UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL SURESTE DE

VERACRUZ
T.S.U. EN MECATRNICA
FORMACIN SOCIOCULTURAL III
PROFESORA:
ISAURA SANDIRA ADAME MORALES
PRESENTA:
URIEL GALINDO MARTINEZ

NOMBRE DEL TRABAJO:

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
CUATRIMESTRE: 3
NANCHITAL
AGOSTO 2016

DE

LZARO

GRUPO: 302
CARDENAS

DEL

RIO

INTRODUCCIN
La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una va de accin como
solucin de un problema especfico.
Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una serie de pasos que nos
ayudaran a escoger que hacer para resolver un problema. Hay diferentes tipos de
problemas y, por eso, tambin existen diferentes tipos de soluciones. Sin embargo, es
posible encontrar factores comunes a todos los problemas y tambin una metodologa
parecida para abordarlos.
Los problemas ms frecuentes se pueden clasificar de la siguiente manera:
Repetitivos y rutinarios
Nuevos y complejos
Las decisiones programadas son mtodos con pasos que se siguen siempre para
resolver problemas repetitivos y rutinarios. La razn de tener reglas programadas para
los problemas rutinarios es que no afecte y nos quite innecesariamente tiempo y
esfuerzo.
Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solucin hecha, estructurada.
Cada problema exige disciplina e imaginacin para solucionarlo.
Lo primero que tenemos que entender es que la toma de decisiones es un proceso,
una serie de pasos a travs de los se debe buscar llegar a la solucin de un problema,
o a una meta como, por ejemplo como podemos aumentar la productividad, como
reducir los tiempos muertos, etc.

DESARROLLO
Lluvia de Ideas
Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F.
Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este
mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e
inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente
una multiplicacin de ideas.
Las reglas son las siguientes:
1)
2)
3)
4)

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron

por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el
caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun
siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a
la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla.
Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es
tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
Se deber utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos

Generar un nmero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar

Nos permite:

Plantear y resolver los problemas existentes

Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona

Cmo se utiliza?
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Se define el tema o el problema.

Se nombra a un conductor del ejercicio
Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
Se listan las ideas
No se deben repetir
No se critican
El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en

funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, conocido tambin como causa-efecto o diagrama de espina

de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre
las causas de un problema.
Nos permite, por tanto, representar grficamente el conjunto de causas que dan lugar a
una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las espinas) que
contribuyen a generar un efecto comn (en la cabeza del diagrama).

Cmo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa

Los errores ms comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz,
o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1) Se debe concretar cul va a ser el problema o efecto a solucionar, se dibuja
una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.

2) Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal, se pueden establecer categoras dependiendo de cada
problema.
3) Se debe identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en
las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un anlisis de cada
parmetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4) Se puede hacer una asignacin de la importancia de cada factor.
5) Se usan 5 categoras para definir el esquema de Ishikawa: materiales,
equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como
las 5Ms.
6) Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas
antes que otras, adems se puede aadir cualquier otra informacin que sea de
utilidad para el proceso y ayude a la resolucin del problema.
Ejemplo: en el siguiente diagrama se muestran un conjunto de causas que dan lugar al
retraso en la salida de los vuelos en un aeropuerto.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite

discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto, optimizando

por tanto los esfuerzos.

Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los

problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y

ser resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.

Una importante aplicacin del Principio de Juran (o de Pareto) est en el diseo de

programas de mejora de la Calidad de modo que una mejora deber tener como
objetivo a los pocos vitales.
Elaboracin del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son:
1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al que se
refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en orden
descendente, calcular:

Frecuencia absoluta.

Frecuencia absoluta acumulada.

Frecuencia relativa unitaria.

Frecuencia relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecer
tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin de estos
puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fehca de realizacin,
periodo estudiado,
8. Analizar el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias

comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y
Requiere limpieza (19,13%).
Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto
Motor no detiene
No enfra
Burlete Def.
Pintura Def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas Def.
Motor no arranca
Mala Nivelacin

Detalle del Problema

No para el motor cuando alcanza Temperatura
El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas en las superficies externas
Al enchufar no arranca el motor
La puerta no cierra correctamente
Gavetas interiores con rajaduras
El motor no arranca despus de ciclo de parada
La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def.
Otros

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una
tabla como esta:
Tipo de Defecto
Burlete Def.
Pintura Def.
Gavetas Def.
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Motor no detiene
No enfra
No funciona
Otros
Puerta Def.
Puerta no cierra
Rayas
Total:

Detalle del Problema

Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede nivelar
El motor no arranca despus de ciclo de parada
No para el motor cuando alcanza Temperatura
El motor arranca pero la heladera no enfra
Al enchufar no arranca el motor
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
La puerta no cierra correctamente
Rayas en las superficies externas

Frec.
9
5
1
1
1
36
27
2
0
0
2
4
88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de
heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de Defecto
Motor no detiene
No enfra
Burlete Def.
Pintura Def.
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas Def.
Mala Nivelacin
Motor no arranca
Puerta Def.

Detalle del Problema

Frec

Frec.

No para el motor cuando alcanza Temperatura

El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas en las superficies externas
Al enchufar no arranca el motor
La puerta no cierra correctamente
Gavetas interiores con rajaduras
La heladera se balancea y no se puede nivelar
El motor no arranca despus de ciclo de parada
Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

.
36
27
9
5
4
2
2
1
1
1
0

%
40.9
30.7
10.2
5.7
4.5
2.3
2.3
1.1
1.1
1.1
0.0

Otros
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
0
0.0
Total:
88
100
Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima
fila.
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de
manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte
de los defectos.

rbol de Decisiones
El rbol de decisiones es una tcnica que permite analizar decisiones secuenciales
basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas.
Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas expertos, bsquedas
binarias y rboles de juegos.
Caractersticas de un rbol de decisin
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de
uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a las
mejores suposiciones.
Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los
resultados.
Las ventajas de un rbol de decisiones son:
Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos siempre
y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se
generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Proporciona un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de
decisiones.
Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin.
Reduce el nmero de variables independientes.
Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial.

Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de

decisiones, ejemplos de estos procesos son:
-Bsqueda binaria
-Sistemas expertos
-Arboles de juego
Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir entre las condiciones y las
acciones. Para este propsito, el uso de un nodo cuadrado indica una accin y un
crculo representa una condicin, tal y como se representa en la siguiente figura:
Cmo hacer un rbol de decisin
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los factores
que la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Enlista: costos,
trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas de pago, etc.
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la lista
anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si
de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,
enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero uno,
en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y as
sucesivamente.
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate de
comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que
buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro

ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto te ayudar a profundizar en lo

ms conveniente.
Nota. Si el resultado es incierto, identifcalo con un pequeo crculo, si el resultado es
otra decisin, identifcalo con un cuadro ms. Lo importante de esto, es crear tu propio
lenguaje de anlisis e identificacin, de esta forma ser ms sencillo analizarlo y
mostrar los resultados.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones, siempre
toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.
Paso 6. Implementa la alternativa
Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se
siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no deseados y
esto perjudicara todo el proceso de seleccin.
Paso 7. Evala la efectividad de la decisin
Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo cada
paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de decisiones a
futuro.
Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

CONCLUSIN
Como conclusin observamos que para la toma de decisiones se deben considerar
diversos factores, los cuales ayudan a tener una visin clara de cul es la causa ms
importante que origina el problema a tratar.
Adems se estudiaron las diferentes tcnicas que ayudan a la toma de decisiones,
como son el diagrama de Ishikawa, el de Pareto, la lluvia de ideas y el rbol de
decisin.
Se observ que en el diagrama de Ishikawa se trataba de estudiar las posibles causas
que originaban el problema, mientras que en el rbol de ideas se enfocaba en un
diagrama que consideraba todas las posibles opciones de tomar una decisin.

BIBLIOGRAFA
http://elbuendecidir.blogspot.mx/
http://www.gestiopolis.com/herramientas-solucion-problemas-toma-de-decisionesadministrativas/
http://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/
http://www.gestiopolis.com/diagrama-de-pareto/
http://www.pdcahome.com/diagrama-de-ishikawa-2/
http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-deishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/
http://www.altonivel.com.mx/36690-arbol-de-decision-una-herramienta-para-decidircorrectamente.html
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-tecnica-del-arbol-para-la-toma-dedecisiones-efectivas-herramientas/
http://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/
http://www.gestiopolis.com/brainstorming-lluvia-o-tormenta-de-ideas/