docente se preocupa cuando los estudiantes no
asisten constantemente a clases.
El docente orienta sobre el buen comportamiento que
deben demostrar los estudiantes dentro y fuera de la
institucin educativa.
El docente convoca a los padres de familia para tratar
problemas relacionados con el aprendizaje y el
comportamiento de los estudiantes.
Uso de los medios y materiales educativos
Con el propsito de lograr aprendizajes significativos, el
docente utiliza en forma adecuada los medios y
materiales educativos.
El docente utiliza los medios audiovisuales para el
proceso de enseanza-aprendizaje.
El docente utiliza las Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (TICs).
En el desarrollo de sus, el docente clases utiliza
adecuadamente los materiales educativos.
El docente utiliza adecuadamente la pizarra durante el
desarrollo de la clase.
El docente utiliza libros y otros textos en el desarrollo de
sus clases.
Evaluacin del desempeo docente
El docente demuestra capacidad acadmica.
El docente ejerce su liderazgo acadmico.
El docente asiste puntualmente al dictado de sus clases.
Durante el desarrollo de su clase, el docente se deja
comprender.
- 228 -
FICHA DE OBSERVACIN
SUJETO OBSERVADO: ____________________________________________
FECHA: _____________________________
HORA: _____________
INCIDENTE:
DESCRIPCIN:
INTERPRETACIN:
RECOMENDACIN:
- 229 -
..
2. El director, est siempre pendiente sobre la marcha de tu institucin
educativa?
..
Liderazgo
3. El director, demuestra capacidades y habilidades en la conduccin de tu
institucin?
Ambiente laboral
5. Qu ambiente laboral prevalece entre docentes y alumnos?
.
6. El director, cmo trata a los docentes, padres de familia y estudiantes en
el quehacer educativo?
- 230 -
Estmulo laboral
7. El director, cmo promociona Y estimula a los docentes por su labor
educativa?
Manejo de conflictos
8. E l director, cmo soluciona los problemas de indisciplina de los alumnos?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
........................................................................................................................
Equilibrio emocional
10. El director, cmo soluciona los problemas graves que se presentan en la
institucin?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
Relaciones sociales
11. El director, qu acciones buenas realiza en la, institucin para mantener
un clima institucional favorable?
12. El director, que relaciones humanas y pblicas mantiene con los docentes
y estudiantes?
Principio de autoridad
13. El director, qu decisiones toma por el incumplimiento de las funciones
de los docentes y estudiantes?
- 231 -
..
2. El director, est siempre pendiente sobre la marcha de tu institucin educativa?
Liderazgo
3. El director, demuestra capacidades y habilidades en la conduccin de tu
institucin?
Ambiente laboral
5. Qu ambiente laboral prevalece entre docentes y trabajadores administrativos?
Estmulo laboral
7. El director, cmo promociona, estimula a los docentes por su labor educativa?
- 232 -
Manejo de conflictos
8. E l director, cmo soluciona los problemas de indisciplina de los alumnos?
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
...................................................................................................................................
Equilibrio emocional
10. El director, cmo soluciona los problemas graves que se presentan en la
institucin?
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
...................................................................................................................................
Relaciones sociales
11. El director, qu acciones buenas realiza en la, institucin para mantener un clima
institucional favorable?
12. El director, que relaciones humanas y pblicas mantiene con los docentes y
estudiantes?
Principio de autoridad
13. El director, qu decisiones toma por el incumplimiento de las funciones de los
docentes y estudiantes?
- 233 -
..
2. El docente, durante el desarrollo y/o exposicin de sus clases, demuestra
dominio del tema?
..
Estrategias metodolgicas
3. El docente, en la exposicin de sus clases, demuestra metodologa y
calidad satisfactoria?
Planificacin de la Enseanza
5. Usted percibe, que el docente en el dictado de sus clases, demuestra
preparacin de su quehacer educativo?
- 234 -
- 235 -
..
2. El docente, en el desarrollo de sus clases, se encuentra motivado?
Estrategias metodolgicas
3. El docente, en el desarrollo de sus clases demuestra buen trato a sus
alumnos?
Planificacin de la enseanza
5. Usted, percibe que el docente prepara sus clases antes de sus
exposiciones?
6. El docente, solicita a sus alumnos con anticipacin los materiales para bel
desarrollo de las clases?
- 236 -
..
10. El docente utiliza en sus exposiciones las tecnologas de informacin y
comunicacin?
..
12. El docente, asiste puntualmente a su quehacer educativo?
- 237 -