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autorizacin expresa de los propietarios del copyright, siempre que se mencione la fuente de origen. No est permitido ningn uso
de esta publicacin con nes comerciales de ningn tipo sin la autorizacin escrita de los propietarios del copyright. Los trminos
empleados y la presentacin del contenido de esta publicacin no implican la expresin de ningn tipo de opinin por parte de UNEP
sobre el estatus legal de ningn pas, territorio, ciudad o rea, ni sobre sus fronteras o lmites. Asimismo, las opiniones expresadas no
hacen referencia necesariamente a una decisin colegiada o una poltica consensuada de la UNEP.
La versin inglesa en PDF de este manual est disponible en: www.accountability.org.uk, www.StakeholderResearch.com, www.uneptie.org
Primera edicin inglesa, Octubre de 2005
Primera edicin castellana, Enero de 2006
Copyright 2005: AccountAbility, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc.
Por AccountAbility:
Thomas Krick
Maya Forstater
Philip Monaghan
Maria Sillanp
Con las contribuciones de:
Cornis van der Lugt (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente)
Katharine Partridge, Charles Jackson y Asaf Zohar (Stakeholder Research Associates Canada Inc.)
Agradecimientos:
Los autores agradecen a los integrantes del panel de revisin, que supervisaron el desarrollo del presente manual:
Abra Brynne, International Social and Environmental Accreditation and Labelling (ISEAL) Alliance
Ambreen Waheed, Responsible Business Initiative Pakistan
Claus Frier, Novozymes
David Kingma, British American Tobacco
David Shandler, Commonground
Ed Freeman, Olsson Center for Applied Ethics, University of Virginia
Esther Trujillo Gimenez, Telefnica
Eva Beresford, The Environment Council UK
Gavin Andersson, Keystone
Harriet Eisner, Amicus Union
Ivar Oellingrath, Norsk Hydro
Jayanti Durai & Anne Pattberg, The Camelot Group
Jayn Harding, FTSE4Good
Kavita Prakash-Mani, SustainAbility
Lucianne Verweij, Philips
Marina Liborakina, Unied Energy System of Russia
Nathalie Ledrich, Services Industriels de Genve
Oliver Greeneld, Worldwide Fund for Nature
Peter Croal, Southern African Institute for Environmental Assessment
Sean Ansett, Gap Inc.
Stacey Smith, Business for Social Responsibility
Victor Tharage, Department of Environmental Affairs and Tourism in South Africa
Las siguientes personas realizaron valiosas aportaciones a esta publicacin:
Jaqueline Sibanda (Orange), Ziba Cranmer (Nike), Richard Boele (Banarra), Justin Smith (Nedbank), Peter Croal (SAIEA - Calabash
Project), Simon Burall (OneWorldTrust), ColinGomm (BP - Asia & Pacic); Helen McDonald (NewMont Mining), Christine du Plessis
(Namdeeb de Beers), Kristi Ragan (Development Alternatives International), Fabian Pattberg, Jeannette Oehlschlaegel, Itziar Castello
Molina, Saskia Walzel, Nicoletta Landi, Laura Henworth y Chabuca Brac (todos de AccountAbility)
La versin adaptada del manual en castellano es una iniciativa conjunta de Telefnica y el Instituto Nos.
Prefacio
Prlogo de Telefnica e
Instituto Nos
Diego Torres
Vicepresidente del Instituto Nos
Alberto Andreu
Subdirector General de Reputacin,
Marca y RSC de Telefnica
Prlogo de AccountAbility
Encontrar un sendero hacia el desarrollo
sostenible requerir aunar distintas
fuentes, perspectivas, y conocimientos.
Ninguna persona u organizacin, ni
siquiera un solo segmento de la sociedad
global, pueden por si solos identicar e
implementar las soluciones a los grandes
retos a los que se enfrenta la humanidad
hoy en da.
De esta manera, para cada actor
individual, pero tambin para
la sociedad en general, existe la
oportunidad y apremia la necesidad de
comprometerse con los dems a n de
solucionar estos problemas.
De todas formas, tampoco deberamos
obviar otro motivo para tenernos en
cuenta y escucharnos mutuamente
antes de tomar decisiones importantes:
Este mundo lo compartimos todos
y las consecuencias de muchas de
nuestras acciones no afectan slo
a nuestras propias casas. Tambin
tienen un impacto sobre los dems, ya
sea directa o indirectamente. Por esta
razn se requiere tener en cuenta que
todo aquel que est afectado por las
actividades de una organizacin tiene
el derecho de ser escuchado.
Por todas estas razones, favorecer
un compromiso efectivo con los
Prefacio
Los orgenes del Manual para la
Prctica de las Relaciones con
los Grupos de Inters datan de la
Decimonovena Reunin Anual de
Consulta de UNEP con Asociaciones
Industriales y Organizaciones de
Stakeholders en 2002. Los anlisis
realizados en dicha reunin y los
comentarios recogidos durante el
desarrollo de este manual han revelado
que las relaciones con stakeholders
pueden resultar extremadamente
valiosas para las organizaciones de todo
tipo y en todas partes del mundo.
Agradezco a AccountAbility, a
Stakeholder Research Associates,
a todos los participantes y
entrevistadores que contribuyeron a
la produccin del segundo volumen.
Los invito a todos a utilizarlo y poner
manos a la obra.
Monique Barbut
Directora
Contenidos
INTRODUCCIN
Introduccin
Por qu relacionarse con los stakeholders?
Cmo est organizado el manual
Cmo utilizar este manual
Principios y normas de la relacin con stakeholders
9
12
14
16
18
ETAPA 1
22
25
29
35
39
48
51
55
70
ETAPA 4
84
87
91
101
ETAPA 5
108
110
113
119
ANEXO
Anexo
121
ETAPA 2
ETAPA 3
58
62
66
72
77
81
Introduccin
NOTA PRELIMINAR
Introduccin
NOTA PRELIMINAR
Introduccin
POR QU RELACIONARSE CON LOS STAKEHOLDERS?
3 Generacin
Relacin integral
y estratgica para lograr
la competitividad sostenible
2 Generacin
Relacin sistemtica para gestin de riesgo
y mayor comprensin de los stakeholders
1 Generacin
Convocatoria bajo presin para mitigar el impacto
a travs de benecios localizados
Introduccin
CMO EST ORGANIZADO EL MANUAL
Introduccin
CMO UTILIZAR ESTE MANUAL
Meta
Acciones y Herramientas
Producto especco
Resultado nal
Pensamiento
estratgico
Identicar los
stakeholders y
temas claves
para la empresa
Descripcin de los
stakeholders
Mapa de stakeholders
Comprender mejor
a quines afecta la
empresa, quines
afectan a la empresa
y cules son los
"grandes temas"
Prueba de relevancia
de cinco partes
Tabla de madurez de
temas
Matriz de stakeholders
y temas
Temas y/o stakeholders
prioritarios
Matriz de inuencia
y dependencia
Anlisis y
planicacin
Evaluar la
situacin actual
de la empresa,
conocer mejor
los temas y los
representantes
de los
stakeholders, y
planicar
adecuadamente
Evaluacin de la capacidad
organizacional para
responder a los temas o a
los stakeholders
Denicin de mrgenes
de maniobra
Anlisis de los representantes
de los stakeholders
Mayor conocimiento de
los temas y los
stakeholders
Compromiso interno
Conocimiento de las
fortalezas y debilidades
Plan para el desarrollo
de la organizacin y los
stakeholders
Identicar las
capacidades
individuales y los
sistemas
organizacionales
necesarios para
relacionarse
efectivamente
con los
stakeholders
Identicacin de las
capacidades internas
necesarias
Capacitacin y/o
seleccin para desarrollar
al personal clave
Integracin de la relacin
con stakeholders a los
sistemas de gestin
e informacin
Diseo del
proceso de
relacin con
stakeholders
Planicar y
ejecutar
efectivamente
actividades de
relacin con
stakeholders
Decidir qu herramientas/
enfoques utilizar
Actuacin y
revisin
Traducir los
nuevos
conocimientos,
experiencias y
acuerdos en
acciones
Planicacin de acciones
(objetivos SMART)
Recurrir a capacidades
y habilidades externas
La empresa y los
stakeholders obtienen
informacin,
comienzan a
entenderse y
promueven acuerdos
para actuar en temas
de inters mtuo
Planes de accin
Cambios en las
acciones de la
empresa y/o los
stakeholders
Asesoramiento en
enfoques claves
Generacin de conanza
Presentacin de informes
La empresa y los
stakeholders tienen
la capacidad para
relacionarse de
forma efectiva
Retroalimentacin a
stakeholders (informes)
Cambios en la relacin
para nuevos ciclos
Introduccin
PRINCIPIOS Y NORMAS DE LA RELACIN CON STAKEHOLDERS
Existe una variedad de marcos de trabajo, normas y cdigos que las organizaciones
pueden aprovechar como gua en el proceso de relacin con stakeholders y que
apuntan a mejorar el desempeo de sostenibilidad de la organizacin. Entre ellos, se
encuentran las Directrices GRI para Informes de Sostenibilidad (GRI Sustainability
Reporting Guidelines) referidas a presentacin de informes; la norma SA8000 sobre
cumplimiento de parmetros laborales; la Serie AA1000 de Accountability, inclusive
en el rea de relaciones, y el Modelo de Excelencia EFQM (EFQM Excellence
Model) en relacin con la gestin de calidad. A nivel nacional, distintos organismos
han elaborado pautas y normas referidas al rea de responsabilidad social, como, por
ejemplo, las normas SD21000 en Francia, las normas SIGMA en el Reino Unido,
AS8003 en Australia, SI10000 en Israel y el Cdigo de Gobierno para la Empresa
Sostenible de la Fundacin Entorno o la adaptacin de la Gua GRI para las PYMES
en Espaa. A nivel internacional, estos parmetros se complementarn mediante el
actual proceso ISO de desarrollo de directrices internacionales relacionadas con la
responsabilidad social, en las que las relaciones con stakeholders ocuparn un lugar
importante. Asimismo, existe una cantidad de recursos tiles desarrollados por
organizaciones como el Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sostenible,
Empresas para la Responsabilidad Social, la Red India de Alternativas de Desarrollo,
CSR Europa, la Iniciativa Future 500, el Consejo Ambiental del Reino Unido,
el Proyecto Calabash en Sudafricano, el Instituto Ethos de Brasil y la Asociacin
Internacional de Participacin Pblica. Estas fuentes de asesoramiento se destacan
durante el presente manual, en los puntos en los que resultan relevantes y en la lista
de recursos del Apndice.
El logro de calidad de procedimientos en la relacin con stakeholders no se traduce
necesariamente en una conexin con las actividades o temas principales de las
empresas. Si bien numerosas normas, marcos y fuentes de conocimiento prctico
(incluso en las reas de participacin pblica y de la sociedad civil) sirven para medir
y alcanzar la calidad operativa, muchos de ellos ofrecen menos ayuda para identicar
y encarar los temas relevantes y especcos para cada empresa. La Serie AA1000,
en especial el Borrador de la Norma de Relacin con Stakeholders AA1000, provee
pautas para la utilizacin de la relacin con stakeholders para tratar temas relevantes
para las empresas y sus respectivos stakeholders y para alinear la relacin con
stakeholders con la estrategia principal de una organizacin. Por lo tanto, se la utiliza
como marco de referencia en este manual.
La Serie AA1000 gua a las organizaciones en el proceso de establecimiento de
sistemas de rendicin de cuentas que involucran a los stakeholders en la generacin
de estrategias, polticas y programas, as como tambin indicadores, objetivos y
sistemas de comunicacin, que sirven para articular efectivamente las decisiones,
actividades y el desempeo general de la organizacin.
El Marco de la Serie AA1000 se basa en el principio dominante de inclusividad.
Principios
Hear thatRelevancia
means: The organisation identies
and addresses the most signicant
impacts
related to
Exhaustividad
Capacidad
de respuesta
it's business operations and the stratergy, as well as the stakeholders that organisation identies and
sddresses the stakeholders with signicant potential to inuence the organisation.
"Saber lo que es importante
"Comprender el impacto y
"Responder de forma
para su organizacin y sus
lo que la gente piensa de su
adecuada"
stakeholders"
organizacin"
Introduccin
PRINCIPIOS Y NORMAS DE LA RELACIN CON STAKEHOLDERS
En trminos del signicado que tienen dentro del contexto de este manual, estos tres
principios se relacionan con las preguntas claves que le harn las personas (tanto dentro
como fuera de la organizacin) cuando considere sus relaciones con los stakeholders:
- En primer lugar, Tiene un inters autnticto? - Acaso su relacin con los
stakeholders responde a un deseo de mejorar sus relaciones pblicas, o constituye
un esfuerzo serio por evaluar concienzuda y equilibradamente los impactos
relevantes de su organizacin?
- En segundo lugar, Se trata de una iniciativa justa y fundamentada? - El
proceso de relacin permite la consideracin de todos los stakeholders o ignora
a ciertos stakeholders seriamente afectados? Existen procesos internos y externos
que permitan a la organizacin comprender cabalmente la dimensin de sus
impactos y la opinin de los stakeholders?
- Por ltimo, Para qu servir? - Qu va a hacer usted acerca de los temas
planteados? Qu impacto tiene esto en otros aspectos de su desempeo y cmo
benecia a su empresa? Est dispuesto a hacer los cambios necesarios para
integrar nuevos temas a sus procesos de gestin y estrategia? Y, tambin, de qu
manera se benecia la empresa?
Este manual pretende guiarle en el desarrollo de un enfoque de relacin con
stakeholders que responda con rmeza a estas preguntas. Aunque los tres principios se
aplican en cada una de las etapas, adquieren mayor importancia en distintos puntos del
proceso general. Las celdas oscuras de la siguiente tabla sealan el principio que resulta
de mayor importancia en cada una de las etapas. Al comienzo de cada etapa, se presenta
una descripcin de la forma en que los principios se aplican en ella.
TABLA B: RELEVANCIA DE LOS PRINCIPIOS DE RELEVANCIA, EXHAUSTIVIDAD Y CAPACIDAD DE
RESPUESTA EN LAS CINCO ETAPAS DE LA RELACIN CON STAKEHOLDERS
Etapa de la relacin con stakeholders
Principio
dominante
Etapa
Relevancia
Exhaustividad
Capacidad de respuesta
Pensamiento estratgico
Anlisis y planicacin
Fortalecimiento de
capacidades
Actuacin y revisin
ANTES DE COMENZAR
Antes de comenzar
Dena el alcance general
El proceso denido en este manual puede
aplicarse a distintos niveles. Especique el
alcance que quiere darle:
Toda la compaa
Una lnea de negocio (o una unidad
de negocio o un departamento):
OBJETIVO
El objetivo de la primera etapa consiste en identicar sus razones para
relacionarse con los stakeholders y los grupos y temas de inters que se reeren
a su organizacin. Esto servir de base para asegurar que la relacin con los
stakeholders forma parte de su estrategia de negocio.
ETAPA 1
PROCESO
Las acciones y herramientas descritas en esta etapa se basan en tres preguntas que
deber responder para alinear los procesos de relacin con stakeholders con los
objetivos estratgicos de la organizacin.
No es necesario que realice esta etapa en el orden que se presenta en este
captulo: su punto de partida depender de su propio contexto y de si ya se
relaciona con sus stakeholders o est por comenzar. Los siguientes cuatro
ejemplos describen los caminos elegidos por cuatro organizaciones que
comenzaron en distintos puntos.
PRIMERA ETAPA: PENSAMIENTO ESTRATGICO.
Por qu
relacionarse?
Etapa 1:
Pensamiento
Estratgico
Para qu
relacionarse?
Con quin
relacionarse?
Alineacin
estratgica
Asociacin industrial
De qu se trata?
Dnde localizamos una
fbrica nueva?
De qu se trata? Pautas
laborales en nuestras cadenas
de compras.
De qu se trata? Identicar
temas y desafos relevantes
para la sostenibilidad del sector
con los stakeholders.
ETAPA 1
ETAPA 1.1: DEFINICIN Y DESCRIPCIN DE LOS STAKEHOLDERS
INFORMACIN PRELIMINAR
Los stakeholders son individuos o grupos que afectan o se ven afectados por una
organizacin y sus actividades.
No hay una lista genrica de stakeholders de empresas, ni siquiera para una sola
compaa (ya que cambian con el tiempo). Los grupos e individuos afectados y que
afectan a las empresas dependen de la industria, la empresa, la ubicacin geogrca
y el tema en cuestin. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a
menudo determinan un nuevo conjunto de stakeholders. El recuadro de la derecha
destaca algunos de los principales grupos que se suelen considerar entre los
stakeholders.
La identicacin de stakeholders puede realizarse en distintas dimensiones:
1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendr responsabilidades
legales, nancieras y operativas segn reglamentaciones, contratos, polticas o
prcticas vigentes.
2. Por inuencia: personas que tienen o tendrn posibilidad de inuenciar la
capacidad de la organizacin para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones
puedan impulsar o impedir su desempeo. Se trata de personas con inuencia
informal o con poder de decisin formal.
3. Por cercana: personas con las cuales interacta la organizacin, incluyendo
stakeholders internos o con relaciones de larga duracin con la organizacin, o
aquellos de los que la organizacin depende en sus operaciones cotidianas y los
que viven cerca de las plantas de produccin.
4. Por dependencia: se trata de las personas que ms dependen de su organizacin,
como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad,
sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para
quienes la compaa es un cliente importante.
5. Por representacin: personas que, a travs de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, lderes de las
comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de
organizaciones de miembros, etc.
> Proveedores/socios
> Competidores/asociados
> Empleados
> Sindicatos
ETAPA 1
Subgrupos
Categora de
stakeholders
Subgrupos
Empleados
Alta Direccin
Mandos intermedios
Personal
Sindicatos
Empleados nuevos
Empleados potenciales
Empleados que han dejado la empresa
Competidores
Compaas farmacuticas
Compaas de biotecnologa
Gobierno y Entidades
Reguladoras
Ministerio de Salud
Autoridades regulatorias
Organizacin Mundial de la Salud
(Naciones Unidas)
Inversores
Inversores institucionales
Fondos de pensin
Gerentes y analistas de fondos
Agencias calicadoras
Movimiento de inversin socialmente responsable
Socios
Licenciados
Socios de Investigacin y Desarrollo
Otras compaas farmacuticas
Clnicas/universidades
Clientes
Comunidades locales
Vecinos
Autoridades locales / Dep. de planicacin
Asociaciones de caridad y org. de voluntarios
Grupos medioambientales
Comunidad
acadmica y cientca
Centros universitarios
Investigadores
Estudiantes
Medios de
comunicacin
Televisin y radio
Publicaciones mdicas/cientcas
Peridicos nacionales/locales
Peridicos nancieros
ONGs y grupos de
presin
Organizaciones de pacientes
Organizaciones de derechos humanos
Organizaciones de proteccin animal
Organizaciones ecologistas
Asociaciones de medicina alternativa
Proveedores
ASPECTOS CLAVE
En este punto, considere nicamente a los grupos generales de stakeholders (por
ejemplo, el conjunto de ONGs dedicadas al medio ambiente, no especcamente
Greenpeace). En la etapa 2, se analizar cmo identicar a los representantes de
cada uno de los grupos especcos de stakeholders. Muchos grupos pertenecern a
ms de una dimensin; se los puede ubicar en las zonas de interseccin entre los
crculos.
Los mapas de stakeholders no son analticamente completos. Se trata de una
herramienta que ilustra el espectro de stakeholders y se utiliza para desarrollar el
plan de relacin.
No excluya a ningn grupo de stakeholders en esta etapa, aunque no tenga buenas
relaciones con ellos o no crea que estn dispuestos a participar.
El mapa de los stakeholders se modicar a medida que avance el proceso de
relacin y usted conozca mejor a sus stakeholders.
A lo largo de la relacin con los stakeholders, le convendr preguntarles a quin
consideran que tambin se debera convocar.
ETAPA 1
ETAPA 1.2: DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA RELACIONARSE CON LOS STAKEHOLDERS
INFORMACIN PRELIMINAR
Por qu debera relacionarse con sus stakeholders? La realidad es que ya lo
hace. La relacin con los stakeholders no es una moda nueva, es tan antigua
como la empresa misma. El proceso por el cual usted ya se comunica con sus
accionistas, clientes, personal, socios y proveedores es una forma de relacin con
sus stakeholders. En estos casos, la importancia estratgica de la relacin resulta
obvia. Sin embargo, como hemos visto, existen buenas razones estratgicas
y operativas para acercarse a grupos menos tradicionales por temas menos
tradicionales. La siguiente tabla muestra cmo est cambiando la naturaleza de la
participacin de los stakeholders:
Norsk Hydro en la regin del Mar de Barens
La compaa noruega de petrleo y aluminio Norsk Hydro comenz a trabajar con las comunidades locales a n de facilitar y
promover el desarrollo de una industria competitiva de provisin local en la regin del Mar de Barens antes, incluso, de decidir la
construccin de una planta de produccin all. El desarrollo de una base de provisin hubiera sido inviable para la compaa debido
a su falta de conocimiento sobre la zona y sus requerimientos de desarrollo. El hecho de trabajar con las comunidades locales y la
administracin regional le permiti iniciar un proceso de aprendizaje mutuo, desarrollar una relacin de conanza y detectar las
mejores oportunidades de desarrollo de la regin para benecio mutuo.
De las interacciones
empresariales
tradicionales:
Empleados, clientes,
proveedores, inversores y
reguladores.
Hacia grupos
ms amplios:
Comunidades locales,
trabajadores de la cadena de
compras, familiares de los
empleados, organizaciones de la
sociedad civil, medio ambiente
Hacia temas
emergentes y nuevas
responsabilidades:
Hacia el dilogo y la
colaboracin:
Consultas, paneles
de asesoramiento,
retroalimentacin online, foros
y alianzas de stakeholders
mltiples, redes de
convocatoria.
De temas legales y
contractuales:
Marketing, relaciones
industriales, eleccin de
ubicaciones para plantas,
planicacin del negocio y
compras.
Cmo hacerlo?
De la comunicacin
unilateral:
Investigacin de mercado,
comunicaciones corporativas,
publicidad y difusin en
medios.
Tabla 1.2: Los motores del cambio en las relaciones con stakeholders
Nuevas
obligaciones
Nuevas obligaciones legales y voluntarias para difundir informacin y relacionarse con los stakeholders,
por ejemplo:
La Ley Sarbanes Oxley, las directrices de sentencias federales, el Inventario de Emisiones Txicas y la Ley de
Reinversin Comunitaria, en Estados Unidos; as como la Ley del Banco de Canad en Norteamrica.
La Ley de Revisin Operativa y Financiera y la Ley de Pensiones en Gran Bretaa, las nuevas regulaciones
econmicas en Francia, la Ley de Estados Financieros en Dinamarca, la Ley Bilanzrechtsreformgesetz en Alemania,
la Ley de Cuentas Anuales en Suecia y la Ley de Proteccin Ambiental en Holanda.
La Ley japonesa de promocin de actividades empresariales con conciencia ambiental, la Ley de Reforma de
Servicios Financieros australiana, y los requerimientos voluntarios de los mercados burstiles de, por ejemplo,
Sudfrica y Brasil.
Mientras diversos Gobiernos en Europa han comenzado a desarrollar planes nacionales de responsabilidad
corporativa, en los que las relaciones con los stakeholders constituyen un ingrediente clave, las instituciones
nancieras internacionales (como la Corporacin Financiera Internacional y el Banco Mundial) tambin requieren la
participacin de los stakeholders en los proyectos de mayor envergadura.
El reglamento (CE) n 178/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 28 de enero de 2002, por el que se
establecen los principios y los requisitos generales de la legislacin alimentaria, se crea la Autoridad Europea de
Seguridad Alimentaria y se jan procedimientos relativos a la seguridad alimentaria.
La Directiva 2002/14/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 11 de marzo de 2002, por la que se establece un
marco general relativo a la informacin y a la consulta de los trabajadores en la Comunidad Europea - Declaracin
conjunta del Parlamento Europeo, el Consejo y la Comisin relativa a la representacin de los trabajadores.
Escrutinio
pblico
Nuevos
mercados
Expectativas de
la sociedad
Cada vez ms, la sociedad espera que las empresas participen en las soluciones
relacionadas con la equidad, la salud y la seguridad.
En la ltima dcada:
Ha disminuido la intervencin del estado o el estado del bienestar en muchos pases.
La inversin extranjera directa ha aumentado ms de diez veces y es seis veces ms grande que la asistencia internacional.
Las alianzas e iniciativas entre mltiples stakeholders se han convertido en vehculos claves para la movilizacin
empresarial en los del desarrollo.
Nuevas
tecnologas
Las invenciones y aplicaciones tecnolgicas plantean cuestiones ticas complejas y dilemas en su aplicacin.
En muchos casos, las empresas solas no tienen la respuesta y necesitan el dilogo con la sociedad/los stakeholders
para comprender, de forma conjunta, los niveles aceptables de riesgo. Por ejemplo:
Organismos modicados genticamente (OMGs)
Nanotecnologa
Energa nuclear
Tecnologa de telefona mvil
ETAPA 1
Situaciones crticas
A menudo, las compaas han cobrado consciencia de la necesidad de contar con mejores sistemas para
relacionarse con sus stakeholders tras un incidente trgico.
Por ejemplo:
La tragedia de Bhopal, India, llev a las compaas qumicas a relacionarse con sus stakeholders para
encarar el tema de los impactos ambientales. Se desarroll la Iniciativa de Cuidado Responsable.
Shell se dio cuenta de que deba acercarse a sus stakeholders ms crticos despus de enfrentarse a diversas
campaas negativas por su gestin de la crisis de Brent Spar y el tratamiento del pueblo Ogoni en Nigeria.
Las investigaciones de la prensa sobre mano de obra infantil, trabajo forzado y condiciones de trabajo
inhumanas en las cadenas de compras de las industrias del chocolate, la indumentaria deportiva y la
telefona mvil llevaron a las empresas a recurrir a ciertas ONGs para resolver estos problemas.
A raz de la alta incidencia de accidentes industriales en todo el mundo, UNEP y el Consejo Internacional de
Asociaciones Qumicas desarrollaron el Programa de Concienciacin y Preparacin para Emergencias a
Nivel Local (APELL) (ver recuadro a continuacin).
Despus del Prestige, la Comisin Europea ha adoptado una legislacin para acelerar la introduccin de
normas en materia de doble casco o de diseo equivalente para petroleros de casco nico.
Las campaas de ONGs como la de Ropa Limpia de Setem, realizada en 2001, en la que se denunciaba la
situacin de ilegalidad en la que operaban algunos talleres de Tnger que trabajaban para grandes rmas
espaolas. Desde entonces, la situacin ha cambiado y la mayora de las empresas han creado cdigos de
conducta para sus proveedores y se concentran en auditar externamente a sus proveedores.
Muchas de las empresas que se relacionan activamente con sus stakeholders han
podido traducir esa relacin en mejores procesos de toma de decisiones, tanto
interna como externamente, y la han utilizado como herramienta estratgica para
fortalecer su desempeo corporativo. He aqu algunos ejemplos:
Ejemplos de los benecios de las relaciones con stakeholders para las empresas
Fortalecimiento
de la capacidad
para evaluar y
gestionar riesgos
La compaa agrcola Monsanto reconoce que, en la dcada de 1990, la empresa actuaban con arrogancia y
secretismo en lo referente a sus comunicaciones externas relacionadas con los cultivos de modicacin gentica,
lo cual da seriamente su reputacin, sus mercados y la conanza de los inversores. En la actualidad, la compaa
ha establecido El Nuevo Compromiso Monsanto, una apuesta por el dilogo, la transparencia, la posibilidad de
compartir tecnologas y el respeto a sus stakeholders.
El Instituto Tecnolgico Textil (Aitex), que engloba a 850 empresas asociadas acaba de poner en marcha un
certicado con el que trata de luchar ante la avalancha de productos textiles asiticos. Bajo el nombre Made in Green,
esta certicacin ecolgica y social de carcter internacional, garantiza que el artculo textil que posea esta marca
registrada no contiene sustancias nocivas para la salud, y ha sido fabricado respetando el medio ambiente y los
derechos universales de los trabajadores.
Aprendizaje
sobre productos
y procesos
La compaa estadounidense IBM considera las necesidades y benecios de la comunidad en sus esfuerzos de
Investigacin y Desarrollo para la creacin de nuevos productos. En ocasiones, IBM recurre a la comunidad para
probar sus productos nuevos antes de lanzarlos al mercado. Los benecios duales de este enfoque implican un
acceso ms rpido y menos costoso a los productos para la comunidad y valiosa informacin para IBM antes de salir al
mercado con sus productos nuevos.
El Global Reporting Initiative (GRI) ha lanzado el manual para la pequea y mediana empresa En cinco pasos para
que puedan, al igual que hacen ya las multinacionales, elaborar memorias de sostenibilidad y de RSC. La iniciativa ha
contado con el patrocinio de BBVA e Iberdrola, la colaboracin de la Fundacin Entorno y la agencia de comunicacin
DEVA. Se trata de una adaptacin para PYMES del Manual GRI, en respuesta a las numerosas peticiones de que las
pequeas empresas, que en Espaa superan el 99%, puedan contar con una herramienta prctica en el proceso de
elaboracin de memorias.
Mayor
credibilidad
frente a los
stakeholders
Nike cre un Comit de Revisin formado por mltiples stakeholders para consultarlo durante el desarrollo de su
informe de RSC de 2005. Las consultas y negociaciones con estos stakeholders llevaron a Nike a revelar un caudal de
informacin sin precedentes en relacin con su cadena de compras, incluyendo instancias de violacin a los derechos
laborales y humanos. Al hacerlo, Nike elev el nivel referencial de transparencia corporativa y contribuy a profundizar
el desarrollo del dilogo sobre responsabilidad corporativa.
La Responsabilidad Social Corporativa constituye para Iberdrola un marco integrador de sus polticas y actuaciones
con los clientes, accionistas, empleados y todos los grupos de inters con los que se relaciona. Ello le permite
desarrollar su labor en una sociedad avanzada que plantea a las empresas la satisfaccin de nuevas y ms
exigentes demandas y expectativas. Los compromisos y las metas por las que trabaja la compaa estn recogidos
explcitamente en la formulacin de la visin de Iberdrola, cuya expresin es la siguiente: Queremos ser la compaa
preferida por nuestro compromiso con la creacin de valor, la calidad de vida de las personas y el cuidado del
medio ambiente.
Mejor seleccin y El Grupo Telefnica tiene una larga trayectoria en la provisin de apoyo integral y acceso a las telecomunicaciones
nivel de retencin para las personas discapacitadas y en una amplia variedad de iniciativas de aportes a la sociedad. Sus empleados
de empleados
responden con un alto nivel de satisfaccin: en una encuesta realizada en 2004, el 77% de los 174.000 empleados
de Telefnica declararon estar felices de trabajar en esa compaa. La cultura de responsabilidad social de la empresa
se maniesta y fortalece a travs de iniciativas como ATAM, una asociacin de Telefnica que ofrece atencin a las
personas discapacitadas. ATAM fue fundada gracias al compromiso de los empleados, en colaboracin con los
sindicatos y la compaa en 1973. Los empleados de Telefnica contribuyen el 1% de sus salarios a esta iniciativa,
mientras que Telefnica aporte el doble de ese monto. Los empleados, la compaa y los sindicatos forman parte de los
rganos de gobierno de ATAM. Ver www.atam.es.
Consolidacin
de las licencias
formales e
informales para
operar a travs
del gobierno,
los entes
reguladores y las
comunidades
Aprendizaje y
experiencias
de fuentes no
tradicionales
La compaa de telecomunicaciones britnica Orange convoca a las comunidades y administraciones locales para
identicar y acordar la mejor ubicacin posible para sus nuevas antenas de transmisin de telefona mvil. Dado que la
cantidad de antenas determina la capacidad de las redes de la empresa, el trabajo conjunto con las comunidades para
facilitar la expansin de sus redes constituye una prioridad estratgica para la compaa.
La Confederacin de Cooperativas de Catalua, en colaboracin con la Direccin General de Economa Cooperativa,
Social y de Autocupacin de la Generalitat de Catalua y el Ayuntamiento de Barcelona, entre otras entidades,
ha puesto en marcha un programa pionero que, por primera vez en el mbito de la RSC, dotar a las empresas
cooperativas de un instrumento para medir su gestin econmica, ambiental y social. Bajo el ttulo RSE.COOP, el
proyecto tiene la nalidad de contribuir a visualizar ante el pblico la responsabilidad empresarial intrnseca de la
frmula cooperativa y convertir el sector en el referente natural de la empresa comprometida que hoy demanda la
sociedad.
La Unidad de Relaciones Comunitarias de IBM desarroll una alianza entre los laboratorios de investigacin de IBM y
la organizacin sin nes de lucro SeniorNet para comprender mejor las necesidades de los usuarios de computadoras
con discapacidades visuales, motoras y de memoria a n de desarrollar y probar soluciones especcas.
CajaGranada ha renovado por dos aos su convenio de microcrditos con el Ayuntamiento de Granada. Las dos
instituciones emprendieron la iniciativa en el ao 2002. Desde entonces, se han tramitado 616 microcrditos por
mediacin del Instituto Municipal de Formacin y Empleo, principalmente a mujeres interesadas en el sector servicios
y empresas de reciente creacin. Se trata de una lnea de nanciacin preferente que ofrece grandes ventajas para
el solicitante, quien nicamente tiene que presentar un proyecto empresarial: bajos tipos de inters y facilidades a la
hora de la devolucin.
Colaboracin
para encarar
problemas y
oportunidades
y para cambiar
las reglas
del juego
La compaa noruega de petrleo y aluminio Norsk Hydro se ha unido a varios de sus competidores con visin de largo
plazo para desarrollar y promover parmetros comunes de responsabilidad corporativa. El objetivo fundamental de su
trabajo consiste en separar los temas de contenido social y ambiental de la competencia entre las compaas, ya que
la presin competitiva puede obstaculizar la adopcin de prcticas ms responsables. Dentro de IPIECA (Asociacin
Internacional de Dilogo Ambiental de la Industria Petrolera), las empresas competidoras acuerdan parmetros
sociales que la asociacin fomenta en colaboracin con los gobiernos.
ETAPA 1
DKV Seguros colabora con Intermon Oxfam y destinar el 0,7% de las ventas de su seguro Ergo Vida Jubilacin
Plus a la creacin del rea de Emergencia y atencin materno-infantil del Hospital de Ambato (Ecuador), adems
de patrocinar actividades de la organizacin y adquirir productos de comercio justo para regalos de empresa y
merchandising.
La Asociacin Nacional de Organizaciones de la Sociedad Civil de Venezuela (Sinergia) se ha comprometido a
establecer alianzas con el sector privado para sustentar a largo plazo iniciativas para combatir la pobreza e incidir en el
diseo de polticas pblicas en materia social.
Varias compaas del sector de la gestin de las aguas han decidido trabajar juntas para crear la Asociacin
Tecnolgica para el Tratamiento del Agua (ATTA), con el objetivo de dar a conocer, desarrollar y divulgar las nuevas
tecnologas de depuracin, as como las de reutilizacin, potabilizacin y desalacin del agua, segn ha indicado la
asociacin en un comunicado de prensa.
Para ser efectiva, la relacin con los stakeholders debe ser relevante y estar alineada con su estrategia de
negocio. El establecimiento de objetivos estratgicos para la relacin con los stakeholders constituye un
paso til hacia el desarrollo de un enfoque slido y la evaluacin del xito.
Considere los objetivos estratgicos del negocio, ya sea para la compaa en general o para el
departamento o proyecto al que apunta su anlisis. Si dichos objetivos no se determinan explcitamente,
asegrese de acordar algunos objetivos estratgicos con el equipo responsable del departamento o
proyecto. Por ejemplo, los objetivos estratgicos del negocio pueden ser:
Obtener un 10% de aumento en la facturacin anual de la regin X en los prximos cinco aos.
Satisfacer la mayora de las expectativas de nuestros clientes a travs de bienes producidos de forma responsable.
Asegurar las licencias para operar a largo plazo en los pases donde estn ubicadas nuestras plantas.
Detectar y aprovechar las oportunidades que se presentan en los pases en vas de desarrollo.
Asegurar que nuestros productos cumplan todos los requerimientos legales actuales y futuros del
mercado iberoamericano.
Minimizar los impactos sociales negativos producidos por el cierre de plantas de produccin.
Facilite el dilogo en relacin a estos objetivos, con especial atencin a las implicaciones para las
relaciones con sus stakeholders.
Considere las siguientes preguntas:
Cmo se relacionan estos objetivos generales del negocio con nuestros grupos de inters ms amplios?
Cules son los factores externos que nos impulsan a convocar a nuestros stakeholders? (y cules son los
riesgos si nos relacionamos con ellos?)
Qu queremos lograr a travs de la relacin con los stakeholders? Cmo sera la situacin si tuviramos xito?
Por qu es importante que lo hagamos? Cmo afecta a nuestros objetivos y estrategias de negocio?
Identique los objetivos estratgicos de la relacin y vulquelos en declaraciones breves que
vinculen la relacin con los stakeholders a los objetivos estratgicos de la empresa:
Controlar los riesgos relacionados con...
Desarrollar un nuevo enfoque para...
Aprender ms sobre...
Colaborar para resolver...
ASPECTOS CLAVE
La relacin con los stakeholders requiere tiempo, recursos y compromiso, hecho que se suele subestimar.
Si bien no es posible determinar el nivel de recursos necesarios hasta que se haya desarrollado un plan ms
detallado, resulta importante comenzar el proceso con la adhesin y la participacin de los directivos.
La participacin de los niveles directivos ms altos en la determinacin de objetivos ayuda a asegurar la
alineacin y el compromiso.
Tal vez resulte conveniente agrupar los objetivos y/o clasicarlos en objetivos de corto, medio y largo plazo.
Se establecern objetivos ms detallados para la relacin con los stakeholders en la etapa 2.
ETAPA 1
ETAPA 1.3: IDENTIFICACIN DE TEMAS
INFORMACIN PRELIMINAR
Los objetivos estratgicos de la relacin con stakeholders descritos con
anterioridad ya han puesto de relieve muchos temas que debern abordarse. Sin
embargo, tambin se debern identicar y resolver ciertas cuestiones que, aunque
tal vez no tengan una importancia estratgica inmediata, tambin poseen el
potencial de obstruir el rendimiento de la empresa.
En lneas generales, los temas pueden ser aspectos especcos o generales de las
actividades o decisiones de la compaa, cuando:
Se percibe que la organizacin ejerce un impacto positivo o negativo sobre los
stakeholders.
Existe una brecha entre lo que la compaa hace o se percibe que hace, y lo
que los stakeholders esperan que la compaa haga en trminos de la gestin de
impactos, conductas o resultados.
Este rango de temas pertinentes excede la denicin acotada de relevancia
utilizada en las normas de contabilidad nanciera. La habitual interpretacin
conservadora de estas normas limita estos temas a aquellos con un impacto
potencial a corto plazo y medible en la salud nanciera de una organizacin.
Esta denicin de relevancia no contempla cuestiones econmicas, sociales y
ambientales ms amplias, expone a la organizacin a riesgos imprevistos y le
impide identicar oportunidades nuevas. Por otra parte, sin una forma de evaluar
la importancia de distintos temas para el desempeo corporativo, la relacin con
los stakeholders corre el riesgo de quedar atrapada por la dinmica a corto plazo y
los humores cambiantes de la opinin pblica.
Por lo tanto, un desafo clave consiste en identicar los temas relevantes para
el xito a largo plazo del negocio. La siguiente tabla describe el enfoque de
AccountAbility para la evaluacin de la relevancia.
Cuestiones para las que la compaa haya acordado polticas de naturaleza estratgica
suelen adoptar la forma de compromisos con stakeholders clave.
Temas que los stakeholders consideren lo bastante importantes como para movilizarlos a
la accin (ahora o en el futuro).
El uso de esta prueba entraa muchos juicios subjetivos (por ejemplo, si los
stakeholders van realmente a traducir sus inquietudes en decisiones de inversin
o de compra). Asimismo, el empleo de esta prueba genera un problema del
tipo del huevo y la gallina, que depende de que los stakeholders expresen sus
inquietudes para identicar los temas para la relacin con los stakeholders.
Sin embargo, en la prctica, la prueba ha sido diseada para ser utilizada de
forma iterativa, puesto que se origina en la etapa de desarrollo existente de una
compaa en cuanto a la comprensin de los intereses de los stakeholders, pero
requiere que las respuestas provistas ahora se reconsideren ms adelante, cuando
se haya tenido ms contacto con los stakeholders.
METODOLOGA SUGERIDA PARA
IDENTIFICAR TEMAS RELEVANTES
El propsito de esta actividad consiste en identicar, del modo ms amplio posible,
las cuestiones vinculadas con la organizacin, el proyecto o la decisin en cuestin y
comprender cmo se relacionan con las inquietudes especcas de los stakeholders.
Este paso se puede realizar a nivel de grupo o en un taller o como un proceso
de investigacin por parte del equipo que encabeza el proceso de participacin
(o por contratistas externos). Utilice la prueba de relevancia de 5 partes para
identicar los temas relevantes:
Tabla 1.4: Fuentes de informacin para la prueba de relevancia
Prueba de relevancia
A. Impactos nancieros
a corto plazo
B. Poltica y
compromisos
C. Normas basadas
en iguales
D. Comportamiento
e inquietudes de los
stakeholders
E. Normas societarias
ETAPA 1
En algunos casos, tal vez resulte mejor dejar abierta la identicacin de temas y establecer
la agenda con los stakeholders durante el proceso de relacin. Sin embargo, a pesar de
que esto posibilita una mxima participacin de los stakeholders en la identicacin de
temas, puede generar un dilogo inmanejable y difcil de acoplar a los procesos de toma de
decisiones y dejar a los stakeholders con la frustrante sensacin de que la relacin se queda
en las palabras.
Lo que se dice
de nosotros
En esta etapa, otro modo de identicar temas sin elevar las expectativas de los stakeholders
reside en un seguimiento ms pasivo de las opiniones de los stakeholders con respecto a
la compaa y a los impactos y desempeo de la industria. Este enfoque puede incluir el
seguimiento de fuentes de informacin, tales como la prensa especializada y acadmica a
nivel nacional y local, las comunicaciones o informes de organizaciones gubernamentales
o intergubernamentales, campaas de ONGs, estudios pblicos y de opinin inuyentes y
foros de discusin en Internet.
Compare sus objetivos estratgicos de relacin con los temas que ha destacado
mediante la prueba de relevancia. Es probable que cada uno de sus objetivos
estratgicos se relacione con varios temas. Por ejemplo, satisfacer la demanda de
sus clientes de productos ticos tal vez le requiera considerar varias cuestiones de
derechos humanos, ambientales y de salud y seguridad. Si usted siente que se han
omitido algunos temas, asegrese de incluirlos en su lista de temas y de evaluarlos
conforme a la prueba de cinco partes.
Utilice las fuentes de informacin mencionadas, en la medida en que resulte
apropiado, y confeccione una lista de los temas en una matriz. A continuacin,
inserte los grupos o subgrupos de stakeholders ya identicados para resaltar dnde
existen (o es probable que existan) inquietudes por parte de los stakeholders.
Asegure la validacin de la matriz. La matriz de temas y stakeholders
proporciona un registro de la identicacin y anlisis de los stakeholders y los
temas en esta etapa y debe ser convalidada por los gerentes y departamentos
pertinentes, as como por otros grupos de stakeholders o expertos con los que
usted ya est trabajando.
Considere el grado de preocupacin de los stakeholders sobre cada tema y
registre sus resultados en la tabla a travs de la gradacin sugerida en ella, y/o
proporciones descripciones detalladas de las preocupaciones de los stakeholders.
La matriz provee un ordenamiento preliminar de los stakeholders que revela
qu stakeholders estn ms preocupados acerca de qu temas.
ASPECTOS CLAVE
Se ha realizado una identicacin y evaluacin preliminar de los stakeholders
para determinar los temas que despiertan mayor preocupacin en cada grupo.
Ms adelante, se detallarn otros pasos para la profundizacin del orden de
prioridades.
Verique sus resultados. Mustreles la matriz a referentes relevantes dentro de
la organizacin, algunos stakeholders con quienes ya tenga una buena relacin
o a expertos de distintas reas. De esta manera, incrementar la abilidad de la
evaluacin preliminar.
No todos los temas importancia pueden asignarse a los objetivos estratgicos.
Esto no signica que pueda ignorarlos. La elaboracin de la lista requiere una
mentalidad abierta y exible ante los temas que pueden revestir importancia
para los stakeholders, aunque no parezcan relevantes para la organizacin. Slo
as se lograr una lista completa.
La matriz de temas y stakeholders no es inmutable: es muy probable que
evolucione y se modique a medida que aumente su conocimiento de los
stakeholders y los temas. Modique esta tabla a medida que conozca mejor a
sus stakeholders.
La matriz de temas y stakeholders tambin destaca los temas que preocupan
a distintos grupos de stakeholders y que se podran encarar mejor a travs de
un proceso de relacin con mltiples stakeholders en lugar de un enfoque
individual (ver la seccin dedicada a la etapa 2 para obtener mayor informacin
sobre las relaciones con mltiples stakeholders).
ETAPA 1
ETAPA 1.4: ORDEN DE PRIORIDADES DE STAKEHOLDERS Y TEMAS
INFORMACIN PRELIMINAR
Relacionarse con todos los stakeholders o encarar todos los temas no es posible
ni deseable. Ello implicara ms recursos de los disponibles y, al mismo tiempo,
impedira responder de manera adecuada a los stakeholders, lo que, a su vez,
generara frustracin. Por lo tanto, debe tratar de establecer un orden de
prioridades para los stakeholders y los temas a n de asegurar una buena gestin
del tiempo, los recursos y las expectativas.
Los procesos previos han brindado un panorama inicial de la relevancia de los
temas y las inquietudes de los stakeholders, as como tambin de su relacin
con los objetivos estratgicos de la organizacin. Sin embargo, es necesario
considerar otros factores antes de establecer las prioridades de la relacin.
Resulta difcil determinar un orden de prioridades porque, a menudo, no es
posible cuanticar los distintos "intereses" y realizar comparaciones objetivas.
No obstante, a travs de criterios claros para establecer prioridades en funcin
de los procesos y la estrategia de negocio de la compaa, podr evitar que
la relacin responda a consideraciones no estratgicas, tales como atender al
stakeholders ms ruidoso, focalizar la atencin en el corto plazo, o centrarse en
las reas de comodidad de los gerentes. A continuacin, detallamos dos formas
de establecer un orden de prioridades entre los stakeholders:
Prioridad segn la madurez social de los temas
Una manera conveniente de analizar el amplio espectro de temas que plantea la
diversidad de los stakeholders consiste en considerar la madurez de los temas. La
compaa farmacutica Novo Nordisk cre una escala para clasicar los temas de
acuerdo con su madurez (ver recuadro).
Un mismo tema puede encontrarse en distintas etapas de madurez en diferentes
regiones o pases, y en distintas industrias. Por ejemplo, la biodiversidad es un tema
Emergente
En Consolidacin
Institucionalizado
ya institucionalizado para las empresas europeas, mientras que, en Amrica Latina, se encuentra en estado
emergente. Por otro lado, la privacidad de los empleados es un tema emergente en Europa, pero ya est
institucionalizado en los Estados Unidos. De la misma manera, mientras la proteccin a los animales ya
lleva bastante tiempo en la agenda de la industria farmacutica (en relacin con las pruebas realizadas
en animales) y las normas industriales referidas a las pruebas con animales ya se han institucionalizado,
este tema no hace mucho que se ha convertido en el foco de debate y controversia dentro de la industria
del petrleo y el gas, aunque las ONGs dedicadas a la proteccin de los animales expresan su fuerte
preocupacin por la utilizacin de animales en las pruebas de productos petroqumicos.
Si bien es cierto que los temas ubicados en el extremo superior de la escala de madurez reciben mucha
atencin de diversas maneras, esto no implica que el debate social sobre su resolucin ya haya concluido.
Al mismo tiempo, un alto grado de madurez social no indica, necesariamente, que se haya encontrado
una solucin sostenible, ni que el enfoque actual resulte aceptable para la mayora de los stakeholders.
Por lo tanto, un proceso eciente de participacin de stakeholders debe mantenerse abierto a los
cambios y a la inclusin de distintos grupos de stakeholders, an cuando el tema avance hacia la
institucionalizacin.
En cada etapa de madurez, existe un conjunto distinto de expectativas de stakeholders, presiones
externas, riesgos y oportunidades, que resulta esencial comprender para determinar las reas de
prioridad y planicar los procesos de relacin con stakeholders.
El reconocimiento de la prevencin del tabaquismo en la
juventud como tema de alta prioridad para BAT
Frente a los cambios producidos en la opinin pblica, la evidencia cientca de los efectos dainos del cigarrillo y las modicaciones
regulatorias, las compaas del Grupo British AmericanTobacco (BAT) auspician y desarrollan programas a nivel mundial para
combatir el tabaquismo en los menores de edad. Asimismo, estn comprometidas a reunir sus recursos y experiencia a nivel global
con otras empresas de la industria tabacalera, autoridades y ONGs para ayudar a prevenir la adiccin al tabaco en los jvenes.
Conscientes de que se trata de un tema de compleja solucin para la sociedad, BAT intenta reunir los conocimientos y opiniones de las
partes involucradas gobiernos, comerciantes minoristas, padres, docentes y los jvenes mismos- para asegurar que los programas de
prevencin del tabaquismo en la juventud tengan aceptacin y xito.
En 2004, las compaas que conforman el Grupo BAT auspiciaron programas de prevencin a nivel minorista en 60 pases, programas
educativos de prevencin en 26 pases y programas publicitarios de prevencin en 27 pases. BAT apoya las leyes y normas que
establecen una edad mnima para la compra de productos de tabaco, al igual que sanciones para los comercios minoristas que violan
estas leyes. La poltica mundial de la compaa consiste en no comercializar sus productos a ninguna persona menor de 18 aos (o
ms, segn las leyes de cada pas en particular). En muchos pases donde no hay organizaciones que puedan desarrollar este tipo
de iniciativas, los programas de las compaas tabacaleras son los nicos que existen. Aunque responden especcamente a los
requerimientos locales, estos programas suelen contener alguno de los siguientes elementos:
Educacin Los programas sugieren asistir a los educadores y padres en la promocin de un comportamiento responsable e
independiente en los nios a n de resistir la inuencia de sus pares, incluso la presin por comenzar a fumar. Los programas
involucran a padres, docentes y entidades gubernamentales.
Prevencin a nivel minorista Los programas de acceso intentan restringir la venta de tabaco a menores de edad en los puntos de
venta. Incluyen mecanismos para exigir la presentacin de documentos que indiquen la edad de los compradores y campaas de
informacin sobre las leyes vigentes y los mtodos de prevencin de venta a menores para los comerciantes minoristas.
Campaas publicitarias La publicidad tiene un rol fundamental en la comunicacin de la prevencin del tabaquismo en la juventud.
La publicidad puede apuntar directamente a los jvenes o llegar a ellos de forma indirecta, a travs de los comerciantes minoristas, los
docentes o los padres.
ETAPA 1
Respuesta focalizada en la
oportunidad de la compaa
con liderazgo
Latente
Indagacin preliminar de
nuevos riesgos y oportunidades.
Gestin cautelosa, segn las
circunstancias.
Mantiene el dilogo
permanente con las ONGs y los
lderes de opinin de los
stakeholders.
Emergente
En Consolidacin
No tenemos por qu
involucrarnos en la regulacin
de este tema
Institucionalizado
Grado de
madurez
Bajo
Alto
Alto
Bajo
No obstante, es posible que esta matriz deba adaptarse a cada compaa o tema a
n de reejar los criterios de adjudicacin de prioridades ms relevantes en cada
caso. Por ejemplo, en lugar de la dependencia de la compaa, se puede
considerar la dependencia de ciertos objetivos estratgicos del negocio o de
determinadas divisiones de la empresa respecto de los stakeholders. De esta
manera, se lograr un orden de prioridades ms especco para los stakeholders.
Asimismo, es importante prestarle atencin a las interacciones entre los distintos
grupos de stakeholders, por ejemplo, mediante actividades de lobby o de defensa
de demandas colectivas (advocacy). En los ltimos aos, uno de los motores
principales de la responsabilidad corporativa ha sido el desarrollo de coaliciones
de diversos stakeholders en torno a temas claves. En especial, los stakeholders de
alta inuencia y baja dependencia, como los inversores y los consumidores, han
prestado su inuencia a los stakeholders de baja inuencia y alta dependencia,
como los trabajadores de los talleres de produccin en los pases en vas de
desarrollo, las generaciones futuras y los animales, a n de llamar la atencin
corporativa hacia temas tales como las condiciones de trabajo en la cadena de
compras, el cuidado del medio ambiente y la proteccin a los animales.
ETAPA 1
Evidencia
Concienzacin
Expectativas
Latente
Algunas comunidades de
No hay normas ni
activistas y ONGs son conscientes parmetros reconocidos
del tema. La comunidad
para las empresas.
empresarial no tiene mucha
consciencia del tema.
Emergente
Los lmites de la
responsabilidad
empresarial son objeto
de debate pblico.
En consolidacin
Evidencia fuerte
Creciente promocin y
reconocimiento de las
mejores prcticas
relacionadas con el tema.
Se estableen normas
voluntarias y hay propuestas
de legislacin.
Institucionalizado
Establecimiento de
legislacin o estrictas
normas empresariales.
Analice los objetivos de su organizacin en relacin con los temas dentro de cada
una de las categoras de madurez, los riesgos y oportunidades correspondientes
y los tipos de stakeholders relevantes. Considere cmo encarar los temas de cada
una de las categoras y dena si necesita otros criterios adicionales para una mayor
claricacin de las prioridades.
Utilice el anlisis de madurez de los temas para asignar niveles de prioridad o
enfoques amplios para relacionarse con cada uno de los temas.
Priorizacin de stakeholders
Dena los criterios que utilizar para establecer un orden de prioridades entre los
stakeholders. El nivel de inuencia, dependencia o disposicin para participar
constituyen buenos puntos de partida, pero tambin es posible que necesite
utilizar otros criterios.
Analice la clasicacin de los distintos grupos de stakeholders segn los
siguientes criterios.
Los grupos de
stakeholders de alto
impacto son los que
tienen poder para:
Los stakeholders de
alta dependencia
son aquellos que se
encuentran en posicin
de:
Dependencia nanciera directa (dependen de usted para sus salarios, compras, subsidios)
Dependencia nanciera indirecta (es decir, su sustento depende de usted a travs de su
contribucin a la economa regional o, por ejemplo, en el caso de clientes de bajos recursos
que dependen de los precios bajos de los productos bsicos que provee la compaa)
Dependencia no nanciera (por ejemplo, quienes dependen de la compaa para
obtener servicios fundamentales)
Deterioro o riesgo no nanciero por sus operaciones (por ejemplo, a travs de la contaminacin
del aire o ruidos molestos o riesgos para la salud de los consumidores de sus productos)
Con poco o sin poder de eleccin (por ejemplo, empleados que quedarn cesantes,
vecinos de una planta de produccin, adictos en el caso de productos adictivos,
consumidores vulnerables por analfabetismo, etc.)
Los stakeholders
tambin pueden
clasicarse segn
su disposicin y
capacidad para el
desarrollo de procesos
de relacin:
Antagonista/hostil
Competitivo
Desconocido
Sin inters
Cooperativo
Site a los stakeholders en la siguiente matriz, donde los ejes son el nivel de
inuencia y dependencia.
ETAPA 1
Poca inuencia
Mediana inuencia
Poder formal/
Mucha inuencia
Alta
dependencia
- sin
alternativa
Sin impacto
directo - los
stakeholders
tienen
una amplia
gama de
alternativas
Optativo: Muestre las relaciones entre los stakeholders con echas que sealen la
inuencia de un stakeholder sobre otro.
Analice los resultados del grco; considere cmo acercarse a los stakeholders que
se encuentran en cada uno de los cuadrantes y si necesita otros criterios para una
mayor claricacin de las prioridades.
Utilice el anlisis de stakeholders para asignar niveles de prioridad o disear
enfoques amplios para convocar a cada uno de los grupos de stakeholders.
ASPECTOS CLAVE
Tal vez decida establecer un orden de prioridades de temas y, luego, ordenar
los stakeholders relevantes para los temas de alta prioridad en los que considera
necesario relacionarse con los stakeholders.
Es posible que los temas no coincidan claramente con una de las cuatro etapas
de madurez, sino que tengan caractersticas de distintas etapas. A menudo, por
ejemplo, el conocimiento y la inquietud del pblico en general no coinciden con
el estado de consenso y evidencia cientca.
En cualquier momento pueden surgir nuevos stakeholders y temas, por lo que la
matriz y las prioridades deben actualizarse continuamente a n de mantener su
utilidad como fuentes de referencia.
Orden integral de prioridades de stakeholders y temas de Camelot
Sobre la base de sus objetivos estratgicos y misin organizacional, Camelot, operador de la lotera nacional del Reino Unido, ha armado
un orden de prioridades de dos niveles para sus stakeholders, en el cual los temas de importancia se relacionan con los distintos grupos de
stakeholders. El siguiente extracto corresponde al informe social de la compaa:
PRIORIDADES CLAVE
PRIORIDADES SECUNDARIAS
Buenas causas:
Resulta crucial asegurar un nivel mximo de retorno para las buenas causas y mostrar
al pblico la amplia variedad de proyectos que nancia la Lotera Nacional a n de
construir una Lotera Nacional respetada. Ambos aspectos son relevantes para el
pblico en general, los comercios minoristas, la comunidad y los accionistas.
Nuestro futuro:
Los debates sobre la distribucin de los fondos de la lotera, la adjudicacin de la tercera
licencia para operar la lotera y los cambios en la reglamentacin del juego resultan
fundamentales para el futuro de la Lotera Nacional. Los resultados de estos debates
tendrn un impacto enorme en todos nuestros stakeholders: el pblico en general, los
jugadores, los empleados, los comercios minoristaslos, la comunidad, los grupos de
presin, los proveedores y los accionistas.
Nuestro personal:
Las habilidades, la motivacin y el compromiso de nuestras personas son
fundamentales para el cumplimiento de nuestra meta estratgica de crecer y
generar respeto. Adems, nuestras personas, su comportamiento y sus decisiones
inuenciarn directamente nuestro impacto en las comunidades y en el medio
ambiente donde operamos. Este tema tiene especial importancia para nuestros
empleados y accionistas.
Juego responsable:
Proteger a los grupos vulnerables, como los jvenes, los sectores de menores recursos
o las personas vulnerables a la adiccin al juego, resulta un factor clave para asegurar
que la Lotera Nacional sea una institucin respetada, lo cual reviste importancia para el
pblico en general, los comercios minoristas y los grupos de presin.
ETAPA 1
REVISIN DE LA ETAPA 1
Al nal de esta etapa, debera comprender la relacin entre su estrategia general de
negocio y los stakeholders y tendra que haber denido los objetivos estratgicos para
desarrollar una relacin con ellos. Tambin debe haber identicado los grupos claves
de personas afectadas y que afectan la forma en que su organizacin cumple sus metas,
as como los temas de relevancia potencial para cada grupo de stakeholders. Asimismo,
debe haber establecido un orden de prioridades para los stakeholders y los temas que se
propone encarar.
Resultados
Objetivos estratgicos de la relacin con stakeholders
Matriz de stakeholders y temas
Orden de prioridades de stakeholders y/o temas
OBJETIVO
El objetivo de esta etapa consiste en reunir informacin y desarrollar un plan de
accin basado en sus propiedades estratgicas y sus capacidades actuales.
En las relaciones con los stakeholders, siempre existe un cierto aprendizaje in situ
y algo de oportunismo. A menudo, las compaas se relacionan con stakeholders
que ya conocen bien y, luego, comienzan a tratar con otros grupos que se
encuentran fuera de su mbito tradicional, en el que se sienten cmodos. Otras
se acercan a sus stakeholders para responder a una crisis u oportunidad concreta.
El proceso de relacin en s constituye un ciclo de aprendizaje en el que tanto
la compaa y sus stakeholders aprenden ms de sus motivaciones, formas de
trabajo y mbitos de inuencia.
Sin embargo, esto no implica que la relacin con los stakeholders no pueda ni
deba planicarse de la misma manera en que se planican otras actividades del
negocio. Sin una buena planicacin, es probable que los procesos de relacin
con los stakeholders no produzcan los resultados que espera la empresa y
generen desilusin, recriminaciones y deterioro en las relaciones con los grupos
identicados como esenciales para el xito de la misma.
ETAPA 2
PROCESO
Las acciones y herramientas que se describen en esta etapa le guiarn en la
exploracin de cuatro preguntas interrelacionadas, que le servirn para desarrollar
un plan de accin basado en la clara denicin de las brechas de expectativas
existentes entre su organizacin, sus stakeholders y pares, as como tambin de los
cambios y recursos que se necesitarn para acortar esas brechas. De esta manera,
podr desarrollar un enfoque de relacin con alineacin estratgica y eciencia de
recursos e iniciar el proceso de aprendizaje interno y convocatoria de las reas y
personas claves para que la relacin con los stakeholders vaya ms all de las meras
palabras.
Tendr que indagar:
Cmo se gestionan actualmente los temas dentro de la organizacin;
Cmo se convoca actualmente a los stakeholders para tratar estos temas;
Qu hacen otras organizaciones y con quines podra colaborar;
Qu puede y quiere hacer con respecto a estos temas especcos;
Con qu representantes de cada uno de los stakeholders quiere profundizar su
relacin y cules son sus expectativas.
Esta etapa se desarrolla en cinco pasos que pueden utilizarse como un proceso
de recogida de la informacin que necesita para tener relaciones exitosas con
sus stakeholders. Sin embargo, los elementos y las herramientas presentadas
tambin pueden usarse en los procesos existentes de gestin y planicacin donde
la relacin con los stakeholders se considera como parte integral del logro de
objetivos de negocio especcos.
Dnde estamos
ahora?
A dnde queremos
llegar con nuestros
stakeholders?
Cules son las
expectativas
de nuestros
stakeholders?
Perles y
prioridades de los
representantes de
los stakeholders
Plan de desarrollo de
la organizacin
y los stakeholders
Compromisos de
recursos y mrgenes
de movimiento
ETAPA 2
ETAPA 2.1: EVALUACIN DEL PROGRESO
INFORMACIN PRELIMINAR
Antes de planicar un proceso de relacin con los stakeholders, resulta
fundamental conocer su situacin actual respecto de los temas relevantes:
Cmo se gestiona el tema actualmente dentro de la organizacin?
Qu polticas y sistemas ya se han implementado?
Qu puede y quiere hacer en relacin con estos temas?
Esta informacin le brindar la base prctica para armar procesos de relacin
ms slidos y efectivos y para evaluar sus prcticas existentes en funcin de sus
objetivos y el nivel de madurez de los temas en cuestin.
Las prcticas de relacin con stakeholders de una organizacin en funcin de un
tema especco se pueden clasicar en cinco etapas de desarrollo.
Exploratoria
En desarrollo
Integrada
Estratgica
Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestin y gobierno y se
vinculan a la estrategia de negocio. Los temas se tratan en profundidad, a menudo
con el objetivo de lograr cambios sistmicos a nivel global y local.
ESTRATGICA
Respuesta
organizacional
Zona de mayor
oportunidad
INTEGRADA
EN DESARROLLO
A
EXPLORATORIA
LATENTE
EMERGENTE
EN CONSOLIDACIN
Zona de riesgo
INSTITUCIONALIZADO
ETAPA 2
Tema priorizado:
Madurez social del tema:
Latente
Factor
Compromiso con el
tema por parte de
la gobernanza y la
direccin
Emergente
Consolidado
Institucionalizado
Poltica relacionada
con el tema
Actividades actuales
de relacin con
respecto al tema
Indicadores
de desempeo
referidos al tema
1. Objetivos estratgicos e Indicadores Claves de Rendimiento (KPIs) establecidos para satisfacer las necesidades de
informacin de la gerencia y los stakeholders. Informes de distribucin interna y externa y mecanismos de control.
2. Indicadores Claves de Rendimiento que responden slo a las necesidades internas de la gerencia, informes
internos sin mecanismos de control.
3. Indicadores Claves de Rendimiento que responden slo parcialmente a las necesidades de informacin de los
stakeholders.
4. Anlisis preliminar en relacin con el desarrollo de Indicadores Claves de Rendimiento y seguimiento.
5. Sin objetivos establecidos ni Indicadores Claves de Rendimiento.
Dar detalles: __________________________________________________________
Responsabilidad y
competencia interna
para abordar el tema
1. Los objetivos relacionados con el tema forman parte de la evaluacin de desempeo de los empleados y se consideran
para la determinacin de potenciales recompensas.
2. Se buscan las competencias necesarias en la seleccin y capacitacin del personal; adems, se consideran para la
determinacin de recompensas por desempeo.
3. Se asignan responsabilidades, pero no existen mecanismos formales para premiar, seleccionar o capacitar al personal
a n de asegurar las competencias requeridas.
4. Anlisis preliminar en relacin con la asignacin de responsabilidades y la denicin de las competencias necesarias.
5. No se consideran responsabilidades internas referidas con este tema/stakeholder.
Dar detalles: __________________________________________________________
Procesos de revisin
y aprendizaje
relacionados
con el tema
1. Revisin y aprendizaje continuos para innovar y adaptar las polticas y procesos organizacionales. El
aprendizaje de las relaciones alimenta el proceso de toma de decisiones estratgicas de la organizacin.
2. Los procesos de revisin y aprendizaje generan cambios limitados en los temas especcos y las funciones
departamentales. La gestin del cambio organizacional comienza a vincularse con el anlisis de stakeholders.
3. Procesos ad hoc de revisin y aprendizaje que conducen a cambios incrementales.
4. Procesos de revisin y aprendizaje impulsados y limitados a las personas.
5. No hay relacin con los stakeholders respecto de este tema.
Dar detalles: __________________________________________________________
ETAPA 2
ETAPA 2.2: CMO APRENDER DE OTROS E IDENTIFICAR SOCIOS POTENCIALES
INFORMACIN PRELIMINAR
No es necesario que comience su relacin con los stakeholders de cero. De hecho,
en muchos casos, es posible que una compaa no pueda encarar los temas
identicados como importantes de forma individual o en una relacin bilateral
con algunos stakeholders, ya que estos temas pueden requerir acciones sectoriales
o intersectoriales. En todo caso, siempre conviene saber lo que hacen los dems
en relacin con temas y/o grupos de stakeholders similares. Qu desafos han
encontrado y cmo han logrado el xito? Qu puede aprender de ellos? Dnde
puede encontrar evidencia de resultados positivos de procesos de relacin con
stakeholders en funcin de un tema particular o de un rea especca del negocio?
Existen iniciativas de alianzas o asociaciones que traten esta temtica en las que
resultara benecioso participar?
La relacin con los stakeholders implica un ciclo de aprendizaje e innovacin
dentro de la organizacin, pero tambin puede formar parte de un ciclo ms
amplio de aprendizaje y accin civil referido a cmo relacionarse con los
stakeholders y cmo encarar los temas planteados. Este ciclo de aprendizaje se
acelera cuando las organizaciones aprenden de los errores y las mejores prcticas
de otros. Cada vez ms, este aprendizaje se facilita a travs de redes y alianzas y el
desarrollo de recursos tales como casos de estudio, herramientas y normas, que
permiten la transferencia de lecciones de una organizacin a otra.
Las fuentes de inspiracin para abordar los temas y stakeholders identicados se
dividen en cinco reas claves:
Ejemplos
ETAPA 2
Fuente de informacin
Ejemplos
Alianzas, asociaciones
industriales y ONGs
Pueden representar una opcin valiosa
y eciente para abordar temas. Adems,
estas asociaciones constituyen, en
general, buenas fuentes de informacin.
INFORMACIN PRELIMINAR
Adems de averiguar la capacidad interna de su organizacin para abordar un tema
y aprender de lo que otras organizaciones estn haciendo, resulta fundamental,
por supuesto, evaluar cmo gestiona sus relaciones actuales con sus stakeholders
en funcin de sus temas prioritarios. Bsicamente, debe considerar las siguientes
preguntas:
Cmo se relaciona actualmente con sus stakeholders para encarar los temas
prioritarios?
Cmo podra mejorar esta relacin y qu tipo de resultados busca?
Su enfoque de la relacin con los stakeholders puede clasicarse en distintos niveles,
desde pasivo/sin relacin hasta la delegacin de decisiones a los stakeholders.
ETAPA 2
Meta
Comunicacin
Naturaleza de la relacin
Enfoques de la relacin
Permanecer
pasivo
No hay meta
ni relacin
No hay relacin
Hacer un
seguimiento
Hacer un seguimiento
de las opiniones de los
stakeholders
Unilateral: de los
stakeholders a la compaa
No hay relacin
Informar
Informar o educar
a los stakeholders
Unilateral: de la compaa
a los stakeholders; no hay
convocatoria a responder.
Realizar
transacciones
Bilateral limitada: se
establece y monitorea
la actividad segn las
condiciones del contrato.
Consultar
Obtener informacin
y opiniones de
stakeholders para
fundamentar las
decisiones internas
Bilateral limitada: la
compaa pregunta y los
stakeholders responden.
Participar
Trabajar directamente
con los stakeholders
para asegurar la
comprensin y
consideracin de sus
inquietudes en los
procesos de toma de
decisiones
Bilateral o multilateral
entre la compaa y
los stakeholders. El
aprendizaje es bilateral.
Los stakeholders y la
compaa actan de forma
individual.
Foros de mltiples
stakeholders, paneles de
asesoramiento, procesos
de creacin de consenso,
procesos participativos de toma
de decisiones.
Colaborar
Asociarse o convocar
a una red de
stakeholders para
desarrollar consensos
y planes de accin
conjuntos
Bilateral o multilateral
entre compaa/s y
los stakeholders. El
aprendizaje y la toma de
decisiones son bilaterales.
Los stakeholders actan de
forma conjunta.
Delegar
Nuevas formas
organizacionales de
rendicin de cuentas; los
stakeholders tienen un
rol formal en el gobierno
de una organizacin o las
decisiones se les delegan.
ETAPA 2
ASPECTOS CLAVE
Las actividades descritas anteriormente se superponen parcialmente con el
siguiente paso de evaluacin de representantes de stakeholders. Siempre que sea
posible, le convendr combinar ambos pasos y desarrollarlos en el curso de las
mismas conversaciones y/o talleres.
ETAPA 2.4: APRENDIZAJE SOBRE LOS STAKEHOLDERS Y SUS REPRESENTANTES
INFORMACIN PRELIMINAR
A n de desarrollar procesos efectivos de relacin con stakeholders, debe saber
quines son sus stakeholders y comprender por qu querran relacionarse con
usted.
En algunos casos, tendr que relacionarse directamente con los stakeholders
a travs de representantes autodesignados o de una muestra estadstica. En
otros, preferir relacionarse con los representantes formales o informales de los
stakeholders: lderes de opinin, representantes electos, lderes comunitarios u
organizaciones de defensa.
Esta seccin incorporar una evaluacin ms detallada de los stakeholders.
Tambin incluir asesoramiento sobre la seleccin de representantes adecuados
para desarrollar la relacin con los stakeholders.
Un punto de especial importancia a considerar corresponde a la escala geogrca
en la que operan los representantes de los stakeholders y su relacin con el nivel
en el que se habrn de implementar los resultados. Por ejemplo, en las relaciones
referidas al tema global del cambio climtico, muchas de las organizaciones que
representan los puntos de vista de los stakeholders son tambin grandes y globales y
no siempre conocen en profundidad las expectativas de los stakeholders locales. En
estos casos, es importante entablar el dilogo a nivel local con stakeholders locales a
n de complementar, reforzar y vericar los resultados del dilogo global.
Para conocer mejor a los representantes de los stakeholders, se deben considerar los
siguientes factores:
Telefnica se asocia con una representacin de las personas con discapacidad en Espaa
Dentro de su amplia iniciativa denominada Telefnica Accesible, la compaa de telecomunicaciones espaola se ha asociado con
CERMI, la mayor organizacin de discapacitados de Espaa, que representa a 3,5 millones de personas discapacitadas y sus familiares.
Esta relacin le permite comprender desde el inicio las necesidades y expectativas de estas personas para asegurar la sostenibilidad de
productos ya desarrollados, as como anticiparse a futuros cambios regulatorios referidos a la accesibilidad de las comunicaciones.
ETAPA 2
Los stakeholders tendrn sus opiniones sobre los temas, los problemas potenciales,
sus causas y soluciones. Ms an, los stakeholders que inviertan tiempo en
relacionarse con usted querrn obtener cierto retorno sobre la inversin en trminos de
acciones y respuestas. Trate de claricar tanto la opinin general de los stakeholders
sobre el tema como sus expectativas en funcin de la relacin con usted. Algunos
stakeholders slo esperan que usted les hable francamente; otros esperarn que
realice cambios operativos o suscriba ciertas normas de desempeo. Compare estas
expectativas con lo que usted puede y quiere hacer en relacin con un tema, segn
sus recursos y objetivos estratgicos (los mrgenes de maniobra se analizan en detalle
en el siguiente paso).
Tenga claro el nivel de conocimientos del tema que gestionan los representantes. Algunos
stakeholders saben tanto o ms que usted sobre un tema y es probable que le convenga
aprender de ellos. Otros saben menos y deber informarlos e instruirlos al respecto, lo cual
resultar importante si sus acciones pueden tener un fuerte impacto directo o indirecto en
la compaa, por ejemplo, por su inuencia en la formulacin de polticas pblicas.
Cuando se relaciona con una persona u organizacin, con frecuencia se busca que
represente a un grupo ms grande de stakeholders. Tenga claro a quin representa cada
representante. Se trata de un representante elegido o reconocido? Tiene legitimidad
en trminos de apoyo y conocimientos? O busca un muestreo de opiniones que reejen
la conformacin ms amplia de la comunidad?
Voluntad de participar
Las relaciones exitosas requieren voluntad de ambas partes. Si hay falta de voluntad,
conviene investigar las razones. En ocasiones, se debe a circunstancias que usted
puede controlar y modicar. En otras, es importante que reconozca el derecho de los
stakeholders a abstenerse.
Tenga claros los posibles efectos del stakeholder para su negocio. Cmo puede
contribuir a sus objetivos? Cmo puede obstaculizar su logro? Tambin debe
considerar el impacto indirecto que puede tener en su organizacin a travs de otros
stakeholders. El impacto potencial de algunos representantes en su negocio o en
el proceso de relacin puede ser tan importante que sea absolutamente necesario
relacionarse con ellos.
Contexto cultural
Escala geogrca
de sus operaciones
Se debe tratar a los stakeholders como un recurso escaso, lo cual supone un tratamiento
respetuoso de su tiempo y dedicacin. Es posible que las organizaciones ms pequeas
tengan limitaciones de recursos nancieros o humanos. La etapa 3 analiza en mayor
detalle las capacidades de los stakeholders.
ETAPA 2
ASPECTOS CLAVE
Verique sus respuestas constantemente con otras personas, dentro o fuera de la
organizacin, que tengan experiencia con estos representantes. Tambin podr
vericar algunos aspectos directamente con los stakeholders.
INFORMACIN PRELIMINAR
Las relaciones exitosas pueden requerir recursos signicativos, no slo para
el proceso de relacin en s, sino, fundamentalmente, para la realizacin
de los cambios necesarios para responder a los resultados de la relacin con
los stakeholders. La disponibilidad de recursos, el grado de compromiso
organizacional y las necesidades estratgicas del negocio determinan los
mrgenes de maniobra de la organizacin frente al tema en cuestin. Los
resultados de la relacin pueden tener consecuencias signicativas para las
operaciones y la estrategia de la compaa. Por lo tanto, resulta importante
considerar los resultados posibles respecto de los distintos temas antes y
relacionarlos con el margen de maniobra de la organizacin frente a cada tema.
Debe considerar los costes posibles del proceso y el grado en que habr que
alinear los resultados y las actividades de seguimiento con los dems objetivos de
la compaa. Si existe una discrepancia entre los resultados que usted imagina
y los que contempla la compaa, verique la disposicin de la organizacin
para adaptar los objetivos y la estrategia a las expectativas de los stakeholders.
Tenga en cuenta que slo podr relacionarse con los stakeholders a nivel
estratgico si la compaa est dispuesta y es capaz de reconsiderar sus
objetivos y estrategias. Esto debe considerarse como una oportunidad,
porque la alineacin de los objetivos y la estrategia de la organizacin
con las expectativas de los stakeholders constituye uno de los benecios
fundamentales de una buena relacin con los stakeholders.
La denicin de los mrgenes de maniobra es decir, saber qu expectativas
puede y quiere satisfacer y cules no constituye un paso clave en el proceso
de desarrollo de un plan de accin y de identicacin de los representantes de
stakeholders adecuados para la relacin. Tener claros los mrgenes de maniobra
tambin es importante para que usted y sus stakeholders conozcan las
posibilidades y limitaciones del proceso de relacin.
Se deben considerar los siguientes factores para analizar los recursos necesarios
para la implementacin de resultados y para determinar los mrgenes de
maniobra:
ETAPA 2
INFORMACIN PRELIMINAR
Factores clave para la relacin en s:
Conictos de intereses (internos y externos) que podran obstaculizar
o impedir una relacin exitosa.
Posibilidad de utilizar/desarrollar los procesos y estructuras de relacin
existentes, tanto interna como externamente (por ejemplo, paneles de clientes,
reuniones de relaciones con inversores, organismos industriales, iniciativas de
stakeholders mltiples).
La escala geogrca de la relacin. Se requiere una relacin de escala local,
regional o global (o todas ellas)?
Factores relacionados con las respuestas y los resultados:
Recursos internos (sistemas, personas, presupuestos, etc.) necesarios para
implementar las experiencias y posibles compromisos.
Conictos de intereses (internos y externos) que podran obstaculizar
o impedir las acciones posibles (por ejemplo, objetivos estrictos de precios bajos
para las compras versus objetivos de mejores condiciones de trabajo en la cadena
de compras).
Mrgenes de maniobra en relacin con un tema especco; es decir, qu se puede
y no se puede hacer respecto de un tema. Qu expectativas de los stakeholders se
pueden satisfacer en qu circunstancias? Cules no se pueden satisfacer?
ASPECTOS CLAVE
Si parece haber contradicciones entre lo que dicen las personas consultadas, trate
de reunirlas para analizar las contradicciones en profundidad.
Es probable que los recursos necesarios para implementar los resultados de
la relacin superen ampliamente los costes inmediatos del proceso en s. En
consecuencia, es importante no concentrarse nicamente en los recursos
requeridos para el proceso en s.
ETAPA 2
REVISIN DE LA ETAPA 2
Al nal de esta etapa, comprender mejor las distancias entre su organizacin
y las expectativas de los stakeholders. Habr aprendido sobre las actividades
de sus organizaciones semejantes, en relacin con los temas y stakeholders
prioritarios y habr identicado a posibles representantes de stakeholders con
los que desea relacionarse. Asimismo, sabr qu recursos tiene disponibles para
la implementacin de los posibles resultados de la relacin con stakeholders y
conocer los mrgenes de maniobra de su organizacin.
Resultados
Evaluaciones de stakeholders en cada grupo prioritario de stakeholders
Evaluacin de sus recursos para la implementacin de posibles resultados
Comprensin de sus mrgenes de maniobra
Evaluacin de la capacidad de la compaa par responder a un tema
Panorama de los representantes de los stakeholders y objetivos por stakeholder
OBJETIVO
El objetivo de esta etapa consiste en asegurar que la compaa y sus stakeholders
tengan los sistemas y habilidades organizacionales necesarias para participar
exitosamente en una relacin productiva. Tambin analiza cmo superar las
barreras que obstaculizan la relacin con los stakeholders.
ETAPA 3
Fortalecer la
capacidad de
respuesta de la
organizacin
Considerar las
limitaciones de
recursos y los
requerimientos
de cada
stakeholder
Fortalecer las
habilidades de
las personas
necesarias
INFORMACIN PRELIMINAR
La capacidad de la compaa para responder a los temas ya se ha analizado en
la etapa dos; la siguiente seccin apunta a analizar lo que se puede hacer para
mejorar esa capacidad de respuesta.
Samarco
La compaa brasilea Samarco ha fortalecido su capacidad para colaborar con sus empleados a todo nivel a n de mejorar tanto sus
sistemas de gestin de calidad y medio ambiente como su capacidad para innovar. Este productor de pellets de mineral de hierro es
propiedad de la Companhia Vale do Rio Doce y BHP Billiton. Frente a la presin de sus accionistas extranjeros, la compaa comenz
a adoptar las normas ISO 14000 y ISO 9000 a mediados de la dcada de 1990. Su modelo de Casa de Calidad con objetivos claros
permite la colaboracin continua de empleados de todos los niveles y estimula la utilizacin creativa del conocimiento interno. El resultado obtenido consiste en una poltica ambiental y un sistema de gestin que no es responsabilidad exclusiva de la divisin de proteccin ambiental, sino de todos los empleados de la rma. Los empleados de todas las reas se ofrecen para asistir en las tareas de control
ambiental. Por iniciativa del presidente de la compaa, el programa Campo de Ideas tambin alienta a los empleados a proponer
ideas innovadoras para mejorar el desempeo de la compaa en distintas reas.
Los factores claves para responder a distintos temas, como ya se evalu y describi
de forma preliminar en la etapa 2, son los siguientes:
Compromiso de la alta direccin
Poltica referida al tema
Indicadores de desempeo referidos al tema
Asignacin clara de responsabilidades internas a personas competentes
Procesos de revisin y aprendizaje que aseguren que la gestin del tema se
mejora y se adapta constantemente a los cambios en las circunstancias
Norsk Hydro y Amnista Internacional
La compaa noruega de petrleo y aluminio y Amnista Internacional (AI) han desarrollado una relacin exitosa y prolongada, en la cual
TI asiste a Norsk Hydro a desarrollar sistemas y principios para tratar temas relacionados con la corrupcin y la violacin de los derechos
humanos. Por ejemplo, cuando Norsk Hydro comenz a contemplar el desarrollo de operaciones en China, AI inform a los gerentes
involucrados sobre algunos temas relacionados con los derechos humanos. Si bien Norsk Hydro le ofrece apoyo nanciero a AI por esta
tarea, AI conserva su derecho a criticar el comportamiento de Norsk Hydro. A pesar de sus ocasionales desacuerdos en ciertos temas,
ambas partes consideran que tienen mucho que aprender mutuamente.
ETAPA 3
Formas de fortalecerlo
Compromiso de la alta
direccin con el tema
La direccin de la compaa es
consciente del tema, los recursos
necesarios y los vnculos entre los
objetivos y la estrategia del negocio,
as como de las oportunidades y los
riesgos de la relacin.
No todos los grupos participarn en el desarrollo del borrador de una poltica, pero
deben tomar parte en la elaboracin de la poltica nal mediante, por ejemplo,
paneles o consultas con stakeholders.
Las normas de responsabilidad corporativa o las que han desarrollado otras
organizaciones, pueden servir de modelo, ya homologado por la participacin de los
stakeholders, para la formulacin de polticas.
Indicadores y objetivos de
desempeo relacionados con el tema
Indicadores, mediciones y objetivos de
desempeo acordados en dilogo con
los stakeholders.
Responsabilidad y competencia
interna para abordar el tema
El personal involucrado tiene
las habilidades necesarias, las
caractersticas personales y las
competencias para relacionarse con
los stakeholders y tratar el tema.
ETAPA 3
ASPECTOS CLAVE
Tenga en cuenta que el proceso de relacin en s mismo constituye un paso clave
para el fortalecimiento de ciertos factores. Por ejemplo, si quiere desarrollar una
poltica, le convendr utilizar uno de los mtodos de relacin que se describen en
la etapa 4. Es decir, establecer un subcomit que investigue e informe al consejo
sobre los temas ambientales a n de fortalecer el compromiso de alta direccin.
ETAPA 3
ETAPA 3.2: DESARROLLO DE LAS HABILIDADES Y CARACTERSTICAS INTERNAS
NECESARIAS PARA LA RELACIN CON LOS STAKEHOLDERS
INFORMACIN PRELIMINAR
Para relacionarse con sus stakeholders, es fundamental que analice qu habilidades
internas se requieren. Es probable que distintos tipos de personas participen en la
relacin con los stakeholders, con distintos niveles de conocimiento y experiencia
en la cuestin. En tal sentido, es necesario concentrarse en los gerentes de
sostenibilidad y RSC o los especialistas en relaciones con stakeholders, as como
tambin en los gerentes de otras reas o funciones.
No hay un conjunto genrico de habilidades para las relaciones con los
stakeholders, ya que se requieren distintos conocimientos y experiencias
para tratar con funcionarios pblicos, legisladores, trabajadores de la cadena
de compras, o para actuar como moderador, por ejemplo, en un debate con
defensores de consumidores a travs de Internet. Sin embargo, se puede denir
una variedad general de habilidades y caractersticas necesarias. En algunos casos,
convendr desarrollar estas habilidades en personas que tratan directamente
con los stakeholders, pero no son especialistas en relaciones. En otros, tal vez
resulte ms adecuado aprovechar la experiencia y preparacin de profesionales de
especialidades concretas, como relaciones laborales, lobby, relaciones pblicas e
investigacin de mercado. Adems de las habilidades especcas, la credibilidad
constituye un factor clave en la gestin de relaciones exitosas. Por ejemplo, los
interlocutores que tienen antecedentes similares a los del grupo de stakeholders
elegido suelen tener un mayor dominio de ciertos temas culturales, lo cual les
permite establecer una relacin ms afable con ellos. Ms all de la habilidad
para desarrollar relaciones exitosas, el conocimiento sobre temas relevantes y
la credibilidad, existen otras habilidades beneciosas, tales como la capacidad
analtica y de gestin de proyectos y ciertos rasgos de personalidad. Los requisitos
relacionados con estas caractersticas se describen en detalle a continuacin,
donde tambin se ofrecen fuentes para mejorar.
Gestin y anlisis
de proyectos
Tcnicas de
participacin
Comportamiento
personal
TCNICAS DE
RELACIN
Conocimiento
de los temas
Credibilidad
Descripcin de habilidades y
caractersticas beneciosas
Gestin y anlisis
de proyectos
Comportamiento
personal
ETAPA 3
Tcnicas de
relacin
Conocimiento
de los temas
Credibilidad
ETAPA 3
ETAPA 3.3: CONSIDERE LOS REQUERIMIENTOS DE RELACIN DE SUS STAKEHOLDERS
INFORMACIN PRELIMINAR
Tambin es importante contemplar que ciertas personas o grupos pueden tener
dicultades para aceptar su convocatoria, o verse impedidos por las circunstancias
para contribuir a los procesos de relacin. Por ejemplo, puede ocurrir que existan
barreras idiomticas, educativas, culturales, geogrcas o temporales, o que los
stakeholders carezcan de conocimientos sobre un tema especco.
Por lo tanto, es posible que deba encarar las carencias de capacidad de los
stakeholders para evitar su exclusin o prevenir su desvinculacin. Por lo menos,
tendr que considerar cuidadosamente las circunstancias de la relacin. En
Camboya, por ejemplo, los monasterios budistas han resultado ser un buen lugar
para la capacitacin en derechos humanos, porque ya funcionan como centros
comunales de aprendizaje y las personas se sienten ms cmoda y se expresa
con mayor libertad que en otros espacios que suelen considerarse neutrales y
propicios, como podran ser las ocinas locales de las Naciones Unidas.
Las barreras idiomticas tambin constituyen obstculos signicativos y los
conceptos que resultan obvios para algunas personas, como el trmino desarrollo,
pueden percibirse de manera diferente en distintos contextos culturales. Por
ltimo, la modalidad elegida para compartir la informacin tambin reviste gran
importancia. No se debe dar por sentado el acceso a las tecnologas modernas
de comunicacin, en especial Internet, y se deben buscar canales alternativos de
informacin en los casos que sea necesario.
La tabla que se presenta a continuacin describe una serie de factores que pueden
limitar la capacidad de los stakeholders para participar en procesos de relacin y
destaca ciertas alternativas para solucionar estas dicultades:
Gap Inc. capacita a su personal en cuestiones
de relaciones con stakeholders
Esta compaa de ropa estadounidense se dio cuenta de que era necesario que los
trabajadores del rea de cumplimiento de normas laborales participaran en las relaciones
con los stakeholders. Estos empleados deban, por ejemplo, interactuar con gerentes de
plantas locales, operarios y comunidades locales a n de superar desafos especcos de
la produccin. Por lo tanto, result evidente que los equipos de trabajo de campo deban
desarrollar capacidades para ir ms all de la mera gestin laboral para entablar relaciones
proactivas con el propsito de generar la conanza necesaria para los procesos con mltiples
socios. Al mismo tiempo, la compaa cobr conciencia de que la alta direccin tambin
deba conocer estas relaciones en profundidad, en especial, las razones estratgicas que
las hacan necesarias. En consecuencia, Gap inici una serie de programas de capacitacin
para mejorar la capacidad interna de la compaa para tratar este tipo de temas y para
colaborar con sus stakeholders.
Temas
Soluciones potenciales
Conocimiento / Educacin /
Comunicacin
Infraestructura
Disponibilidad de tecnologa
Medios de transporte
Infraestructura poco conable
(probablemente por motivos
estacionales)
Contexto Socio-Cultural
Ubicacin
Finanzas
ETAPA 4
Algunos de los factores claves que representan limitaciones para los stakeholders
tienen que ver con los conocimientos, el acceso a la informacin, los recursos
nancieros o el tiempo. Las siguientes pautas le resultarn de utilidad para
gestionar estas cuestiones:
Si les ofrece apoyo nanciero a sus stakeholders, hgalo en funcin de
condiciones claras y de forma transparente.
Jams presuponga que existen niveles compartidos de conocimientos y
percepciones similares de conceptos. Asegrese que todas las partes comprendan
los temas en cuestin.
Asigne el tiempo suciente: los stakeholders al igual que la compaa
necesitan tiempo para digerir la informacin, comprender las cuestiones y
formar sus opiniones. El desarrollo de una buena relacin requiere conanza y la
conanza lleva tiempo.
No se limite a asegurarse de que los stakeholders entiendan su forma de pensar.
Asegrese, tambin, de comprender sus puntos de vista.
REVISIN DE LA ETAPA 3
Esta etapa no tiene un nal delimitado. Se trata del comienzo de un proceso
constante de desarrollo de personas y sistemas para asegurar que la organizacin
cuenta con la capacidad necesaria para relacionarse de manera efectiva con sus
stakeholders y que los stakeholders puedan participar en el proceso de relacin.
Resultados
Mayor capacidad del personal para desarrollar procesos de relacin
Sistemas organizacionales internos que aseguran el xito de las relaciones
Capacidad de los stakeholders externos para participar en la relacin
OBJETIVOS
La meta de esta etapa consiste en disear e implementar procesos de relacin que
cumplan con las expectativas de los stakeholders y los objetivos organizacionales.
Cuando llega el momento de entablar una relacin con sus stakeholders, existe
una amplia variedad de opciones: desde reuniones bsicas y llamadas telefnicas
hasta procesos ms innovadores, como paneles de asesoramiento y foros de
mltiples stakeholders.
La cuestin no suele limitarse a la eleccin de una tcnica justa y efectiva para
desarrollar el dilogo, sino que abarca, tambin, el diseo de estructuras de
gobierno y procesos de toma de decisiones a medida que la relacin profundiza
y se convierte en colaboracin activa. La clave consiste en seleccionar la tcnica
o la estructura de gobierno adecuadas, lo cual depende de sus objetivos y de las
necesidades de sus stakeholders.
ETAPA 4
PROCESO
Las acciones y herramientas descritas en esta etapa lo ayudarn a elegir los procesos
de relacin que puede utilizar para satisfacer las necesidades prcticas y estratgicas
de la organizacin y de sus stakeholders. Luego, esta seccin le ayudar a tomar
las decisiones adecuadas referidas a temas del diseo del proceso, tales como
oportunidad, informacin preliminar, utilizacin de facilitadotes externos y
denicin de reglas bsicas. Por ltimo, le ofrece algunos consejos genricos para el
proceso de relacin en s.
Etapa 3: Fortalecimiento
de capacidades
Comprender a los
stakeholders
2. Disear la
convocatoria
Implicaciones
de gobierno
Resultados
Informacin, experiencias y
perspectivas
Denicin de prximos
pasos
ETAPA 4
ETAPA 4.1: IDENTIFICACIN DE LOS MTODOS DE RELACIN MS EFECTIVOS
INFORMACIN PRELIMINAR
Las herramientas y mtodos de participacin de stakeholders incluyen procesos ya
conocidos por las compaas, tales como estudios de investigacin de mercado y
reuniones de grupo, investigacin de lderes de opinin, conferencias y talleres. Otros
procesos de participacin y tcnicas de facilitacin menos conocidos tambin pueden
resultar tiles. Las herramientas y tcnicas desarrolladas por profesionales en desarrollo
internacional, planicacin pblica, participacin democrtica y comunidades en lnea
pueden ser particularmente ecientes para crear consenso y resolver problemas con
diversos grupos de stakeholders.
Existe una amplia gama de mtodos y herramientas disponibles, con sus respectivas
ventajas y limitaciones. La clave consiste en elegir la combinacin correcta de enfoques
y tcnicas para su situacin, negocio y stakeholders particulares. No existe una frmula
para realizar esta seleccin; en cada caso, depender de los factores que ya se han
analizado en las etapas previas, por ejemplo:
Meta
Comunicacin
Naturaleza de la relacin
Permanecer
pasivo
Sin meta.
Sin relacin.
No hay relacin.
Ejemplos de enfoques
Inquietudes de los stakeholders expresadas
mediante protestas, cartas, medios de
comunicacin, sitios de Internet, etc., o
presin sobre los organismos regulatorios y
otras iniciativas de intercesin.
Hacer un
seguimiento
Hacer un seguimiento
de las opiniones de los
stakeholders.
Unilateral: de los
stakeholders con la
compaa.
No hay relacin.
Informar
Unilateral: de la compaa
con los stakeholders, sin
invitacin a responder.
"Les mantendremos
informados."
Realizar
Transacciones
Consultar
Convocar
Colaborar
Delegar
Trabajar de forma
conjunta en una relacin
contractual, en la que un
socio dirige los objetivos y
provee los fondos.
Bilateral limitada: el
desempeo se determina
y se monitorea conforme a
los trminos del contrato.
Asociaciones pblico-privadas e
Obtener informacin
y feedback de los
stakeholders para
informar decisiones
internas.
Bilateral limitada: la
compaa formula
preguntas y los
stakeholders responden.
Trabajar directamente
con los stakeholders
para asegurar que se
comprendan bien sus
inquietudes y que se
las considere en las
decisiones.
Bilateral o de direccin
mltiple entre la compaa
y los stakeholders.
Asociarse o
establecer una red
de stakeholders para
desarrollar soluciones
consensuadas y
planes de accin.
Bilateral o de direccin
mltiple entre la/s
compaa/s y los
stakeholders. Ambas
partes participan en el
aprendizaje, la negociacin
y la toma de decisiones. Los
stakeholders trabajan para
tomar medidas.
Delegar en los
stakeholders la toma
de decisiones sobre un
tema particular.
Nuevas formas
A largo plazo."Implementaremos
organizacionales de rendicin lo que ustedes decidan.
de cuentas: los stakeholders
tienen un rol formal en el
gobierno de una organizacin
o las decisiones se delegan a
los stakeholders.
El aprendizaje es mutuo.
Los stakeholders y la
compaa toman medidas
individualmente.
evaluaciones de desempeo,
reuniones individuales,
reuniones pblicas y talleres, foros de
asesoramiento, feedback online y foros de
debate, sondeos de opinin.
paneles de stakeholders,
procesos de creacin de consenso,
Procesos de participacin en la toma
de decisiones.
ETAPA 4
Utilice la tabla, adems de las preguntas en la Tabla 4.2, para reexionar sobre una
cantidad reducida de enfoques especcos apropiados. Recuerde que todos
los enfoques son exibles y adaptables. A menudo, encontrar que necesita
varios enfoques. Los enfoques de alto nivel, en particular, suelen ir precedidos
o acompaados de ms enfoques de bajo nivel, como encuestas o reuniones
personales para preparar el proceso, recopilar cierta informacin bsica o asegurar
que existen acuerdos fundamentales sobre aspectos importantes.
Una vez que haya escogido un enfoque, analice nuevamente los resultados
posibles y si eso es lo que su negocio desea y est dispuesto a emprender. Por
ltimo, vuelva a cotejar el enfoque seleccionado con sus objetivos estratgicos
de relacin originales para asegurarse de que el enfoque contribuya de hecho a
alcanzarlos.
Perles de los
stakeholders
5.
6.
7.
8.
Contexto
de la relacin
ETAPA 4
ENFOQUES CORRIENTES DE RELACIN CON STAKEHOLDERS
Reuniones de grupo
Reuniones pblicas
Encuestas
Paneles de asesoramiento
Foros de mltiples stakeholders
Alianzas, colaboraciones, iniciativas
voluntarias y proyectos conjuntos de
mltiples stakeholders
Panorama general de las tcnicas de
facilitacin
El defensor del cliente u
Ombudsman
Recuadro 4.1: Solicitud de respuesta escrita por parte de los stakeholders / Cupones de respuesta
Solicite contestaciones escritas a consultas formales o enve cupones de respuesta a los stakeholders para que puedan ofrecer su
feedback en relacin con informes de sostenibilidad.
Aspectos clave
En general, se registra una tasa baja de respuesta, pero se trata de un mecanismo abierto para que cada uno de los stakeholders
pueda expresar su opinin sin tener que asistir a las reuniones.
Facilita la creacin de una lista de los stakeholders interesados para futuros contactos y convocatorias.
No generan resultados vlidos desde el punto de vista estadstico: pueden producir sesgos.
Ejemplos en accin
Shell invita al pblico en general a hacerle llegar sus preguntas, comentarios u opiniones a travs de tarjetas tituladas
Cuntele a Shell, que se envan con sus informes de sostenibilidad, cartas o mensajes de correo electrnico. A su vez, la
compaa se compromete a responder de forma personalizada a todos los comentarios o preguntas recibidas mediante este canal.
ETAPA 4
ETAPA 4
tener claro cmo se utilizarn los resultados antes de implementar esta tcnica.
Con un buen diseo y una buena muestra, una encuesta puede ofrecer un panorama
con validez estadstica de las actitudes y opiniones de los stakeholders, adems de evitar
el problema de relacionarse slo con stakeholders que uno mismo ha seleccionado.
Resultan tiles para recopilar informacin de base o estndar, que puede servir para
disear acciones. Dado que se trata de una comunicacin unilateral, no contribuye
directamente al desarrollo de la conanza o el consenso entre las partes.
Los hallazgos y las respuestas correspondientes de la compaa deben comunicarse a los
stakeholders encuestados.
Ejemplos prcticos
Cintra realiza anualmente un estudio que mide y analiza la satisfaccin de sus clientes
en el rea de aparcamientos, tanto para los de rotacin como para los de va pblica.
Tambin realiza entre los usuarios de las autopistas de Cintra encuestas telefnicas y pone
a disposicin de stos, de forma permanente, cuestionarios de satisfaccin en las pginas
web de cada una de las concesionarias.
Ferrovial lleva a cabo un anlisis de la satisfaccin del cliente a travs de una encuesta
anual de satisfaccin en aquellos centros donde el Sistema de Gestin se encuentra
implantado y certicado, que es en el 70% de la facturacin. Adems, Ferrovial ha
creado canales de comunicacin interna (buzn de sugerencias y denuncias) y
actuaciones de mejora.
En 2003, el Banco Sabadell llev a cabo una macroencuesta de clima laboral con el
objetivo de evaluar el grado de satisfaccin de los empleados con su trabajo y con otros
aspectos relativos a la organizacin.
Los Laboratorios Bag disponen de programas de comunicacin y satisfaccin interna.
Todos los viernes del mes de mayo, el mes del trabajador, se hace un desayuno por
rea al que invita el gerente; incluso este ao el encuentro fue amenizado con una obra
de teatro. La idea es compartir y generar un ambiente ms abierto a la comunicacin.
Debido a que en algn momento se identicaron problemas por falta de liderazgo
que generaron desmotivacin en el personal, se contrat a un psiclogo laboral que hace
consultoras y se rene con empleados, gerentes y jefes, para detectar dnde est el
problema de comunicacin. Esto ayuda a mejorar el clima laboral.
ETAPA 4
Asegrese de que el panel cuente con una equilibrada participacin de los distintos
sectores involucrados y considere cuidadosamente si la exclusin de una determinada
organizacin no afectar todo el proceso.
Ejemplos prcticos
El Banco Sabadell dispone de un Comit de tica Corporativa. Su misin consiste en
asesorar al Consejo en la adopcin de polticas que promuevan el comportamiento
tico del Banco, supervisar su aplicacin y atender las consultas, las inquietudes y los
conictos que puedan surgir proponiendo y asesorando tanto al Consejo como a las
unidades corporativas y de negocio en la toma de decisiones en aquellos aspectos
que puedan derivar en conictos de valores. Como parte de esta misin, tiene tambin
la responsabilidad de impulsar y supervisar que las distintas unidades del grupo apliquen
las polticas de responsabilidad social aprobadas por el Consejo y los planes de actuacin
previstos a tal efecto.
DKV Seguros dispone de un Consejo Multistakeholders en el cual participa la ONG
Intermn Oxfam. Este Consejo tiene como misin asesorar y apuntar mejoras e iniciativas
a la compaa. Se organizan reuniones peridicas con esta ONG y otros grupos de inters
como proveedores, clientes y expertos. Se hace eco de sus aportaciones para su estudio y
posible puesta en prctica.
ETAPA 4
Propsito
Descripcin
Consulta
valorativa
Identicar y aanzar
recursos y experiencias
positivas que han
contribuido al xito en el
pasado.
En las relaciones con stakeholders, las consultas valorativas buscan identicar los mecanismos que funcionan
al invitar a los participantes a relatar sus experiencias exitosas en relaciones entre compaas y stakeholders.
Estas historias sirven para promover un enfoque ms positivo de las relaciones y mayor creatividad. Una vez que
se conocen, las historias se comparten con toda la organizacin, que comienza a alejarse de lo que est mal,
no funciona y resulta inadecuado, para concentrarse en posibilidades positivas. La consulta valorativa se
basa en la conviccin de que se pueden utilizar los xitos del pasado para construir un futuro mejor.
Creacin
de consenso
Desarrollo de procesos
de colaboracin y toma
conjunta de decisiones
entre stakeholders.
Un mediador o facilitador imparcial gua a los participantes en un proceso estructurado, en el cual se plantean
Conferencia de
consenso, Jurado
de ciudadanos
Promocin de debates
pblicos con buen nivel
de informacin.
Se forma un panel de stakeholders al que se solicita que investigue una cuestin en particular. El panel
Tcnica de
grupo nominal
Generacin y
organizacin rpida de
ideas.
Los participantes se dividen en pequeos grupos para analizar preguntas bien denidas. Cada grupo anota sus
temas, diversos puntos de vista y, nalmente, se desarrolla una resolucin de forma conjunta. Consultar la
siguiente gua breve sobre creacin de consenso: web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch1.html
selecciona y, luego, interroga a un grupo de expertos para generar un informe con sus hallazgos. En general, se
utiliza para tratar temas relacionados con nuevas tecnologas y avances cientcos.
ideas en tarjetas. Las tarjetas se ordenan en categoras lgicas y se pegan en la pared. Los distintos grupos votan
para establecer el orden prioritario de las ideas. Luego, las ideas se comparten con un grupo mayor a travs de
una exposicin de mercado.
Tecnologa de
Espacio Abierto
Le brinda la
oportunidad a todos
para plantear sus
temas, inquietudes
o ideas.
En las reuniones, eventos y organizaciones de Espacio Abierto, los participantes desarrollan y gestionan su propia
agenda a travs de sesiones paralelas de trabajo sobre una temtica central de importancia estratgica. Por lo tanto,
las conferencias de Espacio Abierto no cuentan con disertantes principales, ni calendarios anunciados, talleres
o paneles de debate. En cambio, los participantes se sientan en un gran crculo y, en la primera hora de reunin,
establecen cmo van a desarrollar su propia conferencia. La persona que desea iniciar un debate o actividad,
escribe su propuesta en una hoja de papel con letras grandes. Luego, se pone de pie y presenta la propuesta al
grupo. Despus de seleccionar uno de los sitios y horarios pre-establecidos, el grupo anuncia su taller en una pared.
Cuando se han presentado todas las propuestas iniciales, los participantes recorren la pared y organizan sus agendas
personales para el resto de la conferencia. Las primeras reuniones comienzan de inmediato.
Planicacin
real
Toma de decisiones
conjuntas en
comunidades locales.
Planicacin
de escenarios
posibles
Pensamiento creativo y
comunicacin de ideas
complejas.
Un facilitador conduce a un panel reducido de stakeholders, que incluye denidores y expertos del tema, para
Desarrollo
de visiones
Pensamiento creativo y
planicacin conjunta.
En un proceso de desarrollo de visiones, las personas y grupos elaboran una visin para el futuro. Una vez
Iniciativas de Barrio) [www.nifonline.org.uk ]. El proceso utiliza mapas a gran escala y modelos tridimensionales
para promover el anlisis de opciones de planicacin y desarrollo comunitario.
identicar los aspectos claves del tema en debate. A partir de all, se determinan las tendencias y motores claves.
Luego, se amplan y profundizan las tendencias ms destacadas para desarrollar planes de contingencia.
que desarrollan una visin, el grupo procede a desglosar la visin para traducirla en objetivos y planes de
accin concretos.
World Caf
Las personas se sientan en mesas de a 4 5, como si estuvieran en una cafetera. En cada mesa, hay un
antrin que permanece all, mientras los integrantes de la mesa analizan una cuestin relacionada con la
temtica general, anotan sus ideas o realizan grcos en el mantel. A los 30 minutos, las personas se trasladan a
una mesa nueva y trata de llevar las ideas de una conversacin a otra. Al cabo de varias rondas, el grupo trabaja
en conjunto para llegar a una sntesis de las distintas cuestiones analizadas. www.theworldcafe.com
ETAPA 4
ETAPA 4.2: DISEO DEL PROCESO DE RELACIN
INFORMACIN PRELIMINAR
Dentro de todo proceso de relacin, existe una serie de temas de diseo que se
deben considerar y anticipar. Si est trabajando con un moderador externo, es
posible que ste resuelva algunos de estos temas en su lugar.
Alcance: determinado por los mrgenes de maniobra
En la etapa 3, ha considerado los mrgenes de maniobra, que denirn el alcance
de su proceso de relacin, es decir, qu temas se debatirn y cules no. Cmo
responder a los temas que los stakeholders deseen plantear fuera del alcance del
proceso sin dejarlos de lado ni deteriorar el proceso? Tenga en cuenta los dems
temas que podran plantear los stakeholders y que podran resultar de mayor
importancia que el tema especco de la relacin planeada. Resultar difcil
desarrollar una relacin signicativa si los stakeholders creen que el tema a tratar
es relativamente irrelevante en comparacin con otras inquietudes referidas a las
operaciones de su compaa.
Especique claramente el alcance y los objetivos de la convocatoria a los
stakeholders en todas sus comunicaciones: invitaciones, materiales escritos y
presentaciones. Asegrese, tambin, de que los facilitadores externos, el personal
interno, los dirigentes de las reuniones y los lderes de los talleres tengan claro el
alcance y los objetivos de la relacin.
Planicacin de resultados y procesos
Qu resultados desea que tenga el proceso y cmo se relacionan esos resultados
con sus objetivos estratgicos? Se trata de una eleccin entre distintas
alternativas, la bsqueda de consenso en un tema especco, o el desarrollo de un
plan de accin con compromisos individuales? Planee la relacin para lograr que
los participantes se acerquen a este resultado. Invite a los stakeholders a participar
en el proceso de planicacin en los aspectos que corresponda y, por supuesto,
conrme que los stakeholders aprueban sus planes.
Planique la utilizacin de las herramientas fsicas o virtuales adecuadas para
difundir informacin, realizar debates, generar consenso y tomar decisiones.
Asegrese de que los tiempos de la relacin encajen con el proceso de decisin:
no analice las cuestiones que ya se han denido y no inicie un proceso cuya
resolucin llevar ms tiempo que el que tiene para tomar una decisin. Siempre
asegrese de que haya suciente tiempo para analizar los temas y realizar
preguntas. Las presentaciones deben ser breves y concisas. Deje lugar para los
debates y las reuniones informales.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 101
Preparacin
Desarrolle una estrategia de publicidad o convocatoria que apunte a los
stakeholders necesarios a travs de redes, medios relevantes, listados de mailings
o visitas personales. Tenga en cuenta las diferencias culturales y la diversidad de
costumbres en las invitaciones.
Quin debera participar? Acaso algunos participantes con autoridad deben
asistir para poder tomar decisiones? Es posible que tenga que organizar el proceso
de relacin en funcin de la disponibilidad de esas personas.
Asegrese de que los stakeholders reciban la informacin preliminar con tiempo
y que sta contemple las diferencias idiomticas, de capacidad y educacin
relevantes y cubra los temas ms importantes y los datos prcticos necesarios.
Preste atencin a las presentaciones, pero tenga cuidado: si resultan demasiado
sosticadas, las personas sospecharn que se trata de un ardid de relaciones
pblicas.
Trate de no subestimar el tiempo que las personas necesitan para leer y digerir la
informacin preliminar. Tal vez deba realizar reuniones preliminares, charlas ms
informales o algo de capacitacin para preparar a los participantes (ver la etapa 3).
Seleccin de un facilitador
Un buen moderador puede facilitar el proceso de toma de decisiones y resolucin
de problemas. Analice si necesita contar con un facilitador en alguna de las
actividades del proceso de relacin. Si bien alguno de los participantes puede
desempear el rol de moderador con efectividad en muchas situaciones, suele
ser preferible utilizar un facilitador que no tenga una posicin frente al tema de
la relacin. Puede tratarse de un moderador interno, que no est relacionado
con el tema, pero, en ocasiones, resulta aconsejable contratar un facilitador
independiente. El siguiente recuadro provee informacin para determinar
cundo conviene contar con un facilitador y describe las contribuciones que
puede aportar un facilitador competente.
ETAPA 4
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 103
Reglas bsicas
Cules son las reglas bsicas de procedimiento y comportamiento y las
condiciones que deben observar los participantes de la relacin? A qu se
compromete usted? Muchos grupos establecen un acuerdo de condencialidad
al principio de una reunin en la que no saben qu ocurrir. Luego, al nal de
la reunin, revisan el acuerdo y lo modican si hay consenso para hacerlo.
Es necesario que las partes acuerden las reglas bsicas de la relacin y, luego,
se informe a todos los participantes. Algunas reglas generales pueden ser las
siguientes:
Evitar la adjudicacin de intenciones, creencias o motivaciones a otros.
(Conviene preguntar antes de expresar suposiciones sobre los dems
participantes).
Respetar el derecho de las partes a guardar silencio si no estn listos o
dispuestos a hablar.
Permitir que los dems expresen sus opiniones de forma completa.
Respetar los pedidos de condencialidad o anonimato que el grupo
ha acordado honrar.
Adoptar un enfoque orientado a las soluciones.
Concentrarse en el tema principal del acuerdo.
ETAPA 4
Logstica
Dnde y cundo se desarrollar el proceso de relacin? Se tratar de un
evento puntual o de una serie de eventos? Tenga en cuenta las necesidades de
los participantes: es el sitio elegido cmodo, accesible, neutral? Est ubicado
en un lugar conveniente y accesible a travs de medios de transporte pblico o
privado? La fecha y el horario encajan con otros compromisos e inquietudes de
los stakeholders, como ocupaciones laborales, cuidado de los nios, cosechas,
seguridad, festividades religiosas? Si es necesario, provea alimentos, alojamiento y
medios de transporte para los stakeholders. Si se trata de un evento internacional,
afectar la diferencia horaria, el cansancio del viaje o el ambiente forneo a los
participantes?
Si planea desarrollar un proceso de relacin online, asegrese de que resulte
accesible desde distintas plataformas y para personas que no cuentan con
servicios de banda ancha o con las ltimas tecnologas de navegacin y conexin
a Internet.
Considere si tiene espacio suciente para las actividades planeadas (por ejemplo, lugar
para descansos) y asegrese de que la acstica y la iluminacin sean adecuadas. Tenga
en cuenta sus objetivos para organizar la reunin (por ejemplo, en el caso de debates,
conviene que las personas se sienten en un crculo en lugar de contar con un podio y
butacas para el pblico; coloque mesas o rotafolios para escribir).
Registros y generacin de conanza
Prevea cmo llevar el registro de los asistentes, procedimientos, resultados
y compromisos adquiridos durante la relacin, que requerirn algn tipo de
seguimiento.
Cmo se vericar este registro? (por ejemplo, a travs de la distribucin a todos los
presentes para su rma/comentarios o mediante la participacin de un facilitador/
garante externo: ver detalles sobre garantas en la etapa 5).
Cmo se comunicarn los procedimientos y los resultados de la relacin y a
quines? Qu registros debern llevarse para asegurar una auditora adecuada?
Es necesario garantizar la total condencialidad o apertura o una instancia
intermedia de los procedimientos?
Es necesario que los procedimientos se documenten de forma directa, a travs de
lmaciones, grabaciones o fotografas? Asegrese de que los participantes lo sepan
y estn de acuerdo. Qu har con esa documentacin?
Seales de xito
Analice cmo determinar si el proceso ha resultado exitoso. Establezca objetivos
de aportes y resultados, al igual que indicadores de xito, tales como desarrollo
segn lo planeado, cantidad de participantes, opiniones de los participantes,
cobertura meditica, nivel de consenso logrado.
Determine los mtodos que se utilizarn para que los participantes expresen sus
opiniones y su nivel de satisfaccin con el proceso en s.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 105
Prevencin de riesgos
Qu podra salir mal? (Por ejemplo, que los participantes se empecinen en
defender posiciones combativas, que los principales stakeholders se nieguen a
participar, que alguien viole los acuerdos de condencialidad) Elabore planes
de contingencia para gestionar los riesgos ms probables o peligrosos. Analice
lo que podra ocurrir si no se cumplen las expectativas de los stakeholders.
METODOLOGA SUGERIDA
El propsito de esta actividad consiste en asegurar que el proceso de relacin est bien
diseado para alcanzar sus objetivos y bien gestionado para que se desarrolle sin
inconvenientes.
Identique a las personas que participarn en la gestin del proceso de
relacin, tanto dentro como fuera de la organizacin. Tambin identique
a los representantes de los stakeholders que pueden ayudar en el diseo del
proceso.
De forma grupal o de acuerdo con las responsabilidades individuales (por
ejemplo, del coordinador de logstica), revise la lista de temas y opciones.
Elabore un plan de relacin, que incluya los temas principales, tareas
correspondientes, responsabilidades, recursos y calendario.
ETAPA 4
REVISIN DE LA ETAPA 4
Al nal de esta etapa, habr denido una forma de relacionarse con sus stakeholders
dentro de un proceso continuo de gestin y deliberacin referido a los temas
relevantes para el xito de su organizacin.
Resultados
Informacin, mayor entendimiento mutuo o consenso en relacin a un
curso de accin o los pasos a seguir en temas de inters comn
Profundizacin de la relacin con los stakeholders
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 107
OBJETIVO
El objetivo de esta etapa consiste en traducir los nuevos conocimientos,
experiencias y acuerdos en acciones y asegurarse de que los stakeholders
comprendan cmo lo hace.
Si bien ya se ha llevado a cabo una actividad clave en la relacin, el proceso
no ha terminado an ni mucho menos. Es necesario convertir los nuevos
conocimientos, experiencias y acuerdos en decisiones y planes de accin, primero,
y, luego, en mejores procesos de negocio o cambios estratgicos u operativos.
Los vnculos que se han desarrollado durante el proceso de relacin tambin
deben consolidarse. Para ello, es menester contar con feedback oportuno respecto
de las acciones que se realizarn y con nuevas interacciones o dilogos, si fuera
necesario. En otras palabras, aunque la preparacin y la planicacin hayan sido
excelentes, durante el curso de la relacin es posible que hayan surgido nuevos
temas importantes que requieran nuevas instancias de dilogo y, tal vez, una reevaluacin de las prioridades y recursos.
Ms an, se debe revisar todo el proceso de relacin a n de identicar posibilidades
de mejoras futuras en los prximos ciclos de relacin con los stakeholders.
ETAPA 5
PROCESO
Las herramientas y acciones que se describen en esta etapa corresponden a tres
procesos que deben desarrollarse a continuacin del proceso de relacin en
s: accin, en trminos de planicar y hacer un seguimiento de los cambios
estratgicos y operativos acordados a travs de la utilizacin de la informacin
obtenida para fundamentar las decisiones relacionadas con la intencin
estratgica, los productos y los procesos; informacin y feedback para los
participantes y dems interesados, y revisin del proceso de relacin en s para
aprender de los aciertos y errores y para destacar las reas que requieren una
mayor relacin con los stakeholders. De esta manera, se determinar el orden
de prioridades de stakeholders y temas claves para el prximo ciclo de relacin
estratgica y para el compromiso de los recursos correspondientes.
Etapa 5: Actuar
Cmo informar y
retroalimentar la
relacin?
Informacin y
aseguracin
Qu decisiones
deben tomarse a
continuacin?
Creacin de un
plan de accin
Qu podemos
aprender del
proceso en s?
Avances en el
prximo ciclo de
relacin
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 109
INFORMACIN PRELIMINAR
Segn el tipo de relacin y sus objetivos, la implementacin puede consistir de
acciones que debe realizar al regreso sobre la base de la informacin recogida,
o de un acuerdo entre los stakeholders para realizar acciones individuales y de
cooperacin. Tambin debe hacer un seguimiento de la implementacin de los
resultados, en especial si se han acordado indicadores o factores de xito con los
stakeholders durante el proceso de relacin.
Para ello, este ejercicio lo ayudar a desarrollar un panorama de los resultados y de
las actividades de seguimiento necesarias. En algunos casos, es posible que resulte
necesario considerar internamente los resultados y realizar otros contactos con
los stakeholders, como se seal antes. A menudo, el proceso de relacin generar
informacin que resultar de utilidad para ciertas personas y departamentos de
la organizacin que no participaron directamente en el proceso. Para maximizar
el valor de la relacin, asegrese de que esas personas y departamentos reciban
la informacin. Ms an, la difusin de los resultados del proceso de relacin a
stakeholders externos puede expandirse fuera del crculo inicial para incluir, por
ejemplo, a colegas, asociaciones del ramo, medios y el pblico en general.
Ya sea que se trate de pblicos internos o externos, es posible que resulte
necesario entrenar a los stakeholders, lo que puede implicar sintetizar y traducir
la informacin para generar un mayor impacto ; por ejemplo, a travs del
empoderamiento de socios internos o de una mayor apropiacin del enfoque
de un tema entre los stakeholders. Esto reviste una especial importancia si
busca soluciones a problemas que no puede resolver de forma independiente.
La conclusin de un proceso de relacin tambin puede implicar que deba
considerar ms actividades de relacin y la necesidad de sumar sus recursos a
los de sus stakeholders en una colaboracin ms profunda para encarar el tema.
Por otro lado, tambin puede ocurrir que descubra que debe desarrollar ciertas
competencias antes de continuar el proceso de relacin.
Independientemente de cmo decida responder al proceso de relacin, le
convendr establecer objetivos SMART durante y despus del proceso de relacin.
ETAPA 5
Los objetivos SMART explicitan lo que va a ocurrir, quin va hacerlo, cundo se va a hacer y
cmo se medirn los logros.
La apropiacin de los objetivos SMART es fundamental. Como estos objetivos tienen el
propsito de asegurar la capacidad de respuesta de su compaa ante los stakeholders, debe
tratar de obtener su consentimiento. En ocasiones aunque no siempre podr hacerlo durante
el proceso de relacin. A veces, las personas que deben opinar sobre los objetivos no participan
directamente en el proceso de relacin. En ese caso, debe informarlos y solicitar su feedback
sobre los objetivos planteados.
METODOLOGA SUGERIDA
El propsito de esta actividad consiste en desarrollar un plan para traducir las
experiencias, la informacin y los acuerdos de la relacin en acciones, as como hacer un
seguimiento e informar sobre este proceso.
Rena a un grupo de participantes internos que hayan tomado parte del proceso
de relacin y que puedan decidir los siguientes pasos o tengan acceso a quienes
toman estas decisiones. En una reunin de equipo o taller, repasen los resultados
de la relacin y elaboren una descripcin de los mismos. Al hacerlo, deben
plantearse la siguiente pregunta:
En vista de nuestros objetivos estratgicos para la relacin, qu resultados
hemos logrado?
Identique las implicaciones operativas y estratgicas de estos resultados y asigne
responsabilidades para el proceso de seguimiento.
Dena los prximos pasos a seguir, que ya puede haber acordado con los
stakeholders, y decida cundo se realizarn.
Identique las cuestiones restantes o temas que hayan surgido y requieran
tratamiento en procesos subsiguientes de relacin. Una vez ms, determine
quin ser responsable de avanzar en este sentido.
Si usted o la organizacin deben realizar acciones, establezca objetivos SMART.
Asigne responsabilidades para la implementacin y seguimiento de las
actividades de seguimiento.
Asegrese de que se comunique de manera adecuada la informacin que pueda
resultar de valor para otras personas o departamentos dentro de su organizacin.
Informe a los stakeholders de manera apropiada.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 111
ASPECTOS CLAVE
La revisin del proceso de relacin, que se detalla a continuacin, requiere
tambin de una reunin de equipo o taller. Tal vez preera realizar ambas
actividades al mismo tiempo.
Es importante analizar y vericar internamente los pasos siguientes que se
comprometa a realizar antes de comunicrselos a los stakeholders. Estn de
acuerdo todas las personas que deben participar? Estn disponibles los
recursos necesarios o se requiere una realineacin de los objetivos internos
para que no haya conictos con los resultados del proceso de relacin? Tienen
las personas encargadas las competencias necesarias para cumplir con estos
compromisos?
A n de asegurar un alto nivel de adhesin y seguimiento para el aprendizaje
y las oportunidades, as como para asegurar la utilizacin de la informacin
para fundamentar la estrategia corporativa, trate de involucrar directamente a
los miembros del consejos o a integrantes de subcomits relevantes que
informen al consejo en relacin con estos temas.
ETAPA 5
ETAPA 5.2: INFORME Y GENERE CONFIANZA EN SUS STAKEHOLDERS
INFORMACIN PRELIMINAR
A n de demostrar su consideracin de los resultados del proceso de relacin, resulta de vital
importancia informar a los stakeholders de las decisiones que ha tomado como consecuencia
de la relacin. Esto es importante para los stakeholders que han participado en el proceso
de relacin, pero, como sealbamos antes, tambin puede inuir las decisiones de otros
stakeholders que no tomaron parte en el proceso inicial (por ejemplo, socios internos,
consumidores interesados en saber cmo se gestiona un fabricante con los trabajadores de la
cadena de compras, o inversores preocupados por la gestin de riesgo de la compaa).
Existen diversas formas de informar a los stakeholders con los que ha participado en
un proceso de relacin o con los que desea hacerlo:
Conversaciones individuales
Seguimiento telefnico
Cartas de agradecimiento que resumen los resultados y los pasos a seguir
Dentro de las actividades regulares de informacin (por ejemplo, en el
informe de responsabilidad corporativa)
Respuesta online de Barclays al feedback de los grupos de enfoque sobre su estrategia de RSC
La compaa britnica de servicios nancieros Barclays le encarg a una consultora externa que facilitara una revisin de sus informes
y su estrategia de responsabilidad empresarial a travs de una reunin de grupo formada por mltiples stakeholders. Los principales
comentarios e inquietudes de los stakeholders participantes se resumieron en un documento online. Barclays public este documento en
Internet, junto con su respuesta a los distintos temas planteados y varios compromisos en relacin con su gestin futura de dichos temas.
El hecho de informar constituye una parte integral del proceso de relacin con
stakeholders, tanto en trminos de ofrecer feedback a aquellos que participaron
directamente en el proceso como de continuar la relacin.
Los informes pblicos pueden resultar esenciales para informar a distintos tipos
de stakeholders acerca del desempeo de la compaa, pero, tambin, pueden
interpretarse como una contribucin al debate global sobre la evolucin del rol de
las empresas en la sociedad. Los informes de sostenibilidad pueden responder e
informar a los stakeholders, como demuestra claramente el Modelo de Desempeo
del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Las Directrices GRI tambin destacan el
valor de las relaciones con stakeholders. Para las compaas que deseen agregar valor
a travs de la interaccin con stakeholders, uno de los desafos gerenciales radica en la
alineacin de los sistemas internos y externos de informacin y difusin.
La presentacin de informes de calidad sirve para formar relaciones futuras. Por
ejemplo, el primer informe sobre su desempeo de sostenibilidad puede utilizarse
como base para un dilogo inicial con actores de la sociedad civil. En tal sentido,
debe considerar cmo los distintos caminos de comunicacin producen respuestas
diferentes de los distintos stakeholders, es decir, debe encontrar la combinacin de
alternativas que tenga el mayor impacto.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 113
Para pasar la prueba de fuego de informar a los stakeholders y a la sociedad en general tras un
proceso de relacin con stakeholders, la organizacin debe responder de manera adecuada
a los temas relevantes surgidos durante el proceso de relacin. Sin embargo, el principio
de capacidad de respuesta no requiere que la organizacin est de acuerdo o cumpla
con todas las inquietudes e intereses de los stakeholders, sino que responda coherente y
consistentemente. Por lo tanto, una respuesta adecuada debe incluir el reconocimiento de
las inquietudes principales, un orden de prioridades de los temas (con su justicacin), los
hechos ocurridos desde el dilogo, ciertos parmetros referenciales y los siguientes pasos
dentro de un plazo establecido.
ETAPA 5
Acciones
Desempeo
Decisiones
IMPACTO
Percepciones
Informes pblicos
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 115
Por ltimo, un informe puede ser tambin una herramienta poderosa para
generar la conanza de los stakeholders. Un informe de alta calidad que cumple
muchos de los criterios anteriores puede conrmar a sus stakeholders el nivel de
su desempeo en relacin con los temas que les preocupan. Sin embargo, otros
mtodos generadores de conanza ms formales del proceso de relacin con
los stakeholders y, posiblemente, del informe tambin pueden aumentar su
credibilidad y fortalecer la conanza.
ETAPA 5
Opciones
Introduccin
Cul es el propsito
integral del proceso
generador de
conanza?
A quin debe
apuntar el proceso
generador de
conanza?
Metodologa
Qu normas y
principios rigen el
proceso generador de
conanza?
ISAE3000: ofrece una gua prctica para los procesos generadores de conanza de
prestadores de servicios profesionales, estudios contables y auditores.
Norma de garanta AA1000: provee un compromiso integral para promover la rendicin
de cuentas para el desarrollo sostenible a travs de la inclusin de stakeholders, que
se basa en 3 principios claves: exhaustividad, relevancia y capacidad de respuesta.
La Norma AA1000AS es compatible con otras normas de garanta, como ISAE3000, y
con directrices para informes de sostenibilidad, como las Directrices de Informes de
Sostenibilidad de GRI.
Normas nacionales: Existe una amplia variedad de normas nacionales de garanta, que
tambin deben tenerse en cuenta.
Alcance
Cul es el objetivo?
Cul es la naturaleza
del tema?
Proveedores de Conanza
Quin realiza el
proceso generador de
conanza?
Qu se necesita para
brindar conanza a
los stakeholders?
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 117
Consideracin
Opciones
Qu nivel de
conanza debe
lograrse?
ETAPA 5
ETAPA 5.3: REVISIN DEL PROCESO DE RELACIN
INFORMACIN PRELIMINAR
Por ltimo, es necesario aprender de las actividades de relacin del pasado. Qu
funcion y qu no y qu se podra mejorar la prxima vez? Una evaluacin integral
de las actividades del proceso de relacin con stakeholders realizadas hasta la fecha
revelar diversas oportunidades para mejorar el enfoque de la compaa en funcin
de futuras convocatorias. Si los resultados de esta evaluacin se capturan de manera
adecuada, tambin servirn para que la empresa comparta las lecciones aprendidas
con otros, tanto dentro como fuera de la misma: pares, socios y stakeholders.
METODOLOGA SUGERIDA PARA LA
REVISIN DEL PROCESO DE RELACIN
El propsito de esta actividad consiste en analizar el proceso de relacin para determinar
cmo deberan desarrollarse las relaciones con los stakeholders en el futuro.
Esta actividad debera realizarse en equipo o con la participacin de los
stakeholders, despus del proceso de relacin o durante el mismo.
Existe una amplia variedad de alternativas para involucrar a los stakeholders en
el proceso de evaluacin (proveer una cartelera para comentarios durante
y despus del proceso, utilizar casillas de correo annimas, solicitar que los
participantes expresen sus deseos y temores para despus del proceso, etc.).
Vuelva a contemplar los escenarios de mejores y peores situaciones posibles que
elabor antes de iniciar el proceso de relacin. Qu ocurri realmente? Ubique
la relacin real en un espectro entre el peor y el mejor escenario posible.
Retome las seales de xito que deni en el plan de desarrollo de la relacin con
stakeholders. Se dieron estas seales en la realidad? Fue la relacin mejor o
peor de lo esperado? Eran realistas los objetivos planteados? Hubo problemas o
incidentes inesperados?
En general, debe tratar de descubrir los aspectos del proceso que funcionaron y
los que no y qu se podra mejorar para la prxima vez.
ASPECTOS CLAVE
Algunas partes de este proceso de revisin deberan desarrollarse durante el propio
proceso de relacin.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 119
REVISIN DE LA ETAPA 5
Al nal de esta etapa, habr realizado una revisin del proceso de relacin, se
habr asegurado de que la informacin obtenida llegue a quienes toman las
decisiones necesarias, y habr desarrollado un plan para hacer un seguimiento e
informar de los resultados.
Resultados
Entrega de la informacin relevante a quienes toman las decisiones dentro y
fuera de la organizacin, con el correspondiente proceso generador de
conanza
Matriz de implementacin de los resultados de la relacin con los
stakeholders
Revisin del proceso de relacin con stakeholders
Anexo
GLOSARIO
GLOSARIO
Comunicacin
Todo tipo de mtodo utilizado para compartir informacin con los
stakeholders, en general, a travs de procesos unilaterales y no iterativos.
Consulta
Proceso utilizado para recopilar informacin u obtener asesoramiento de los
stakeholders y para utilizar las perspectivas recogidas para modicar planes,
tomar decisiones o jar objetivos.
Desarrollo sostenible
Trmino que adquiri popularidad durante la dcada de 1980, cuando la
Comisin Brundtland lo utiliz en su informe titulado Nuestro Futuro
Comn, que propone que, para que el desarrollo sea sostenible, debe satisfacer
las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras
generaciones para satisfacer sus propias necesidades.
Dilogo
Intercambio de puntos de vista y opiniones para explorar distintas perspectivas,
necesidades y alternativas, con la intencin de fomentar el entendimiento, la
comprensin y la cooperacin mutuos en funcin de una estrategia o iniciativa.
Mrgenes de maniobra
Son los lmites que denen lo que una organizacin puede y no puede hacer para
abordar un tema y las correspondientes expectativas de los stakeholders. Los
mrgenes de maniobra se determinan por los recursos con los que cuenta una
organizacin para encarar un tema y por los objetivos organizacionales, que no se
pueden cambiar a menos que entren en conicto con las posibilidades de encarar
un tema muy esperado por los stakeholders.
Partnership
En el contexto de interacciones de responsabilidad social corporativa, se dene
a partnerships como personas u organizaciones de distintos sectores pblico,
empresario o de la sociedad civil que se relacionan para perseguir objetivos
sociales comunes a travs de la combinacin de sus recursos y competencias y
comparten tanto los riesgos como los benecios correspondientes.
Relacin
Esfuerzos que realiza una organizacin para comprender e incorporar a los
stakeholders y sus inquietudes en sus actividades y procesos de toma de decisiones.
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 121
Anexo
GLOSARIO
GLOSARIO
Rendicin de cuentas
Se considera que una organizacin cumple con el proceso de rendicin de
cuentas cuando informa a sus stakeholders en relacin con los temas relevantes
(transparencia), responde ante los stakeholders por estos temas (capacidad
de respuesta) de forma continua, y cumple con las normas a las que se ha
comprometidos voluntariamente y con las reglas y leyes que debe cumplir desde
el punto de vista legal (cumplimiento).
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Concepto por el cual las empresas incorporan inquietudes sociales y ambientales
a sus operaciones de negocios y a sus interacciones con sus stakeholders. Otros
trminos que se reeren al mismo concepto son: RASE (responsabilidad ambiental y
social de la empresa), ciudadana empresarial y responsabilidad corporativa.
Stakeholder
Todo grupo o persona que puede afectar o se ve afectado por una organizacin
o sus actividades. Tambin, toda persona o grupo que puede ayudar a denir las
proposiciones de valor de una organizacin.
Triple resultado
Concepto por el cual el desempeo general de una compaa debe medirse
en trminos de su contribucin total a la prosperidad econmica, la calidad
ambiental y el capital social.
Anexo
FUENTES DE INFORMACIN
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 123
Anexo
FUENTES DE INFORMACIN Y BIBLIOGRAFA
Anexo
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 125
Anexo
Anexo
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 127
Anexo
FURTHER ACKNOWLEDGEMENTS
Anexo
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 129
Anexo
ACCOUNTABILITY
La misin de Accountability consiste en la promocin de la rendicin de cuentas
en el mbito de del desarrollo sostenible. Creada en 1995, Accountability es
una importante institucin internacional no lucrativa que rene a miembros y
partners provinentes de ms de 30 pases y de los mbitos la empresa, la sociedad
civil y el sector pblico. El trabajo de Accountability comprende:
Desarrollar herramientas y normas innovadoras y efectivas de rendicin de
cuentas que tengan en cuenta la gobernanza empresarial, el compromiso con
los stakeholders, en especial las AA1000 Series.
Llevar a cabo investigaciones estratgicas innovadoras que explore las buenas
prcticas para los profesionales de la rendicin de cuentas organizacional
y los diseadores de polticas, tales como la Partnership Accountability y la
Responsible Competitiveness.
Trabajar para crear competencias interprofesionales de rendicin de cuentas
a travs de la tutora y el aprendizaje, as como para establecer joint ventures
en mbitos temticos como Keystone en el sector no lucrativo y Great Place
to Work en el rea de los recursos humanos.
Asegurar un entorno favorecedor en los mercados y las polticas pblicas,
como por ejemplo a travs de los trabajos Mainstreaming Responsible
Investment y Responsible Lobbying.
Accountability ha optado por un modelo de gobernanza innovador y de
mltiples stakeholders, permitiendo la participacin directa de sus miembros.
Direccin 1
Unit A, 137 Shepherdess Walk
London N1 7RQ
United Kingdom
Telfono +44 (0)207 549 04 00
Fax +44 20 72 53 74 40
Email services-enquiries@accountability.org.uk
Pgina web www.accountability.org.uk
Anexo
MANUAL PARA LA PRCTICA DE LAS RELACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERS | 131
Anexo
INSTITUTO NOS
La misin del Instituto Nos de Estudios Estratgicos de Patrocinio y Mecenazgo
es realizar investigaciones de inters general sobre los procesos de formulacin e
implementacin de las estrategias de patrocinio, mecenazgo y responsabilidad
social, as como sobre la importancia de los sistemas de inteligencia de mercado
para medir su ecacia. El Instituto pretende ser un think tank, un lugar de
encuentro y reexin de personas destacadas del mundo de la empresa, de la
investigacin y de las administraciones pblicas.
La labor del Instituto Nos se centra en generar conocimiento a travs de la
investigacin y la divulgacin mediante actividades de difusin. Sus diversas
lneas de investigacin se desarrollan alrededor de cuatro reas: generacin de
metodologas para formular la estrategia, identicacin de buenas prcticas de
gestin e implementacin, desarrollo de sistemas y herramientas de medicin
del impacto y dilogo de los stakeholders. La difusin se realiza a travs de
publicaciones, artculos, casos, jornadas, seminarios y conferencias.
Direccin
Avda. de les Corts Catalanes, 8, 1
08173 - Sant Cugat del Valls (Barcelona)
Espaa
Telfono +34 93 241 41 50
Fax +34 93 587 87 87
Email info@noos.es
Pgina web www.noos.es
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