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Caden A Valor
Caden A Valor
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superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el
motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la
empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el
espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy
especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos
niveles de sobreproduccin almacenados.
2.- Espera.
Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe
esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de
tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de
materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos
ocasionan menores niveles de productividad.
3.- Transporte.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la
ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona
gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y
energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.
4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus
maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de
diseo de productos y servicios.
5.- Exceso de inventario.
Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos,
productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer
asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a
trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar
stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio.
En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles
fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la
sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos
como cuantitativos, y paso de moda.
6.- Defectos / rechazos
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin
reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes
prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos,
recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se
denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.
7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos
fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia
ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca
cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?
Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se
requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.
Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.
Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformacin.
Por ejemplo:
Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted para ver y
para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para mantener marcas. Que
entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la produccin en
la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin.
CAPITULO II
DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO
EL ESTADO ACTUAL
1. Escoja el rea e identifique los limites. Siempre deber cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta
a puerta pero es posible que haya reas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de
este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo.
2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisin de informacin, etc.
Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre.
3. Considere no slo el flujo del materiales sino tambin el flujo de informacin necesitada para permitir al
material fluir.
4. Camine por la cadena al revs para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados
los pasos principales, regrese con su cronmetro y trace el proceso ms detallado.
5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto
final en el lado derecho del papel.
6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso
indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una
caja. Una caja particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la prxima
etapa.
7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces
varios senderos que pueden convergir en varios puntos.
8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son importantes para determinar lo que
el mapa de estado futuro se parecer. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto
incluir los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisin de cuales datos
reunir dependern del proceso particular siendo investigado.
9. Usted ahora necesita determinar qu datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan
algunas medidas tiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fcil y cuidadosamente.
A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la prxima
persona que terminan.
B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor ala cadena de valor.
C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro.
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas a emprender un proceso particular.
4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
CAPITULO III
CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA:
Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo
que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos
adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto, la mas alta calidad y el costo mas bajo.
CARACTERSTICAS
1)
PRODUCIR DE ACUERDO AL TAKT TIME
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno.
TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir
los requerimientos del cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de
cliente por turno (en unidades).
- CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.
2)
DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o
una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera
mas efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.
3)
USAR SUPER MARKETS PARA CONTROLAR LA PRODUCCION DONDE NO SE PUEDA
APLICAR UN FLUJO CONTINUO
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios
de modelos para servir a mltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y
embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro
proceso en tiempo continuo.
4)
TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE
PRODUCCION.
Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted necesitara programar solamente un
punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera
que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la programacin en toda la cadena de
valor.
El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de
estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del
cliente.
5)
DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL
CANTIDAD SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA
MEZCLA DE LA PRODUCCION)
Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin en diferentes productos en
iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de
tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B.
6) DESARROLLE UN PULL INICIAL LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE
TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin crea un flujo de
produccin predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida
accin correctiva.
7)
DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA
TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)
En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE en las
cajas de datos significa:
todas las partes, todos los das, Every Part, Every Day.
Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o turnos.
EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO TAKT
18 400 Pzas/ mes
9 200 Pzas/turno
La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje
vertical para cada operacin.
Mapeo de la cadena de valor estado futuro
Puede tambin ser emisiones de calidad que la compaa pudo dirigir a travs de Six Sigma o
tcnicas TQM. Las cinco Ss puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El
mapeo de la cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinacin
tcnica y limitada la conciencia del humano.
Definiciones confusas.
La definicin de "cadena de valor " est ms confusa. Por ejemplo:
1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones especficas".
2 La definicin dice "productos especficos", pero los creadores aplican familias de productos con una
pequea direccin para la integracin de una familia.
3 "La cadena de valor" conjura una visin de caminar examinando rpidamente una serie de actividades de
valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no
fluye como una cadena.
Alta Variedad de Situaciones.
El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro la industria automotriz.
Plantas automotrices son fbricas con una estrecha familia de productos para algunos clientes. El mapeo
de la cadena de valor marcha bien en estas situaciones.
Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difcil y poco
realista. Aqu nosotros debemos complementar haciendo mapas con Teconologa de grupo y otras
herramientas.
La Simbologa afecta el pensamiento.
Muchos smbolos de el mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar tcnicas de
Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas
tcnicas aun cundo son inapropiadas. Adems, hay otras soluciones que pueden ser mas efectivas en
casos especficos. Estos tienden a ser ignorados.
Superando la influencia de la simbologa, se requiere de amplios conocimientos, creatividad y
conciencia por parte de los usuarios.
Entrenamiento
Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado sobre los smbolos
y tcnicas de mapeo. Ellos tambin necesitan ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que
los smbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cul slo requiere un
adiestrado entrenador.
Otras tcnicas para el mapeo.
Otra tcnicas de mapeo tambin son tiles y dan diferente perspectivas. El mapeo de procesos es un
ejemplo. El original sistema inventado por Frank Gilbreth en los primeros aos de 1900, es an el mas
usado. El mtodo Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor
agregado. Es tambin sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no calificados.
EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme)
El propsito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y
eliminarlos para la implementacin de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en
realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso
individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue
hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.
Asumiendo que usted est trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso
existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado de el producto diseado, el
proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases de el estado
actual probablemente no puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que, ests envuelto en una
nueva introduccin del producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de
producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como
sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas faces.
Nosotros hemos encontrado que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del
estado futuro es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro,
conteste de las preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para estas
preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lpiz rojo.
Usted ha trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado
futuro.
PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO
1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que
es mas cercano para el cliente?
2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente?
3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?
4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de
los procesos hacia arriba?
5.- A que punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la
produccin?
6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?
7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de
estado futuro?
Pregunta 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente
abajo, que es mas cercano para el cliente?
El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los
requerimientos del cliente en un turno.
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
Requerimientos del cliente
Por ejemplo, el calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible por un turno en el rea
de ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algunos tiempo libres,
el cual es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto despus es dividido
entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos.
Tiempo disponible: 28,800 1200 = 27,600 segundos por turno
27,600 segundos / 460 unidades por turno
Tiempo takt = 60 segundos
El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo
de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este
nmero no incluye el tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la produccin de chatarra.
Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo mas cercano posible al tiempo takt. Un hueco
significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de produccin que
causa tiempo perdido de planeacin. Cuando usted compensa los problemas de produccin para un ciclo
mas rpido que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se evapora. Si su ciclo es ms
rpido que el tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco.
Pregunta 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el
cliente?
Para Acme los brackets son pequeos, son partes que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita
incrementos de productos imprediciblemente y Acme est incierto acerca de la habilidad de hacer los
cambios en el estado futuro. Si Acme tiene la opcin de empezar con supermercado de piezas buenas y de
mover cerca para producir para embarcar en un futuro.
Acme puede usar el pronstico del cliente cada tercer da para determinar el monto de capacidad de
produccin necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la produccin actual para el mtodo
kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el supermercado de piezas
buenas.
Ya que el cliente compra en mltiples charolas de 20 brackets, ste es el elegido para el tamao de
kanban. Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas
terminadas buenas que se tiene en una produccin kanban.
Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al ensamble.
Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido
entre 60) refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo
continuo al tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una redistribucin de
elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador.
Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a travs del proceso kaizen para traer el trabajo
contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55
segundos o menos. Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos mtodos, el cuarto
operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser
reasignado para otras actividades que actualmente crean valor.
Pregunta 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la
produccin de los procesos hacia arriba?
Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar
el flujo de produccin, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar una
tarjeta kaizen al proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material ya embarcado.
Pregunta 5.- A que punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la
produccin?
Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso marcapaso necesita tomar lugar en
un flujo, en el ejemplo Acme el punto de programacin es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros
no podemos programar algo mas all hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un
sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programacin quiere regular la
cadena de valor entera de brackets Acme.
Pregunta 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?
Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 charolas de brackets
izquierdos (600 piezas) y 16 charolas de brackets derechos (320 piezas) son normalmente cargadas dentro
del camin al mismo tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de produccin removidos de
estas charolas antes cargadas, se regresarn para la estacin de soldadura /ensamble en un lote, como se
mostr en el mapa del estado futuro. Si esto pasa, la estacin de soldadura /ensamble quiere
probablemente producir lotes de esas partes. Esto es, la estacin puede producir las 30 charolas de
brackets izquierdos y despus se cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se
observa como esto:
Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el numero de cambios
requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino.
Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el
tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar listo para conocer las
demandas imprevistas que surjan. Estar listo significa conservar mas inventario de partes estampadas en
el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en
general, causa desperdicios asociados con la sobreproduccin.
En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que
produce uniformemente en el turno, despus el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y
jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la
necesidad de durar tanto en el inventario.
Con la nivelacin, la cual requiere mucho mas cambios frecuentemente, las estaciones de
produccin mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como esto:
primer turno
segundo turno
DIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIID
Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estacin, puede requerir que se mantengan listos toda la variedad
de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son
mantenidos en la lnea usted puede necesitar algn dispositivo para prevenir las fallas.
Pregunta 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
Como puede Acme proveer la apariencia de la estacin soldadura/ensamble, y como puede
frecuentemente revisar su produccin? Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estacin
una vez que no pueda proveer la apariencia de la estacin. El volumen de los lotes de instrucciones de
trabajo como estas deben evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de
Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que
sale cada estndar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets.
Lo que esto significa es que Acme puede practicar liberando la instruccin de trabajo, un kanban a
la vez, y retirar las piezas buenas terminadas de la estacin de soldadura/ensamble.
Pregunta 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo
especfico de estado futuro?
Realizando el flujo de material e informacin, nosotros ideamos para Acme las siguientes
requerimientos de mejora de procesos:
- Reduccin de tiempo de cambios y tamaos de lote para el estampado, permite respuesta ms rpida
para la cadena hacia abajo usada. El objetivo es todas las partes todos los das y despus todas las
partes todos los turnos
- Eliminacin de el largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de
enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de produccin desde soldadura a
ensamble.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con
otro proceso en un flujo continuo.
- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168
segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual).
Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el icono de kaizen.
CAPITULO V
IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.
En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades, al
contrario de las reas de proceso individuales y en muchos casos puede no ser posible implementar su
estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementacin en pasos,
esto es responsabilidad del gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto mas importante acerca del plan de implementacin de el estado futuro es no pensar
en implementarlo en una serie de tcnicas, pero para imaginar hasta un proceso de construccin de series
de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en aros de
flujo de valor
Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo:
- El aro marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso marcapaso.
Este es el aro mas bajo en sus facilidades, y como usted manege este aro impactar todos los procesos
hacia arriba de la cadena.
- Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso estn los aros de jalar de el flujo de material e
informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde
con el final de otro aro.
Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente
incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto.
Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o
mensualmente, como un mtodo clave de cumplimiento a los objetivos planeados. Aqu incluimos un
ejemplo de la revisin de la cadena de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor debe
evaluar honestamente cada objetivo implementado ( O ), ligeramente atrazado (
La clave para la revisin efectiva del progreso es manejar las excepciones. Esto es que, durante la
revisin no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y
despus en los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados el gerente debe preguntarse
que se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Despus el gerente puede proveer
apuntes para soportar lo requerido.