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I+D+i MATERIAL
I+D+i MATERIAL
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Introduccin
El sistema de gestin de la innovacin comprende el conjunto de herramientas de innovacin, las distintas fases
del proceso de innovacin, la definicin de la estructura organizativa, la previsin de recursos para la innovacin,
la definicin de la poltica y objetivos de la innovacin y los mtodos de evaluacin y seguimiento del propio
sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de
innovacin y para el sistema de gestin de la innovacin. Debe definir las distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelacin entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe
adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovacin
previo al inicio de la implantacin del sistema de gestin.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la direccin de las polticas y objetivos de innovacin
de la organizacin. La primera constituye una declaracin de principios en la que la organizacin determina cul
va a ser su actuacin respecto a la actividad de innovacin. A su vez, los objetivos de innovacin describen de
forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin. Estos objetivos cualitativos
debern cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestin de la innovacin.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innovacin y su gestin.
Hay que destacar que para la implantacin del sistema de gestin de la innovacin en una empresa es importante
que la gerencia est implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organizacin la importancia de la innovacin y el grado de involucracin sobre la misma que se espera de cada persona.
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Resultados
Al final del captulo, el lector tendr claras las siguientes ideas clave:
Para la definicin del sistema de gestin de la innovacin es recomenda-ble la definicin previa de un modelo del sistema que contenga los ele-mentos del mismo y sus interrelaciones.
La estructura organizativa debe contemplar la estructura tanto para la ejecucin de los proyectos de innovacin como para la gestin del proceso de innovacin.
Cuando la empresa haya implantado la planificacin del sistema dispondr de una poltica y unos objetivos
de innovacin establecidos que definan las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de
innovacin.
Como resultado de la implantacin de esta fase la empresa dispondr de una sistemtica para la distribucin
de recursos para la innovacin, as como de un listado de los proyectos de innovacin priorizados, y habr
determinado tambin los proyectos que va a realizar a corto plazo.
Como resultado de la implantacin del sistema de medicin, anlisis y mejora la empresa obtiene un listado
de indicadores de innovacin que le permiten evaluar el rendimiento de la inversin realizada en innovacin,
as como el desempeo en el desarrollo del proceso de innovacin.
Bibliografa
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AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i.
AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i.
AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la
I+D+i.
Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and
profit from it. Wharton School Publishing.
Cuando una empresa quiere implantar un sistema de gestin de la innovacin necesita una estructura organizativa
que la promueva e impulse. El establecimiento de dicha estructura puede hacerse de tres formas distintas: asignando a una persona como la responsable de la innovacin en la organizacin; asignando a un departamento como el
responsable, o haciendo que la innovacin sea responsabilidad de todas las personas de la organizacin.
Las dos primeras opciones (poner a una persona o a un departamento como responsables de la innovacin en la
empresa) son opciones posibles pero no necesariamente eficaces. La persona o el departamento en cuestin tendrn que realizar actividades en el medio/largo plazo y como departamento aislado no estarn involucrados en
las actividades diarias de la empresa. La implantacin de un sistema de gestin de la innovacin con estructuras
de este tipo suele resultar complicada.
La estructura ms eficaz para la implantacin de la innovacin en la empresa es involucrar a toda la organizacin.
La innovacin debe ser algo compartido, una filosofa de trabajo que requiere la creatividad y el potencial de
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todas y cada una de las personas de la organizacin. Slo as ser posible implantar la innovacin de una forma
consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo.
Principales agentes de la estructura organizativa
Si bien es cierto que todas las personas que constituyen la empresa deben estar involucradas de un modo u otro
con la innovacin, algunas de ellas tendrn una implicacin y/o responsabilidad mayores en este aspecto. La
empresa debe considerar varios niveles de responsabilidad:
Puede resultar prctico elaborar una agenda con todas aquellas funciones que deber realizar el comit de innovacin considerando que algunas de ellas tendrn que llevarse a cabo de forma continua, mientras que otras slo
ser necesario hacerlas una o dos veces al ao. A continuacin se muestra un ejemplo de operativa del comit
de innovacin:
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no
Repartir cuestionarios que ayuden a realizar una reflexin previa e individual, respecto a la
El comit de innovacin debe incorporar la visin gerencial y organizativa, la visin tecnolgica (productos/
procesos/servicios), la visin comercial (interna y externa) y la visin financiera. La incorporacin de todas
estas visiones en el comit facilita que la innovacin se considere desde un punto de vista amplio y en todas sus
dimensiones (no nicamente tecnolgica).
Para la formacin del comit de innovacin, lo importante no es el nmero de personas que lo integren, sino
que estn todas las visiones representadas. Es posible que en empresas pequeas, una misma persona tenga una
o varias de estas visiones, por ejemplo, el director general puede tener al mismo tiempo la visin organizativa y
comercial.
Definicin de las funciones a desarrollar por el comit de innovacin
A continuacin se muestran algunas de las funciones que podra desarrollar el comit de innovacin. Se trata de
una propuesta de mximos para que la empresa pueda escoger los que considere ms adecuados:
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El gestor de innovacin ser la persona que se encargue de las actividades diarias de la innovacin en la empresa
y que har de nexo de unin entre el personal de la empresa y el comit de innovacin. El gestor de innovacin
ser el encargado de tirar de la innovacin para que no se muera debido a la presin de las actividades del
da a da.
Definicin de las funciones a desarrollar por el gestor de innovacin
A continuacin se muestran algunas de las funciones que podra desarrollar el gestor de innovacin. Se trata de
una propuesta de mximos para que la empresa pueda escoger los que considere ms adecuados:
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Las unidades de innovacin son los equipos de trabajo dentro de la empresa encargados de ejecutar los proyectos
de innovacin. Estos equipos de trabajo no deben ser necesariamente los mismos que los equipos que se encargan de generar y crear nuevos conceptos. No obstante, en empresas pequeas, estas estructuras organizativas
pueden coincidir.
Referencias
AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i.
AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la
I+D+i.
Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnologa e innovacin en la empresa. Ediciones UPC.
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La poltica de innovacin que constituya una declaracin de principios en la que la organizacin determine
cul va a ser su actuacin respecto a la actividad de innovacin (pautas a seguir en los procesos de innovacin) e integrarla en el plan estratgico de la organizacin.
Los objetivos de innovacin de la organizacin que describan de forma cualitativa lo que la empresa espera
obtener de su actividad de innovacin. Parra ello se deber definir anualmente unos recursos, materiales y
econmicos que permitan el desarrollo de proyectos de innovacin.
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Objetivos de innovacin: fin de carcter general con origen en la poltica de innovacin que una organiza-
ciones y principios en relacin con sus actividades de innovacin, que proporciona un marco para su actuacin y el establecimiento de sus objetivos y metas
en investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin.
cin se marca a s misma, y que debe estar cuantificado cuando sea posible.
La poltica de innovacin
Cuando la empresa tiene implantados otros sistemas de gestin (de la calidad, del medio ambiente, etc.), puede
suceder que el personal no sea capaz de asimilar las diferentes polticas y se puede plantear la necesidad de una
nica poltica de gestin integrada. En este caso se debe asegurar que esta poltica responda a los requisitos existentes en todas las normas que la empresa escoge como referencia de sus sistemas de gestin.
Los objetivos de innovacin
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Definicin de la poltica de innovacin mediante reuniones de trabajo por parte del equipo directivo con la finalidad de
definir o revisar dicha poltica. Como material de soporte para la definicin de la poltica de innovacin se propone:
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Promesa:
La EMPRESA est firmemente decidida a potenciar la innovacin y se compromete a fomentar una cultura
innovadora y la mejora continua dentro de su seno, as como a impulsar la implantacin de una sistemtica
para desarrollar las actividades de innovacin.
Principios de actuacin:
Por eso, la EMPRESA colaborar con empresas y organismos que puedan ayudarla a potenciar su actividad
innovadora.
Adems, proporcionar los medios y recursos necesarios para el desarrollo de la innovacin haciendo partcipes del proceso y sus resultados a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera d e la EMPRESA.
La poltica de innovacin tiene que ser comunicada tanto interna como externamente para garantizar su concomimiento y proyectar una imagen de empresa comprometida con la innovacin. Algunos mecanismos de
comunicacin interna y externa pueden ser:
Establecer los objetivos de innovacin que sean medibles y coherentes con la poltica de innovacin. Como
material de soporte para la definicin de los objetivos de innovacin se propone:
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Ejemplos de objetivos
Organizar y administrar el sistema de I+D+i potenciando la generacin de ideas innovadoras, transformables
en proyectos de I+D+i susceptibles de su puesta en valor, asegurando que no se pierdan actividades capaces
de generar tecnologas propias y patentes a travs de las que se puedan obtener beneficios adicionales.
Alentar la participacin activa del sistema de I+D+i en la formacin de las personas en todos sus niveles,
para conseguir un equipo altamente cualificado y que pueda ofrecer sus habilidades de una manera adecuada contribuyendo al xito de un trabajo en grupo.
Lograr una mejora continua en los comportamientos relacionados con el conocimiento y una orientacin
hacia la prevencin de aspectos negativos.
Asegurar que las actividades y procesos de I+D+i se llevan a cabo con un adecuado nivel de calidad y con
un creciente nivel de eficiencia en su ejecucin, procurando que los sistemas y procedimientos que se utilizan
en su gestin resulten eficaces para asegurar la correcta realizacin de los mismos.
Proporcionar un marco adecuado para establecer y revisar los objetivos y metas del conocimiento mediante
un proceso continuado de vigilancia tecnolgica.
Establecer las vas necesarias para que la presente poltica de I+D+i sea conocida por todas las personas de
la organizacin y que resulte accesible al pblico.
Realizar las actividades conforme a un sistema formal y documentado que permita asegurar una plena implantacin y actualizacin de la presente poltica de I+D+i.
Potenciar una poltica de proteccin y explotacin de los resultados obtenidos como consecuencia de sus
procesos de gestin de I+D+i.
Referencias
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AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la
I+D+i.
AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestin de la I+D+i. Terminologa y defini-ciones de las
actividades de I+D+i.
CIDEM (2005). La sistematizacin de la innovacin. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i.
BAI Agencia de Innovacin (2007). Metodologa para la gestin de la innovacin en la empresa. Berrikuntza
Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.
La forma en que la direccin establece los recursos necesarios, tanto para la gestin del proceso como para
la ejecucin de actividades de innovacin.
La gestin de la cartera de proyectos, es decir, cmo la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto
de proyectos, equilibra las tipologas de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos
y asegura la alineacin estratgica de los proyectos de innovacin.
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Los proyectos de innovacin son inciertos por naturaleza y conllevan un riesgo asociado. El grado de riesgo
puede variar en funcin del tipo de proyecto; as, por ejemplo, tenemos proyectos de innovacin incremental
cuyo riesgo es moderado y proyectos de innovacin radical cuyo riesgo es muy elevado.
La cartera de proyectos de innovacin debe contener proyectos con distintos grados de riesgo. Si todos los
proyectos son de tipo radical y no llegan a tener xito, ello puede conllevar un problema grave para la empresa.
Por otro lado, si todos son de tipo incremental, nunca se conseguir dar un salto significativo y tarde o temprano
quedarn obsoletos.
Maximizar el valor de la cartera de proyectos optimizando los recursos
Hay que invertir los recursos adecuados (econmicos, materiales y humanos) para la realizacin de los proyectos
de innovacin. Esta inversin debe realizarse de modo que se maximice su retorno en el conjunto de todos los
proyectos, no necesariamente de cada uno de ellos individualmente.
Asegurar la alineacin estratgica de la cartera de proyectos.
Los proyectos de innovacin deben estar alineados con la estrategia de la empresa; con las unidades de negocio,
las propuestas de valor y los ejes estratgicos que se hayan definido previamente.
Manejo de necesidades estratgicas diversas
Cuando los proyectos de innovacin son muy distintos en tipologa, puede resultar difcil poderlos priorizar. En estos casos se
puede realizar una divisin de los recursos de manera estratgica,
consiguiendo un equilibrio en funcin de las categoras o tipos de
proyectos.
Si suponemos, por ejemplo, que tenemos tres tipologas de proyectos diferentes, se podran crear tres embudos
de innovacin distintos de tal forma que cada proyecto slo tuviera que competir por los recursos correspondientes a los proyectos su misma tipologa.
Resultados esperados
Como resultado de la implantacin de esta fase la empresa dispondr de una sistemtica para la distribucin de
recursos para la innovacin, as como de un listado de los proyectos de innovacin priorizados, y habr determinado tambin los proyectos que va a realizar a corto plazo.
Disponer de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin permite una mayor objetividad
en la toma de decisiones respecto a las inversiones en innovacin.
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El proceso de implantacin de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin es el siguiente:
Determinacin de recursos
El primer paso en la implantacin del sistema consistir en determinar los recursos econmicos, humanos y
materiales que la empresa va a destinar a las actividades de innovacin para alcanzar los objetivos definidos
previamente.
A continuacin, ser necesario definir el procedimiento mediante el que se gestionar la cartera de proyectos,
para lo que se realizarn las fases definidas a continuacin:
Definicin de un embudo de innovacin
Se definir un embudo de innovacin en el que queden reflejadas las distintas tipologas de proyectos de innovacin que se llevan a cabo en la organizacin. El embudo reflejar tambin las diferentes etapas que deben atravesar dichos proyectos. A continuacin se muestra un ejemplo de dicho embudo en el que cada bolita representa
un proyecto de innovacin y los distintos colores identifican las distintas tipologas de los mismos (proyectos de
innovacin en producto, en proceso, en servicio etc.):
Seleccin
Seleccin
Cierre
REALIDAD EN EL
MERCADO
OPORTUNIDADES
Seleccin
Generacin
de ideas
Especificacin
Planificacin
Ejecucin
Explotacin
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Se realizar la gestin de la cartera de proyectos, estableciendo los criterios a utilizar para la priorizacin de los
mismos y su forma de puntuacin y ponderacin. Se definirn los mapas de proyectos que se van a utilizar para
representar los proyectos (ver tema 3.3.).
Se establecer, tambin, la forma en que interacciona el sistema de gestin de proyectos con la gestin de la
cartera de proyectos.
Seleccin de los proyectos de innovacin a realizar
Con los proyectos ya priorizados se seleccionarn aquellos que se desarrollarn en el periodo en curso. La primera seleccin se realizar considerando la provisin de recursos econmicos establecida. Se seleccionar el
nmero de proyectos que se puedan realizar con el presupuesto disponible dejando un margen de seguridad para
imprevistos (ver tema 3.3.).
Tras considerar los recursos econmicos, se revisar la provisin de recursos materiales y humanos para hacer
la seleccin definitiva. La previsin de recursos humanos debe validarse con la planificacin de proyectos para
no sobrecargar al personal disponible.
Elaboracin del plan de innovacin (conjunto de proyectos de innovacin a realizar
Elaboracin del plan de innovacin de la empresa, con todos los proyectos de innovacin a realizar a corto y
medio plazo y su alineacin con los ejes estratgicos y unidades de negocio. Para ello, se realizar previamente
el plan de innovacin de los proyectos de innovacin en curso y, posteriormente, se extender con los nuevos
proyectos de innovacin generados.
4.3.5 Observaciones
Provisin de recursos proyecto a proyecto
Hay empresas que por sus caractersticas y condiciones particulares no disponen de una provisin de recursos
especfica para los proyectos de innovacin. En estas empresas se va validando el arranque de proyectos de innovacin sobre la marcha y en la medida que van apareciendo. Esta forma de operar requiere tener que negociar
con direccin para la obtencin de recursos proyecto a proyecto y no permite maximizar el valor global del
conjunto de proyectos de la cartera. Adems, en estos casos, el xito o el fracaso de la realizacin de proyectos
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La provisin de recursos est muy directamente relacionada con el subproceso de gestin de la cartera de proyectos (ver tema 3.3.) y con el subproceso de gestin de proyectos (ver tema 3.4.).
Igualmente importante es la definicin previa de la poltica y objetivos de la innovacin (ver tema 4.2).
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Se puede distinguir cuatro tipos de indicadores de innovacin en funcin de la fase del proyecto en la que nos
encontremos.
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Indicadores de INPUT
Indicadores de OUTPUT
Indicadores de PROCESO
Indicadores de RESULTADOS
A continuacin se exponen ejemplos de indicadores de innovacin para cada uno de los cuatro tipos antes
mencionados. Se trata de una propuesta de mximos para que la empresa escoja aquellos que considere ms
adecuados.
Indicadores de INPUT
Nmero de nuevos productos introducidos el ao pasado gracias a una aportacin sustancial de tecnologa o redefinicin de los procesos clave (en comparacin con la de aos anteriores).
Nmero de publicaciones en congresos internacionales.
Nmero de actos de proteccin de los resultados iniciados.
Nmero de actos de proteccin de resultados finalizados con xito.
Nmero de proyectos con un plan de difusin asociado.
Porcentaje de cumplimiento de objetivos.
Grado de novedad de los proyectos finalizados.
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Indicadores de RESULTADOS
El juego de indicadores
El juego de indicadores que finalmente se seleccione tiene que ser ptimo, es decir:
Mnimo. El nmero de indicadores debe ser el mnimo indispen-
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Determinar los aspectos a medir teniendo en cuenta que estos aspectos comprendan la inversin en innovacin
(econmica, de recursos humanos, etc.), el rendimiento de la actividad de innovacin y la evolucin del proceso
de innovacin.
Definir los indicadores que permitan medir dichos aspectos
Definir los indicadores que permitan medir los aspectos determinados anteriormente, asegurndose de que el conjunto de dichos indicadores sea mnimo, completo, relevante y operativo. Una forma eficaz es realizar una ficha
para cada uno de los indicadores en la que se encuentre una descripcin del mismo, el tipo de indicador (de entrada,
de seguimiento, de salida o de output), su frmula de clculo, el responsable de obtenerlo y su periodo de revisin.
Evaluar estos indicadores en el momento actual
Y
TODA
Medir los indicadores en el momento actual para tomar conciencia de la situacin de la innovacin en la empresa.
La evaluacin de dichos indicadores permite tambin determinar si stos se han definido adecuadamente o por
lo contrario hay que redefinirlos para que sean ms operativos.
Definir valores objetivo para los indicadores
En funcin del punto de partida en el que se encuentre la empresa con respecto a la innovacin y en funcin
tambin de los objetivos de innovacin que la direccin haya determinado se establecern los valores objetivos
para los indicadores.
APRIL
MAY
JUNE
Finalmente habr que definir tambin una periodicidad para el proceso de medicin de los indicadores de innovacin. Dicha periodicidad tiene que ser razonable con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y con las
caractersticas de duracin y riesgo de cada uno de los proyectos de innovacin que se desarrollen.
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