INTRODUCCION Es indiscutible la existencia de gran cantidad de bibliografa

proveniente de los Estados Unidos de Norteamrica (USA) que describe el

frtil ambiente existente para el desarrollo de nuevos negocios en ese pas.
Esa lectura especializada en experiencias emprendedoras, abundante en
estadsticas y en ejemplos de xito y de fracaso, es un reflejo de la slida
cultura entrepreneur hbilmente desarrollada desde varios flancos: a)
Universidades, que no slo incentivan la investigacin en este tema, sino
que muchas veces financian proyectos entrepreneur. b) Gobierno, que a
travs de iniciativas de ley y de creacin de fondos financieros sientan las
bases jurdico-econmicas para el florecimiento de emprendimientos. c)
Iniciativa Privada, que institucionalmente ha convertido el hecho de apoyar
las iniciativas emprendedoras en un negocio muy lucrativo; hecho que
permite obtener beneficios a ambas partes. d) La Cultura, que premia no
slo a aqul que tiene xito en llevar a cabo alguna aventura econmica
sino que premia a aqul que simplemente se arriesga a emprenderla. En
Latinoamrica, como contrapartida, se observa una escasez de lectura
relacionada con el tema. Esto refleja el hecho de que ninguno de los cuatro
factores mencionados est desarrollado en forma generalizada y, mucho
menos, organizada. An as, en forma aislada se estn comenzando a dar
pequeos pero importantes pasos para lograr fertilizar este crucial aspecto
del desarrollo sostenido de un pas. En toda sociedad, sea del mundo
industrializado o en vas de desarrollo, existen instituciones que lideran el
proceso de cambio y consecucin de mejoras de un pas. Estas son
normalmente las Universidades. Como se mencion antes las principales
universidades de USA sostienen y apoyan iniciativas emprendedoras. Pero
poco se sabe de Latinoamrica. En Mxico, p ej, el ITESM (Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, con 27 campus en todo
el pas) introdujo como materia optativa en los planes de estudio de todas
las carreras de grado El Programa Emprendedor desde hace ya 10 aos.
En la Argentina, la UCEMA y el IAE, importantes escuelas de postgrado, han
introducido Entrepreneurship tambin como materia optativa en sus
respectivos planes de estudio pero en sus programas de postgrado. Los
Gobiernos latinoamericanos son tal vez los que menos aportes hacen a
favor del estmulo entrepreneur de su poblacin. Su excusa principal es la
falta de recursos econmicos, pero realmente su gran contribucin sera
ofrecer un ambiente empresarial transparente a travs de promulgacin de
leyes que abaraten el costo y aceleren los tiempos incurridos para
emprender un negocio nuevo. La Iniciativa Privada (ya sean grandes
empresas que ayuden a fortalecer a sus proveedores y/o clientes para
asegurarse una integracin vertical confiable y Universidad del Cema Pg. 2
de 31 segura o sean inversores institucionales) se ve seriamente afectada
en sus decisiones de apoyo, tanto econmico como en asesoramiento,
debido a las condiciones econmicas inestables en el corto plazo y
totalmente impredecibles en el mediano y largo plazo. Por ltimo, la cultura
latinoamericana padece de un factor negativo para el desarrollo del espritu
emprendedor: el exitismo, es decir, la actitud que juzga al emprendedor y
no al proyecto. Para modificar este comportamiento desde temprana edad
en las personas es necesario incentivar el contacto con los denominados
roles models, an y cuando estos no aparezcan dentro de sus propias
familias. As, desde la escuela primaria podra incentivarse el contacto e

interaccin permanentes entre los nios y los emprendedores de la

comunidad para que no slo valoren el xito de una apuesta sino el coraje
para emprenderla. Dadas las condiciones visiblemente negativas que un
emprendedor tiene que enfrentar por estas sureas latitudes sera fcil caer
en la tentacin de darse por vencido sin ni siquiera haber explorado a fondo
una oportunidad. Dado el caso, no estaramos hablando de un real
entrepreneur. Es realmente posible que un emprendedor con una
oportunidad visualizada y analizada, una gran fortaleza interna y una
habilidad para conjurar factores externos a su favor supere a las condiciones
externas por ms negativas y desalentadoras que ellas sean. Y es esto
ltimo lo que da lgica al hecho de analizar el potencial de un proyecto de
negocios hoy y en la Argentina: principal objetivo del presente trabajo.
Dicho anlisis ser desarrollado formal y sistemticamente siguiendo la
metodologa de un Plan de Negocios, a travs de sus etapas: 0)
Visualizacin de una Oportunidad: La experiencia de la compra de un
departamento que vivimos durante 11 meses mi esposa y yo desde mayo
2000 hasta abril 2001 se convirti en una pesadilla. En esa larga gestin se
iba fijando ms en mi mente la idea de que algo no andaba bien en el
negocio de las inmobiliarias: la honestidad y transparencia en las gestiones
de compra/venta y/o alquiler de inmuebles era un activo escaso en la
mayora (y no pocas) de las inmobiliarias contactadas. Podra existir una
verdadera oportunidad de negocios: abrir una inmobiliaria con nueva forma
de vender propiedades cubriendo las necesidades insatisfechas de los
clientes. 1) Validacin de Hiptesis y Anlisis de Otros Factores Las ideas
previamente concebidas se vern reafirmadas en algunos aspectos y
modificadas en otros a travs de la Investigacin de Mercado: a) encuestas
a los clientes potenciales, b) de entrevistas a actuales competidores de la
industria inmobiliaria y de c) anlisis estadstico usando diferentes fuentes
secundarias (internet, diarios, etc). 2) Anlisis y Planeamiento Estratgicos
Se armar un Plan de Marketing que propondr la mejor forma de llevar a
cabo el proyecto, definiendo cada detalle estratgico y que posteriormente
ser detallado en el plan tctico dentro del Plan Operativo y econometrizado
dentro del Plan Financiero. Universidad del Cema Pg. 3 de 31 Todos estos
elementos sern suficientes para dejar en claro que la oportunidad existe,
es real y que puede ser explotada por quien se atreva a cruzar la difcil
frontera entre el anlisis y la accin. Universidad del Cema Pg. 4 de 31 2
LA INDUSTRIA, LA COMPAIA Y EL SERVICIO 2.1 LA INDUSTRIA La principal
actividad del sector bajo anlisis es la de ser un agente intermediario
(facilitador del vnculo) entre quien desee comprar/alquilar una propiedad y
quien desee venderla/alquilarla. El crecimiento o contraccin de una parte
importante del mercado inmobiliario nacional (el referido a inmuebles de
valores entre $50,000 y $150,000) est directamente relacionada con la
evolucin de la industria de la construccin (el cual amplia el stock de
propiedades) y con el mercado de crditos hipotecarios (el cual facilita la
rotacin). Hasta 1995, el sistema de crditos hipotecarios tena un grado de
bajo desarrollo, que lo volva ms vulnerable frente a los vaivenes de las
fluctuaciones de la economa internacional, como lo fue el efecto tequila.
Su posterior desarrollo, tanto por la banca estatal como por parte de los
bancos privados, permiti la veloz expansin de los crditos hipotecarios,
alentada por la baja de las tasas y la posibilidad por parte de los

demandantes de realizar proyecciones a mediano y largo plazo e invertir

tanto en viviendas nuevas como en refacciones o inversiones de tipo
comercial. Los planes de vivienda, que en dcadas anteriores se
encontraban en gran medida abarcados por las polticas estatales,
comienzan a desarrollarse en un mercado tripartito, compuesto por: a)
una poltica netamente estatal hacia el sector, b) planes de coparticipacin
entre el Estado y sectores privados; y c) un gran desarrollo del sector
privado como otorgante de crditos y planificador a largo plazo de la
inversin inmobiliaria (Bancos). Superado el ao 1999, donde se percibi
una importante desaceleracin en el nivel de prstamos hipotecarios, se
presenta una incipiente recuperacin en el ao 2000 En Moneda En Moneda
Total Prstamos Ao Nacional Extranjera Hipotecarios 1994 3,145 1,767
4,912 1995 3,307 2,600 5,907 1996 3,381 3,152 6,533 1997 3,261 4,298
7,559 1998 3,611 6,043 9,655 1999 3,657 6,698 10,355 Var % 95-94 5.2%
47.1% 20.3% Var % 96-95 2.2% 21.2% 10.6% Var % 97-96 -3.6% 36.4%
15.7% Var % 98-97 10.8% 40.6% 27.7% Var % 99-98 1.3% 10.8% 7.3%
Fuente: Dpto Econmico, Joaqun Ledesma & Asoc, a base de datos del
Banco Central de la Repblica Argentina Cuadro 1. Crdito Hipotecarios del
Total de Entidades Financieras (1994-99). En millones de pesos. Para
Viviendas. Variacin Porcentual Universidad del Cema Pg. 5 de 31 anulada
casi completamente por la grave crisis de confianza que presenta la
Argentina en el presente ao. Esta desaceleracin tambin la reconoce Jorge
Toselli de la inmobiliaria Toselli & Fuentes al declarar al diario La Nacin el 8
de septiembre de 2001:Si consideramos el primer semestre de los aos
1999, 2000 y 2001, el descenso en cantidad de escrituras da una progresin
estimada en una baja entre el 3 y 4% al terminar el ao actual. An as,
este fenmeno depresivo no alcanza a las propiedades en cartera bien
ubicadas y de precios ajustados a la realidad. Propiedades que sern el
target principal del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires 2.2 LA COMPAIA. La
Inmobiliaria Segn un artculo publicado en FINANCIAL wire con ttulo The
Changing Real Estate Industry el 6 de julio de 2001 existen 4 modelos de
negocios inmobiliarios que aplican tambin a la Argentina: Modelo 1: Es el
modelo tradicionalmente utilizado, en el que se provee al cliente comprador
el contacto con el cliente vendedor, resultando de ese servicio una
comisin. La mayora de las inmobiliarias (Tizzado, Toselli & Fuentes, Shenk,
por mencionar slo algunos) adoptan este modelo de negocio como su
negocio base. Modelo 2: Es el modelo relacionado con los portales de
internet, 100% virtuales. Est en crecimiento. Todava no llega a ocupar un
lugar importante en el nivel de transacciones aunque s ha influido sobre los
negocios "brick", ya que cada vez ms negocios tradicionales han abierto
portales propios o en asociacin con otras inmobiliarias para mostrar y
compartir su oferta. Por ejemplo, RII (Red Inmobiliaria de Internet) Modelo 3:
La formacin de redes inmobiliarias no cesa. SOM (Sistema de Ofertas
Mltimples), y muchas otras son ejemplos de uniones de facto entre
inmobiliarias. Modelo 4. En este modelo las inmobiliarias compran
propiedades de los vendedores y las revenden a los compradores. De esta
manera reducen costos, papeleo y tiempo, lo que estimula ms
transacciones. Este es el caso de Inmobiliaria Korn Propiedades, quien
compra propiedades dentro de las 24 hrs. El Grupo Inmobiliaria Buenos Aires
, si bien centrar sus operaciones de acuerdo al primer modelo, no

descartar utilizar las bondades que ofrece la internet (Modelo 2) ni dejar

de asociarse a sistemas existentes de grupo de inmobiliarias para potenciar
sus posibilidades de negocios (Modelo 3). Estar centrado en 4 principales
fuentes de ingresos: a) Comisin por compra/venta de inmuebles para uso
de vivienda b) Comisin por alquiler de inmuebles para uso de vivienda c)
Administracin de consorcios d) Comisin por intermediario entre
comprador y banco otorgante de crditos hipotecarios. Universidad del
Cema Pg. 6 de 31 2.3 EL SERVICIO Una inmobiliaria tradicional sirve como
intermediario entre una persona que desee comprar/alquilar y una persona
que desee vender/alquilar un inmueble. Tpicamente este tipo de
operaciones involucra un proceso de compra denominado de
Comportamiento Complejo, el cual define dos aspectos por parte del
comprador: 1) un alto involucramiento y 2) una alta distincin entre las
diferencias de las alternativas. Este proceso de compra se presenta cuando
lo que se adquiere es caro, es infrecuente su adquisicin, riesgoso y que
desnuda claramente los gustos del comprador ante la vista de otros. (1)
Ante este tipo de comprador, el encargado de la venta, la inmobiliaria,
debe entender el proceso de bsqueda de informacin realizada por l;
debe conocer sus necesidades y evaluar su comportamiento, lo cual ser
realizado a travs de la mejor fuerza de ventas en el mercado. De esta
manera, se preocupar por buscar propiedades que sean fcilmente
vendibles y que tengan buen margen. Sus esfuerzos estarn centrados en
atraer una amplia y calificada oferta de inmuebles; lo cual ser soportado
por una ubicacin estratgica de locales dentro de la zona target. La
informacin dada al posible cliente no slo ser precisa sino oportuna y
honesta, para lo cual se requerir reunir a un conjunto de profesionales que
puedan dar asesoramiento de calidad. Y buscar que, gracias al excelente
servicio provisto a un costo razonable, ese comprador recomiende al Grupo
Inmobiliaria Buenos Aires s a todo conocido que desee realizar gestiones de
ese tipo. (1). Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th
Edicin, 2000. P. 177 Universidad del Cema Pg. 7 de 31 3 INVESTIGACION
DE MERCADO Esta es una de las etapas ms importantes y ms difciles en
el desarrollo de cualquier Plan de Negocios. Muchas de las siguientes
secciones del Plan de Negocios dependen de la investigacin de mercado y
del anlisis realizado aqu. La Metodologa de Investigacin empleada se
resume en las prximas dos secciones que describen los tipos de
informacin utilizados: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. Si
bien se van a detallar algunas conclusiones obtenidas estudiando cada una
de las fuentes, su valor agregado se resume en todo el Plan de Negocios 3.1
Metodologa de Investigacin 3.1.1 Fuentes Primarias Con el propsito de
conocer en detalle las caractersticas especficas de la demanda de
inmuebles as como la estructura existente de oferta de inmuebles en el
Area Metropolitana de Buenos Aires se utilizaron dos fuentes primarias de
informacin: la encuesta y la entrevista. 3.1.1.1 Encuesta Inmobiliaria Como
parte del Plan de Negocios del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires , se utiliz la
encuesta (Apndice 1) como principal fuente primaria para conocer y
distinguir cuatro aspectos en la demanda: 1) La imagen de las inmobiliarias
en el pblico, 2) Las caractersticas ms demandadas de los productos
(oferta), 3) Los atributos de las inmobiliarias ms valorados por los clientes
y 4) La posibilidad de realizar otras actividades econmicas relacionadas

con inmobiliarias. En el caso del planeamiento de una inmobiliaria (y de

cualquier negocio) es imprescindible la realizacin de encuestas a los
potenciales clientes para, entre otras cosas, reafirmar la existencia de la
oportunidad de negocio que originalmente se pens que exista. Dadas las
particulares condiciones en las que se realiz la encuesta, puede tomarse
por sentado, sin temor a equivocarse, que el grupo socioeconmico de la
muestra (90 encuestas) pertenece en un 100% al grupo ABC1C2. Dichas
condiciones son: Lugares de aplicacin: 1) Ambito Laboral de Empresa
Multinacional 2) Alumnos de Postgrado de la Universidad del CEMA 3)
Ambito Laboral de Banco de 1er Lnea Todos contestaron va correo
electrnico. Se es consciente de que la muestra es relativamente pequea
para el volumen de negocios del mercado inmobiliario en el rea geogrfica
en cuestin. An as, es un buen punto de partida para analizar la que se
considera, desde un inicio, una real oportunidad de negocios. Universidad
del Cema Pg. 8 de 31 Resultados de la Encuesta Inmobiliaria La imagen
de las inmobiliarias en el pblico Uno de los resultados del anlisis de las
encuestas que ms sorprendieron fue el gran porcentaje de personas cuya
ltima experiencia con inmobiliarias fue positiva: 62%. Debido a que la
presunta imagen negativa actual de las inmobiliarias es una de los pilares
en que se basa el presente plan de negocios se decidi ahondar ms en
este punto a dos niveles: 1) Se pregunt a 5 personas encuestadas que
contestaron positivamente a esta pregunta ms detalles sobre su
experiencia. En el 100% de los casos, ellos sealaron que, si bien ellos
tenan una mala imagen en general de las inmobiliarias, haban tenido
suerte en su ltima experiencia. Esto seala que pudo existir un error en
el diseo de la pregunta y que pudo haber sido formulada de la siguiente
manera: Cul es la imagen que usted tiene de las inmobiliarias en
general?. Haciendo la pregunta de esa forma, el encuestado no se limit
slo a la ltima experiencia. Algunos consideraron como su ltima
experiencia slo a la gestin que tuvo xito (la ltima), sin analizar el
proceso completo, que bien pudo haber sido problemtico. 2) Se realiz una
correlacin entre aquellos que contestaron que su experiencia fue positiva y
la cantidad de inmobiliarias promedio que tuvieron que tratar para concretar
la operacin, obtenindose un valor de 5 inmobiliarias en promedio. Sin
embargo, para aquellos cuya experiencia fue mala este nmero se elev a
12. Esto seala que, si bien su experiencia fue positiva, la bsqueda requiri
mucho tiempo y esfuerzo. Por todo lo explicado resulta claro que la hiptesis
inicial por la que se origin este Plan de Negocios se convalid a travs de la
encuesta realizada. Medios para contactarse en forma efectiva con una
inmobiliaria. En la encuesta se ofrecieron 5 opciones para que el encuestado
eligiera 3 medios que, de acuerdo a su experiencia o percepcin, sean las
ms efectivas. La conclusin obtenida en esta pregunta seala que el
pblico utiliza por igual las tradicionales vas de contacto: * Carteles de
Venta a la calle * Publicacin en Diarios * Por contacto directo con
inmobiliarias de la zona de inters * Por referencia de conocidos Universidad
del Cema Pg. 9 de 31 Siendo esta ltima la ms mencionada. Internet
todava tiene poco uso para este propsito. Conocimiento de la demanda
El objetivo de esta seccin de la encuesta fue conocer las caractersticas de
los inmuebles ms deseables por el cliente potencial. Las conclusiones
principales son: a) La prxima gestin que el 55% de los encuestados

realizar ser una operacin simultnea de compra/venta, siguindole un

26% de slo compra. La operacin de alquiler slo signific un 12% de la
muestra. b) Tambin casi un 55% de los encuestados realizar su gestin
inmobiliaria dentro de los prximos dos aos. c) Poco menos del 50%
comprar un departamento (nuevo o usado) y un 40% una casa (nueva o
usada). El 25% de ellos adquirir una propiedad nueva (casa o
departamento). La gran mayora ser para uso de vivienda (92%). El 60%
eligi la Capital Federal como lugar de vivienda, mientras que el 27% eligi
GBA (principalmente Zona Norte). d) Casi el 75% eligi inmuebles de 3 a 4
ambientes. Es decir propiedades con valores dentro de un rango de $60,000
a $150,000. (Departamentos o casas). e) De aquellos que comprarn
departamento, casi un 80% desea comprarlo con cochera, y con expensas
que van desde los $50 hasta los $200. No ms. Principales atributos
valorados en una inmobiliaria Los atributos ms valorados por los
potenciales clientes se resumen en: I. Calidad del Servicio. Integrado
principalmente por: a) buena atencin al cliente, b) rpida gestin (de venta
o de bsqueda), c) calidad del asesoramiento y d) oferta variada de
propiedades II. Comisin cobrada. Esta variable est a la par de Calidad de
Servicio Interesante fue observar la poca importancia dada a la presencia en
internet y a la pertenencia de cmaras inmobiliarias oficiales. Imagen de
los administradores de consorcios Cuando se evalu la imagen de los
administradores de consorcios el 82% la calific de regular a mala.
Universidad del Cema Pg. 10 de 31 Otros servicios ofrecidos por el Grupo
Inmobiliaria Buenos Aires Se evalu la posibilidad de ofrecer un servicio
adicional a los clientes compradores de propiedades, tal como la refaccin
integral del mismo, llave en mano, con especialistas en el tema. Casi un
60% contratara este servicio en esas condiciones. 3.1.1.2 Entrevistas
Personales Con el propsito de conocer la situacin actual del mercado
inmobiliario de Buenos Aires directamente de boca de jugadores
importantes se realizaron entrevistas a: 1) Arquitecto Alejandro Marolda,
martillero pblico y corredor inmobiliario, actual presidente de la Federacin
Internacional de Profesionales Inmobiliarios (FIABCI) y dueo de Marolda
Inmuebles SA, con actividades en compra/venta de inmuebles, locaciones,
construcciones en Propiedad Horizontal, administracin de propiedades y
promociones de emprendimientos especficos, y al 2) Ing Pablo Cianciarullo,
gerente de inversiones de Toribio Achval, uno de los principales jugadores
del mercado inmobiliario argentino. A ambos se les pregunt su parecer
sobre el futuro del negocio inmobiliario dentro del marco de recesin en el
que se encuentra inserta la Argentina. Ambos respondieron que, cuidando el
mix de propiedades en su cartera (aquellas que han sido menos golpeadas
por el fenmeno deflacionario) y siendo selectivos con los recursos humanos
con los que cuentan pueden llegar a apalear en parte la baja de
transacciones experimentada los ltimos dos aos. La estructura del
negocio de ambas compaas es distinta: Marolda tiene foco en
emprendimientos urbanos y administracin de propiedades. Cuenta con una
sola sucursal en Capital Federal y tiene todas sus fichas puestas en macro
emprendimientos en el Gran Buenos Aires a mediano y largo plazo. Toribio
Achval, por su parte, cuenta con 8 sucursales en el corredor norte de la
ciudad de Buenos Aires dedicadas casi exclusivamente a la compra/venta o
alquiler de propiedades para uso de vivienda y, a travs de su oficina

central se dedica a la compra/venta y alquiler de inmuebles comerciales

(oficinas y galpones). Ambos negocios estructuralmente son distintos.
Marolda tiene una sucursal en Capital Federal, desde la que centraliza todas
las operaciones inmobiliarias, y otra en el Tigre, desde la que centraliza la
administracin de countries y barrios cerrados ubicados en GBA Norte. Su
componente de compra/venta o alquiler de propiedades para uso de
vivienda es mucho menor que el de Toribio Achval. Su oferta en los diarios
es prcticamente inexistente, mientras que el de Toribio Achval es prolfica.
El Ing Cianciarullo ratific la importancia de la existencia de sucursales para
penetrar con mayor efectividad en cada uno de los barrios objetivo.
Considera que, si bien son ms los costos fijos en que se incurre, estos se
ven compensados por el mayor volumen de transacciones realizadas. Cada
sucursal tiene un gerente encargado del desempeo de dicha boca.
Universidad del Cema Pg. 11 de 31 3.1.2 Fuentes Secundarias Para obtener
informacin general relacionada con el negocio inmobiliario (competencia,
estructura de la industria, etc) se recurri bsicamente a los sitios de
internet de la Cmara Inmobiliaria Argentina (CIA) www.cia.org.ar y la
Cmara Argentina de la Propiedad Horizontal e Inversiones Inmobiliarias
(CAPHIA) www.caphai.com.ar . Para entender el modelo de negocios nmero
3 descrito en la seccin 2.2, se recurri al sitio de Internet del Servicio de
Oferta Mltiple (SOM) www.som.com.ar . Asimismo diferentes artculos de la
seccin Clasificados de La Nacin permitieron obtener informacin sobre la
estacionalidad de los ltimos 5 aos del mercado inmobiliario. (Apndice 2).
Este fue un dato importante utilizado para armar el Plan de Ventas,
mostrado en la seccin 4.4 Por ltimo se hizo uso intensivo de una
recopilacin de artculos relacionados con Marketing Aplicado a la Industria
de la Construccin (Versin 2000), de la que se extrajeron informacin e
ideas vertidas en las secciones 3.2 Perfil del Cliente, 3.3 Tamao de Mercado
Negocio Inmobiliario en Capital Federal y en la 5.1 Fuerza de Ventas. Las
fuentes secundarias conformaron un fuerte sustento para todas las
decisiones expresadas en el Plan de Marketing y Financiero. 3.2 Perfil del
Cliente Las siguientes tendencias clave relacionadas con el perfil del cliente
estn impactando cada aspecto de la industria inmobiliaria: Nuevas
expectativas y demandas por parte de los consumidores Virtualmente existe
un "nuevo consumidor", el cual es tcnicamente competente, que tiene
acceso a una infinita cantidad de informacin y que demanda ser incluido
en el proceso de decisin. Este nuevo consumidor es sensitivo al precio,
pero est dispuesto a pagar primas por un servicio de alto valor percibido.
Esperan una atencin personalizada, cuidadosa, con excelente atencin y
comunicacin fluida y honesta. Adems, debido a consideraciones
financieras y escasez de tiempo, este "nuevo consumidor" est eligiendo
soluciones globales provenientes de un slo agente que van ms all de la
compra o venta de la propiedad. Esto est forzando a los corredores
inmobiliarios a expandir su base de conocimiento y a ofrecer nuevos y
complementarios servicios. Nueva Tecnologa cambia relacin entre
agentes y brokers inmobiliarios Debido a la sobreabundancia de informacin
inmobiliaria resultado de la aparicin de sitios en internet, muchos
consumidores se han visto confundidos. Es una oportunidad para los
corredores quienes estn en la posicin de ampliar sus servicios para
ayudar a los consumidores a interpretar la informacin bajada de la web.

Universidad del Cema Pg. 12 de 31 La creciente competencia y la actual

situacin econmica comienza a doblegar comisiones Para competir sin
ajustar la variable precio, el broker inmobiliario necesita agregar valor a la
transaccin ofreciendo servicios extra, tales como asesoramientos de ndole
financiera (bsqueda de mejores tasas para crditos hipotecarios) como de
ndole arquitectnica (mejores formas y ms baratas de arreglar un
departamento). Sin embargo, cada vez ms se observa una flexibilidad al
momento de negociar las comisiones, sobre todo en transacciones de
propiedades por encima y alrededor de los $100,000. Estas caractersticas
definieron, entre otras cosas el ofrecimiento de conexin con bancos de
primera lnea para interesados en pedir crditos hipotecarios y el
profesionalismo de la lnea de ventas de la empresa. 3.3 Tamao de
Mercado - Negocio Inmobiliario en Capital Federal En la Ciudad de Buenos
Aires existen ms de 1000 inmobiliarias (2) . De ellas poco ms de 700
estn asociadas a la Cmara Argentina de Inmobiliarias (CIA). Las
inmobiliarias de Capital Federal llegan a realizar aproximadamente un 70 %
del total de las transacciones de compra/venta de inmuebles para uso de
vivienda en esa circunscripcin. El resto de las transacciones son realizadas
directamente por los dueos. En el Cuadro 2 se muestra la evolucin de
esas transacciones desde 1994 hasta mediados del ao 2000. Si se
considera una comisin promedio del 3% del sistema sobre el monto de la
escrituracin se est hablando de un tamao de mercado aproximado a los
$100,000,000.00 anuales slo en concepto de intermediacin entre
comprador y vendedor de una propiedad. Por dems un mercado muy
atractivo, aunque muy atomizado. CALCULO DE TAMAO DE MERCADO
Monto de Escrituracin Total (2000 Fcst) * Participacin de Inmobiliarias en
la Gestin * % de Comisin Promedio 4,547M$* (70%) * (3%) = $100
millones de pesos por ao (2). Elaboracin Propia. Investigacin en seccin
Propiedades de diarios Clarin y La Nacin e internet. Monto Total Nro Actos
Promedio Ao de Escrituracin Escriturales Escrituracin (Miles de $) (Miles
de $) 1994 4,617,804 70,087 65.9 1995 3,675,440 56,291 65.3 1996
4,356,581 64,359 67.7 1997 5,012,817 76,686 65.4 1998 5,519,249 74,359
74.2 1999 4,625,924 62,679 73.8 2000 1'H 2,463,228 34,883 70.6 Fuente:
Marketing Aplicado a la Industria de la Construccin 2000 (IMAC). Pag 82
Compra/Venta de Inmuebles en la Ciudad de Buenos Aires Cuadro 2.
Universidad del Cema Pg. 13 de 31 3.4 Competencia Este es quiz el punto
ms difcil de desarrollar por la diversidad de competidores existentes.
Desde ya, el mercado inmobiliario es sumamente atomizado con
aproximadamente 10 lderes en la Capital Federal y cientos de pequeos y
medianos brokers. Los lderes (3) son: Inmobiliaria Bullrich, L J Ramos
Brokers Inmobiliarios, Ocampo Propiedades, Tizado, Toselli & Fuentes, Toribio
Achval, DOdorico, Baign, Shenk Propiedades e Inmobisite. Este ltimo
competidor es el resultado de una asociacin estratgica entre la
Inmobiliaria Palermo Chico y Tecnet SA Grupo Ibermtica, quienes unieron
expertise en el mercado inmobiliario y marketing empresarial con tecnologa
de avanzada para crear una compaa gil y cuya principal caracterstica es
su comisin: 1,5%. Este nivel de comisin se ha convertido en una fuerte
ventaja competitiva, ya que la mayora de las inmobiliarias cobran un
promedio de 3% a pesar de la regulacin existente que declara como
mximo un 1,5% de comisin en la Capital Federal. Esto seguramente ha

colaborado para que la cartera de propiedades de Inmobisite haya

aumentado rpidamente en poco tiempo, logrando vender propiedades no
slo del rea de influencia de su ubicacin (Coronel Daz y Cervio), sino de
todo Capital Federal. En la investigacin realizada no pudo confirmarse el
hecho de que las principales cmaras de inmobiliarias hayan boicoteado el
ingreso de Inmobisite a sus organizaciones por el hecho del abaratamiento
de las comisiones. Esto en verdad es factible ya que, al hacerlo, estaran
logrando que Inmobisite operase aislada, con las consecuentes limitaciones
para conseguir tanto oferta para sus posibles clientes como demanda para
su cartera. Este hecho, de verificarse impactara directamente en la
operatoria del nuevo emprendimiento. Sin embargo, esto no va a ser
tomado en cuenta para el anlisis econmico debido a que no se tiene la
certeza. Logos de algunos de los principales competidores Hasta ac se ha
presentado la plataforma de ideas que van a sustentar las decisiones
planteadas en el Plan de Marketing, el Plan Operativo y el Plan Financiero
que vienen a continuacin: (3). Fuente: Elaboracin Propia. A base del
centrimetraje ocupado en los diarios de mayor circulacin del pas.
Universidad del Cema Pg. 14 de 31 3.5 Anlisis FODA Este es una
herramienta de anlisis estratgico que permite sintetizar en una sola
matriz las Fortalezas y Debilidades de la estructura entrepreneur que se va
a crear. Es una introspeccin de alto valor agregado ya que permite hacer
foco en aquellas virtudes para tratar de explotar las ventajas competitivas y
adems te permite trabajar en aquellas reas de oportunidad para
mejorarlas de tal manera que la competencia no se aproveche de ellas. Por
otro lado, el anlisis FODA tambin contempla la situacin externa a la
empresa en anlisis: la competencia, aspectos macroeconmicos,
proveedores, etc. y te define las Oportunidades y Amenazas a las que se
enfrentar el emprendimiento. * Habilidad para tomar decisiones
rpidamente * Inexperiencia por parte del CEO en el rubro. debido a su
tamao. * Dependencia parcial en el Gerente de Sucursal. * Posibilidad de
acceso a informacin relevante. * Limitados recursos econmicos. sobre
potenciales clientes.(Base CV U Cema). * Inexistente posicionamiento de
marca. * Expertise del CEO en Administracin de * Modelo econmico de
bajo margen. Empresas. * Gran dependencia de la estructura de costos. *
Primer sitio en el Barrio de Belgrano con este modelo de negocios. * Enorme
entusiasmo e inters en el rubro. * Trato personalizado a potenciales
clientes. * Asesores en Ventas de primer nivel y excelente reputacin. *
Referencias importantes indirectamente dadas a travs de la U Cema. *
Identificacin de demanda insatisfecha. * Mercado altamente ligado al PBI
del pas. * Baja imagen de honestidad y transparencia de * Mercado
altamente dependiente de las tasas de inmobiliarias existentes. inters por
crditos hipotecarios. * Mercado altamente atomizado que permite *
Mercado altamente dependiente de expectativas lograr alianzas con otros
competidores. positivas que posea el comprador. * Mercado , aunque hoy
deprimido, con un volumen * Competencia con muchos aos de experiencia.
de negocio importante. * Competencia con marcas de renombre. * Demanda
altamente elstica a la comisin. * Existencia de competidor con mismo
modelo de * Casi inexistencia de competidores con este negocios y con dos
aos de experiencia. modelo de negocios. * Mercado altamente estacional.
ANALISIS FODA - GRUPO INMOBILIARIA BUENOS AIRES FORTALEZAS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Universidad del Cema Pg. 15 de

31 4 PLAN DE MARKETING 4.1 Estrategia de Marketing Global Se usar un
modelo estratgico y econmico similar al implementado en estos dos
ltimos aos por Inmobisite, ya que ellos estn utilizando un modelo
econmico cuya base est sustentada en la comisin de 1,5% al igual que
Grupo Inmobiliaria Buenos Aires s A continuacin se presentan los beneficios
que el grupo ofrecer a sus clientes: Beneficios Ofrecidos Comisin 1,5%
para el vendedor y el Comprador. Trabaja para un segmento
predeterminado. Trabaja en toda Capital Federal, ofreciendo las mejores
propiedades. Ofrece los mejores crditos, en acuerdo con entidades
bancarias. Publicita sus inmuebles en los diarios especializados. Brindamos
asesoramiento notarial mediante reconocidas escribanas. Servicios
personalizados: Brokers personales para cada propiedad, durante todo el
proceso de compraventa. Equipamiento: Nuestros brokers estan equipados
con computadoras personales y telfonos celulares a su servicio. Seguridad:
Clientes registrados en nuestra base de datos. No solicita autorizacin de
venta. Agenda de visita programadas. Nos encontramos en los principales
buscadores de internet. Show room en nuestro centro de atencin al cliente.
Administracin de consorcios con los mejores profesionales en el rubro.
Universidad del Cema Pg. 16 de 31 La nica gran diferencia con ese
emprendimiento ser el nivel de inversin con el que comienza Grupo
Inmobiliaria Buenos Aires que, aunque se desconoce la inversin inicial
realizada por ellos, fue con seguridad mucho mayor a $100,000. Este menor
nivel de inversin, as como muchos otros parmetros econmicos que
sern descritos ms adelante, tratan de reflejar en cierta medida la recesin
que vive la Argentina desde hace ya ms de 3 aos. Es lgico aclarar que
las prestaciones va Internet realizadas por Inmobisite no sern duplicadas
por el Grupo. An as se manejaron parmetros de eficiencia en costos y
efectividad en ventas que pueden ser monitoreados con relativa facilidad
para neutralizar en parte los negativos efectos exgenos. 4.2 Estrategias de
Entrada y Crecimiento -Captacin de Clientes Durante el ao 0 (2002) se
abrir la nica sucursal con la que se operar en los subsiguientes cinco
aos. Estar ubicada estratgicamente en el Bo. de Belgrano. Esto tiene dos
motivos: 1) el rea de Belgrano es un rea con propiedades muy bien
cotizadas y 2) Belgrano es un rea geogrfica distinta a la que cubre
directamente Inmobisite, de tal manera que la venta del fondo de comercio
a esa inmobiliaria al final de los cinco aos se convierte en una estrategia
de salida muy probable y ventajosa como se ver ms adelante. Las
estrategias de marketing estarn dirigidas a tres clientes objetivo
principalmente: * Alumnos y Ex - alumnos de la Universidad del CEMA que
sern contactados a travs de reiterados mailings convencionales y
electrnicos obtenidos del Libro de los Curriculum Vitae. Dicha fuente tiene
la gran ventaja de ser incrementada cada ao con aproximadamente 100
CV nuevos. En su etapa inicial los mailings harn mencin de las principales
cualidades del servicio ofrecido por la nueva inmobiliaria as como del hecho
de que el proyecto naci como resultado de una tesina de un ex alumno
del MADE. Esto tiene la intencin de obtener un grado de receptividad y
awareness por parte de esta poblacin mayor que si proviniera de alguna
fuente desconocida. As, la U del Cema, indirectamente ser utilizada como
referencia y aval de la calidad y honestidad de la firma. * Referidos de

Alumnos y Ex Alumnos de la U del Cema y * Vecinos e interesados en el Bo

de Belgrano. En el cuadro 3 se muestra la evolucin de la penetracin por
cliente objetivo calculada para los 6 aos totales del proyecto. CUADRO 3.
BASE DE CLIENTES 2002 2003 2004 2005 2006 2007 AO 0 AO 1 AO 2
AO 3 AO 4 AO 5 Contactos Promedio CEMA 1,434 1,500 1,595 1,689
1,784 1,879 Penetracin Primera Vez 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
1.00% Penetracin Referidos 0.52% 0.57% 0.64% 0.70% 0.78% 0.87%
Contactos Directos CEMA p/compra / venta o alquiler 143 180 191 203 214
225 Total de Referidos de Contactos Directos 78 109 128 151 177 207
Contactos barriales u otros tipos de contactos 105 139 154 171 190 211
Total de contactos para gestin de compra / venta o alquiler 327 428 474
525 580 643 Universidad del Cema Pg. 17 de 31 Se hace la aclaracin que
el total de contactos anuales reflejados en el cuadro 3 no necesariamente
implica que se haya llevado a buen trmino la gestin. Dicho nmero slo
indica el nmero de gestiones que la inmobiliaria manej activamente
durante ese perodo. En el cuadro 4 se muestra la morfologa de esos
contactos. Mientras que en el Cuadro 5 se detalla el porcentaje de gestiones
sin xito del total de contactos por ao. En ambos cuadros puede
observarse la accin de la curva de experiencia que influye positivamente
en dos aspectos: 1) aumenta la cantidad de gestiones ms rentables en los
3 primeros aos (compra y venta) y 2) aumenta la proporcin de casos
exitosos. En este ltimo cuadro puede observarse que en el modelo
econmico se consider la gran proporcin de pedidos de bsqueda de
propiedades que son cancelados (clientes que piden a una inmobiliaria les
busque una propiedad de determinadas caractersticas y esa inmobiliaria no
contaba con una propiedad como esa, por lo que comienza a buscarla en
otras inmobiliarias o a travs de Dueos Vende). 4.3 Marca y
Posicionamiento Fue elegido Grupo Inmobiliaria Buenos Aires como nombre
de este emprendimiento ya que sugiere conexin, red, integracin, varios,
corporacin, grande. Asimismo infiere que trabaja en toda la ciudad. Para
conseguir rpidamente candidatos para la compra de los departamentos
que se tengan en cartera y rotar la mercadera y para cubrir la Capital
Federal entera no slo bastar con sugerirlo o inferirlo. Habr que comenzar
a tejer redes de contacto con las inmobiliarias lderes de la zona y de la
ciudad. Ser necesario formar parte de las principales asociaciones (para lo
cual se ha destinado un presupuesto de $200 por mes) como el SOM
(Sistema de Oferta Mltiple), de la Cmara Inmobiliaria Argentina (CIA) y de
la Cmara Argentina de la Propiedad Horizontal e Inversiones Inmobiliarias
(CAPHIA). E inclusive formar redes nuevas y propias. CUADRO 4. PERFIL DE
LAS GESTIONES 2002 2003 2004 2005 2006 2007 INMOBILIARIAS AO 0
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 Inmuebles Ofrecidos 36% 39% 41% 41%
41% 41% Inmuebles Buscados 32% 26% 22% 22% 22% 22% Alquileres
Ofrecidos 11% 14% 16% 16% 16% 16% Alquileres Buscados 20% 20% 20%
20% 20% 20% CUADRO 5. PORCENTAJE DE FRACASOS 2002 2003 2004
2005 2006 2007 POR TIPO DE GESTION INMOBILIARIA AO 0 AO 1 AO 2
AO 3 AO 4 AO 5 Propiedades en Venta Retiradas al final del Contrato
27% 21% 17% 17% 17% 17% Pedidos de Bsqueda para Compra
Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64% Propiedades en Alquiler Retirados
al final del Contrato 27% 21% 17% 17% 17% 17% Pedidos de Bsqueda de
Alquileres Cancelados 85% 73% 65% 64% 64% 64% CASOS EXITOSOS 91

216 292 325 367 391 PORCENTAJE DE CASOS EXITOSOS 28% 50% 62% 62%
63% 61% Universidad del Cema Pg. 18 de 31 A diferencia de la gran
mayora de las inmobiliarias que utilizan el apellido o nombre y apellido del
fundador (y normalmente cubren determinada rea geogrfica en funcin
de su ubicacin fsica), Grupo Inmobiliaria Buenos Aires buscar
consolidarse como un grupo empresario con gran cobertura. Por ello y
debido a la inexperiencia en el rubro de quien realiza este Plan de Negocios
se deber buscar un Gerente de Sucursal con varios aos de experiencia
comprobada en el rubro, conexiones propias y con excelente reputacin y
referencias. 4.4 Precios 4.4.1 Comisiones para Compra/Venta y Alquiler El
precio ser quiz el factor determinante para que exista un crecimiento
rpido. Las comisiones cobradas para operaciones de compra/venta de
inmuebles estn reguladas en la Cd de Buenos Aires con un tope de 1.5%.
Ser esta la comisin cobrada. A excepcin de Inmobisite y algn otro, la
comisin utilizada en el mercado inmobiliario es de exactamente el doble
(3,0%). Esta comisin se cobra tanto al vendedor como al comprador del
inmueble. La comisin por la gestin de alquilar una inmueble para vivienda
flucta entre 1 mes y 3 meses de alquiler en el mercado. De nueva cuenta,
se cobrar la comisin ms barata para este propsito: 1 mes de alquiler
como comisin. Esta comisin se cobra tanto al locatario como al locador.
Aqu es importante hacer la siguiente aclaracin: es de uso frecuente en el
mercado inmobiliario que entre inmobiliarias se compartan comisiones
cuando una de ellas tena en su cartera la propiedad para venta/alquiler y la
otra consigui al posible comprador/locador. Las proyecciones de venta
incluyen ambos fenmenos desde el punto de vista de margen (es
obviamente mayor cuando se posee la propiedad en cartera y adems se
consigue al comprador; es exactamente la mitad cuando se tiene la
propiedad en cartera pero otra inmobiliaria consigui al comprador o
viceversa). Se aclara adems que, a pesar de la baja comisin que se
cobrar, no se aceptar cualquier propiedad para conformar la cartera del
grupo. Solamente aquellas que sean de fcil y rpida colocacin con el
propsito de no incurrir en operaciones que ofrezcan margen negativo. Esto
forma parte del posicionamiento que se quiere lograr. No porque se ofrezca
un precio barato se va a aceptar cualquier cliente. 4.4.2 Comisiones y
Tarifas de Otros Servicios Un servicio adicional que el grupo ofrecer es la
conexin a clientes con Bancos de Primera Lnea para que puedan obtener,
a tasa preferencial, un crdito hipotecario. El fee que se cobra al Banco ser
del 1% del monto del prstamo otorgado al cliente. Y por ltimo, a inicios
del Ao 1 (2003), cuando ya haya conocido con profundidad el mercado
inmobiliario, el grupo comenzar a ofrecer el servicio de administracin de
consorcios. El fee promedio ser de $900 por mes por consorcio. Se trata de
edificios cuyos gastos de consorcio rondan los $15,000 mensuales.
Universidad del Cema Pg. 19 de 31 4.5 Ventas Estimadas Antes de
presentar la facturacin anual por tipo de servicio prestado (tanto en $
como en unidades, Cuadros 8 y 9 respectivamente), es imprescindible que
se muestre una radiografa de las propiedades que se van a
comercializar/alquilar, ya que la facturacin est en funcin del valor de la
propiedad vendida o del alquiler cobrado. El siguiente cuadro muestra los
valores promedio por ao de los departamentos vendidos. Para efectos del
mecanismo de la venta de una propiedad, se tom un promedio de 5 meses

entre el tiempo en que se firm el contrato de venta con el propietario y el

tiempo en que se efectu la venta. Para propsitos de la bsqueda de
propiedad se tom un promedio de 4 meses. Por ltimo, para alquiler se
consider un tiempo de 3 meses entre el requerimiento y la firma del
contrato de alquiler con el locatario. El Cuadro 7 muestra los valores
promedio por ao de los departamentos alquilados. En ambos cuadros
puede observarse nuevamente la accin de la curva de experiencia que
influye positivamente en dos aspectos: 1) aumento del valor de las
propiedades vendidas y 2) aumento del valor de los alquileres en cartera.
Para obtener el valor de la comisin obtenida por la conexin entre Banco y
cliente se asumi que: 1) el 50% de las transacciones de compra/venta que
se efectan en la inmobiliaria requieren crdito hipotecario, 2) en promedio
el cliente pide al banco un crdito por el 35% del valor de la propiedad, 3) el
servicio ofrecido por el grupo tendr una penetracin del 20% en los
clientes y 4) como ya se mencion, el valor de la comisin es el 1%. 2002
2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICION AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO
4 AO 5 DE DEPTOS EN CARTERA 1.2% 1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% $
500,000 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% $ 250,000 16.0% 19.3% 21.4%
21.4% 21.4% 21.4% $ 120,000 30.6% 32.6% 33.8% 33.8% 33.8% 33.8% $
75,000 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% $ 50,000 $ 79,573 $
89,201 $ 95,279 $ 95,347 $ 95,347 $ 95,347 CUADRO 6. PRECIO PROMEDIO
DE DEPTOS A LA VENTA 2002 2003 2004 2005 2006 2007 COMPOSICION
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 DE DEPTOS EN CARTERA 1.2%
1.9% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% $ 3,500 2.6% 4.6% 5.8% 5.8% 5.8% 5.8% $
1,500 16.0% 19.3% 21.4% 21.4% 21.4% 21.4% $ 800 30.6% 32.6% 33.8%
33.8% 33.8% 33.8% $ 500 49.5% 41.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% $ 300 $
512 $ 576 $ 617 $ 618 $ 618 $ 618 CUADRO 7. ALQUILER PROMEDIO DE
DEPTOS EN CARTERA Universidad del Cema Pg. 20 de 31 Por ltimo, cada
cuatro meses el grupo aadir a su cartera un consorcio ms para
administrar. 4.6 Punto de Venta La oficina ubicada en Bo de Belgrano
(Apndice 3) deber estar ubicada en zona cntrica, sobre avenida principal
(por ej, Juramento, Luis M Campos o Libertador) y a la calle. Debido a que se
va a desarrollar en ese nico lugar toda la gestin de venta durante todo el
periodo analizado (5 aos). Deber ser grande y funcional, de aprox 150
m2, con frente amplio y buen acceso y visibilidad. Estar abierto el local de
lunes a sbado de 10.00 a 19.00 ininterrumpidamente. Se consider un
presupuesto mensual para alquiler y expensas de $2,500.00. Adems de
$5,000 para gastos mobiliarios para su puesta a punto (decoracin e
infraestructura). Para equipos de computacin se consideraron $3,000
iniciales y el mismo importe anual para el mantenimiento de los equipos
existentes y adquisicin de nuevos. Para llevar a cabo una control de
gestin integral as como el seguimiento de clientes se contempla la
adquisicin de un sistema para ese fin por un monto de $2,500. 4.7
Constitucin Inicio de Actividades La bsqueda de un socio para reunir el
capital inicial requerido de $100,000 es ineludible. La forma ms
conveniente para constituir al grupo es a travs de una figura Societaria de
Responsabilidad Limitada. Dichos trmites de constitucin tienen un costo
aproximado de $5,000, y tarda aproximadamente 3 meses en concretarse.
Mix CUADRO 8. FACTURACION 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ao 5
Concepto AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 62.2% Propiedades en

Cartera Vendidas (Doble Comisin) $ 127,748 $ 324,674 $ 445,930 $

497,713 $ 557,781 $ 603,548 7.1% Pedidos de Bsqueda Exitosas (Comisin
Simple) $ 12,286 $ 39,018 $ 51,451 $ 61,499 $ 68,650 $ 68,650 10.7%
Ofertas Alquileres Exitosa (Doble Comisin) $ 21,975 $ 52,099 $ 83,925 $
88,920 $ 98,800 $ 103,740 3.1% Pedidos de Bsqueda Exitosas Alquiler
(Comisin Simple) $ 4,170 $ 12,176 $ 19,749 $ 22,230 $ 27,170 $ 29,640
0.9% Comisiones por Venta de Crditos Hipotecarios $ 1,777 $ 4,698 $
6,403 $ 7,242 $ 8,109 $ 8,643 16.1% Comisiones por Administracin de
Consorcios $ - $ 15,046 $ 46,759 $ 80,920 $ 117,529 $ 156,586 100.0%
TOTAL $ 167,956 $ 447,710 $ 654,217 $ 758,523 $ 878,040 $ 970,807
CUADRO 9. GESTIONES EN UNIDADES 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Concepto AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 Propiedades en Cartera
Vendidas (Doble Comisin) 52 121 156 174 195 211 Pedidos de Bsqueda
Exitosas (Comisin Simple) 10 29 36 43 48 48 Ofertas Alquileres Exitosa
(Doble Comisin) 21 45 68 72 80 84 Pedidos de Bsqueda Exitosas Alquiler
(Comisin Simple) 8 21 32 36 44 48 TOTAL (Ex - Cred Hipot & Admin
Consorc) 91 216 292 325 367 391 Comisiones por Venta de Crditos
Hipotecarios 62 150 154 158 162 166 Comisiones por Administracin de
Consorcios 0 3 3 3 3 3 Universidad del Cema Pg. 21 de 31 4.8 Internet y
Otros Medios de Contactacin Se ha contemplado un presupuesto para este
fin de $30,000. Sin embargo, dada la poca relevancia que el pblico ha
manifestado darle a la Internet para propsitos de gestiones inmobiliarias
resulta poco atractiva la inversin en este rubro y ms an cuando la
intencin es hacer, al final del 5to ao, gestiones de venta de la empresa
con Inmobisite, quien cuenta con una estructura en la web muy
desarrollada. Ese dinero se destinara a la contactacin de los clientes
potenciales ya mencionados a travs de correo convencional o electrnico,
al diseo e impresin de folletera y as como a publicidad en medios de la
zona de influencia. Para esto ltimo se contempl $5,000 adicionales para
publicar en revistas tales como Mercado Inmobiliario y otras del mismo
rubro. Hasta ac se han presentado las polticas de marketing estratgicas
que van a regir el negocio en su totalidad y la forma en cmo se piensa
abordar el concepto de negocio que, si bien no es novedoso, trata de cubrir
una demanda insatisfecha en otra regin de la ciudad distinta a la de
Inmobisite. A continuacin se presentan temas ms operativos y del da a
da del negocio que hacen de la gestin de control de costos y de
comercializacin puntos crticos para no slo el crecimiento del negocio sino
para su subsistencia. 5 PLAN OPERATIVO 5.1 Fuerza de Ventas Este aspecto
del Plan de Marketing es uno de los ms importantes diferenciadores de la
competencia existente, ya que es un factor del negocio al que no se le
presta la necesaria atencin. Todo parece indicar que el mercado
inmobiliario es distinto del resto de los mercados argentinos. En momentos
de crisis, como el actual, todas las empresas comerciales, en su afn de
obtener rentabilidad y valor para sus accionistas, eligen las mejores
estrategias para seducir al probable comprador. Y entre las herramientas
ms destacadas para atraerlo y retenerlo, la mayora de ellas repiten hasta
el cansancio su hipottica y supuesta vocacin de servicio, que es casi una
puerta de entrada al corazn del cliente. En el proceso de muestra de
alguna propiedad nueva se verifica la casi inexistencia de ofrecimientos de
cortesa. No est contemplado que a los clientes potenciales haya que

brindarles facilidades. As, el potencial comprador que decide hacer la visita

durante los fines de semana, que es cuando tiene ms tiempo disponible, se
encuentra con otros interesados. Y debe esperar en un palier, muchas veces
de pie. Es improbable adems que si alguien se acerca con inters a una
inmobiliaria o a un edificio nuevo o en construccin, lo atienda una persona
con uniforme e identificacin del desarrollador o la inmobiliaria. Esto va en
detrimento de la consolidacin de una imagen de marca y del
posicionamiento en el mercado de la empresa, ya que es importante que el
comprador la perciba como un producto de alta calidad. Universidad del
Cema Pg. 22 de 31 Altos estndares para la buena imagen de un vendedor
significan la entrega de tarjetas personales con logo de la inmobiliaria, la
actitud general, presencia y cantidad de personas disponibles. Asimismo y
no menos importante es la argumentacin empleada para la venta que
sealan adecuado conocimiento del producto, de la empresa, las ventajas y
beneficios de la propiedad as como la veracidad de la informacin
suministrada. Los vendedores tienen que ser asesores y no simples
mostradores, con un manejo adecuado de la informacin sobre
caractersticas edilicias, manejo financiero y conocimientos de la
competencia. Es lgico pensar que, para poder ingresar a este rubro con el
pi derecho desde cero, se debe considerar hacer un reclutamiento de los
mejores vendedores del mercado. Seducirlos con comisiones por venta ms
altas de la que obtienen de sus actuales empleadores, crear mecanismos de
fidelizacin que permitan establecer un ambiente de trabajo desafiante y
digno para ellos. Con el cual se sientan identificados y proyecten sus
carreras a largo plazo. 5.2 COSTOS OPERATIVOS 5.2.1 Costos de Servicios
Ofrecidos Este rubro es el equivalente a costos variables. En l se
encuentran dos grandes rubros: 1) esfuerzo de ventas por personas
(vendedores o guardistas) y 2) esfuerzo de ventas por publicidad (cartelera
y diarios). En estado estable, este rubro llega a representar un 60% del total
de los costos operativos. El costo del esfuerzo de ventas por personas es un
reflejo de la importancia que el grupo le da a la figura de vendedor o asesor.
Los vendedores poseen un salario fijo por un valor de $360 mensuales y un
reconocimiento de $100 mensuales por viticos. Sin embargo, el
componente variable es el ms importante para ellos, ya que se les
recompensa con un 5% del total de la comisin cobrada cuando la venta es
de mximo margen (se vende una propiedad de la cartera), con un 4% de la
comisin cuando la venta es de margen medio (se vende una propiedad de
3ros a un cliente propio). Con un 3% cuando se alquila una propiedad de la
cartera y con un 2% cuando se alquila una propiedad que tiene otra
inmobiliaria a un cliente propio). En el ltimo ao se llegan a pagar por
concepto de comisiones $3,000/mes habiendo 2 asesores. Esto sin incluir su
salario fijo. De esta manera se consiguen atraer y retener a los mejores
vendedores del mercado, ya que este paga un promedio de 3% de comisin
por ventas. El segundo componente del esfuerzo de ventas por personas
consiste en las guardias realizadas los fines de semana. Para ello se
contrata gente temporalmente con experiencia, presencia y confianza para
mostrar los departamentos. Una guardia de 4 hrs cuesta $15 las 4 horas. Se
calcula que el 50% de las propiedades en stock (para venta o alquiler) se
muestran 4 veces al mes. Por otra parte, el componente individual ms caro
resulta ser la publicacin en los diarios de los avisos de venta o alquiler de

departamentos. Para resolver este punto se decidi hacer un benchmark

con Inmobisite, ya que ellos tienen que reducir al mximo sus costos dado el
bajo nivel de comisin que cobran. Universidad del Cema Pg. 23 de 31 Y
result ser que ellos publican solamente en el Diario La Nacin con una
descripcin de solamente 3 lnea cuando el resto publica en 4 o ms lneas.
Los departamentos para alquilar solamente sern publicados una vez a la
semana (sbados), mientras que los departamentos para la venta sern
publicados 3 veces a la semana. El costo por lnea es de $4 y de 8$
respectivamente. Asimismo se contempl la instalacin de carteles a
aquellos departamentos que dan a la calle, por lo que se consider que el
50% de las propiedades debera tener cartel. La instalacin y desinstalacin
cuesta $20 por unidad. 5.2.2 Costos de Publicidad y Promociones Ya
detallados anteriormente. 5.2.3 Costos Administrativos Adems del alquiler
y las expensas del local ya mencionados, se contempla la contratacin de 1
secretaria desde el ao 0 (con un sueldo mensual de $500), de 2
administradores de consorcio (desde el ao 1), los honorarios de un
contador ($500 mensuales), servicios como el telfono y luz y tiles de
oficina. Estos ltimos tres items tienen algun componente variable en
funcin de las ventas. 5.2.4 Costos de Inicio y Actualizacin Si bien ya se
mencionaron en su mayora en los puntos 4.6 y 4.7, slo falta mencionar la
manufactura de los carteles ($30 c/uno y se hicieron 50 unidades en el ao
0 y otras 50 en el ao 4) y honorarios por $2,000 a consultora de RRHH para
encontrar al mejor personal. En el cuadro 10 se presenta un resumen de los
principales gastos incurridos en forma anual. Universidad del Cema Pg. 24
de 31 5.3 MANAGEMENT TEAM Y ORGANIZACION El grupo estar formado
por un CEO como cabeza (ser el socio mayoritario). La cabeza visible de la
estructura ser el Gerente de Sucursal, quien segn el modelo econmico
ser contratado, aunque no se descarta la posibilidad de que pueda ser un
socio capitalista que desde el seed project muestre inters e inyecte
capital para llevar a cabo este proyecto. La posicin del autor de la tesina
ser la de capitalista socio y trabajar en varios frentes: 1) Se relacionar
con bancos de primera lnea para negociar las comisiones por la conexin
de crditos hipotecarios, 2) Se relacionar con diferentes consorcios para
ofrecerles los servicios de administracin, 3) Se har cargo de las finanzas
del proyecto y 4) Velar por la integridad de las personas que conforman el
equipo de trabajo, as como de su capacitacin y entrenamiento. El gerente
de la sucursal, dado su perfil, decidir sobre las cuestiones operativas y
comerciales, pero se mantendr al margen de las finanzas. El tambin har
la tarea de tasacin. En resumen el equipo de trabajo estar conformado
por: 1 CEO 1 Gerente de Sucursal 1 Asesor financiero (socio) 1 secretaria 2
asesores (vendedores) 2 administradores de consorcios CUADRO 10.
COSTOS OPERATIVOS 2002 2003 2004 2005 2006 2007 AO 0 AO 1 AO 2
AO 3 AO 4 AO 5 COSTO SERVICIO OFRECIDO Total Comisiones x Ventas
$ 7,621 $ 19,601 $ 27,267 $ 30,458 $ 34,142 $ 36,628 Costos de Guardias
($15/guardia) $ 11,580 $ 18,840 $ 22,920 $ 24,720 $ 27,480 $ 30,360 Total
diarios $ 43,174 $ 71,123 $ 86,922 $ 93,753 $ 104,442 $ 116,018
Instalacin de Carteles (Precio x Unidad) $ 1,560 $ 2,400 $ 2,840 $ 3,080 $
3,340 $ 3,800 SUBTOTAL COSTO SERVICIO OFRECIDO $ 63,936 $ 111,964 $
139,949 $ 152,011 $ 169,405 $ 186,806 PUBLICIDAD Y PROMOCION Cuotas
Mensuales Asociaciones $ 2,000 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400

Acciones Publicitarias $ 5,000 $ - $ - $ - $ - $ - SUBTOTAL PROMOCION &

PUBLICIDAD $ 7,000 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 GASTOS
ADMINISTRATIVOS Alquiler de Oficina y Expensas Comunes $ 30,000 $
30,000 $ 30,000 $ 30,000 $ 30,000 $ 30,000 Administrador de Consorcios
Sueldo $ - $ 18,000 $ 21,600 $ 21,600 $ 21,600 $ 21,600 Salario de
Secretaria $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 Salario Bsico
(Base Anual) - Vendedores $ 6,480 $ 8,640 $ 8,640 $ 8,640 $ 12,240 $
12,960 Viticos Vendedores $ 1,800 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 3,400 $
3,600 Insumos de Oficina (1% de Ventas) + Fijo ($50) $ 3,230 $ 5,077 $
7,142 $ 8,185 $ 9,380 $ 10,308 Telfono (1.5% de Ventas) + Fijo ($50) $
3,569 $ 7,316 $ 10,413 $ 11,978 $ 13,771 $ 15,162 Luz $ 2,400 $ 2,400 $
2,400 $ 2,400 $ 2,400 $ 2,400 Contador y Gastos de Payroll $ 6,000 $ 6,000
$ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 SUBTOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS $
59,479 $ 85,833 $ 94,595 $ 97,203 $ 104,791 $ 108,030 GASTOS INICIO /
ACTUALIZACION Total Carteles $ 1,500 $ - $ - $ - $ 1,500 $ - Desarrollo de
Sitio en Internet $ 30,000 $ - $ - $ - $ - $ - Costos de Reclutamiento $ 2,000
$ - $ - $ - $ - $ - Gastos Mobiliarios (Muebles y Decoracin) $ 5,000 $ - $ - $ $ - $ - Compra de Equipos de Computacin y Upgrades $ 3,000 $ 3,000 $
3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 Sistema Control de Gestin Inmobiliaria y
Upgrades $ 2,500 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 Consultas
Legales y Contables (Constitucin) $ 5,000 $ - $ - $ - $ - $ - SUBTOTAL
GASTOS INICIO / ACTUALIZACION $ 49,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 6,000 $ 7,500
$ 6,000 TOTAL DE GASTOS (ex sueldo Gte Suc) $ 179,415 $ 206,196 $
242,945 $ 257,614 $ 284,096 $ 303,236 Universidad del Cema Pg. 25 de
31 5.3.1 Polticas salariales Tanto los asesores como el Gerente de Sucursal
tendrn una parte importante de sus ingresos en funcin de los resultados
obtenidos. La parte variable de los asesores ya fue explicada en la seccin
5.2.1. El modelo econmico contempla para el Gerente de Sucursal una
parte del salario fijo ($500/mes) y una parte variable. La diferencia entre la
parte variable del gerente respecto de los vendedores (asesores) es que su
base ser el EBIT y no las ventas, de esta manera, no slo se encargar de
vigilar la facturacin sino tambien los costos incurridos. La parte variable
ser de un 5% del EBIT. En el 5to ao, el gerente de sucursal llega a tener
un ingreso anual de aprox. $40,000. 5.4 RIESGOS Uno de los principales
riesgos que atraviesa este proyecto es la crtica situacin econmica que se
est viviendo actualmente en la Argentina. 1) La amenaza de devaluacin o
dolarizacin hacen que todo Plan de Negocios est permanentemente
cuestionado. De suceder esto, este no sera el nico Plan de Negocios que
sera inservible. La probabilidad de este evento flucta constantemente por
lo que es imposible considerarlo. 2) El encarecimiento de las tasas de los
crditos hipotecarios hara que se retraiga an ms la demanda de
inmuebles. 3) Una mayor deflacin hara bajar an ms los mrgenes. 4) En
el hipottico caso de que la Justicia obligue a las inmobiliarias a ajustarse a
cobrar la comisin por ley fijada significara que una de los principales
ventajas competitivas desapareciese. Lo que podra significar dos cosas:
que muchas inmobiliarias cierren porque son muy costosas de operar
(positivo) pero tambin puede significar que la demanda que originalmente
se acerc al Grupo por el bajo costo ya no lo haga ms. 5) Acompaamiento
de la competencia a bajar sus comisiones por iniciativa propia que causara
el mismo efecto que el descrito en el punto 4. 6) Fallas en las

comunicaciones publicitarias que hagan que el pblico target no reaccione

segn lo esperado. El seguimiento permanente de los resultados, la
correccin constante de los supuestos realizados en el Business Plan y el
tejido de conexiones en el mundo inmobiliario son factores claves para
tratar de minimizar estos riesgos. Universidad del Cema Pg. 26 de 31 6
PLAN FINANCIERO Si bien los prximos 2 cuadros (11 y 12) van a presentar
la evolucin del Estado de Resultados y del Flujo de Caja en forma anual,
respectivamente, es en el Apndice 4 donde se presenta la informacin
mensual y trimestral de los primeros 3 aos. En el ao 0, segn se muestra
en el Estado de Resultados mensualizado se va a obtener, por primera vez
un resultado positivo en Julio 2002 (siete meses despus del inicio de
actividades). Sin embargo, no ser sino hasta febrero del 2003 cuando la
utilidad neta acumulada se vuelva positiva. El piso ms bajo del efectivo
disponible se observa en Junio del 2002 con un valor de casi $5,000.
Despus de ah comienza a repuntar fruto de las ventas realizadas. Este
negocio tiene la peculiaridad de que prcticamente no utiliza activos y
adems las cobranzas son al contado (en efectivo o cheque) en el mismo
mes en que se realiza la transaccin, por lo que cuentas a cobrar es un
rubro inexistente. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 CUADRO 11. ESTADO
DE RESULTADOS AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 FACTURACION $
167,956 $ 447,710 $ 654,217 $ 758,523 $ 878,040 $ 970,807 COSTOS $
179,415 $ 206,196 $ 242,945 $ 257,614 $ 284,096 $ 303,236 EBITDA
( Utilidad antes de Impuestos, Amortiz y Deprec) $ (11,459) $ 241,514 $
411,272 $ 500,910 $ 593,944 $ 667,571 Bono Mensual por Supervit a Gte
Sucursal $ 10,048 $ 18,076 $ 26,564 $ 31,045 $ 35,697 $ 39,379
Depreciacin y Amortizacin $ - $ - $ - $ - $ - $ - EBIT ( Utilidad antes de
Impuestos) $ (21,507) $ 223,438 $ 384,708 $ 469,864 $ 558,247 $ 628,192
Impuesto a Pagar $ - $ 70,676 $ 134,648 $ 164,452 $ 195,386 $ 219,867
Utilidad (Prdida) Neta $ (21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860
$ 408,325 CUADRO 12. EFECTIVO DISPONIBLE 2002 2003 2004 2005 2006
2007 AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 Utilidad Neta $ (21,507) $
152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860 $ 408,325 Depreciacin y
Amortizacin $ - $ - $ - $ - $ - $ - Otros Ajustes $ - $ - $ - $ - $ - $ - Flujo de
Caja Bruto $ (21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860 $ 408,325
Cambios en Capital de Trabajo $ - $ - $ - $ - $ - $ - Cuentas a Cobrar $ - $ - $
- $ - $ - $ - Cuentas a Pagar $ - $ - $ - $ - $ - $ - Comisiones Devengadas $ $ - $ - $ - $ - $ - Otras Obligaciones Corrientes $ - $ - $ - $ - $ - $ - Flujo de
Caja sobre Operaciones $ (21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $
362,860 $ 408,325 Gastos Capitalizables $ - $ - $ - $ - $ - $ - Flujo de Caja
Operativo $ (21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860 $ 408,325
Cambios en el Capital $ 100,000 $ - $ - $ - $ - $ - Efectivo Disponible $
78,493 $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860 $ 408,325 Efectivo
Acumulado $ 78,493 $ 231,255 $ 481,316 $ 786,727 $ 1,149,588 $
1,557,913 Universidad del Cema Pg. 27 de 31 Como se defini en el Plan
de Marketing, una de las salidas de este negocio ms viables es la venta del
fondo de comercio a Inmobisite. Para este propsito se utiliz el la tcnica
de valuacin del Flujo de Caja Descontado con una tasa de corte alta del
20% (dadas las condiciones poco propicias para hacer negocios en este
momento), y un crecimiento constante en el horizonte del 1%, obtenindose
un valor al final del 5to ao de poco ms de 1.5 M$ 2002 2003 2004 2005

2006 2007 AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 Tasa de Corte 20.0%

Efectivo Disponible $ (21,507) $ 152,762 $ 250,060 $ 305,412 $ 362,860 $
408,325 Flujo de Caja Descontado $ 816,785 Tasa de crecimiento (valor
residual) 1.0% Valor Residual $ 2,170,570 Valor Residual Descontado $
872,303 Flujo de Caja + Valor Residual Descontados $ 1,667,581 Valor de la
Compaa $ 1,667,581 CUADRO 13. VALUACION DE LA COMPAA
Universidad del Cema Pg. 28 de 31 7 CONCLUSIONES FINALES Es factible
que se hayan omitido, inconscientemente o por desconocimiento, muchos
elementos de anlisis, tanto operativos como financieros que puedan
modificar los resultados presentados. Es muy factible tambin que de haber
tenido los mismos elementos de investigacin que se tuvieron a mano, otra
persona hubiera tomado una decisin distinta a la que se present en esta
tesina. Pero es innegable, y lo refleja la investigacin de mercado realizada,
que existe y existir una gran cantidad
personas con necesidad o posibilidad de realizar una de las compras ms
importantes en sus vidas y, al hacerlo, se enfrentan o enfrentarn a una de
las experiencias ms traumticas. Este trabajo tiene como finalidad ltima y
principal, a travs del desarrollo de un plan de negocios para una
oportunidad visualizada, darle al lector una alternativa real y confiable al
momento de realizar alguna gestin inmobiliaria. El Grupo Inmobiliaria
Buenos Aires trabajar para que el cliente pueda adquirir o vender una
buena propiedad a un precio conveniente, en el menor tiempo posible, y
sobre todo, convencido de que esa fue la mejor eleccin que pudo haber
realizado y que nadie ms pudo habrsela ofrecido. Su rea de influencia no
ser el barrio donde tiene asiento, sino ser toda la Capital Federal,
diferencia importante respecto de Inmobisite.com, quien publica que su
rea de influencia ser una zona geogrfica predeterminada. Al mismo
tiempo, el trato al cliente ser clido, amable, personal y sobre todo
profesional, simulando el trato que daba el carnicero de barrio a su clientela
(fraterno y de confianza) pero no olvidando que el cliente no va a gastar
$5.00 en un kilo de carne, sino que va a gastar todos sus ahorros y los de su
seora y, seguramente se va a endeudar por diez aos para adquirir la casa
de sus sueos. Inmobisite, en cambio refleja una imagen fra, calculadora e
impersonal, donde la computadora es el vendedor principal y lo que importa
es la venta rpida (como un McDonalds). Mucha eficiencia, tal vez, poca
cordialidad e identificacin con sus clientes, seguro. A continuacin se har
referencia a tres aspectos fundamentales: 1) Los temas que pudieron ser
explorados ms profundamente Uno de los puntos que pudo haberse
ampliado un poco ms en la tesina es la forma de realizar alianzas
estratgicas con diferentes inmobiliarias lderes de los principales barrios de
la Capital Federal: Caballito, V. Urquiza, Flores, Floresta, V. del Parque, etc.
Estas sern fundamentales para poder cubrir el "scope" geogrfico. 2) Los
caminos que se exploraron pero fueron desechados Tambin se evalu la
alternativa de, en lugar de armar alianzas estratgicas (que de hecho en el
mercado existen muchas alianzas a travs de redes inmobiliarias como
Universidad del Cema Pg. 29 de 31 Interredes), armar un modelo de
negocios que comenzara sus operaciones con una sucursal y una vez que la
curva de experiencia se estabilizara, se procediera a la adquisicin de
inmobiliarias locales lderes en diferentes barrios de Capital Federal. Dadas
las condiciones econmicas existentes actualmente, esto seguramente

hubiera sido ms atractivo econmicamente pero menos realista que la

decisin tomada finalmente, dadas las condiciones econmicas imperantes.
3) La decisin que no pudo ser modificada dadas los atributos elegidos de
posicionamiento de marca. En relacin con el proyecto presentado puede
decirse que eran mltiples los caminos que podan seguirse en funcin de la
hiptesis presentada en la Introduccin. Sin embargo, haba una sola
variable que deba ser fijada si se quera transmitir honestidad y
transparencia en las gestiones del Grupo Inmobiliaria Buenos Aires y, esta
era la comisin cobrada por una gestin de compra/venta realizada. Esto es
as porque, como se mencion en el trabajo, ese valor est regulado por ley.
Y esto el pblico lo conoce. Y de ninguna manera poda basarse el plan de
comunicaciones en estos dos atributos (adems de eficiencia, rapidez y
asesoramiento profesional) si se cobraba una comisin ms alta. De esta
manera, este valor de comisin (1,5%) obliga a realizar gestiones eficientes
de costos dado el margen reducido con el que se trabaja. Una alternativa
para solucionar este bajo margen que esta idea de negocios conlleva es
realizar lobby en los grupos parlamentarios que tienen la potestad de
derogar dicha limitacin, que en definitiva, va en contra de las reglas de
libre mercado con el que Argentina se promulg a favor en la dcada de los
90.
==============================================
====================== Es de inters personal redondear las
ideas presentadas en la Introduccin. Porque ah se describi el entorno que
puede afectar al entrepreneur (Gobierno, Universidades, Iniciativa Privada,
Cultura); se ha habl tambin de la forma en cmo tiene que ordenar sus
ideas y cmo tiene que sustentarlas para convencerse a s mismo y a quien
decida unrsele en su proyecto. Pero no se mencion nada acerca de los
factores de xito reconocidos que, al momento de la implementacin del
nuevo negocio, van a definir si se llega a buen puerto o no. A continuacin
se presentan algunos factores de xito ms comunes para alcanzar el xito
en un emprendimiento entrepreneur presentados por Griffin en su libro: 1)
Trabajo Duro, Focalizacin y Dedicacin El entrepreneur debe tener un gran
deseo de trabajar en forma independiente y estar dispuesto a invertir largas
horas para alcanzar el xito. Entrepreneurs exitosos tienden a ser
razonables tomadores de riesgo, tienen autoconfianza, son duros
trabajadores, se ponen metas y son innovadores. Adems se dedican no
slo a los grandes objetivos sino que tambin se preocupan por los
pequeos detalles. Universidad del Cema Pg. 30 de 31 2) Demanda de
Mercado para la Produccin y/o Servicios Ofrecidos Debe existir una
demanda de mercado insatisfecha con lo ofrecido para poder ocupar un
lugar importante. O en su defecto debe inventarse o crearse algo nuevo que
pueda ser utilizado por el consumidor 3) Gerencia Competente El
entrepreneur debe poseer conocimientos base sobre administracin y
gerenciamiento. Debe conocer cmo buscar financiamiento, cmo contratar
y evaluar empleados. Debe conocer sobre control de costos, negociacin de
contratos y tomar decisiones difciles. 4) Fuertes Sistemas de Control
Pequeos negocios pueden arruinarse por dbiles controles. Control sobre
inventarios, calidad de productos, cobranza, control de gestin en general.
5) Capitalizacin Suficiente Una regla general indica que un entrepreneur
debera tener suficientes ahorros personales como para vivir por al menos

un ao sin tener ingresos provenientes del negocio. 6) Suerte Siempre es

bienvenida. Universidad del Cema Pg. 31 de 31 8 BIBLIOGRAFIA Timmons,
Jeffry A, New Venture Creation, USA, Irwin/McGraw-Hill, 5 th Edition, 1994.
Parte III, Captulo 11The Business Plan y Captulo 12 Entrepreneurial Finance
Philip Kotler, Marketing Management, USA, Prentice Hall, 10th Edicin, 2000.
Pgina 177 Griffin, Ricky W, Management, Managing Entrepreneurship, USA,
HMCO, 1999. Captulo 10. Managing Entrepreneurship and New Venture
Formation. Bygrave, William D, Editor. The Portable MBA in
entrepreneurship, USA, Wiley, 2 nd Edicin, 1997. Captulo 4. Market
Opportunities and Marketing Brealey y Myers, Fundamentos de Financiacin
Empresarial, Madrid, McGraw-Hill, 4ta Edicin, 1993. Captulo 3. Cmo
calcular valores actuales MAIC, Marketing Aplicado a la Industria de la
Construccin 2000. Iconsite SRL, 2000 Compilado de investigaciones
utilizadas para este trabajo 1. Iconsite Mercadotecnia. Repblica Argentina,
Anlisis socio-estadstico 2. Iconsite Mercadotecnia. Investigacin de
Mercado 3. Total Empresaria. La fuerza de ventas del sector inmobiliario:
un factor olvidado? 4. Empresse Propiedades. Jos Departamento, el
comprador prototipo. Universidad del Cema, Libro de los Curriculum Vitae
2001, Alumnos y Graduados