114195

PLANEACIN ESTRATEGICA PARA LA FERRETERIA Y PRODUCTORA
DE PINTURAS AFRICAN COLORS DE LA CIUDAD DE BUCARAMANGA
ADRIANA MARIA AFRICANO

FISLAINE CASTILLO ARIZA
PROYECTO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TITULO DE

PROFESIONAL EN GESTIN EMPRESARIAL
DIRECTOR
Mgs. PASCUAL RUEDA
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

INSTITUTO DE EDUCACION A DISTANCIA
GESTION EMPRESARIAL
BUCARAMANGA
2004
PLANEACIN ESTRATEGICA PARA LA FERRETERIA Y PRODUCTORA

DE PINTURAS AFRICAN COLORS DE LA CIUDAD DE BUCARAMANGA
ADRIANA MARIA AFRICANO GIL

FISLAINE CASTILLO ARIZA
PROYECTO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TITULO DE

PROFESIONAL EN GESTIN EMPRESARIAL
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

INSTITUTO DE EDUCACION A DISTANCIA
GESTION EMPRESARIAL
BUCARAMANGA
2004
DEDICATORIA
A mis padres, hermanos y dems familia, por el apoyo incondicional

que siempre me brindan. A mi esposo Orlando por estar ah cuando
ms lo necesito, por su amor, paciencia y sacrificio. A mi hijo Jos
Manuel por ser mi ms grande inspiracin, por entender los momentos
de soledad, cuando por mis compromisos no pude estar con l.
Y por ltimo a mis amigos, aquellos que me apoyaron en mis
momentos de debilidad y cansancio.
Fislaine Castillo Ariza
Al bebe que llevo en mi vientre,

fruto del amor y del deseo de ser mam y por quien buscar
superarme cada da mas, para serle ejemplo.
A Rosita, mi madre por darme la oportunidad
y confianza, de enfrentar el reto de dirigir la empresa.
A mi padre (qpd) por sus consejos de superacin constante.
Y a toda mi familia y amigos que me motivaron para
cumplir este logro.
Adriana Ma. Africano G.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
A Dios quien nos permiti culminar nuestro objetivo de ser profesionales.

Economista y Administrador de Empresas, Mcs. Pascual Rueda Forero,
Director del Proyecto, por su colaboracin y sabia orientacin.
A la UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER,
por acogernos,
formarnos acadmicamente y hacernos parte de ella.

A Giovanni Gonzalez y Leidy Silva, quienes brindaron el apoyo logstico de
equipos para la realizacin del proyecto.
A la seorita Olga Orduz Forero, estudiante de Contabilidad UCC, por su
orientacin en el tema financiero.
A nuestras familias y amigos, por su comprensin y nimo para la
culminacin del mismo.
CONTENIDO
INTRODUCCION
1. GENERALIDADES
20
1.1 JUSTIFICACIN
20
1.2 RESEA HISTORICA
22
1.3 MISION Y VISIN
23
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
23
1.5 PRODUCTOS DE LA EMPRESA
24
1.6 RECURSOS UTILIZADOS
25
1.6.1 Materia Prima y Proveedores
25
1.6.2 Equipos y Herramientas
26
1.6.3 Recurso Humano
27
2. AUDITORIA O EVALUACIN EXTERNA
29
2.1 FACTOR ECONMICO
30
2.1.1 Apertura Econmica
30
2.1.2 Produccin Interna Bruta (PIB)
31
2.1.3 Inflacin
33
2.1.4 ndices de Precios al Consumidos (IPC)
37
2.1.5 Disponibilidad de Crditos
39
2.1.6 Desempleo
41
2.2 FACTOR POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL
44
2.2.1 Aprobacin de Licencias
44
2.2.2 Polticas de Exportacin
45
2.2.3 Aprobacin de Subsidios
47
2.2.4 Orden Legislativo
49
2.3 FACTOR COMPETITIVO
51
2.3.1 Identificacin de la Competencia
51
2.3.2 Productos Sustitutos
53
2.3.3 Precios en el Mercado
54
2.4 FACTOR SOCIO CULTURAL Y DEMOGRAFICO
55
2.4.1 Capacidad de Compra
55
2.4.2 Hbitos de Compra
57
2.4.3 Actitud hacia el ahorro
57
2.5 FACTOR TECNOLGICO
58
2.5.1 Software administrativos
58
2.5.2 Equipos de Computo
59
2.5.3 Sistemas de Comunicacin
59
2.6 METODOLIGIA Y DESARROLLO DE LA MATRIZ DEL FACTOR
60
EXTERNO O PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAM 2.6.1 Formacin del grupo estratgico
60
2.6.2 Identificacin de Oportunidades y Amenazas
60
2.6.3 Calificacin de las Oportunidades y Amenazas
62
2.6.4 Ponderacin de las Oportunidades y Amenazas
63
2.6.5 Clasificacin de las Variables
65
2.6.6 Anlisis de los Resultados
67
3. AUDITORIA O EVALUACION INTERNA
69
3.1 AUDITORIA GERENCIAL

3.1.1 Planeacin
70
3.1.2 Organizacin
71
3.1.3 Direccin
72
3.1.4 Control
73
3.2 AUDITORIA DE MERCADOS
73
3.2.1 Diagnostico del Mercado Objetivo
73
3.2.2 Ventaja Competitiva
75
3.2.3 Canales de Distribucin
77
3.2.4 Alternativas de pago
78
3.3 AUDOTORIA FINANCIERA
78
3.3.1 Anlisis de los Estados Financieros
79
3.3.2 Anlisis de las Razones Financieras
79
3.4 AUDITORIA DE PRODUCCIN
88
3.4.1 Capacidad Fsica
88
3.4.2 Capacidad de Produccin
89
3.4.3 Inventarios
89
3.4.4 Fuerza de Trabajo
89
3.4.5 Calidad
90
3.5 AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
90
3.6 METODOLIGIA Y DESARROLLO DE LA MATRIZ DEL FACTOR

INTERNO O PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI
91
3.6.1 Identificacin de Debilidades y Fortalezas
91
3.6.2 Calificacin de las Debilidades y Fortalezas
93
3.6.3 Ponderacin de las Fortalezas y Amenazas
94
96
3.6.5 Anlisis de los resultados
97
4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
99
4.1 Reestructuracin Misin y Visin
99
4.2 Principios Corporativos
100
4.3 Seleccin de Estrategias
102
4.3.1 Fase entrada de datos
102
4.3.2 Fase comparativa
102
4.3.2.1 Matriz Dofa
103
4.3.2.2 Matriz PEYEA
106
4.3.3 Etapa Decisoria
113
4.3.3.1 Matriz CPE
113
5. OPCIONES ESTRATGICAS
119
6. PLANES DE ACCION
121
6.1 Desarrollo de Estrategias
121
6.1.1 Diversificacin de productos
122
6.1.2 Investigacin y Desarrollo
122
6.1.3 Desarrollo de un Nuevo Punto de Venta
123
6.1.4 Desarrollo Administrativo
124
6.1.5 Desarrollo de Fuerza de Venta
125
6.1.6 Convenio pago a Proveedores
126
6.2 Sistemas de Indicadores de Gestin
127
CONCLUSIONES
130
RECOMENDACIONES
132
BIBLIOGRAFIA
134
e- GRAFIA
136
ANEXOS
137
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.
Organigrama de African Colors.
24
Figura 2.
Inflacin
35
Figura 3.
Inflacin en Bucaramanga
36
Figura 4.
IPC, mensual, variacin anual dic 2001, dic. 2003
38
Figura 5.
Tasas de Inters, enero 2003- enero 2004
40
Figura 6.
ndice de desempleo, marzo 2004
42
Figura 7.
Ferreteras ms reconocidas en Bucaramanga
52
Figura 8.
Calificacin de los servicios ofrecidos por la empresa
76
Figura 9.
Opinin de las caractersticas de los productos
77
Figura 10.
Razn Financiera de Solvencia
80
Figura 11.
Razn Financiera de Liquidez
81
Figura 12.
Razn Financiera de Endeudamiento
82
Figura 13.
Razn Financiera Independencia Financiera
83
Figura 14.
Razn Financiera Solidez
84
Figura 15.
Razn Financiera Rentabilidad Bruta
85
Figura 16.
Razn Financiera Rentabilidad Neta
86
Figura 17.
Ejes de la Matriz PEYEA
107
Figura 18.
Posicin Estratgica de la Empresa
112
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.
IPC, variacin mensual 2004-06-25
39
Tabla 2.
Indicadores de Empleo en Bucaramanga ene 2004
43
Tabla 3.
Participacin Porcentual de las fbricas de pintura
52
Tabla 4.
Precios en el Mercado
54
Tabla 5.
Calificacin de las Variables Externas
62
Tabla 6.
Ponderacin de Oportunidades y Amenazas
64
Tabla 7.
Clasificacin de las Variables Externas
66
Tabla 8.
Resumen Matriz POAM
67
Tabla 9.
Calificacin de las Variables Internas
94
Tabla 10.
Ponderacin de Fortalezas y Debilidades
94
Tabla 11.
Calificacin de las Variables Internas
96
Tabla 12.
Resumen Matriz PCI
97
Tabla 13.
Promedio de Factores, matriz PEYEA
109
Tabla 14.
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica- CPE-
115
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1.
Productos ofrecidos por la Empresa
24
Cuadro 2.
Materias primas y Proveedores
26
Cuadro 3.
Proveedores de Productos Adicionales
26
Cuadro 4.
Recursos asignados para los departamentos por PND
48
Cuadro 5.
Estratificacin barrios de Bucaramanga
56
Cuadro 6.
Identificacin de Oportunidades y Amenazas
60
Cuadro 7.
Identificacin De Fortalezas y Debilidades
92
Cuadro 8.
Aspectos Corporativos
99
Cuadro 9.
Matriz DOFA
105
Cuadro 10. Factores de la Matriz PEYEA
108
Cuadro 9.
105
Matriz DOFA
Cuadro 10. Indicadores de Gestin
129
1. TITULO: PLANEACION ESTRATGICA PARA LA FERRETERIA Y

PRODUCTORA DE PINTURAS AFRICAN COLOR`S DE LA CIUDAD DE
BUCARAMANGA
2. AUTORES: AFRICANO GIL, Adriana Mara y CASTILLO ARIZA, Fislaine
3. PALABRAS CLAVES: Auditoria Externa, Auditoria Interna, Planteamiento
Estratgico, Planes de Accin, Indicadores de Gestin.
4. CONTENIDO. Este proyecto se define para qu las directivas de la
empresa African Colors determinaron hacer una Planeacin estratgica
como elemento clave para el posicionamiento y competitividad de la
organizacin.
En su parte inicial se muestra las Generalidades, mencionando su estructura
organizacional, productos, clientes, proveedores y proceso de produccin.
Con el nimo de continuar referenciando a los lectores la secuencia de los
temas, antes de realizar un completo diagnostico del la situacin actual de la
empresa se hace un diagnostico del exterior. Se tratan variables econmicas
y polticas que permiten determinar y conocer como se encuentra el sector de
la construccin. Igualmente se analizan otros factores externos como el
competitivo, el socio - cultural y demogrfico y finalmente, no menos
importante el tecnolgico; los cuales muestran un anlisis de la competencia,
gustos y preferencias del producto, y desarrollo tecnolgico,
respectivamente. Factores que de una u otra manera llegan a afectar el
funcionamiento de la empresa, dicho anlisis se inicia con una mirada global
hasta una particular.
El anlisis interno cuenta con un minucioso estudio de la empresa en todas
sus reas, como son: Gerencial, Mercadeo, Financiera y Contable
Produccin, e Investigacin y Desarrollo. Con el fin de determinar las
debilidades y fortalezas con que cuenta, para enfrentarse al medio
Una vez analizado cada entorno se elaboran las matrices correspondientes,
ya sea la PCI para el interno o la POAM para el externo. Seguidamente se
hace el cruce de variables para determinar la matriz DOFA, la cual permitir
diagnosticarle a la empresa las estrategias a aplicar. La siguiente fase es la
decisoria en la cual ser determina que estrategias deben ejecutarse con
prioridad, definiendo as los objetivos, metas y polticas necesarias
correspondientes al plan de accin, soportados con los indicadores de
gestin de modo que permitan la evaluacin y control del progreso de la
empresa.
Proyecto de Grado
Instituto de Educacin a Distancia. Gestin Empresarial.
TITLE: "STRATEGIC PLANNING FOR The FERRETERIA And PAINTING

PRODUCER AFRICAN COLOR`S OF The CITY OF BUCARAMANGA"
AUTHORS: AFRICAN GIL, Adriana Maria and CASTILLO ARIZA, Fislaine**
KEY WORDS: External audit, Internal Audit, Strategic Exposition, Plans of
Action, Indicators of Management.
CONTENT. This project is defined why the directors of the company African
Colors determined to make a strategic Planning like key element for the
positioning and competitiveness of the organization. In his initial part one is to
the Majorities, mentioning his organizational structure, products, clients,
suppliers and process of production. With the spirit to continue referenciando
to the readers the sequence of the subjects, before making a complete one I
diagnose of the present situation of the company becomes I diagnose of the
outside. Economic and political variables treat that allow to determine and to
know as is the sector of the construction. Also other external factors like the
competitive one are analyzed, the partner - cultural and demographic and,
finally not less important the technological one; which show an analysis of the
competition, tastes and preferences of the product, and technological
development, respectively. Factors that from one or another way get to affect
the operation of the company; this analysis begins with a global glance until
an individual. The internal analysis account with a meticulous study of the
company in all its areas, as they are: Managemental, Trade, Financier and
Accountant Production, and Investigation and Development. With the purpose
of determining the weaknesses and strengths whereupon it counts, to face
means.
Once analyzed each surroundings the corresponding matrices, or the PCI for
internal or the POAM for the external one are elaborated. Next the crossing is
made of variables to determine the matrix DOFA, which will allow to diagnose
to the company the strategies to him to apply. The following phase is the
decision-making one in which to be they determine that strategies must be
executed with priority, defining therefore the objectives, I put and necessary
policies corresponding to the action plan, supported with the management
indicators so that they allow to the evaluation and control of the progress of
the company.
*Project of Degree
**Institute of Education at a distance. Enterprise Management.
GLOSARIO
AMENAZAS: eventos, hechos o tendencias generadas por el entorno en

el orden econmico, poltico, social, competitivo tecnolgico que pueden
ser potencialmente dainas afectando la posicin competitiva de la
empresa.
CLIENTE EXTERNO: consumidor final de la organizacin.
CLIENTE INTERNO: personal que labora al interior de la organizacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL: es la identidad propia de la empresa ,
que incluye valores, creencias y comportamientos que establecen la
forma de hacer las cosas en la organizacin.
DEBILIDADES: actividades o atributos internos de una organizacin que
inhiben o dificultan el xito de la empresa.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:
se constituye en la identificacin de
las debilidades y fortalezas internas de la organizacin, la determinacin

de las amenazas y oportunidades externas de la misma a travs de
diferentes factores evaluados.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO:
es el rumbo que toma la
empresa a travs de los principios corporativos, visin y misin de la

misma.
ESTRATEGIAS: acciones que se deben realizar para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de
trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los

proyectos estratgicos.
FORALEZAS: actividades y atributos internos de una organizacin que
atribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin.
INDICE DE DESEMPEO ALCANZADO:
ejecucin de las acciones bsicas.
logro alcanzado en la
Resultado real de las acciones
planeadas en tiempo o cuantitativamente.

INDICE DE DESEMPEO ESPERADO: es la meta que se espera lograr
en la ejecucin de cada accin. Esta puede ser en tiempo o cuantitativo.
INDICE DE GESTIN:
resultado obtenido de confrontar las metas
planeadas, los estndares y el desempeo logrado.

MISION: es la formulacin de los propsitos de una empresa que la
distingue de otra.
OPORTUNIDADES: eventos, hechos o tendencias en el entorno de la
organizacin que pueden facilitar o beneficiar el desarrollo de stas, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
PLANEACION ESTRATGICA: proceso mediante el cual aquellos que
toman las decisiones, obtienen, procesan, analizan y razonan informacin
interna y externa a fin de evaluar la situacin actual y nivel de
competitividad para determinar los mejores y mayores objetivos para la
organizacin
PLANES DE ACCION: son las tareas que debe realizar cada rea de la
empresa, para concretar las estrategias en un plan operativo que permita
su monitora, seguimiento y evaluacin.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS: conjunto de valores, creencias y normas
que regulan la vida de una organizacin.
VISION: seala el rumbo, da direccin, es la cadena o lazo que une en
las empresas el presente con el futuro.
INTRODUCCION
La planeacin estratgica est fusionada de modo inseparable con el

proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender
su naturaleza y realizacin. Adems, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone
a un desastre inevitable.
Por tal razn, este Proyecto tiene como finalidad demostrar que el desarrollo
de la Planeacin Estratgica asumida por la gerencia de la Empresa de
Pinturas African Colors, como herramienta indispensable para fortalecer y
corregir las oportunidades y amenazas que ofrece el medio externo y las
debilidades y fortalezas que internamente posee, le permitir encontrar unas
acciones estratgicas que lleven a contrarrestar las dificultades que
torpedean el xito de la misma, a nivel organizacional y por ende competitivo.
El proyecto es el resultado de un estudio y anlisis, afianzados por las

matrices POAM Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio-, PCI
Perfil de Capacidad Interna-,se continua con el Direccionamiento Estratgico
soportado por el desarrollo de las matrices DOFA, que es el acrnimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, la matriz PEYEA Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin- y la CPE que es la Matriz
Cuantitativa de la Planeacin Estratgica- y por ltimo desarrollar las
Opciones Estratgicas, los Planes de Accin y el Sistema de Indicadores de
Gestin, que entretejidos estos factores le ofrecen a la empresa un
direccionamiento estratgico confiable a corto, mediano y largo plazo.
1. GENERALIDADES
1.1. JUSTIFICACION
El mercado actual exige cada da ms eficiencia y disponibilidad de servicios

y productos, adems de la globalizacin, la competencia es cada vez mayor.
Para que una empresa se sostenga en este ambiente depende de las
herramientas con que cuente para que logre posicionarse en el mercado
local, regional y nacional con un producto de excelente calidad y bajo costo.
En el momento actual y con mirada prospectiva, se puede apreciar cmo se
mueve y se mover, el mundo de los negocios, donde prima un economa
abierta, sin fronteras, bastante competitiva, comparativa y por ende
globalizada, lo cual lleva a una exigencia ms comprometida de los directivos
de la organizacin de la empresa African Colors, a desarrollar una
planeacin estratgica a nivel corporativo, funcional y operativo, que le
permita llevar a cabo un estilo de gestin que haga de la institucin un ente
proactivo y anticipativo.
Una de las razones por la cuales, African Colors ha decidido desarrollar una
Planeacin estratgica, es precisamente porque a lo largo de sus 4 aos, si
bien es cierto que ha logrado captar y cubrir una determinada demanda,
ubicarse en un determinado mercado, tambin es cierto, que se ha
observado un abismo en el desempeo de lo que se ha planeado, es decir,
no se estn cumpliendo a cabalidad con sus objetivos y metas.
Por otro lado, la Planeacin estratgica, a partir de un diagnstico

estratgico, le permitir analizar las fortalezas y debilidades internas, as
como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin a nivel externo,
con el fin de elaborar planes detallados, que aseguren la implantacin de
las estrategias y as lograr los fines buscados.
En definitiva un redireccionamiento en la gestin, por parte de directivos, le
permitir a la empresa African Color`s, abrir nuevos mercados, cubrir una
demanda potencial a la cual no ha llegado participando con calidad y
competitividad, conocer la competencia, las necesidades de los clientes, y
estar preparados para lo que realmente se mueve fuera de su entorno, y as
planear y trabajar desde ya un futuro deseado.
Con este proyecto se establece un aporte significativo a African Colors,
permitiendo a la empresa contar con un herramienta slida y congruente con
nuevas polticas para la consecucin de sus objetivos, adems un aporte
social al contribuir con la generacin de empleos directos e indirectos.
Como futuros Profesionales en Gestin Empresarial contamos con los
conocimientos necesarios para la implementacin de un plan estratgico que
sirva como base para el crecimiento de la empresa, por tal razn buscamos
con la realizacin de este proyecto, identificar estrategias como base para el
desarrollo de acciones internas que le permitan a la empresa posicionarse en
el mercado.
1.2. RESEA HISTORICA

African Colors es una empresa dedicada a la produccin de pinturas vinilo o
de base agua, y a la comercializacin y distribucin de las dems clases de
pinturas (sintticas y acrlicas) y artculos ferreteros. Esta famiempresa inicia
labores a mediados del ao 1998 y es registrada en cmara de comercio a
partir del 2 de enero del 2002, siendo su representante legal la Seora Clara
Rosa Gil. Su domicilio esta ubicado desde un comienzo en la calle 34 No. 25
36 en el barrio centro de la ciudad de Bucaramanga.
En mayo de 2002 se tuvo la oportunidad de participar en la primera feria de
muestra empresarial juvenil Expocamello 2002, la cual beneficio en gran
parte por el reconocimiento de la empresa, dado que el evento fue
organizado por la Cmara de Comercio de B/manga, lo cual dio ms
credibilidad al pblico.
La empresa African Colors es una empresa privada, constituida por un
propietario (persona natural), matriculada en la Cmara de Comercio de la
ciudad y registrada en la DIAN bajo la modalidad del rgimen simplificado. A
dems cuenta con el permiso de la alcalda para su funcionamiento como
empresa comercial.
African Colors
pertenece al rgimen simplificado lo cual no le obliga
legalmente a presentar bimensualmente declaracin de IVA en las fechas

establecidas por la DIAN, si presenta declaracin de renta anualmente. Debe
llevar el libro fiscal, como libro de contabilidad al da.
1.3. MISION Y VISIN

La empresa cuenta con un soporte escrito de la misin y visin realizadas
para informes de asignaturas tanto de tecnologa como de gestin
empresarial.
MISION
African Colors es una empresa comprometida a:
Satisfacer las necesidades de sus clientes de tal forma que siempre
seleccionen nuestros productos.
Liderar el mercado regional santandereano en los sectores de la
construccin y decoracin de espacios arquitectnicos.
VISIN
African Colors
ser la ms importante fbrica de pinturas
santandereana por la calidad y precio de sus productos, fabricados

con
tecnologa
de
avanzada
recurso
humano
capacitado;
proyectndose a nivel regional y nacional.

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa no cuenta con un organigrama el cual se disea con la
informacin obtenida de la los diferentes cargos de trabajo existente
actualmente en la empresa.. (Ver Figura 1).
Figura 1. Organigrama African Colors
REPRESENTANTE
LEGAL
GERENTE
PRODUCCION
OPERARIO
MERCADEO
AUX. PROD.
CONTABILIDAD
COMPRAS
SECRETARIA
Fuente: Autores del Proyecto
1.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con dos clases principales de productos los propios y los
adicionales, dentro de cada uno de ellos se encuentran productos especficos
que buscan suplir las necesidades de los clientes. En el siguiente cuadro se
presenta la lista de los diferentes productos ofrecidos.
Cuadro 1. Productos Ofrecidos por la empresa

PRODUCTO
CLASIFICACION
PRODUCTO
CLASIFICACION
Vinilo Tipo Extra

Blanco
Propio
Lacas Nitro
Adicional
Vinilo Tipo 1 Blanco
Propio
Estuco Veneciano
Adicional
Propio
Thinner - Varsol
Adicional
PRODUCTO
CLASIFICACION
PRODUCTO
CLASIFICACION
Propio
Rodillos - Brochas
Adicional
Concentrado Amarillo
Propio
Colbn - Boxer
Adicional
Concentrado Azul
Propio
Lijas
Adicional
Concentrado Rojo Vivo
Propio
Cintas
Adicional
Concentrado Verde
Propio
Esptulas
Adicional
Concentrado Ocre
Propio
Aerosoles
Adicional
Concentrado Rojo
Colonial
Propio
Art. Elctricos
Adicional
Concentrado Negro
Propio
Art. Plomera
Adicional
Esmaltes
Adicional
Cemento, Yeso,
Estuco, Cal
Adicional
Lacas Catalizadas
Adicional
Esquineros
Adicional
1.6. RECURSOS UTILIZADOS
1.6.1 Materia Prima y Proveedores
A continuacin se presentan las materias primas con sus respectivos

proveedores, utilizados para la elaboracin de los productos propios, adems
la lista de proveedores de productos adicionales.
Cuadro 2. Proveedores Materias Primas

MATERIA PRIMA
Aceite de Pino
Antiespumante
Bactericida
Caoln
Carbonato
Dixido
Espesantes
xidos de Hierro
Pigmentos
Resinas
Talco
PROVEEDOR
Qumica Comercial Andina
Qumica Cosmos
Qumica Cosmos
Termoqumicos
Talcomin
Qumica Amtex
Queen
Termoqumicos
Talcomin
CIUDAD
Bucaramanga
Bogot
Bogot
Bucaramanga
Bogot
Bucaramanga
Medelln
Bucaramanga
Bucaramanga
Bucaramanga
Bogot
Cuadro 3. Proveedores Productos Adicionales

PROVEEDOR
Ardisa
Carburos Mekong
Distribuciones Tonner
Distribuidora Pintuco
Odin Ltda.
Odisol Ltda.
Philaac
Pintuland
Recol Ltda.
CIUDAD
Bucaramanga
Bucaramanga
Bogot
Bucaramanga
Bucaramanga
Bucaramanga
Bogot
Bogot
Bogot
1.6.2. Equipos y herramientas

Para produccin la empresa cuenta con un equipo con las siguientes
caractersticas:
Una maquina de dispersin con estructura en hierro anclada al suelo,
formada por un motor de 3 caballos de fuerza y 1200 revoluciones por
minuto con un eje del cual se sostiene la cuchilla.
Dos tanques en plstico resistente, con capacidad de 190 y 57 litros

respectivamente.
Para ventas, en el almacn y oficina se cuenta con los siguientes equipos:
Una registradora
Un computador
Un fax
Un telfono
1.6.3 Recurso humano

Para produccin se cuenta con:
Un operario y
Un auxiliar de produccin
Del rea administrativa y de mercadeo estn encargadas:
La Gerente y
Una Secretaria.
La informacin anterior engloba las GENERALIDADES que sitan el por qu
las directivas de la
empresa African Colors determinaron hacer una
Planeacin estratgica como elemento clave para el posicionamiento y

competitividad de la organizacin.
Con el nimo de continuar referenciando a los lectores la secuencia de los

temas, antes de realizar un completo diagnostico del la situacin actual de la
empresa se hace un diagnostico del exterior. Dentro de cada entorno se
estudian factores principales con sus respectivas variables que de una u otra
manera llegan a afectar el funcionamiento de la empresa, dicho anlisis se
inicia con una mirada global hasta una particular.
Una vez analizado cada entorno se elaboran las matrices correspondientes,

ya sea la PCI para el interno o la POAM para el externo. Finalmente se hace
el cruce de variables para determinar la matriz DOFA, la cual permitir
diagnosticarle a la empresa cada una de las estrategias, objetivos, metas y
polticas necesarias para mejorar su rendimiento.
2. AUDITORIA O EVALUACIN EXTERNA
Es necesario reconocer las fuerzas importantes del medio y que tienen un

profundo impacto en la empresa en estudio, African Colors. Para tal fin, se
lleva a cabo un anlisis de los factores:
Econmico
Poltico, Gubernamental y legal
Socio Cultural y Demogrfico
Competitivo
Tecnolgico
Cada factor encierra unas variables, que si bien estn fuera del control de la
organizacin, una vez entendidos por ella, es posible desarrollar estrategias
que le permitan reaccionar y anteponerse a dichos factores, es decir
aprovechar sus oportunidades y prever el efecto de las amenazas que le
genera su entorno.
La auditoria externa se concentra en hechos incontrolables para la empresa
la cual debe formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la
identificacin y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias y
hechos pertinentes y sobre la forma en que ellas producirn impacto sobre s
misma.1
DAVID FRED R. La gerencia Estrategica, Edit. Legis Pag 96
2.1 ENTORNO ECONMICO
El anlisis de la situacin econmica en la actual dcada no puede aislarse

de esos cambios estructurales sufridos en Colombia. A grandes rasgos, el
comportamiento de la economa colombiana durante lo transcurrido del
decenio de los 90 puede caracterizarse por un crecimiento moderado,
aceptable y constante, una reduccin gradual de la inflacin, un sector
externo dinmico, un nivel relativamente alto de reservas internacionales, un
sistema
financiero
definitivamente
ms
slido
que
el
promedio
latinoamericano, avances en la infraestructura fsica, particularmente en

telecomunicaciones, algunos avances en educacin, en cobertura de salud y
seguridad, y una balanza corriente deficitaria pero financiada con capitales
de largo plazo.2
2.1.1 Apertura Econmica

Un buen nmero de empresas colombianas estn aprovechando el tiempo y
preparndose para el cambio ocenico que vendr con la cada de las
barreras comerciales que protegen el mercado colombiano. El cambio es
inminente, pues bien sea por medio del ALCA o de un Tratado de Libre
Comercio con los Estados Unidos, los aranceles que hoy protegen a muchos
productos colombianos (que pueden llegar al 30%), pueden reducirse a un
mnimo. Para entender la velocidad del cambio, basta recordar que en el
reciente acuerdo firmado entre Estados Unidos y Chile, el 85% del universo
arancelario qued en el nivel cero a partir del primer ao.
Revista Dinero, Publicacin No. 190
ALCA - Acuerdo de Libre Comercio de las Amrica -, El objetivo primordial de

Colombia, es aprovechar las condiciones productivas del Pas y su posicin
estratgica en el Hemisferio Occidental, para aumentar y diversificar las
exportaciones nacionales de bienes y servicios, mediante la consolidacin de
un mercado ampliado que cree certidumbre a inversionistas y operadores
comerciales tanto nacionales como extranjeros.
Para lograrlo, se debe buscar en primer lugar consolidar los mercados para
la oferta exportable actual colombiana y, al tiempo, construir una nueva
oferta, utilizando inversin nacional y extranjera interesada en aprovechar las
ventajas de la situacin privilegiada situacin geogrfica con que cuenta el
Pas.
El ALCA est conformada por 34 pases, excepto Cuba, y beneficiar a
800 millones de personas. Esas naciones tienen un Producto Interno Bruto
(PIB) agregado de 11 billones de dlares. Este acuerdo aporta el 22 por
ciento de las exportaciones mundiales y representa el 75% del comercio
que realiza Colombia.
Se puede decir que el ALCA es un mal necesario, Colombia no puede estar
andando en direccin contraria ni a un ritmo diferente a como lo hace el
mundo desarrollado. Tenemos que ser cuidadosos al competir en un
mercado ms amplio y ms abierto. La calidad, los precios, el servicio y la
atencin al cliente, son algunas de los grandes retos que el empresario y la
administracin gubernamental no deben perder de vista por que es all donde
estar la disputa en los mercados.
2.1.2 Produccin Interna Bruta (PIB)

El Departamento Administrativo Nacional de Estadstica, DANE, revel que la
produccin nacional sin cultivos ilcitos en el primer trimestre de 2004 se
haba ampliado 4,05% frente al mismo periodo del ao inmediatamente
anterior.
Adicionalmente comunic que la economa colombiana se haba expandido
un 3,79%, lo que corrobora el buen direccionamiento de la poltica econmica
y permite ser positivo frente al futuro colombiano, especialmente por el lado
de las finanzas pblicas, que tanto atraen la atencin de los inversionistas
internos y extranjeros.
Todas las grandes ramas de la actividad econmica registraron aumentos, lo
que permite hacer una lectura bastante positiva del 4,05% del expansin del
PIB colombiano en el trimestre de 2004.
La construccin, minas, industria y agro fueron los sectores que jalonaron el
crecimiento de la economa durante el 2003 inform el DANE. Este es el
mayor crecimiento econmico de los ltimos seis aos y es ms del doble del
crecimiento registrado en el 2002 cuando fue de 1,61 por ciento.
Para el tercer y cuarto trimestre la economa colombiana continu
recuperndose, presento crecimientos interanuales de 4.11% y 4.34%,
respectivamente y el crecimiento anual del PIB en el 2003 se ubic en 3,96%
constituyndose en el ms alto desde 1997, superando todas las
proyecciones, incluso la ms optimista del 2.6% y revertiendo as, la
tendencia de modestas tasas en los ltimos aos.3
Fuente: Dane
Por sectores el desempeo fue el siguiente: la construccin creci 11,61 por

ciento, la minera 11,04 por ciento, el transporte 4,67 por ciento, el comercio
4,57 por ciento, el financiero 4,30 por ciento, la industria 4,23 por ciento, la
electricidad 3,28 por ciento, el agropecuario 2,36 por ciento y los servicios
sociales 1,31 por ciento.
Para African Colors, es de suma importancia que el sector de la

construccin sea uno de los indicadores significativos que se este
reactivado y contine en ascenso, puesto que en la medida en que se
proyecten nuevas construcciones, hay ms posibilidad de captar una
nueva demanda potencial existente y por ende le permite comercializar
y vender sus productos.
2.1.3 Inflacin
La baja inflacin es uno de los mayores logros de la economa colombiana y
ser uno de los pilares de la competitividad del pas hacia los prximos 10
aos. Hace 10 aos se consideraba que haba "inflacin moderada" cuando

el ndice de precios al consumidor solo creca 22% al ao. Colombia tuvo
crecimientos de precios por encima de 30% anuales, y era afortunada en el
contexto de Amrica Latina, donde algunos pases tuvieron hiperinflaciones
del orden de 1.000% anual. Hoy las cosas han cambiado. Desde 1999
hemos tenido inflaciones de un dgito y esperamos que esto contine as. El
sostenimiento de una inflacin baja en Colombia durante un largo
perodo es uno de los cambios ms significativos en la economa de
nuestro pas, que tiene implicaciones de enorme alcance para las
empresas y los consumidores. Este es quizs el ajuste ms importante
que
hemos
hecho
en
nuestra
transicin
hacia
una
economa
globalizada de alta competitividad.
La inflacin le permite a todo el mundo tapar errores y funcionar con

menos temores frente a la competencia. Hace 10 aos, la vida
cotidiana giraba alrededor de la indexacin de salarios, impuestos,
hipotecas y activos financieros. Si los costos de una empresa eran
muy altos, o sus productos no eran muy buenos, el problema no era
tan grave, pues de todas formas tena un margen para cubrirse con el
aumento en los precios. Hoy eso no es posible. En negocios que van
desde el comercio al por menor hasta la construccin de vivienda de
inters social, los empresarios saben que errores pequeos en el
manejo de sus costos los pueden sacar del mercado rpidamente,
pues el consumidor no est dispuesto a pagar ms4.
La baja inflacin tiene efectos muy grandes sobre la distribucin de la riqueza

y el poder y tiene la capacidad para transformar un pas en el largo plazo. La
poblacin ms vulnerable del pas registra un beneficio inmediato, pues la
4
Revista Dinero, Art. Baja la Inflacin, La nueva norma Abr. 2004
inflacin es el ms regresivo de los impuestos, ya que al mismo tiempo

reduce el valor de los salarios e incrementa el de los activos. La posibilidad
de acumular poder y riqueza mediante el simple mecanismo de acumular
activos (como ha ocurrido en Colombia durante largos aos) ser cada vez
ms escasa.
En relacin con los negocios, los empresarios podrn tener mayor certeza
sobre la rentabilidad de sus proyectos de inversin, pues la variabilidad de
los costos se reduce. Los contratos podrn hacerse en un horizonte ms
largo,
reduciendo
la
incertidumbre.
La
contabilidad
se
hace
ms
transparente, lo que mejora la eficiencia de la administracin. El trabajo es

ms exigente, pues cuando los precios bajos son la norma, se hace
necesario tener excelencia operacional tan solo para mantener los mrgenes
de ganancia.
La baja inflacin es una de las mayores ganancias de la sociedad
colombiana en los ltimos tiempos. Si logramos consolidarla hacia los
prximos 10 aos, este ser uno de los pilares de la competitividad del pas.
Otra muy buena noticia que trajo la semana que pas fue el dato de inflacin
a mayo que public el DANE el viernes, que indica cmo el crecimiento de
los precios sigue desacelerndose. La inflacin mensual fue de 0,38% en
mayo.
Figura 2.
Fuente: Revista Dinero, Abril 2004

La economa del Departamento de Santander, al culminar el ao 2003
registr un balance favorable, acorde con la mejora observada en el mbito
nacional. Ello se deduce del comportamiento experimentado por la mayora
de los indicadores objeto de estudio.
En efecto la inflacin del rea
Metropolitana de Bucaramanga AMB-, se ubic en 6,44%, inferior en 1.13

puntos porcentuales respecto del acumulado en 2002, e inferior en 0.05
puntos porcentuales al promedio nacional.
Figura 3.
Para la empresa African Colors es una oportunidad porque cuando la

inflacin es alta, los precios en la economa tienden a subir rpidamente,
caso contrario cuando la inflacin es baja, los precios suben lentamente. En
general se dice que es mejor tener una inflacin baja porque se puede
comprar ms con el sueldo devengado, ya que si la inflacin es alta,
normalmente se encuentra que el sueldo tiene un crecimiento menor en
comparacin con la tasa de inflacin.
Inflaciones bajas tambin son beneficiosas para la economa en general. Si

la gente puede comprar mas porque su salario subi mas que la inflacin y
tienen mas dinero disponible, entonces las compaas que producen esos
bienes como la empresa en estudio, al igual que las empresas de servicios
venden ms. Como resultado para African Colors le generar mas
utilidades, y tendr tendencia a invertir en su crecimiento.
Ahora al ver el lado oscuro, si la inflacin es muy alta, la gente va a tener

cada vez menos dinero disponible para comprar, generando menos ventas y
menos utilidades en la empresa, que en defensa propia tiene que cortar

gastos despidiendo trabajadores. Los trabajadores despedidos tienen menos
posibilidades de comparar y el ciclo sigue su curso al hueco negro de la
recesin.
2.1.4 ndice de precios del Consumidor

En el mbito nacional, la variacin anual del IPC en 2003 fue de 6,49%,
inferior en 0,50 puntos a la registrada en el 2002, cuando se situ en 6,99%.
Tomando como referencia los ltimos 5 aos, la variacin anual fue la ms
baja desde 1999 cuando se ubic en (9,23%).
Histricamente no se
registraba una variacin tan baja desde 1962, ao en el que seal (6,30%).5
Se espera que el consumo privado crezca a un mayor ritmo durante el 2004,
fundamentado en: la existencia de una baja tasa de inters real; la
recuperacin en los niveles de confianza del consumidor; la evolucin
favorable de las ventas externas; un mayor crecimiento del empleo en las
principales ciudades; un fuerte dinamismo del crdito de consumo; aumento
en la riqueza de los hogares asociado con la mejora en los precios de los
activos y finalmente, un ambiente de crecimiento econmico con bajos
niveles de inflacin6.
Para lo corrido del ao la variacin del Indice de Precios al Consumidor, IPC,
queda en 3,97% y para los ltimos doce meses en 5,37%. Estos valores son
menores a los correspondientes para el 2003, en -0,11%, -1,10% y -2,36%,
respectivamente.
Fuente: ICER. Informe de Coyuntura Econmica Regional, Santander, II Semestre 2003,

pag. 11
6
Informe del Banco de la Republica, Jos Daro Uribe Gerente tcnico.
Figura 4.
Al culminar el ao 2003, el rea Metropolitana de Bucaramanga AMB-,

present una variacin de 6.44% en los precios de los bienes y servicios de
la canasta familiar, siendo inferiores en 0,50 puntos porcentuales que el total
acumulado en 2002. Por niveles de ingreso, la mayor variacin durante 2003
se present en el estrato alto (8,55%), seguido por el medio (6,30%) y bajo
(5,49%).
Tabla 1
(IPC) Variaciones mensuales 2004

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Total IPC
6,19
6,28
6,21
5,49
5,37
Medellin
6,45
7,30
6,71
6,23
6,31
Barranquilla
7,00
6,60
6,59
5,80
5,74
Bogot D.C.
5,96
6,12
5,91
5,07
4,97
Cartagena
6,64
6,60
6,89
5,98
5,61
Manizales
5,66
5,69
5,42
5,32
5,10
Monteria
7,89
8,21
7,91
6,62
7,02
Neiva
5,88
5,90
5,92
5,64
5,71
Villavicencio
6,69
6,70
5,93
5,07
5,11
Pasto
5,03
5,56
6,10
5,22
5,27
Ccuta
4,89
4,33
4,38
3,24
3,15
Pereira
5,63
5,79
6,11
5,74
5,26
Bucaramanga
6,80
6,64
7,02
6,44
6,38
Cali
6,50
6,05
6,59
5,93
5,63
Fuente DANE
Para African Colors este elemento es una oportunidad, en cuanto a que si la

inflacin baja, igualmente el IPC, lo que significa que tambin los precios de
los bienes y servicios de la canasta familiar, se van a mantener ms
constantes y los compradores van a tener dinero disponible para invertirlo en
otras cosas que no son de primera necesidad, como en el caso, arreglo,
remodelacin de sus viviendas o negocios.
2.1.5 Disponibilidad de Crditos
Durante el 2003, las tasas de inters de los DTF a 90 das se mantuvieron en

niveles bajos, cercanos al 7,8% e.a., que no causaron inestabilidad
monetaria ni presiones inflacionarias. Por su parte, la tasa de inters real en
2003 alcanz un nivel de 1,72% e.a.. Se espera que las tasas mantengan su
estabilidad, asociadas a la preservacin de la estabilidad macroeconmica y
al sostenimiento de la estrategia monetaria de la Banca Central.
Figura 5
El Banco de la Repblica BR- ha tenido el mayor de sus xitos en la

preservacin de unos niveles de tasas de inters apropiadas para la
redinamizacin econmica. En general, el BR en la aplicacin de la poltica

monetaria ha logrado el cumplimiento de las metas que se ha planteado.
La tasa interbancaria, en el 2003, estuvo alrededor de 6,93%, inferior en 88
pb al promedio de 2002.
Durante el ao que finaliz el Banco de la Repblica aumento en dos
oportunidades sus tasas de inters, para un incremento total de 200pb, uno
de estos aumentos se produjo a finales de enero y otro a finales de abril, en
100pb respectivamente.
Estas tasas iniciaron el 2004 en 7,25% e.a. para subasta de expansin y en
6,25% e.a. para subasta de contraccin. Para el 2004 se esperara que los
resultados de la inflacin, marcaran el ritmo del comportamiento de las tasas
de inters
Lo ventajoso al bajar las tasas de intereses es que hay mas disponibilidad de
crditos. Para African Colors el poder contar con entidades de segundo
piso como el Instituto de Fomento Industrial IFI-, Corporaciones de ahorro y
crdito, cooperativas de ahorro, entre otros, con tasas de inters cmodas, le
permite a la organizacin gestionar crditos para invertir en el negocio y as
aumentar su rentabilidad, este factor se convierte en oportunidad para la
Empresa.
2.1.6 Desempleo
En cualquier economa organizada el factor desempleo esta relacionado con

el factor de produccin ya sea de bienes o servicios; cuando en una
economa existe mayor demanda de consumo, la mano de obra a todo nivel
sufrir una mayor oferta, ya que las empresas necesitarn contratar ms

personas para atenderla.
El Desempleo en marzo de 2004 se ubic en 13,6%. Ibagu, Pasto y

Manizales son las ciudades que presentaron mayor tasa de desempleo en el
primer trimestre de 2004, segn inform el Departamento Administrativo
Nacional de Estadstica (Dane). En marzo, el desempleo para el total
nacional fue de 13,6% y en las trece principales ciudades, 16,2%.
En Ibagu por ejemplo la cifra fue de 23,8%, en Pasto 22%; en Manizales

20,1%; en Bucaramanga 18,8%, en Ccuta 18,3%, en Pereira 17,9%, en
Medelln 17,4% y en Bogot 16,9%. Adems, en Barranquilla y Montera fue
16,4%, en Cartagena 15,9%, en Cali 15% y en Villavicencio 14,1%.
Figura 6.
ndices de Desempleo en las principales ciudades a marzo 2004

Desempleo Marzo 2004
Cali
Cartagena 13%
13%
B/quilla.
14%
Bogot
14%
B/manga
16%
Cucuta
15%
Medelln
15%
Fuente: Dane
La entidad inform tambin que para el tercer mes de 2004 eran 2.782.000
las personas que se encontraban sin empleo en el tercer mes de 2004. En
marzo de 2003, el desempleo fue de 13,0% y existan 2.601.000 personas

sin trabajo.
Igualmente, la tasa de ocupacin pas de 53,4% en marzo de 2003 a 53,2%
y la tasa global de participacin subi de 61,4% en marzo de 2003 a 61,6%
en el mismo mes de 2004.
Al finalizar el 2003, la poblacin del rea Metropolitana de Bucaramanga
AMB-, se ubic en 986.323 habitantes, de los cuales el 76,6%, se encuentra
en la edad de trabajar.
Para el ltimo trimestre del ao en mencin se
registr en el AMB- una ocupacin del 59,1%, mientras que el subempleo y

desempleo fueron del 38.1% y 16,8%, respectivamente.
De las 444.197 personas ocupadas en el AMB-, un 5,2% se ubicaron en el
rango de 12 a 17 aos, el 16,7% entre 18 a 24 aos, el 70% entre 25 a 55
aos y el 7.9% entre 56 aos y ms.
Tabla 2
INDICADORES DE EMPLEO
rea Metropolitana de Bucaramanga
I Trimestre I Trimestre
Variacin
2003
2004
Poblacin AMB
Poblacin en edad de trabajar
* (PET)
Poblacin Econmicamente
Activa * (PEA)
972
991
2,0
742
760
2,4
495
513
3,6
Poblacin ocupada * (PO)
401
416
3,7
94
97
3,2
Tasa global de participacin **
66,7
67,5
0,8
Tasa de ocupacin **
54,0
54,8
0,8
Tasa de desempleo AMB **
19,0
18,8
-0,2
Tasa desempleo nacional **
13,0
15,3
2,3
Tasa de subempleo AMB **
31,2
35,1
3,9
Desocupados * (D)
Subempleados AMB *
154
180
16,9
* Datos de poblacin en miles de personas - Variacin = crecimiento
porcentual
** Datos porcentuales - Variacin = diferencia en puntos porcentuales
Fuente: DANE
En Bucaramanga y su rea Metropolitana se encuentran 202.040 habitantes

en condicin de subempleo, el 70,4% entre los 25 y 55 aos de edad,
seguido por el 20% de jvenes entre los 18 y 24 aos.
Los desempleados en Bucaramanga, son en su mayora personas entre los
25 y 55 aos, entre las ramas de actividad a las que antes se dedicaban son
el Comercio (40%), los servicios comunales y personales (12%) y la Industria
(20%).7
Fuente: Dane, resultados encuesta nacional de hogares 2003
Este factor, el desempleo, lleva consigo algo ms que una preocupante cifra,
representa, tambin una baja en los ingresos para adquirir los productos de
la empresa, reduciendo as el ritmo de ventas por parte de la misma.
Para African Color`s, el factor del desempleo se convierte en una amenaza

importante, puesto que el consumidor final no tiene capacidad de compra.
2.2 FACTOR POLTICO, GUBERNAMETAL Y LEGAL

2.2.1 Aprobacin de Licencias
Para Mauricio Crdenas, presidente de la Titularizadora Colombiana, es claro
que a partir del primer trimestre del 2001 se viene registrando una leve
recuperacin del sector, la cual ha sido asociada al crecimiento de las
licencias de construccin y de los crditos desembolsados a los
constructores.
Las licencias aprobadas en el Departamento de Santander, al terminar el

trimestre de 2003, correspondieron a un rea de 627.559 m2, distribuidos en
435.730 para vivienda y 191.829 para otros usos; mientras los usos
diferentes a vivienda aumentaron en 309.7% en el lapso analizado. A nivel
nacional, la solicitud de licencias y el nmero de metros cuadrados en
construccin, se orientan especialmente hacia vivienda, no obstante, el
crecimiento de otras lneas de la construccin.
El rea aprobada para construccin en febrero de este ao fue de 869.412
metros cuadrados, con un crecimiento del 2,35 por ciento respecto al mismo
perodo del 2003. Las construcciones con fines comerciales representaron
8,09 por ciento, la vivienda disminuy un 17,26 por ciento, y la vivienda de

inters social creci un 56,88 por ciento.8
El ndice de costos de la construccin de vivienda en Bucaramanga y su rea
metropolitana, se ubico en 10,32%, superior en 3,63 puntos porcentuales al
ndice de 2002. A su vez, la Mano de Obra y los Materiales, se convirtieron
en los grupos de costos ms representativos de la actividad constructora, en
esta zona del pas, situacin que se reflej en los ndices de costos de la
vivienda, todos con variaciones superiores a los nacionales.9
Algo favorable que beneficia directamente a la empresa African Colors, es la
aprobacin durante el ao 2003, para el departamento de Santander de un
total de 756 licencias de construccin, nmero superior en 20,96% frente al
total registrado en el 2002; correspondiendo de ellas el 80% a viviendas y el
restante a otros usos. Este porcentaje es bastante optimista pues indica un
aumento directo de la demanda al crearse la necesidad de pintar y remodelar
la vivienda.
2.2.2 Polticas de Exportacin

Este desempeo les ha permitido crecer en el mercado forneo y prueba de
ello es que las ventas a otros pases pasaron de US$99 millones en 1994 a
US$214 el ao pasado. Segn informes de Proexport, hay dos grupos de
productos que son los que ms se exportan. En primer trmino se encuentra
el de cales y cementos, que alcanza 42% de las exportaciones totales y el de
revestimientos de cermica y porcelana sanitaria para inodoros, lavamanos y
Informe de Licencias para la Construccin, DANE, Mayo 28 2004

ICER. Informe de Coyuntura Econmica Regional. II. Semestre de 2003. Santander.
DANE. BANCO DE LA REPUBLICA.
9
baeras, que tambin tiene un porcentaje significativo de participacin en

otros pases.
Los principales destinos de exportacin han sido Estados Unidos (39%), el
Caribe (22%), Venezuela (16,6%) y Centroamrica (10%)10.
En cuanto a las pinturas en un menor porcentaje tambin se dan

exportaciones especialmente a Bolivia, Brasil, Venezuela, Ecuador y
Hungra. Con los pases latinos se tiene la ventaja de contar con diferentes
tratados arancelarios como el MERCOSUR, Atpdea, de la Comunidad
Andina, que permiten una oportunidad para empresas como African Colors,
de abrir su mercado a nivel internacional.
Adems se requiere de los
siguientes trmites los cuales son coordinados y guiados por la Cmara de

Comercio de Bucaramanga.
Registrarse como exportador en la cmara de comercio
Realizar ante el MINCOMEX, el Registro Nacional de Exportador,

Registro Nacional de Productor Nacional y Solicitud de Determinacin de
Origen.
Realizar un estudio de mercados y localizacin de la demanda potencial
Elaborar un plan exportador
Diligenciar el Documento de Exportacin (DEX)
Para la empresa este factor es una oportunidad menor, por que le permite
cubrir un mercado internacional, aunque existen muchos tramites y requisitos
los cuales no todos se tiene por el momento, por lo tanto es una oportunidad
a largo plazo que se debe tener en cuenta.
10
Comprensa, Bogot
2.2.3 Aprobacin de Subsidios

Por primera vez desde la entrada en vigencia de la Constitucin Poltica de
1991, el Congreso de la Repblica aprob un Plan Nacional de Desarrollo
(PND) presentado por el Gobierno Nacional.
Aunque un grupo de senadores insisti en que se estn reviviendo los
auxilios parlamentarios, fue aprobado el artculo sexto por mayora en la
corporacin, de la misma manera que fue avalado en la Cmara de
Representantes, por lo cual ya es parte del Plan Nacional de Desarrollo para
un estado comunitario 2003-2006.
En ese
se aclara que el 75% de los recursos son para obras viales,
saneamiento bsico y distritos de riego y el otro 25% para diferentes

proyectos, pero los sectores priorizados por regin no pueden ser ms de
cuatro.
En total el PND contempla una inversin de $112,67 billones, 500 mil

millones ms de lo aprobado en las comisiones terceras conjuntas.
En el tema de la vivienda de inters social, los campesinos salieron bien
librados porque el subsidio para mejoramiento y saneamiento bsico tendr
como tope ms bajo diez SMLM y 18 como mximo en el caso de vivienda
nueva. Tambin establece que una vivienda de inters social y subsidiable
tendr un valor de 135 SMLM.
Cuadro. No 4 Recursos asignados por el PND.

RECURSOS
DEPARTAMENTO
ASIGNADOS (En
RECURSOS
DEPARTAMENTO
Millones de Pesos)
ASIGNADOS (En
Millones de Pesos)
Antioquia
59.888
Guajira
26.256
Atlntico
36.414
Magdalena
25.897
Bogot
70.457
Nario
33.627
Bolvar
35.413
Norte de Stder.
30.851
Caldas
30.400
Quindo
22.760
Cauca
30.757
Santander
31.953
Crdoba
32.725
Tolima
28.943
Cundinamarca
36.889
Valle
48.094
Fuente: Presidencia de la Repblica
Adems, se amplio el subsidio de vivienda militar a soldados profesionales y

personal civil que pertenece a la Fuerza Pblica. El ministro de Hacienda,
Roberto Junguito considera que este proyecto para vivienda cuesta un billn
de pesos en ocho aos, lo que descuadra de entrada las finanzas.11
En general la aprobacin de mas subsidios hace que se reactive el sector y
al igual que la aprobacin de licencias favorece al incremento de la demanda,
por lo tanto este factor es tambin una oportunidad para African Colors.
11
Comprensa, Bogot
2.2.4 Orden Legislativo
Los tramites y documentos que se deben presentar para la constitucin de la

empresa son:12
Aprobacin del Nombre comercial por parte de la Cmara de Comercio
Escritura Pblica (Para sociedades)
Matricula mercantil de la empresa ante la Cmara de comercio
Carta de apertura del establecimiento de comercio, firmada por el
representante legal
Adjudicacin del NIT, por parte de la Cmara de Comercio al hacer la
matricula
Registro de Industria y Comercio ante la Alcalda, con la aprobacin del
POT.
El Plan de Ordenamiento Territorial POT, consiste en la organizacin de las
actividades bsicas del componente urbano y rural de Bucaramanga con
acciones y actuaciones fsicas concretas que permitan responder a las
necesidades humanas, con funcionalidad y eficiencia en aras de mejorar los
niveles de calidad de vida de sus habitantes. Este proyecto clasifica las
empresas segn su actividad y otorga el permiso de funcionamiento en un
lugar especfico.
African Colors como productora de pinturas, se considera una empresa de
alto impacto ambiental y fsico; por lo tanto debe operar en sitios
determinados como comercial Tipo 2 y Mltiple Tipo 1, esto contemplado en
el decreto 236 de 2002.
12
LEGIS; Gua para la Pequea empresa, Bogot D.C. 4 Edicin, 1998 Pags. 49 - 51
Con estas especificaciones el sitio actual de funcionamiento no es el

adecuado, por lo tanto la empresa debe replantear una ubicacin para su
planta productiva y dejar en el sitio actual slo el local comercial.
De acuerdo al Estatuto Tributario en el Art., 499 la empresa se encuentra en
la obligacin de tener el REGISTRO UNICO TRIBUTARIO (RUT) y
determinar a cual rgimen pertenece. Segn el Cdigo de Comercio, en el
Art. 48, todo comerciante conformar su contabilidad, libros, registros
contables, inventarios y estados financieros en general, a las disposiciones
de este cdigo y dems normas sobre la materia. Dichas normas podrn
autorizar el uso de sistemas que como la microfilmacin, faciliten la guarda
de su archivo y correspondencia.
El Art. 50 dice que la contabilidad solamente podr llevarse en idioma
castellano, por el sistema de partida doble, en libros registrados de manera
que suministre una historia clara, completa y fidedigna de los negocios del
comerciante, con sujecin a las reglamentaciones que expida el gobierno
(CONC 486, C. DE P. C. 260 y 271 Dcto, 1798 de 1990.
Este factor es una amenaza para African Colors, en cuanto a que
la
empresa se encuentra en un sector urbanstico residencial, que si bien el

proceso de produccin no contamina el ambiente a pesar de utilizar ciertos
qumicos no dainos, el ruido de la maquinaria, podra ser un factor
determinante para el traslado de la empresa si as lo determina la
Corporacin de las Defensa de la meseta de Bucaramanga. CDMB-
2.3 FACTOR COMPETITIVO
2.3.1 Identificacin de la Competencia

A nivel general African Colors tiene dos clases de competidores, los
productores tambin de pinturas y las ferreteras o depsitos de materiales.
En cuanto a productores, en Colombia existen un sin nmero de empresas
dedicadas especficamente a esta actividad. Sus plantas de produccin son
ubicadas en las principales ciudades del pas (Bogot, Medelln Barranquilla
y Cali), quienes distribuyen al mercado marcas como: Pintuco, Philaac,
Terinsa, Pintuland, Ico, Tonner, productos asequibles al consumidor final en
las ferreteras y depsitos de materiales de Bucaramanga y su rea
metropolitana.
Tradicionalmente la marca posicionada en el mercado es Pintuco, quien
ofrece los tres tipos de pinturas vinlicas con una amplia gama de colores,
sus productos son reconocidos en el mercado, como Viniltex, Intervinilo y
Pinturama; en segundo lugar se encuentra Terinsa, que ofrece sus productos
denominados Vinilplus, Vinillatex y Vinilmax.
En la ciudad de Bucaramanga existen tambin fbricas de pinturas, la

mayora con mas trayectoria que African Colors, que al igual que las
anteriores fabricas, distribuyen sus productos a las ferreteras de la ciudad.
Marcas como: Pintamax, Pinturas Flamingo, Pintuandina, Pinturas Colibr, al
igual que African Colors, se esfuerzan por participar en el mercado y ser
competitivas con el mercado nacional.
Se puede determinar, por el comportamiento del mercado local la
participacin que tiene African Colors con respecto a estas marcas as:
Tabla 3. Participacin porcentual de las fbricas de pinturas en el mercado

local
EMPRESAS
PARTICIPACION %
Pintuandina
35%
Pintamax
30%
African Colors
20%
Colibri
10%
Flamingo
5%
Fuente: Gerente African Colors
Por otra parte para conocer cuales de las ferreteras de la ciudad son las ms
reconocidas o competencia fuerte para African Colors, se analiza el estudio
de mercados realizado a los clientes del almacn13, en el cual se indag
sobre otras ferreteras que conocieran o en las que hubiesen hecho compras.
Figura 7
Ferreterias mas reconocidas
70
Aldia
60
Construcciones Ltda.
La Casita
50
Super Punto
40
El Kiosco
30
Deposito Provenza
Ferretera San Francisco
20
Ferretera Sana Cruz
10
0
13
Pintuquimica
Ninguna
FERRETERIAS
Ver ficha tcnica Anexo C
Adicionalmente, en el municipio de Bucaramanga existen cerca de 127

ferreteras, y ms o menos la mitad en su rea metropolitana, para un total
de 200 almacenes o distribuidores minoristas14, quienes tienen ms de un
proveedor, para ofrecer al pblico varias marcas. Los mayores proveedores
de pinturas son Distribuidora Pintuco, Alda, Ardisa y Tonner, que distribuyen
a las ferreteras minoristas de la ciudad. Como fabricante y distribuidor local
del mercado esta Pintamax.
Por localizacin del punto de venta, se identifica como competencia directa
las siguientes ferreteras: Pintuqimica, Centro Ferretero y Santa Cruz,
localizadas a dos y tres cuadras de African Colors, y estn funcionando
desde hace tres, dos y un ao respectivamente.
La ventaja competitiva se convierte para African Colors en amenaza tanto
por
las
marcas
nacionales,
porque
est
compitiendo
con
marcas
posicionadas y de tradicin, especialmente Pintuco; y con las marcas locales

porque manejan canales de distribucin y poseen mayor capital de trabajo
que les permite abrir cartera atrayendo de esta forma ms clientes.
2.3.2 Productos Sustitutos

En la actualidad la mayora de productos de consumo pueden ser
reemplazados con otros de caractersticas similares, por esta razn las
empresas y las industrias se ven en la necesidad de diversificar sus
productos, para as poder hacer frente a la competencia externa. African
Colors, principalmente con sus pinturas vinilo tiene como sustitutos los
siguientes:
14
Fuente: Registros en Cmara de Comercio de Bucaramanga.
Para espacios Internos: el papel de colgadura, el estuco veneciano, yeso

y madera.
Para espacios externos: Marmol, granito, graniplas, ceramica, coralina y
la pintura base aceite o esmaltes tambin desplazan el uso de las
pinturas vinilo base agua.
Dado por la variedad de sustitutos que tienen las pinturas y las diferentes
texturas que estos pueden crear, se puede decir que es una amenaza este
factor para la empresa, ms an cuando son las pinturas vinilo su producto
lder.
2.3.3 Precios en el Mercado
El producto lder de African Colors son las pinturas vinilo, estas tienen el
precio mas bajo ofrecido en el mercado, (ver cuadro 5) comparado con las
otras marcas de pinturas. Esto gracias a ser productores y distribuidores
directos, lo cual se convierte en ventaja para captar mas clientes de
mostrador (compran de contado)
Tabla 4.
Precios en el mercado
CANT.
MARCA
VINILO TIPO 1
CUETE
GALON
DE GL
Pintuco
183.000
37.000
11.800
Pintuandina
135.000
32.000
10.000
Pintamax
108.000
26.000
6.800
Colors
105.000
22.000
6.500
Los dems productos ferreteros varan sus precios dependiendo de la marca,

tamao y cantidad. Es as como un rodillo de felpa puede valer desde $
2.800=, $3.500= $5.500=, por ser de felpa corriente, acrlica o industrial,
respectivamente. Este precio y el de los dems productos ferreteros esta en
un 10% por debajo de las dems ferreteras ubicadas en el sector, lo cual
presenta una ventaja competitiva para el almacn en sostener su clientela.
El tener precios ms bajos que los de la competencia es para African Colors
una ventaja que le permite captar su mercado objetivo, es decir, que este
factor se convierte en una oportunidad para la empresa.
2.4 FACTOR SOCIO CULTURAL Y DEMOGRAFICO

Este aspecto es de suma importancia para cualquier organizacin, para el
anlisis del mismo se debe obtener informacin referente a los crecimientos
de la poblacin, su ubicacin, cultura, sus hbitos de compra, los servicios
que requieren y las caractersticas generales del mercado incluyendo los
ingresos.15
2.4.1 Capacidad de Compra
Ahora bien para analizar la capacidad de compra, es preciso enunciar los
factores que la originan, es decir los factores socioeconmicos que hacen
que las personas cada vez tengan ms o menos recursos, para adquirir los
bienes o servicios que necesitan consumir.
Los clientes de African Colors pertenecen en un mayor porcentaje a estratos
3 y 4 y en menor porcentaje al estrato 5. Igualmente la ubicacin geogrfica
de ellos, se da en los respectivos barrios estratificados, segn la Corporacin

Autnoma Regional para la Defensa de la Meseta de BucaramangaC.DM.B.- (Ver cuadro No. 6)
Cuadro No. 5. Barrios de Bucaramanga y su rea metropolitana segn el
Estrato socieconmico.
BARRIO
Porvenir, El Rocio, Mutis
Ciudad Bolvar, Samanes
Campo Hermoso, La Joya
Concordia, San Francisco
Molinos Bajos, Bucarica
Lagos I II III IV y V Etapas
La Victoria, Provenza, San
Alonso
lvarez, Alarcn, Los Pinos
Ciudadela Real de Minas
Molinos Altos, Coln, El
Bosque
Cabecera, Pan de Azcar
Terrazas, Caaveral
Los
principales
barrios
en
su
orden,
ESTRATO
que
invierten
en
acabados
arquitectnicos, entre ellos el recubrimiento de paredes con pintura, son

Cabecera, la Ciudadela, San Francisco, la concordia, y la zona Oriental y el
sur de la ciudad.
Los Ingresos de los clientes de African Colors estn en un rango promedio
entre dos a cuatro salarios Mnimo Legal Vigente, equivalentes a $ 716.000 y
$1432.000,oo, respectivamente. Esto es una oportunidad para la empresa,
puesto que hay capacidad de compra.
15
JARAMILLO, Jos Carlos. Direccin Estratgica. 1996,editorial Mc Graw Hill.
2.4.2 Hbitos de Compra

Las pinturas vinlicas y los artculos ferreteros son usadas para la decoracin
de espacios arquitectnicos, su funcin principal es de cubrir proteger y
decorar muros de modo que se puede usar indeterminable nmero de veces.
Se puede deducir que las pinturas van ligadas al desarrollo de la
construccin, pues dependiendo del crecimiento de esta crece tambin el
consumo de los vinilos.
Se ha observado que el consumidor final de pinturas vinilo adquieren los
productos cada dos aos y con mayor afluencia en los meses de Noviembre
y Diciembre para decorar y remodelar sus hogares como es tradicin para
esta poca. Y cada ao para el mantenimiento de oficinas y otras
instituciones educativas y comerciales.
El habito de compra se convierte en oportunidad, pues las pinturas son un
producto suntuoso y no de primera necesidad, al crearse de esta forma un
hbito de compra estas son adquiridas con mayor frecuencia, favoreciendo la
estabilidad de la empresa.
2.4.4 Actitud hacia el ahorro

La poblacin econmicamente activa que esta laborando y los que de una u
otra manera tiene una renta, presentan actitud hacia el ahorro, representado
en cuentas bancarias, primas de servicio, primas extralegales y cesantas,
dinero que es destinado para la adecuacin y remodelacin de sus viviendas.
Para la empresa
African Color`s
este factor es una oportunidad
que
aprovechar. Tradicionalmente el consumidor prefiere pintar y remodelar sus

casas para fin de ao, por lo tanto ahorran dinero para esta adecuacin que
generalmente tiene un alto costo.
Otra ventaja es por parte de quienes reciben cesantas, ya que estas solo
pueden ser retiradas para estudio y compra o remodelacin de vivienda
propia. Algo que beneficia bastante a la empresa pues ella ofrece los
productos necesarios para remodelacin.
2.5 FACTOR TECNOLOGICO
La difusin de nuevas tecnologas en el sector productivo, y en la sociedad
en general, es un factor determinante de la competitividad y bienestar futuro
de la economa nacional.
Para la produccin de pinturas la automatizacin de la industria esta bastante
avanzada, en las grandes plantas de produccin, pero para las pequeas
empresas es un poco limitada, ya que este recurso no se comercializa
fcilmente pues su demanda es muy escasa.
Bsicamente para la
produccin de pinturas se necesita de un Disolver, o mquina agitadora que

permita moler la materia prima utilizada para el proceso.
A continuacin se mencionan los subfactores representativos para el buen
funcionamiento de la empresa y que gracias a estos permite un mejor
desarrollo de las actividades.
2.5.1 Software administrativos
Con el extraordinario avance de la tecnologa de las computadoras se han

desarrollado modelos especficos de manejo de inventarios, los cuales
facilitan enormemente la acumulacin de estadsticas por la gran capacidad
de almacenamiento de informacin
Su alto costo es representativo al beneficio que generan a las empresas a
mediano plazo, por permitir recopilarse informacin constante y dar
resultados rpidamente actualizados y comparativos.
Es pues este factor una ventaja para African Colors, por permitir tener una
gestin y un control ms eficiente y confiable, ya que todas las reas de la
empresa permiten ser manejadas a travs de estos programas.
2.5.2 Equipos de computo

Esta industria cada da esta en constante evolucin, es por ello que tenemos
un sin nmero de referencias y equipos de computo especiales para la
implementacin de diversos programas tiles para el funcionamiento de la
empresa. Por lo tanto esta es tambin una oportunidad para la empresa por
la variedad y precios ofrecidos en el mercado.
2.5.3 Sistemas de Comunicacin
Los sistemas de comunicacin son el medio en el cual sobreviven las
empresas, es tan fundamental y necesaria como el equipo humano que hace
y da vida a la organizacin.
A nivel externo permite ejecutar y definir
negociaciones ya sean con clientes o proveedores, es tambin una ventana

para que los de afuera sepan que existe la empresa. A nivel interno
permite comunicacin entre las diferentes reas de manera gil y oportuna.
La tecnologa ha avanzado rpidamente en este mbito, de tal modo que se

puede tener acceso por medio telefnico, fax, email, o pagina web, donde los
consumidores tengan contacto rpido y directo con la empresa, sin importar
las distancias o los horarios.
En general este factor tecnolgico es una oportunidad por las ventajas que
ofrece el medio para hacer ms gil el desempeo y funcionamiento de
African Colors.
2.6 METODOLOGA PARA EVALUAR LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL

FACTOR EXTERNO O PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DEL MEDIO -POAM-
2.6.1 Formacin del grupo estratgico

Se conforma un grupo de cinco (5) personas que sern las encargadas de
definir la Planeacin Estratgica para la empresa, estas personas son: La
Representante Legal la Gerente, la Secretaria, el Operario y el Auxiliar de
Produccin.
2.6.2 Identificacin de Oportunidades y Amenazas

Cuadro 7. Identificacin de Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDAD
VARIABLES
AMENAZA
1.ECONOMICO
Exposicin a competidores
1.1 Apertura Econmica
externos, entrada de nuevos

productos.
Reactivacin del sector de la
1.2. PIB
construccin. Hay mas demanda
1.3. Inflacin
Tiende a la baja.
Depende
1.4. IPC
de
productos
la
inflacin,
tienen
los
precios
accesibles de compra.
1.5.Disponibilidad de
Aumenta el Capital de Trabajo
Crditos
Consumidor final no tiene
1.6. Desempleo
capacidad de compra.
2.POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL
2.1 Aprobacin de Licencias
Incentiva
el
consumo
de
las
de
las
pinturas
2.2 Polticas de Exportacin
Abrir nuevos mercados
2.3 Aprobacin de Subsidios
Incentiva
el
consumo
pinturas
2.4 Orden Legislativo
Decreto 236 del 2002 POT,

la
empresa
actualmente
esta ubicada en un sector

urbanstico residencial, no
cumple las condiciones del
POT.
3. FACTOR COMPETITIVO
3.1
Identificacin
de
la
Empresas en el mercado
Competencia
con mayor experiencia y

tecnologa.
3.2 Productos Sustitutos
Por
la
variedad
diversificacin
decoracin
en
de
ambientes.
3.3 Precios en el Mercado
Se
tienen
precios
de
fbrica
competitivos.
4. SOCIO CULTURAL Y DEMOGRAFICO
4.1 Ingresos Per Capita
El mercado objetivo cuenta con

capacidad de compra.
4.2 Hbitos de Compra
Por tradicin en poca decembrina

y
por
mantenimiento
en
el
transcurso del ao.
4.3 Actitud hacia el ahorro
El mercado objetivo destina un

presupuesto
para
remodelar
decorar de sus ambientes.
5. FACTOR TECNOLOGICO
5.1 Software Administrativos
Variedad en el mercado agilizan

los procesos.
5.2 Equipos de Computo

5.3
Sistemas
Comunicacin
Variedad, comodidad
de Desarrollo
paginas wed
herramientas
como
Inversin alta del

capital de trabajo
y
la
los
2.6.3. Calificacin de las oportunidades y las amenazas

Se entregan por separado una lista de las oportunidades y amenazas
decisivas para la empresa, al grupo estratgico quien le asigna una
calificacin a cada variable que oscila entre 0 (sin importancia) y 10 (muy
importante). Esta ponderacin dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el xito de African Colors.
Tabla 5 Calificacin de las Variables

AMENAZAS
REPRE.
LEGAL
GERENTE SECRE OPERARIO AUXILIAR TOTAL
15. Apertura Econmica
10
10
34
16. Desempleo
12
17. Orden Legislativo
18
10
10
10
10
48
24
18. Identificacin de la
Competencia
19. Productos Sustitutos
SUBTOTAL
136
OPORTUNIDADES
REPRE.
LEGAL
GERENTE SECRE OPERARIO AUXILIAR TOTAL
1. PIB
10
43
2. Inflacin
30
3. IPC
31
4. Disponibilidad de Crditos
10
10
10
10
48
5. Aprobacin de Licencias
10
10
10
10
49
6. Polticas de Exportacin
10
10
46
7. Aprobacin de Subsidios
10
10
10
48
8. Precios en el Mercado
10
43
9. Capacidad de Compra
10
10
10
47
10. Hbitos de Compra
10
41
11. Actitud hacia el ahorro
10
10
10
10
49
12. Software Administrativos
10
10
10
48
13. Equipos de Computo
10
10
10
10
48
14. Sistemas de Comunicacin
10
10
10
47
SUBTOTAL
TOTAL
2.6.4 Ponderacin de las Oportunidades y Amenazas.

Una vez obtenidos los resultados de la calificacin dada por el grupo
estratgico, se procede a ponderar cada variable, la sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores, debe ser igual al 100%.
618
754
Tabla 6 Ponderacin de las Variables

FACTOR
TOTAL
POND.
ECONOMICO
Apertura Econmica
34
0.17
PIB
43
0.22
Inflacin
30
0.15
IPC
31
0.16
Disponibilidad de Crditos
48
0.24
Desempleo
12
0.06
198
0.27
Aprobacin de Licencias
49
0.31
Poltica de Exportacin
46
0.28
Aprobacin de subsidios
48
0.30
Orden Legislativo
18
0.11
161
0.21
Identificacin de la Competencia
48
0.42
Productos Sustitutos
24
0.21
43
0.37
115
0.15
Capacidad de Compra
47
0.34
Hbitos de Compra
41
0.30
Actitud hacia el ahorro
49
0.36
137
0.18
Subtotal
POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL
Subtotal
COMPETITIVO
Subtotal
SOCIO CULTURAL Y DEMOGRAFICO
Subtotal
TECNOLOGICO
48
0.34
Equipos de Computo
48
0.34
Sistemas de Comunicacin
47
0.32
Subtotal
143
0.19
TOTAL
754
Software Administrativos
Segn la grfica anterior, la calificacin total para la auditoria externa da

754, con la cual se determina la participacin de cada uno de los factores en
el conjunto del anlisis, quedando as:
Factor Econmico
27%
Poltico, Gubernamental y Legal
21%
Factor Competitivo
15%
18%
Tecnolgico
19%

Se hace dependiendo de la importancia que tenga la variable para la
empresa, teniendo en cuenta la siguiente calificacin:
Amenaza Importante
Oportunidad Menor
Amenaza Menor
Oportunidad Importante
Se multiplica la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para

establecer el resultado ponderado para cada variable.
Tabla 7 Clasificacin de las Variables

FACTOR
POND.
ECONOMICO
CLASIFICACIN
1
Apertura Econmica
0.17
PIB
0.22
Inflacin
0.15
0.45
IPC
0.16
0.48
Disponibilidad de Crditos
0.24
Desempleo
0.06
SubTotal
TOTAL
0.34
X
X
0.88
0.96
0.06
0.27
3.18
POLITICO, GUBERN. Y LEGAL

Aprobacin de Licencias
0.31
Poltica de Exportacin
0.28
Aprobacin de subsidios
0.30
Orden Legislativo
0.11
SubTotal
X
X
1.24
0.84
X
X
1.2
0.11
0.21
3.39
COMPETITIVO
Identificacin de la Competencia
0.42
Productos Sustitutos
0.21
0.37
SubTotal
0.42
X
0.42
X
0.15
1.48
2.32
SOCIO CULTURAL Y DEMOG.

Capacidad de Compra
0.34
Hbitos de Compra
0.30
Actitud hacia el ahorro
0.36
SubTotal
1.02
X
0.18
1.2
1.08
3.3
TECNOLOGICO
0.34
1.02
Equipos de Computo
0.34
1.02
Sistemas de Comunicacin
0.32
0.96
Software Administrativos
SubTotal
0.19
Finalmente se suman los subtotales con el fin de determinar el resultado

ponderado de la empresa; si este es de 4,0, cuyo resultado es el mas alto,
muestra que la empresa compite en un ramo atractivo y dispone de
abundantes oportunidades externas; si por el contrario el resultado es de 1,0
es el menor puntaje el cual muestra que la empresa esta en una industria
poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
El resultado
promedio sera el 2,5.16

Tabla 8 Resumen Matriz POAM
FACTOR
POND.
CLASIFICACIN
TOTAL
Econmico
0.27
3.18
0.86
Poltico, Gubernamental y Legal
0.21
3.39
0.71
Competitivo
0.15
2.32
0.35
0.18
3.3
0.59
Tecnolgico
0.19
0.57
Total
1.00
3.08
2.6.6 Anlisis de los resultados

Al desarrollar la matriz POAM se analiza informacin del entorno de la
empresa, para tener conocimiento de las contingencias que se presentaron y
cunto afecta el normal funcionamiento de la misma.
16
DAVID, Fred R la Gerencia Estratgica. Julio 1993, Fondo Editorial Legis S.A. Pagina
125.
El resultado total ponderado fue de 3.08 lo que significa que esta por encima
del promedio, indicando que la empresa posee ms oportunidades que
amenazas con las que puede enfrentarse al medio externo.
La amenaza ms representativa para la empresa es el factor competitivo, con
el menor porcentaje (35%), lo cual indica que debe dedicrsele ms atencin
a este aspecto en la ejecucin de las estrategias.
El factor econmico es la fortaleza mas alta, algo poco comn para una
economa como la de nuestro pas, pero a corto y mediano plazo se pueden
obtener buenos resultados, desde que se sepan aprovechar con la aplicacin
de estrategias.
3. AUDITORIA O EVALUACIN INTERNA

El ambiente interno de la empresa es el contexto en el que se da el trabajo.
Se trata de analizar cules son los recursos y capacidades, identificar las
fortalezas (F) y debilidades (D) de la organizacin para afrontar
estratgicamente el entorno.
Se entiende por fortalezas aquellas capacidades de la empresa que
garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos, en contraposicin la
debilidad debe considerarse como una carencia o limitacin que puede
restringir el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del medio
ambiente.
Diagnosticar lo anterior requiere de identificar cules son los valores bsicos,
que garantizan el modo de operar de la organizacin, se deben tener en
cuenta las relaciones existentes entre las reas funcionales, las auditorias de
cada una de ellas, como son:
Auditoria gerencial
Auditoria de mercado
Auditoria Financiera
Auditoria de Produccin y
Auditoria Tecnolgica.
3.1 AUDITORIA GERENCIAL

Esta fase de auditoria gerencial o del desempeo es un proceso
administrativo el cual comprende la planeacin, organizacin, direccin y
evaluacin o control.
3.1.1 Planeacin
Esta formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con la
preparacin para el futuro. Constituye el puente esencial entre el presente y
el futuro, aumentando la probabilidad de logro de los resultados deseados.
Se entiende tambin como un proceso de reflexin sobre el qu hacer para
pasar de un presente conocido a un futuro deseado. Ello implica el uso del
conocimiento objetivo disponible que permita la orientacin de decisiones
sobre el futuro del que hacer institucional17.
La gerencia de
African
Colors, adecua y racionaliza el proceso de
planeacin en la toma de decisiones a corto plazo o de tiempo inmediato, de

manera que se enfrentan las limitaciones inesperadamente, creando planes
de accin recursivos que permitan sobrepasar las circunstancias.
Esto bsicamente se presenta por no tener definidos objetivos ni metas que
permitan fortalecer la institucin. En cuanto a la misin y visin se tienen
definidas, pero no son claramente conocidas por el personal de la empresa,
creando falta de identidad y sentido de pertenencia con la misma, siendo una
debilidad mayor de la empresa para enfrentar el medio, por lo tanto se
17
PLANEACIN, Interactiva, Nueva Estrategia para el Logro Empresarial, Editorial Limusa

1993, pag.13
deben establecer los principios que coordinen las actividades actuales con
las futuras e inspirar la accin en toda la organizacin.
3.1.2 Organizacin
Se define como las relaciones de autoridad, tareas y funciones que permiten
el funcionamiento de la empresa. La representante legal de African Colors a
asignado a su hija como Gerente General de la empresa, convirtindose ella
en la autoridad, conductora y administradora de las funciones y actividades
de la misma, dirigiendo cada uno de los cargos que se muestran en el
organigrama definido en la Grfica 1 del capitulo de Generalidades.
Las tareas y funciones definidas para cada cargo se encuentran establecidas
y aunque no estn descritas en un manual de funciones formal, no ha sido
impedimento para el normal cumplimiento de las labores de los empleados,
por el contrario no se limitan en sus actuales funciones y les permite
flexibilidad para nuevas tareas sin evadir su responsabilidad.
La comunicacin con la Gerencia es de tipo horizontal e informal. Para la
autorizacin de permisos, vales y descuentos en mercancas que necesita el
personal, se hace la peticin directa y en forma oral a la Gerente quien
inmediatamente da respuesta a la peticin respectiva.
Siendo la comunicacin tambin fundamental para el desarrollo de las
relaciones externas de la organizacin, y tomando como base la importancia
del manejo de la informacin, se analizan los procesos de una venta y una
compra dentro de la empresa, los cuales evidencian el papel de la estructura
organizacional, la comunicacin entre el personal y la agilidad y papeleo
necesarios para el desarrollo del proceso.
En los diagramas de flujo de informacin se encuentran las tres principales

reas de la empresa: administrativa, productiva y comercial, las cuales se
encuentran identificadas con colores dentro del mismo para facilitar su
interpretacin. (Ver anexos A y B)
En general la organizacin de African Colors se puede definir dentro de un
clima laboral que si bien necesita complementarse, para la empresa es una
debilidad menor.
3.1.3 Direccin
Conocer el tipo de direccin con el cual se orienta la empresa es importante,
por que a travs de este se puede tener una idea clara de cmo ser el
futuro de la organizacin. El estilo de direccin en African Colors es una
mezcla de democracia, participacin y motivacin, al considerar que se
identifican dentro de un proceso consultivo, dndole prioridad a las
necesidades de su gente comenzando con el dialogo y buscando la sinergia
para el xito de las labores.
Desde la Gerencia se genera un ambiente de trabajo de carcter participativo
permitiendo que se delegue tanto autoridad como responsabilidad a todos los
cargos. Las decisiones relevantes del rea administrativa, productiva y
comercial estn canalizadas hacia una misma persona, la Gerente.
En este aspecto se presenta una debilidad menor por no tenerse
establecidas polticas claras que permitan tomar decisiones rpidas y
acertadas.
3.1.4 Control
Esta actividad es muy importante para una buena administracin, la cual
incluye la realizacin de evaluacin del desempeo y acciones necesarias
con el fin de reducir al mnimo las ineficiencias.
La gerencia ejerce un control especial sobre el factor econmico y
productivo. En el primero se busca establecer una diferencia positiva de los
ingresos con relacin a los egresos, y en el segundo se requiere mantener un
stop de materias primas suficiente hasta la recepcin del siguiente pedido.
Se considera este factor como una debilidad menor para African Colors, por
no existir ndices de control para medir la gestin y con ellos corregir
cualquier dificultad o variacin en el desempeo de la gerencia.
3.2 AUDITORIA DE MERCADOS

El objetivo del mercadeo es conocer y comprender tan bien al consumidor
que el producto o servicio se ajuste perfectamente a sus necesidades y por lo
tanto se venda a si mismo.
Este factor es importante por que permite
diagnosticar la capacidad competitiva de la empresa, tanto a nivel productos

y servicios como la de posicionamiento dentro del mercado global donde esta
ubicada la organizacin.
3.2.1 Diagnstico del mercado objetivo

Las
pinturas
vinilo
son
usadas
para
la
decoracin
de
espacios
arquitectnicos, su funcin principal es de cubrir proteger y decorar muros de
modo que se puede usar indeterminable nmero de veces. Se puede deducir

que las pinturas van ligadas al desarrollo de la construccin, pues
dependiendo del crecimiento de esta crece tambin el consumo de los
vinilos.
African Colors, enfoca sus esfuerzos hacia la produccin, distribucin y

comercializacin de las pinturas vinilo, sin embargo el mercado exige la
demanda de otros productos que son los adicionales o complementos como
las brochas, rodillos, materiales para construccin, disolventes, entre otros.
Teniendo en cuenta lo anterior, se analiza el mercado correspondiente a la
decoracin y/o remodelacin de espacios arquitectnicos, siendo este un
mercado de consumo.
La empresa a definido tres mercados objetivos en la ciudad de
Bucaramanga, como son:
1. Trabajadores de la construccin especialmente pintores.
2. Familias de estrato socio econmico 3, 4, 5 y 6 que remodelan sus
casas.
3.
Instituciones
establecimientos
comerciales,
de
pblicas
comercio,
colegios,
privadas.
oficinas,
Empresas,
restaurantes,
inmobiliarias, constructoras, etc., quienes disponen de un presupuesto

para
llevar
cabo
adecuaciones
locativas,
reparaciones
mantenimiento de sus instalaciones.

Este factor es una fortaleza menor para la empresa, pues es un mercado
accesible, con amplia cobertura.
3.2.3. Ventaja Competitiva

African Colors a pesar de ser una pequea empresa, ha sabido ganarse el
reconocimiento y la preferencia de sus clientes.
Este reconocimiento se ha dado bsicamente por:
El Precio de sus productos, especialmente de las pinturas vinilo, por ser
distribuidores directos, son ms econmicos, por sus menores costos
operativos.
La Calidad de los vinilos y de todos los dems productos ofrecidos en el
almacn.
La asesora dada al cliente en cuanto a la combinacin de colores y las
cantidades requeridas de materiales necesarios para las adecuaciones
locativas que va a realizar.
El servicio y atencin al pblico en horarios muy flexibles, de Lunes a Viernes
de 7:30 a.m. a 12m y de 2 p.m. a 6:30 p.m., los Sbados de 7:30 a.m. a
1p.m. y de 2 a 5p.m. Domingos y Festivos de 8a.m. a 12m.
Mediante una encuesta18 realizada a los clientes actuales, se obtuvo los
siguientes resultados, de acuerdo al servicio ofrecido por la empresa.
18
Ver Ficha tcnica de la encuesta Anexo C
Figura 8. Calificacin de los servicios ofrecidos por African Colors
200
150
100
50
0
1.
Despachos
a Domicilio
Calificacin baja
3. Asesoria
5. El servicio
y atencin al
cliente
Calificacin media baja
Calificacin media alta
Calificacin alta
Los clientes tienen buen concepto del almacn, ya que buena parte de ellos
le dan en promedio una calificacin alta (53%) y media alta (43%) a los
diferentes aspectos dados para calificar.
La mayor calificacin fue para la Asesora que reciben los clientes en el
momento de hacer sus compras (67%), seguido de Servicio y Atencin
(64%); lo cual muestra que los clientes estn satisfechos con el almacn. Se
debe mejorar aspectos como los productos que ofrece, ya que obtuvo una
calificacin mas baja (38%), esto se refiere al surtido o variedad de los
productos que se ofrecen.
Adems se les pidi que opinaran sobre los productos que se ofrecen de los
cuales opinaron que en cuanto a los precios estos son normales o asequibles
(60%); en cuanto a la calidad que es buena (90%); y en cuanto al surtido que
suficiente (58%). Se muestra con estos resultados que el cliente esta a gusto
con lo que le ofrecen en African Colors, aunque vemos tambin que en
cuanto a la variedad de productos hay un porcentaje representativo en este
aspecto que dice ser poco (37%).
Figura 9. Opinin de las caractersticas de los productos ofrecidos por African

Colors
90%
60%
58%
37%
29%
11%
10%
0%
4%
2. Calidad
Normales - Regular Medio

Baratos - Mala - Poco
0
1. Precios
Caros - Buena Suficiente
3. Variedad de productos
Por lo anterior, se puede concluir que aunque hay aspectos por mejorar, el
cliente actual esta satisfecho tanto con el servicio como con los productos
que se le ofrecen y por lo tanto existe una debilidad menor de la empresa en
este aspecto.
3.2.4 Canales de Distribucin
Para la distribucin de sus productos African Colors maneja un canal directo
de ventas, realizadas ya sea por contacto telefnico por visita personal del
cliente al punto de venta.
Esta variable puede tomarse como una debilidad menor, pues aunque los
productos son distribuidos en el punto de fbrica, reduciendo el precio final
para el consumidor, no se logra cubrir la totalidad de la demanda potencial
distribuida en toda la ciudad de Bucaramanga y su rea metropolitana.
3.2.5 Alternativas de pago

Los clientes de African Colors al hacer sus compras en el almacn, tienen
slo dos alternativas de pago as:
CONTADO: cuando el cliente paga inmediatamente al recibir sus

productos o antes de 8 das. Y
CRDITO: cuando el cliente paga despus de los 8 das siguientes de

recibir el pedido. Con autorizacin previa de la gerente
Este aspecto es una debilidad menor para la empresa, ya que la

competencia ofrece otras alternativas de pago como son: tarjeta crdito,
tarjeta dbito, (dinero plstico) y cheques posfechados o a la vista.
3.3 AUDITORIA FINANCIERA

Esta auditoria tiene por objeto evaluar el desempeo y la situacin financiera
de la empresa, para ello es necesario realizar un anlisis a travs de los
indicadores que se sealan puntos fuertes o dbiles de la misma y adems
conocer probabilidades y tendencias de la evolucin econmica del negocio.
Para dicho anlisis se tiene en cuenta los datos de los estados financieros,
como son principalmente el Estado de Resultados y el Balance General. Con
el fin de demostrar la situacin econmica actual de manera amplia y real, se
comparan los datos de los estados financieros de los aos 2003 y 2002,
suministrados por la empresa. (Ver Anexo A y B)
3.3.1 Anlisis Estados Financieros

3.3.1.1
Estado de Resultados
Principalmente se ve reflejado en este informe el aumento de los ingresos

correspondiendo a un 35% ms de sus ventas, igualmente la utilidad
aumento, pero slo en un 29%, debido a mayores egresos en los gastos
operacionales y no operacionales. Aspectos controlables para la empresa
para los prximos aos.
3.3.1.2
Balance General
Se presenta para el 2003 un aumento considerable del 62% de los activos,

principalmente por el aumento de los activos no corrientes.
Los pasivos se ven afectados en este mismo periodo por el aumento del 58%
de la cuenta proveedores. Y el patrimonio aumento en un 66%. Esto ndices
nos indican el movimiento comercial de la empresa afianzndose dentro de
su mercado demostrando ser estable en trminos generales.
3.3.2 Anlisis de Razones Financieras
3.3.2.1 Razones de Liquidez
La liquidez de la organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las
obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se
vencen. Se refieren no solo a las finanzas totales de la empresa, sino a su
habilidad para convertir en efectivo determinados activos y pasivos
corrientes. Dentro de esta razn se analiza la razn corriente y la razn
cida.
Razn Corriente ndice de Solvencia:

Significa las veces que el activo corriente cubre el pasivo corriente, o sea los
pesos que hay en el activo corriente para cubrir las deudas a corto plazo.
Se considera buena razn de 2:1.
RC
Activo Corriente
Pasivo Corriente
RC2003
13020.400
7445.650 =
1.75
RC2002
9108.900
4155.750
2.19
Figura 10. SOLVENCIA
2,19
1,75
2003
2002
Por cada peso que African Colors debe, dispone de $ 1.75 de respaldo o
solvencia para cubrir sus deudas a corto plazo, razn que bajo con respecto
al ao anterior en cual contaba con $ 2.19 de respaldo por cada peso que
deba; esta diferencia se presenta por el aumento de su pasivo para el 2003.
Prueba cida Liquidez:

Representa la capacidad de la empresa para cubrir los pasivos a corto plazo,
en forma inmediata.
PA
Activos Corriente Inventarios

Pasivo Corriente
PA2003
13020.400 4482.450
= 1.15
7445.650
PA2002
9108.900 3509.200
= 1.35
4155.750
Figura 11. LIQUIDEZ
1,35
1,15
2003
2002
La empresa a pesar de no tener en cuenta sus inventarios por cada peso que
debe cuenta con $ 1.15 para respaldar sus deudas a corto plazo, indicando
que aun as es una empresa solvente y segura. Esta razn igualmente

disminuye con respecto al ao anterior por el mismo efecto de los pasivos.
Esta razn de liquidez es para la empresa una fortaleza, ya que cuenta con
capital para cubrir sus deudas a corto plazo. Las razones dan mayor que 1, lo
que indica que tiene con que responder.
3.3.2.2 Razones de Endeudamiento
Estas razones indican el monto de dinero de terceros que se utiliza para
generar utilidades, estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso
del tiempo.
Razn de Endeudamiento
Mide el alcance de financiacin de una empresa por medio de sus deudas.
RE
Pasivo Total / Activo total
RE2003
7 445.650
RE2002
4155.750 /
/ 17045.400
= 43,68%
10523.900
= 39.49%
Figura 12. ENDEUDAMIENTO
43,68%
39,49%
2003
2002
Este porcentaje indica que African Colors ha sido financiada en un 43,68%

con recursos de terceros, correspondiendo bsicamente a los crditos dados
por los proveedores, ya que el pasivo total (100%) solo se compone en
proveedores (88.15%) y obligaciones financieras a corto plazo (11.85%).
Este endeudamiento aumento en 4.19% ms con respecto al ao anterior.
Razn de Independencia Financiera
Tambin conocido como ndice de propiedad. Esta razn es complementaria
a la razn de endeudamiento, ya que indica la relacin que existe entre el
capital propio y la inversin.
RI
Patrimonio
Activo Total
RI2003
9599.750
17045.400 =
56,32%
RI2002
6368.150
10523.900 =
60,51%
Figura13. INDEPENDENCIA FINANCIERA
60,51%
56,32%
2003
2002
Este resultado tuvo igual variacin del 4,19% menos para el ao 2003 lo cual
indica que por cada peso invertido en African Colors, el 56.32% pertenece a
los dueos. Entre mas alta sea la proporcin indica menor endeudamiento
externo (43.69%).
Solidez
Representa el compromiso de los activos totales sobre las deudas de la
empresa a corto y largo plazo.
S
Activo Total /
Pasivo Total
S2003
17 045.400
7445.650
2,29
S2002
10523.900
4155.750
2,53
Figura 14. SOLIDEZ

2,53
2,29
2003
2002
Esta razn indica que la empresa dispone en el 2003 de $2,29 en Activos por
cada peso que adeuda; as que en determinado momento al vender todos
sus activos dispondr de dinero suficiente para cubrir sus obligaciones; por lo
tanto es una garanta para sus acreedores una razn de 2,29:1.
En general las razones de endeudamiento para la empresa representan una
fortaleza menor, pues aunque hay un compromiso alto con los proveedores
la solidez esta sobre 1.
3.3.2.3 Razones de Rentabilidad
Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con
respecto a un nivel dado de ventas, de activos o de inversin de los dueos.
Rentabilidad Bruta de Utilidades

Significa el porcentaje de ganancia obtenida en el negocio sin tener en
cuenta los gastos operacionales.
RB
RB2003
RB2002
Utilidad Operacional
Ingresos Netos
26821.200
68025.100
= 39.43%
20976.250
50926.100
= 41.19%
Figura 15 RENTABILIDAD BRUTA
41,19%
39,43%
2003
2002
La empresa African Colors maneja un margen bruto de utilidades del

39.43%. Es decir, que por cada peso vendido se genero en el 2003 una
utilidad de $0,39. Porcentaje que bajo ya que el ao anterior la utilidad era
de $ 0,41.
Rentabilidad Neta de Utilidades
Significa el porcentaje de ganancia generada por la actividad de la empresa
durante el ao.
RN
Utilidad Neta
/ Ingresos Netos
RN2003
6972.950
68025.100 =
10.25%
RN2002
5418.150
50926.100 =
10.64%
Figura 16. RENTABILIDAD NETA
10,64%
10,25%
2003
2002
La utilidad neta en el periodo 2003 para African Colors fue del 10.25%, lo
cual indica que con respecto a la utilidad bruta, el 29.18% fue destinado en
gastos operacionales y no operacionales del negocio.
Estos porcentajes con respecto a la rentabilidad son fortaleza, pues muestra
que la empresa es rentable aun despus de disponer de sus gastos.
3.3.2.4
Razones de Rotacin
Rotacin de Inventarios:
Este ndice mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento
durante un ao.
RI
Costo de Vetas
Inventario Promedio
RI2003
41203.900
3995.850
= 10.31
RI2002
29949.850
2077.125
= 14.41
La liquidez del inventario dentro de la empresa African Colors roto 10.31

veces durante el 2003; 4,1 veces menos que el ao anterior, debido
principalmente al alto costo en las ventas.
Rotacin de Cuentas por Cobrar:
Mide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
RCC =
Ventas Anuales Crdito / Promedio Ctas. Por Cobrar
Aunque no se tienen datos e informacin exacta sobre las ventas anuales a

crdito ni del promedio de cuentas por cobrar, se puede deducir que el 95%
aproximado de las ventas de African Colors son de contado, lo que
demuestra y se ve reflejado en la cuenta de Clientes del Balance General,
correspondiendo a un porcentaje bajo de crdito y para lo cual se deduce
que la empresa maneja una excelente cartera, permitindole tener un
margen de seguridad razonable. Por lo tanto estos ndices de rotacin son
en general una fortaleza para empresa.
3.4 AUDITORIA DE PRODUCCION

Una de las reas ms importantes a resaltar dentro de la empresa, es el rea
productiva, ya que la empresa se basa en la produccin y comercializacin
de pinturas vinilo.
Con este anlisis se pretende identificar las fortalezas y debilidades del
proceso productivo mediante el desarrollo de los diagramas de flujo, recorrido
y de actividades mltiples, as como la distribucin de planta y la tecnologa
empleada dentro de ella.
3.4.1 Capacidad Fsica

La empresa esta ubicada en una casa antigua, distribuida en tres partes
principales como son: almacn, produccin y vivienda.19
El rea de
produccin ubicada al fondo de la casa, cuenta con espacio suficiente para el

almacenamiento de materias primas, almacenamiento de empaques, y
adems espacio para desarrollar el proceso de elaboracin de las pinturas.
El almacn tiene como prioridad la independencia total con la casa y en un
rea de 25 m2 se mantiene el stop necesario de productos terminados.
Para la empresa este factor se convierte en fortaleza mayor, por contar con
una infraestructura fsica amplia.
19
Anexo. Distribucin de Planta
3.4.2. Capacidad de Produccin

La capacidad mxima de produccin es
de 40 cuetes por semana.
Actualmente la empresa est produciendo 20 cuetes por semana. Lo cual

indica una subutilizacin de la maquinaria, debido a que ese es el volumen
que se hace por la demanda que se tiene.
Este factor es considerado para la empresa como una debilidad menor.
3.4.3 Inventarios
El stop de inventario mximo que se mantiene es para dos meses, debido a
los altos costos que representan stos al no requerirse todos. Este stop es
referente a los proveedores ubicados fuera de la ciudad, con los cuales se
incurren en gastos de fletes y seguros de la mercanca.
Para los
proveedores locales el stop es menor debido a la facilidad o acceso de

adquirir el producto.
Este factor es una fortaleza mayor para African Colors ya que el inventario
con el que se dispone rota frecuentemente, evitando sobre costos.
3.4.4 Fuerza de Trabajo

Se cuenta con un operario de produccin y un auxiliar quienes desempean
su trabajo en forma eficiente. El operario es el directamente encargado y
responsable de la produccin de las pinturas, tiene la experiencia y
conocimiento base para desempear dicha funcin. El auxiliar por su parte
esta encargado en colaborarle al operario durante el proceso de produccin y
del empaque. Funciones sencillas de realizar las cuales no requieren

conocimientos especializados.
A pesar de que se cuenta con un personal apto para cumplir las funciones de
produccin, este factor es una debilidad mayor debido a que la organizacin
no cuenta con un profesional (ingeniero qumico), que posibilite nuevas
investigaciones sobre el producto que aumente su calidad
3.4.5 Calidad
El proceso de produccin de las pinturas de African Colors, es un proceso
estndar el cual permite controlar la calidad del producto sin que se
presenten variaciones o alteraciones que cambien la composicin del mimo.
Es de vital importancia la seleccin de los proveedores para que se obtengan
materias primas de excelente calidad y se permitan lograr los resultados
deseados.
Este aspecto para la empresa es una fortaleza menor, por cuanto que el
producto cumple con las caractersticas mnimas de calidad, logrando
satisfacer al consumidor final.
3.5 AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Esta actividad no es desarrollada en la empresa en ninguno de sus aspectos,
por no contar con personal altamente calificado (Ingeniero Qumico) ni con
equipos de laboratorio apropiados para el control de especificaciones de la
materia. Los esfuerzos realizados son dirigidos al mejoramiento del proceso,
ms no a la investigacin de nuevas materias primas que mejoren la calidad

del producto y puedan bajar costos.
Es importante concentrar la atencin en este aspecto porque a travs de l
se pueden alcanzar mejores niveles de eficiencia tanto para el producto y
servicio que se ofrece como para el desarrollo tecnolgico y administrativo de
la empresa.
De acuerdo a lo anterior la empresa presenta una debilidad mayor en la
escala de valores de capacidad interna.
3.6. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO -PCIEsta herramienta analtica de formulacin de estrategia resume y evala las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las
relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.
3.6.1 Identificacin de Debilidades y Fortalezas
Se hace una lista de las debilidades y fortalezas decisivas para la empresa.
Cuadro 7 Identificacin de Debilidades y Fortalezas
DEBILIDADES
FORTALEZAS
FACTOR
1. AUDITORIA GERENCIAL
1.1 Planeacin
Es a corto plazo
1.2 Organizacin
Existe
un
organigrama,
hay
cargos y funciones definidos.

1.3 Direccin
No hay polticas ni objetivos
establecidos
1.4 Control
No
es
constante,
no
hay
ndices
2. AUDITORIA DE MERCADOS
2.1 Diagnostico del Mcdo.
Es
Objetivo
cobertura
2.2 Ventaja Competitiva
Precios de fabrica, servicio y
acequible
con
amplia
atencin al cliente, asesorias

2.3 Canales de Distribucin
No existen, impide cubrir toda

la oferta.
2.4 Alternativas de Pago
Slo
tiene
(contado
crdito) de 6 posibles formas

diferentes de pago.
3. AUDITORIA FINANCIERA
3.1 Razones de Liquidez
Tiene con que cubrir sus deudas

a corto plazo (1.75) y an sin
tener en cuenta sus inventarios
(1.15)
3.2
Razones
de
Endeudamiento
La
empresa
esta
comprometida en un 43.68%,
algo delicado
3.3 Razones de Rentabilidad
Con un 10.25% de rentabilidad

neta, se mantiene estable en el
mercado
3.4 Razones de Rotacin
Los inventarios rotarn 10.31

veces al ao, las ctas. por
cobrar son el 95% en efectivo.
4. AUDITORIA DE PECIOS
4.1 Capacidad Fsica
Amplia y cmoda aprox. 80m
4.2 Capacidad de Produccin
Aun al cubrir la demanda es

subutilizada en un 50%
4.3 Inventarios
Se mantiene un stop razonable

evitando sobrecostos
4.4 Fuerza de Trabajo
No se tiene Ing. Qumico de
El
personal
planta.
funciones y es responsable.
Cumple
4.5 Calidad
con
cumple
las
sus
caractersticas
bsicas del producto, aceptada por

la demanda
5. AUDITORIA TECNOLGICA
5.1 Investigacin y Desarrollo
No se cuenta con equipo de

laboratorio para pruebas con
nuevas materias primas. Ni se
han
hecho
contratos
con
laboratorios para ello.
3.6.2 Calificacin de las Debilidades y Fortalezas

Se entregan por separado una lista de las variables decisivas para la
empresa, al grupo estratgico quien le asigna una calificacin a cada variable
que oscila entre 0 (sin importancia) y 10 (muy importante). Esta ponderacin
dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de
African Colors.
Tabla 9 Calificacin de las Variables
FORTALEZAS
REPRE.
LEGAL
GERENTE
SECRE
OPERARIO
AUXILIAR
TOTAL
1. Organizacin
10
10
45
2. Diagnostico del Mcdo.
10
10
10
47
Objetivo
3. Ventaja Competitiva
10
39
4. Razones de Liquidez
10
10
47
5. Razones de Rentabilidad
10
10
10
10
48
6. Razones de Rotacin
10
10
10
10
49
7. Capacidad Fsica
10
10
10
10
10
50
8. Inventarios
10
10
10
47
9. Calidad
10
10
47
TOTAL
DEBILIDAD
REPRE.
LEGAL
419
GERENTE
SECRE
OPERARIO
AUXILIAR
TOTAL
1 Planeacin
30
2. Direccin
37
3. Control
10
10
38
4. Canales de Distribucin
25
5. Alternativas de Pago
30
6. Razones de
29
7. Capacidad de Produccin
30
8. Fuerza de Trabajo
10
40
9. Investigacin y Desarrollo
21
Endeudamiento
TOTAL
280
TOTAL
699
3.6.3 Ponderacin de las Fortalezas y Amenazas

Una vez obtenidos los resultados de la calificacin dada por el grupo
estratgico, se procede a ponderar cada variable, la sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores, deben ser igual al 100%.
Tabla 10 Ponderacin de Fortalezas y Amenazas

FACTOR
TOTAL
POND.
Planeacin
30
0.2
Organizacin
45
0.3
Direccin
37
0.24
Control
38
0.26
150
0.21
Diagnostico del Mcdo. Objetivo
47
0.33
Ventaja Competitiva
39
0.27
Canales de Distribucin
25
0.18
Alternativas de Pago
30
0.22
141
0.20
Razones de Liquidez
47
0.27
Razones de Endeudamiento
29
0.17
Razones de Rentabilidad
48
0.28
Razones de Rotacin
49
0.28
173
0.25
Capacidad Fsica
50
0.23
Capacidad de Produccin
30
0.14
Inventarios
47
0.22
Fuerza de Trabajo
40
0.19
Calidad
47
0.22
214
0.31
21
SubTotal
21
0.03
TOTAL
699
GERENCIAL
SubTotal
AUDITORIA DE MERCADOS
SubTotal
AUDITORIA FINANCIERA
SubTotal
AUDITORIA DE PRODUCCION
SubTotal
AUDITORIA TECNOLOGICA
Investigacin y Desarrollo
Segn la grfica anterior, la calificacin total para la auditoria interna da 699,

con la cual se determina la participacin de cada uno de los factores en el
conjunto del anlisis, quedando as:
Auditoria Gerencial
21%
Auditoria Mercados
20%
25%
Auditoria de Produccin
31%
Auditoria Tecnolgica
3%

Se hace dependiendo de la importancia que tenga la variable para la
empresa, teniendo en cuenta la siguiente calificacin:
Debilidad Importante
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Fortaleza Importante
Tabla11 Clasificacin de las Variables

FACTOR
POND.
CLASIFICACION
1
GERENCIAL
Planeacin
0.2
Organizacin
0.3
Direccin
0.24
0.48
Control
0.26
0.52
SubTotal
100%
TOTAL
0.2
X
0.9
2.1
AUDITORIA DE
MERCADOS
Diagnostico del Mcdo. Objetivo
0.33
0.99
Ventaja Competitiva
0.27
0.81
Canales de Distribucin
0.18
0.36
Alternativas de Pago
0.22
0.44
SubTotal
100%
2.6
AUDITORIA FINANCIERA
Razones de Liquidez
0.27
Razones de Endeudamiento
0.17
Razones de Rentabilidad
0.28
1.12
Razones de Rotacin
0.28
1.12
SubTotal
0.81
0.34
100%
3.39
AUDITORIA DE PRODUCCION
Capacidad Fsica
0.23
Capacidad de Produccin
0.14
Inventarios
0.22
Fuerza de Trabajo
0.19
0.57
Calidad
0.22
0.66
SubTotal
X
X
0.28
X
100%
0.92
0.66
3.09
AUDITORIA TECNOLOGICA
Investigacin y Desarrollo
SubTotal
1
100%
1
1
Finalmente se suman los resultados con el fin de determinar el resultado total

ponderado de la empresa; si este es de 4,0, cuyo resultado es el mas alto,
muestra que la empresa es poseedora de una fuerte posicin interna; si por
el contrario el resultado es de 1,0, siendo este el menor puntaje, muestra una

organizacin con debilidades internas. El resultado promedio sera el 2,5.20.
Tabla 12 Resumen Matriz PCI
FACTOR
POND.
CLASIFICACIN
TOTAL
Auditoria Gerencial
0.21
2.1
0.44
Auditoria de Mercados
0.20
2.6
0.52
0.25
3.39
0.85
Auditoria de Produccin
0.31
3.09
0.95
Auditoria Tecnolgica
0.03
0.03
Total
2.79
3.6.5 Anlisis de los resultados de la Matriz PCI

Al desarrollar la matriz PCI se tom informacin al interior de la empresa,
para tener conocimiento de las eventualidades que se presentaron y cuanto
afectan el normal funcionamiento de la misma.
El resultado total ponderado de 2,79 refleja que la empresa est por encima
del promedio. El Factor Tecnolgico es la debilidad ms representativa,
seguida del Factor Gerencial y finalmente el de Mercados, los cuales se
pueden convertir en fortalezas aplicando estrategias especialmente en las
variables
de
Investigacin,
Planeacin
Canales
de
Distribucin
respectivamente.
20
DAVID, Fred R la Gerencia Estratgica. Julio 1993, Fondo Editorial Legis S.A. Pagina
125.
4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 RESTRUCTURACION DE LA MISION Y VISION

La evaluacin realizada a la misin y visin actual fue hecha teniendo en
cuenta como base diez partes caractersticas planteadas por Fred R. David,
en su libro La Gerencia Estratgica, tales como:
Cuadro 8 Aspectos Corporativos
ITEMS
SI
NO
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Preocupacin por supervivencia
Filosofa
Autoconcepto
Preocupacin por imagen pblica
Efectividad reconciliadora
Calidad inspiradora
La visin es el conjunto de ideas generales, que provee el marco de

referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Seala el
camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la organizacin en el futuro.
Basados en estos conceptos se replantea para la empresa una nueva misin

y visin as:
4.1.1 Misin
African Colors es una empresa emprendedora de carcter privado, dedicada
a la produccin y comercializacin de pinturas y a la comercializacin de
productos ferreteros proporcionados al mercado, con el compromiso de
generar satisfaccin mediante la calidad en sus productos y servicio ofrecido;
bajo condiciones de eficiencia y responsabilidad social de tal modo que
siempre seleccionen nuestra empresa.
4.1.2 Visin (2007)

African Colors ser la empresa lder en produccin y comercializacin de
pinturas a nivel regional, diversificando su lnea de productos con tecnologa
y recurso humano calificado teniendo presente el compromiso social y con el
medio ambiente.
4.2 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

El objetivo bsico de los principios es el de tener un marco de referencia
axiolgico que inspire y regule la vida de la organizacin.
Justicia: es el trato justo y equitativo en todas las relaciones. Es dar a

cada cual lo que le corresponde y reconocer los actos conforme a la
razn, la equidad y a la verdad.
Respeto: se debe profesar el respeto a la dignidad humana, como al

entorno y al medio ambiente. Ser tolerantes y mantener el nimo
conciliatorio.
Honestidad: ser rectos, honrados y veraces en el momento de actuar

es comportarnos con integridad y carcter respetando las leyes
Servicio: busca satisfacer y superar las expectativas de las personas

dentro de los atributos que los conforman como son: amabilidad,
confiabilidad, oportunidad y respeto
Comunicacin: es mantener el dilogo que se debe hacer con

acuerdo y entendimiento siendo la base fundamental de las relaciones
en una sociedad
Profesionalismo: ser expertos en realizar bien el trabajo con amor,

talento, profesionalidad y eficiencia
Confianza: es la actitud positiva que gira en el deseo de servicio,

seguridad y buen proceder
Moral: hay que hacer el bien y evitar el mal, la obligatoriedad del bien
surge del mismo anhelo del hombre normal a vivir y coexistir
armnicamente con otros, debe hacerse lo que fomenta la vida y la
humanidad.
Igualdad: todos los seres humanos son iguales en dignidad, pero lo

mismo todo hombre, segn sus limitaciones naturales, tiene derecho a
iguales oportunidades e igual trato y los bienes materiales deben estar
al servicio de todos los hombres.
Organizacin: la accin comn para que sea eficaz debe ser

regulada estableciendo lneas de autoridad y de distribucin de
funciones que deben ser aceptadas por todos, previo respeto de la
dignidad humana.
4.3 SELECCIN DE ESTRATEGIAS
La aplicacin de herramientas para la fijacin de estrategias son todas
aplicables a diferentes tipos y tamaos de organizaciones, pero no es
necesario usar todas las herramientas al mismo tiempo. Para la mayora de
los anlisis de caso poltica empresarial y en especial para las
organizaciones en general, el marco analtico de formulacin de estrategias
es especialmente til para la identificacin, evaluacin y seleccin de
estrategias.
4.3.1 Fase I, Entrada de Datos
La primera etapa del marco analtico esta formada por la matriz de
evaluacin de factor interno PCI y la matriz de evaluacin del factor externo
POAM, enunciadas en la auditoria interna y externa respectivamente. Esta
etapa es llamada de entrada, debido a que las herramientas usadas
resumen la informacin bsica de entrada que se necesita para la generacin
de alternativas factibles.
4.3.2 Fase II, Etapa Comparativa

La segunda etapa del marco analtico del direccionamiento estratgico esta
enfocada en la generacin de estrategias alternativas factibles. A esta etapa
se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan los factores internos y
externos.
Las tcnicas usadas son las matrices DOFA y PEYEA, de
evaluacin de factor interno y externo.
Estas herramientas sugieren
estrategias alternativas que African Colors debe tomar en cuenta.

Los resultados que se obtengan de las tcnicas cuantitativas sern tan
buenos como los juicios cualitativos que se hicieron para derivar de ellos los
resultados.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma
significativa el proceso estratgico de toma de decisiones no debe usarse

indiscriminadamente.21
4.3.2.1
Matriz DOFA
Esta matriz es una importante herramienta de formulacin de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA, y DA.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de la
empresa aprovechando las oportunidades externas. Seria ideal para una
empresa poder usar sus fortalezas y as mismo poder explotar las
oportunidades externas. Ello podra partir mediante el uso de sus recursos
aprovechndose del mercado para sus productos y servicios.
21
FRED R, David, La Gerencia Estrategica, Novena Edicin, Legis, Pags 187 y 188
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades

internas, valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA se
basan en la utilizacin de las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
Finalmente las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades
internas y eludir las amenazas ambientales, se intenta minimizar debilidades
y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo.
En el cuadro No.
se presenta la combinacin de los factores tanto del nivel
interno como externo de la empresa African Colos. La matriz esta

conformada por nueve casillas, cuatro de los factores claves, cuatro de las
estrategias y una que se deja en blanco. De tal forma que el cruce de
debilidades y oportunidades arroja como resultado las estrategias DO; el
cruce de debilidades con amenazas representa estrategias DA, el cruce de
fortalezas con oportunidades la estrategia FO y el las combinacin de las
fortalezas con las amenazas las estrategias FA.
Cuadro 9 Matriz DOFA

FORTALEZAS (F)
AFRICAN
COLOR`S
DEBILIDADES (D)
1 Organizacin
1 Planeacin
2 - Diagnstico de Mercados
2 Direccin
3 Liquidez
3 Control
4 Rentabilidad
4 - Ventaja Competitiva
5 Rotacin
5 Canal de Distribucin
6 Calidad
6 - Alternativas de Pago
7 Capacidad Fsica
7 Endeudamiento
8 Inventarios
8 - Fuerza de Trabajo
9 Capacidad de Produccin
10 - Investigacin y Desarrollo
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS FO
1 PIB
2 Inflacin
3 IPC
4 Disponibilidad de Crditos
Financieros
5 Polticas de Exportacin
ESTRATEGIAS DO
- Diversificacin de Productos
(F2, F3, F4, F6, F7 O3, O6, O9)
- Desarrollo en el mercado
(F2, F6, F7 O1, O2, O3, O7,
O8, O9).
6 Precios en el mercado
7 Capacidad de Compra
Penetracin en el mercado.
(D5, D6 O3, O5, O6, O7,
O8, O9).
Integracin hacia atrs

(D5, D6, D7, D8 O4,
O5, O7, O8).
Integracin hacia delante

(D8, D9, D10 O10, O11,
O12)
8 Actitud hacia el ahorro

9 Hbitos de Compra
10 Software administrativos
11 Equipos de Computo
12 Sistemas de Comunicacin
AMENAZAS (A)
1 Desempleo
2 Apertura Econmica
3 Orden Legislativo
4 Identificacin de la
competencia
5 Productos Sustitutos
ESTRATEGIAS FA
-
Desarrollo del mercado.

(F2, F3, F4, F6, F7 A1,
A3, A4, A5)
ESTRATEGIAS DA
-
Desarrollo Administrativo.
(D1, D2, D3,D6, D7 A1, A2,
A3, A4, A5).
Las anteriores estrategias se definen de la siguiente manera:
Diversificacin de Productos: desarrollar productos nuevos, basados en la

satisfaccin y necesidades del cliente, crear de sintticos.
Desarrollo en el mercado: ampliacin de la cobertura a travs de nuevos
puntos de ventas o canales de distribucin.
Penetracin en el mercado: crear fuerza de ventas externa.
Integracin hacia atrs: convenios y alianzas con proveedores locales y
nacionales.
Integracin hacia delante: intensificacin en investigacin y desarrollo de
los productos elaborados por la empresa, acondicionar nuevos sistemas
de pago, desarrollar servicio de postventa.
Desarrollo
administrativo:
fortalecimiento
del
rea
administrativa,
capacitaciones al personal, preparacin contable para enfrentar nuevo

rgimen tributario (paso de rgimen simplificado al rgimen comn).
4.3.2.2.
Matriz Peyea
La matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin, es otro

instrumento importante, su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la mas
adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz representan
dos dimensiones internas (Fuerza Financiera, FF y Ventaja Competitiva, VC)
y dos dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente, EA y Fuerza de la

Industria, FI). Estos cuatro factores son los determinantes ms importantes
de la estratgica global de la organizacin. (Ver cuadro ).
Los Ejes de Matriz PEYEA son:
A nivel Interno:
A Nivel Externo:
Fortaleza Financiera (F.F).
Estabilidad Ambiental (E.A)
Ventaja Competitiva (V.C.
Fortaleza de la Industria (F.I)
Figura 17 Cuadrante Ejes de la Matriz Peyea
F.F
CONSERVADOR
IV Cuadrante
AGRESIVO
I Cuadrante
V.C
F.I
DEFENSIVO
III Cuadrante
COMPETITTIVO
II Cuadrante
E.A
METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEYEA

El grupo estratgico de African Colors va a tener en cuenta los siguientes
pasos, para determinar las estrategias que ms le convenga, teniendo en
cuenta los Ejes de la matriz PEYEA y las variables que cada uno engloba:
1. Identificacin de los factores o variables de cada una de las dimensiones
para analizar.
Cuadro 10 Factores a incluir en los ejes de la matriz PEYEA

POSICIN ESTRATEGICA INTERNA
POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (F.F.)
ESTABILIDAD AMBIENTAL (E.A.)
1. Tasa de retorno de la Inversin
1. Innovacin Tecnolgica
2. Liquidez
2. Devaluacin.
3. Capital de Trabajo
3. Inflacin
4. Facilidad de salida del mercado.
4. Crecimiento PIB
5. Riesgo que implica el negocio
5. Polticas Gubernamentales
6. Apalancamiento Financiero
6. Agresividad de la Competencia
(Endeudamiento)
7. Variabilidad de la demanda
7. Flujo de caja o efectivo.
8. Rango de precios de producto
8. Solvencia.
9. Barreras para entrar al mercado
9. Grado de autofinanciamiento
10. Presin competitiva
10. Acceso a crdito
11. Elasticidad precio de la demanda.

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (F.I.)
VENTAJA COMPETITIVA (V.C.)
1. Desarrollo de los nuevos productos.
1. participacin en el mercado.
2. Productividad
2. Portafolio de productos.
3. Facilidad de Nuevos mercados.
3. Calidad del producto
4. Negociacin con proveedores y
4. Calidad del servicio al cliente
compradores.
5. Imagen corporativa
5. Potencial de Utilidades.
6. Capacidad de respuesta al cliente
6. Conocimientos tecnolgicos.
7. Ciclo de vida del producto
7. Productividad. Utilizacin de
8. Utilizacin del a capacidad
capacidad
9. Control sobre proveedores y
8. Facilidad de entrada al mercado
distribuidores
9. Potencial de crecimiento
10. Conocimientos tecnolgicos
10. Utilizacin de recursos.

11. Know How
2. Una vez seleccionadas las variables se asignan valores de la siguiente

manera:
Para la Fortaleza Financiera (F.F) y la Fortaleza de la Industria (F.I),

asignar un valor numrico que oscile entre + 1 (el peor) Debilidad o
amenaza y + 6 (el mejor), Fortaleza u Oportunidad, a cada una de las
variables que abarcan estas dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (E.A.) y la Ventaja Competitiva (V.C),
asignar un valor numrico que vaya de
-1 (el mejor) Fortaleza u
Oportunidad, a - 6 (el peor), Debilidad o Amenaza, cada una de las

variables que comprendan estas dimensiones.
3. Para analizar su posicin estratgica, la gerencia de la Empresa califica
cada uno de los indicadores seleccionados, teniendo en cuenta la valoracin
antes descrita.
Se obtiene el promedio sumando los resultados de las variables de los
factores y se divide por la totalidad de los indicadores seleccionados.
Tabla 13 Promedio de Factores
FORTALEZA FINANCIERA
Calificacin
0
1. Liquidez
Promedio
5
2. Capital de Trabajo
3. Facilidad de salida del mercado.
4. Riesgo que implica el negocio
5. Apalancamiento Financiero
(Endeudamiento)
6. Flujo de caja o efectivo.
7. Solvencia.
8. Acceso a crdito
SUBTOTAL FACTOR
12
8 5
3,4
VENTAJA COMPETITIVA
Calificacin
-6
-5
-4
-3
1. Participacin en el mercado.
2. Portafolio de productos.
3. Calidad del producto
-2
Promedio
-1
-0
4. Calidad del servicio al cliente
5. Imagen corporativa
6. Capacidad de respuesta al cliente
7. Utilizacin de la capacidad
8. Control sobre proveedores y
distribuidores
9. Conocimientos tecnolgicos
SUBTOTAL FACTOR
-10
-18
-1
-3.2
Calificacin
ESTABILIDAD AMBIENTAL
1. Innovacin Tecnolgica
-6
-5
-4
-3
-2
3. Inflacin
4. Crecimiento PIB
-0
5. Polticas Gubernamentales
6. Agresividad de la Competencia
7. Variabilidad de la demanda
8. Rango de precios de producto
9. Barreras para entrar al mercado
SUBTOTAL FACTOR
-1
2. Devaluacin.
10. Presin competitiva
Promedio
X
X
-10
-4
-12
-6
-3,2
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Calificacin
0
1. Desarrollo de los nuevos productos.
2. Productividad
Promedio
3. Facilidad de Nuevos mercados.
4. Negociacin con proveedores y
compradores.
5. Potencial de Utilidades.
6. Conocimientos tecnolgicos.
7. Productividad. Utilizacin de
capacidad
8. Facilidad de entrada al mercado
9. Potencial de crecimiento
10. Know How
SUBTOTAL FACTOR
15
20
3.7
Se suman los subtotales de cada factor que determinan el valor del eje
as:
Eje Y:
FF =
3.4
EA = -3.2
0.2
Eje X:
VC = -3.2
FI =
0.5
3.7
Con estas nuevas coordenadas (Y = 0,2 y X= 0,5), se dibuja el vector

direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo
punto de interseccin.
Dicho vector muestra el tipo de estrategia (agresiva, competitivas,
defensivas o conservadoras) ms apropiada para African Colors.
Figura 18. Posicin Estratgica de la Empresa African Color`s

Y
PERFIL AGRESIVO
4
3
2
1
0,5 - 0,2
-4
-3
-2
-1
-1
-2
-3
-4
El resultado estratgico de esta empresa est dentro de un perfil agresivo,

es decir, African Colors debe mantener su fuerza financiera cuidando
suspicazmente el desempeo de la industria. Debe aprovechar sus fuerzas
(FF + FI) con el fin de disear estrategias de penetracin y as aumentar su
participacin en el mercado.
Disear nuevos productos para explotar las fortalezas financieras y del sector
industrial en que se desenvuelve, adems la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o
una combinacin de ellas pueden ser factibles, teniendo en cuenta las
circunstancias especficas que afronte la empresa.
4.3.3 Fase III, Etapa Decisoria

A travs del desarrollo de la matriz CPE se pueden evaluar las estrategias
decisorias en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito.
4.3.3.1
La
Matriz CPE
matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica CPE, adems de
clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, esta es la

nica tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables.
La CPE usa la informacin obtenida de la matriz DOFA y de los resultados de
los anlisis de la adecuacin de la PEYEA, para decidir en forma objetiva
cules son las mejores estrategias alternativas.
METODOLOGIA PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ CPE
Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas

y debilidades internas claves de la empresa en la columna izquierda de la
matriz.
Analice la matriz DOFA e identifique las estrategias alternativas cuya
aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias
en la fila superior de la CPE.
Adjudique, en una columna contigua a la derecha de la lista, pesos a cada

uno de los factores crticos. Estos pesos es la misma ponderacin
obtenida de las matrices POAM y en la PCI.
En otra columna determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas
como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del
atractivo se determinan analizando cada factor critico par el xito, de uno
en uno formulando la pregunta: Afecta este factor la eleccin de la
estrategia?.
Si la respuesta es SI entonces la estrategia se debe
comparar en relacin con ese factor clave.
Concretamente se debe
asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su

atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor
particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es:
1= no es
atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si

la respuesta a la pregunta es NO, no se le adjudican calificaciones del
atractivo a las estrategias de esa serie.
Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones se definen
como el resultado de multiplicar los pesos por las calificaciones del
atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas considerando
solo el impacto del factor adyacente crtico para el xito interno o externo.
Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total tanto ms atractiva ser
la alternativa estratgica.
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo de cada columna
de estrategias de la CPE. La suma de las calificaciones del atractivo total
revela cual es la estrategia que resulta ms atractiva de cada una de las
series de alternativas.
Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando

todos los factores relevantes internos y externos que podran afectar esas
decisiones estratgicas.
La magnitud entre la diferencia de la suma de calificaciones del atractivo en
una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una
estrategia en comparacin con otra.
De acuerdo con la sumatoria de puntajes totales de atraccin de la tabla la
matriz
CPE
para
African
Colors
sugiere
estrategias
factibles:
Diversificacin de productos, Integracin hacia Delante y Desarrollo de

Mercado,
las
cuales
obtuvieron
los
puntajes
ms
altos.
Pero
simultneamente se deben ejecutar el Desarrollo Administrativo, Penetracin

en el Mercado y finalmente, pero no menos importante hacer la Integracin
hacia atrs.
Tabla No. 14 Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica CPEESTRATEGIAS
FACTORES
OPORTUNIDADES
Nuevo
Nuevo Pto.
Fuerza de
Producto
de Vta.
Ventas
PES
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
1. PIB
0,22
0,88
2. Inflacin
0,15
0,45
0,3
0,15
3. IPC
0,16
0,64
0,32
0,16
0,24
0,96
0,96
0,72
0,31
1,24
0,93
0,93
0,28
0,28
0,30
0,9
0,9
0,9
0,37
1,48
1,48
1,48
0,34
1,36
1,36
1,36
0,30
1,2
1,2
1,2
0,36
1,44
1,44
1,44
0,34
1,02
1,36
1,02
0,34
1,02
1,02
0,68
0,32
Subtotal
12.9
1,28
12.55
1,28
11.32
AMENAZAS
0,17
0,34
0,17
0,34
16. Desempleo
0,06
0,18
0,12
0,11
0,22
0,33
18. Identificacin de la Competencia
0,42
1,68
1,68
1,68
0,21
0,42
0,84
0,84
Subtotal
2.84
3.14
2.86
FORTALEZAS
1. Organizacin
0,30
0,9
1,2
1,2
2. Diagnostico del Mcdo. Objetivo
0,33
1,32
1,32
1,32
0,27
1,08
0,81
1,08
0,27
1,08
0,81
0,81
0,28
1,12
1,12
0,84
0,28
1,12
1,12
0,84
7. Capacidad Fsica
0,23
0,92
0,69
0,46
8. Inventarios
0,22
0,88
0,88
0,44
9. Calidad
0,22
0,88
0,66
0,88
Subtotal
9.3
ESTRATEGIAS
Nuevo
Producto
Nuevo Pto.
de Vta.
Fuerza de
Ventas
PES
CA
CA
TCA
CA
TCA
1 Planeacin
0,20
0,6
0,8
0,8
2. Direccin
0,24
0,48
0,96
0,96
3. Control
0,26
0,78
1,04
1,04
0,18
0,72
0,36
0,22
0,88
0,88
0,88
6. Razones de Endeudamiento
0,17
0,51
0,51
0,34
0,14
0,56
0,56
0,56
0,19
0,76
0,76
0,76
1,00
FACTORES
TCA
8.61
7.87
DEBILIDADES
Subtotal
9.29
TOTALES
34.3
5.51
29.8
5.7
27.75
Tabla 14 Continuacin Matriz CPE

ESTRATEGIAS
FACTORES
OPORTUNIDADES
Conven.
Investiga
Desarrollo
Proveed
Desarrollo
Admtivo.
PES
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
1. PIB
0,22
0,44
0,66
2. Inflacin
0,15
0,45
0,3
3. IPC
0,16
0,32
0,32
0,24
0,48
0,31
0,62
0,93
0,28
1,12
1,12
0,30
0,3
0,6
0,9
0,37
1,11
1,48
0,34
1,36
0,30
0,9
0,9
0,36
0,72
0,34
1,36
1,36
0,34
1,36
1,36
0,32
1,28
1,28
Subtotal
3,1
11,36
8,57
AMENAZAS
0,17
0,34
0,68
0,68
16. Desempleo
0,06
0,12
0,24
0,11
0,44
18. Identificacin de la Competencia
0,42
1,26
1,68
1,68
0,21
0,63
0,84
Subtotal
2,35
3,2
3,04
FORTALEZAS
1. Organizacin
0,30
0,6
0,9
1,2
2. Diagnostico del Mcdo. Objetivo
0,33
0,66
0,99
1,32
0,27
0,81
0,81
1,08
0,27
0,81
0,81
1,08
0,28
0,84
1,12
1,12
0,28
0,84
0,84
1,12
7. Capacidad Fsica
0,23
0,92
0,69
8. Inventarios
0,22
0,88
0,44
9. Calidad
0,22
0,88
0,88
0,66
Subtotal
7,24
7,48
7,58
DEBILIDADES
1 Planeacin
0,20
0,8
0,8
0,8
2. Direccin
0,24
0,96
0,72
0,96
3. Control
0,26
1,04
0,78
1,04
0,18
0,36
0,36
0,22
0,88
6. Razones de Endeudamiento
0,17
0,51
0,34
0,68
0,14
0,56
0,56
0,28
0,19
0,57
0,76
0,76
1,00
Subtotal
TOTAL
5,8
18,5
7,96
30
9,76
28,95
5. OPCIONES ESTRATGICAS
El anlisis integrado del entorno de la organizacin y de su situacin lleva a

la formulacin de principios que guen la empresa de lo que debe ser y hacer
a corto, mediano y largo plazo. En la medida que se pueda plantear una
sntesis con buena profundidad y concrecin, se logra tener una orientacin
adecuada para los planes de la empresa.
Para el logro de estas orientaciones se debe establecer la fijacin de
objetivos y estrategias mediante un marco analtico de formulacin de
estrategias; demandado de los elementos claves: fijar metas, determinar
polticas y asignar recursos fsicos, financieros, tecnolgicos y humanos. Las
metas son importantes para efecto de motivacin y evaluacin de los
empleados.
Las polticas ayudan a la orientacin, al estimulo y a la
restriccin del comportamiento en la persecucin de los objetivos

estratgicos.
5.1 FORMULACIN DE OBJETIVOS

5.1.1 Objetivos a Corto Plazo
Resultados que se esperan alcanzar en un ao.
Aumentar ventas netas y produccin en un 40%.
Crear una cultura organizacional en donde se destaquen las buenas
relaciones interpersonales entre los clientes, proveedores y dems
personas que tengan un contacto con la empresa.
Ampliar la lnea de productos elaborados por la empresa.

Controlar las operaciones financieras y comerciales de la empresa.
5.1.2 Objetivos a Mediano Plazo

Lo que se desea alcanzar de dos a cinco aos
Aumentar la capacidad de produccin al 100%
Aumentar participacin en el mercado local de un 60%
Alcanzar una rentabilidad neta del 15%
5.1.3 Objetivos a Largo Plazo
Resultados que se esperan alcanzar en un perodo de 5 a 10 aos.
Implementar la Norma de Calidad ISO 9000 V:2000.
Estar en el mercado a nivel regional.
Pasar de una organizacin funcional a una de procesos Reingeniera de
ProcesosInstituir la Cultura de Gerencia de Clientes Servicio y atencinLiderar competitivamente en rentabilidad y servicio.
6. PLANES DE ACCION
Teniendo claro que las estrategias son las vas para alcanzar los objetivos y
habiendo seleccionado y evaluado la factibilidad de un grupo de estrategias
opcionales, se enunciaran a continuacin los planes de accin a seguir para
el desarrollo de dichas estrategias y alcanzar los resultados esperados
dentro del horizonte de tiempos previamente definidos.
6.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

6.1.1 Diversificacin de productos
OBJETIVO
Desarrollar una nueva lnea propia de pinturas sintticas que

permita ampliar la cobertura del mercado y la rentabilidad de la
empresa.
METAS
POLTICAS
A Octubre de 2004, estar vendiendo esta nueva lnea de

pinturas en el mercado local.
Aumentar como mnimo en un 15% la rentabilidad de la
empresa.
Realizar las distintas pruebas de laboratorio para el control de
calidad mensualmente del producto.
Evaluar constantemente el rendimiento econmico de la
nueva lnea para la toma de decisin acertada
Desarrollo de la estrategia de las 5Ss.
Antes de colocar un producto desarrollado por African Colors

al mercado seleccionado, se debe llevar a cabo un Plan de
Mercadeo, con el fin de contrarrestar las amenazas de la
competencia.
Todos los productos que desarrolle la empresa African
Colors, van respaldados con estndares de calidad: en
materias primas, procesos de Produccin y servicio y
atencin al cliente.
Se debe mantener un stop necesario de inventarios de
producto terminado y materias primas que alcance a cubrir
RESPONSABLES
TIEMPO DE EJECUCIN
ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
necesidades requeridas antes de sacar la siguiente

Produccin.
Para la produccin, comercializacin y venta de los productos
ofrecidos por la Empresa se deben desarrollar los factores
para la determinacin de precios, manejo de descuentos de
precios por cantidad, temporadas, promociones y en efectivo.
Gerente y rea de Produccin

2 meses
- Realizar estudio de mercados para identificar las necesidades
- Establecer las caractersticas del producto y maquinara
- Ejecutar pruebas de control de calidad
- Hacer prueba piloto a clientes identificados
- Evaluar resultados
* Materia Prima Requerida
$
1500.000=
* Mano de Obra Directa
$
800.000=
* Maquinaria y Equipo
$
500.000=
* Publicidad
$
500.000=
TOTAL
3`400.000=
6.1 2 Investigacin y desarrollo
OBJETIVO
Desarrollar y poner en marcha un sistema de investigacin y

desarrollo orientado a proveer nuevas herramientas de produccin
y comercializacin de productos y servicios que generen la
satisfaccin de necesidades y expectativas de los clientes.
METAS
Aprovechar la informacin tecnolgica y tcnica que ofrecen

las distintas organizaciones como Colciencias, SENA, en lo
relacionado a avances tecnolgicos y exigencias competitivas,
como medios de investigacin.
Compra de software administrativo que permitan una mayor
agilidad en la informacin.-bases de datos de clientes,
sistema contable.
Anlisis y planificacin de procesos de fabricacin.
Desarrollo de metodologas de estimacin de costos de
fabricacin con resultados inmediatos.
Estudiar anualmente las ofertas de tecnologa de punta que

hay en el mercado.
POLTICAS
Asignacin de rubros para la ejecucin del presupuesto de
Investigacin y Desarrollo, anualmente.

La empresa African Colors est abierta a participar en los
distintos programas, capacitaciones que permitan actualizarse

en el desarrollo de investigaciones y proyectos de desarrollo
Tecnolgico, cuando se requiera.
RESPONSABLES
TIEMPO DE EJECUCION
ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
Gerencia
1 ao.
- Estudio y anlisis de la tecnologa apropiada para African
Colors y lo que ofrece el mercado. Costo de oportunidad.
- Desarrollo del manual de funciones y procedimientos de
est estrategia.
- Determinar el sistema de costos para la apropiacin de la
tecnologa de punta.
* Capacitaciones
$
600.000=
* Contratacin por Autsorcing
$
800.000=
* Software Administrativo
$
1300.000=
TOTAL
2`700.000=
6.1.3 Desarrollo de un nuevo punto de venta
OBJETIVO
Crear un nuevo punto de venta con el fin de abrir y ampliar ms la

cobertura del mercado, buscando posicionar los productos,
aumento de ventas y utilidades para la empresa.
Estudio de Mercadeo para la creacin del nuevo punto de

METAS
venta.
Analizar econmicamente el costo-beneficio de abrir ese nuevo
punto de venta.
Controlar el uso de los recursos econmicos destinados para el
desarrollo del nuevo punto de venta, mensualmente.
La estructura organizacional de African Colors, es flexible a la

expansin de sus productos a nuevos lugares y mercados.
POLTICAS
RESPONSABLES
Desarrollo de un sistema evaluativo que permita revisar los

diferentes procesos que se dan dentro de la organizacin.
Asignacin de rubros para la ejecucin del presupuesto de
mercadeo anualmente
Ejecutar propuestas de publicidad cada tres meses
Ing. De Mercados
TIEMPO DE EJECUCION 3 meses

- Definir la agenda de capacitacin que cobije la totalidad de
ACTIVIDADES
empleados, en asocio con organizaciones como el Sena (La
Divisin de desarrollo y Gestin Empresarial (D.D.G.E.), o las

Cajas de Compensacin Familiar que pueden brindar la
asesora.
- Disear y presentar las posibles encuestas para el estudio y
satisfaccin de la demanda, al igual que el diseo de la
evaluacin para medir el nivel de desempeo de la fuerza de
venta
- Averiguar y concretar el mecanismo ms adecuado para la
creacin de la base de datos.
PRESUPUESTO
* Mano de obra
* Estudio de mercados
* Capacitaciones
* Publicidad
* Papelera
TOTAL
$
$
$
$
$
$
2400.000=
800.000=
200.000=
300.000=
250.000=
3950.000=
6.1.4 Desarrollo administrativo
OBJETIVO
Desarrollar un sistema administrativo que busque mediante un

proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto
controlar las metas fundamentales de la organizacin y de su alta
gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los
recursos necesarios para asegurar que dichas metas sern
alcanzadas en todos los niveles de la organizacin.
Desarrollar los Manuales de Funciones, de la Organizacin, de

Polticas, de Procedimientos, el Tcnico y el de Puestos, como
documentos que soportan la informacin vlida de la estructura
organizacional de la empresa.
El 100% de los empleados estn capacitados tcnica y

humanamente
METAS
African Colors dispone de herramientas necesarias para el

normal desarrollo administrativo de la organizacin.
Integrar la calidad en la gestin empresarial.
POLTICAS
Incorporar los indicadores financieros del negocio y

relacionarlos con las mediciones fundamentales de los
procesos.
Realizar reuniones trimestrales con todo el personal de la
empresa.
RESPONSABLES
Gerencia y empleados
TIEMPO DE EJECUCION 8 meses.

ACTIVIDADES
Implementar programas de capacitacin tcnica y humana
PRESUPUESTO
dirigidos al fortalecimiento del recurso humano dentro de la

empresa de acuerdo con los distintos cargos.
Desarrollar los Manuales de Funciones, de la Organizacin, de
Polticas, de Procedimientos, el Tcnico y el de Puestos, como
documentos que soportan la informacin vlida de la estructura
organizacional de la empresa
* Capacitaciones
* Papelera
TOTAL
$
$
$
800.000=
300.000=
1100.000=
6.1.5 Desarrollo de una fuerza de venta

Desarrollar una fuerza de ventas que garantice ventas
crecientes, adecuadas confiables y que provean un alto grado
de satisfaccin al cliente.
OBJETIVO
METAS
El 100% de los empleados estn capacitados
Brindar motivacin adicional mediante comisiones por venta.

Y ofrecer incentivos por la llegada de nuevos clientes.
Analizar constantemente a sus clientes: Seguir tendencias,

verificar sus gustos, preguntarles que les atrae. Hay mucha
informacin que le puede ayudar a vender ms y que parte
de un simple comentario de un consumidor.
- Efectuar sondeos de satisfaccin al cliente trimestralmente
Establecer procedimientos uniformes de venta para los

diferentes canales de comercializacin (Directo e Indirecto) a
travs de efectivos programas de capacitacin.
POLTICAS
Establecer controles de auditoria de ventas para identificar

zona de ventas problemticas, y recomendar acciones a corto
y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel
general de la organizacin.
Crear una filosofa orientada hacia al cliente, organizacin de
las ventas, informacin de las ventas, planeacin de las ventas,
y eficiencia operativa.
Realizar evaluaciones de desempeo semestrales a los
empleados.
RESPONSABLES
TIEMPO DE EJECUCION
Gerencia
3
Meses
ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
Desarrollar programas de capacitacin empresarial a los

empleados de la empresa.
Desarrollar programas de capacitacin para la fuerza de

ventas.
Establecer control de auditoria de ventas para cumplir el

presupuesto asignado.
Efectuar encuestas que determinen el grado de satisfaccin

de los nuevos clientes
* Investigacin de Mercados
* Capacitaciones
* Papelera
TOTAL
$
$
$
$
400.000=
800.000=
100.000=
1`280.000=
6.1.6 Convenio pagos a proveedores

Implementar polticas especficas de acuerdo con las
necesidades de aprovisionamiento de materia prima y
producto terminado de la empresa, con terceros.
OBJETIVO
Concretar con los proveedores criterios de pago.
METAS
Estandarizar los procesos de compra y de despacho de

materia prima y mercancas.
Disear e implementar los mecanismos de evaluacin a

proveedores.
Contar al final del periodo con proveedores alternos

Se establecen proceso de compra de materias primas cuando
el stop este como mnimo para una produccin
Pagar las facturas solo en las fechas de vencimiento,
POLTICAS
RESPONSABLES
Polticas de compra respecto al precio.

Precio fijo: - Firme
- Con renegociacin
- Precio de mercado
- Con incentivo.
Gerencia
- Elaborar el manual de contratacin.

- Efectuar Auditoria Interna a los proveedores como
ACTIVIDADES
mecanismo de evaluacin.
- Crear una base de datos de proveedores alternos.
TIEMPO DE EJECUCION
PRESUPUESTO
6 meses
Papelera
$ 800.000=
6.2 SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION

El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional.
Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la
organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos
y metas de un determinado proceso.
Los indicadores de gestin son ante todo, informacin, es decir agregan
valor. Los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin,
tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados.
Es un instrumento gerencial por excelencia.
Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones.
Se centra en el cmo, a ms de la produccin de resultados.
Enfatiza en la produccin de rendimientos
Emplea normas y patrones operativos.
Proyecta el futuro de la organizacin.

Es integral.
Es integrador: Como la alineacin y articulacin de todas las reas de la
organizacin en pos de los objetivos planteados desde la funcin de
planeacin.
Son funciones de los Indicadores de Gestin:
Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.
Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.
Racionaliza el uso de la informacin.
Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles
para la organizacin.
Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.
Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e
incentivos.
Sirve de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y
futuro de la organizacin.
Propicia la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.
Seleccionadas las estrategias, metas y objetivos que se han de desarrollar
en esta Planeacin estratgica, a continuacin se determinan los ndices de
Gestin que servirn de soporte para la toma de decisiones por parte de la
gerencia de African Colors.
PROGRAMA
INDICADOR
DEFINICIN
FUENTE
FRECUENCIA
RESPONSABLE
* Las distintas Bases de datos.

Diversificacin
Productos por cliente
Indica la profundidad de la
* Registros planillas de
de Productos
Total producto
nueva lnea de producto.
produccin.
Mensual
Gerencia y rea de
Produccin
* Estados de Resultados.
Investigacin y
Total ejecutado
Desarrollo
Total Asignado (ID)
ndica la inversin en
programas de investigacin y
desarrollo
* Registro contable de la
ejecucin del presupuesto
Mensual
rea Contable
Mensual y
Gerencia y
Semestral
Empleados
* Balance
Desarrollo
Administrativo
Crecimiento Empresarial
Permite monitorear el
*Estado de Resultados.
comportamiento general de la
* Bases de datos de clientes,
empresa.
capacitaciones, inversiones
tecnolgicas. Entre otros
Rentabilidad para el crecimiento Mide la permanencia en el

Nuevo Punto
de Venta
mercado y los Resultados.

Rentabilidad
Venta
Satisfaccin de Clientes
produccin.
Gerencia
Mensual
* Estado de Resultados
Ventas
Fuerza de
Mide los niveles de satisfaccin
* Informacin Primaria: Bases de
real y perceptivo de los clientes
datos de clientes. Informacin
con el servicio, el producto y el
Talento humano. Registro de
valor agregado que reciben de
ventas. Informacin de
la compaa
mercadeo. Informacin financiera
Area de Produccin y
Empleados
Gerencia
Mensual
Empleados
Clientes
y contable.
Convenios
Cuentas por cobrar a clientes
pago a
cuentas por pagar a
Proveedores
proveedores
Indica el pago con el recaudo
* Registros de facturacin
de cuentas por cobrar a
clientes y el cumplimiento del
produccin.
plan de aprovisionamiento de
*Informacin financiera y
materia prima y producto
contable.
terminado,
Mensual
Gerencia
Y Proveedores
ANEXOS
Anexo . Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin
Diagrama nmero: 001
Producto: Pintura vinilo
Nombre del proceso: vinilo tipo 1
Diagrama elaborado por: Adriana Africano
Fislaine Castellanos
Fecha de elaboracin: 15 de Abril de 2004
Mtodo: Actual x
Propuesto
Comienza en: Recepcin de materia prima

Termina en: Almacenamiento de producto
terminado
Tiempo total de produccin: 1 hora 45 minutos
Hoja 1 de 1
Materias Primas
Recepcin de la materia prima
1
1
2
1
Traslado hasta bodega

Organizacin de la materia prima
Almacenamiento de la materia prima
Transporte del lugar de almacenamiento de la

Materia prima
3-1
Pasaje y control de la materia prima

Transporte al tanque de dispersin
3
2
2
Homogenizacin de la mezcla
Examen de viscosidad
Espera que la mezcla normalice su temperatura
Empacado de la produccin en cuetes

Sellado
6
Traslado del producto al almacn
4
Almacenamiento y exhibicin del producto
2
Anexo .Distribucin de Planta

Frente x 10 m
ALMACEN
rea total de
OFICINA
rea total de 6
25 m2
Fondo x 35 m2
CASA
rea de 270 m2
PRODUCCION
rea total de 55 m2
Anexo Diagrama de flujo de informacin Ventas

Pedido del cliente
Personalmente
Telefnicamente
Recepcin
del pedido
Recepcin
del pedido
Inventario
Inventario
No
Hay
Entrega
luego
Si
No
Alistar pedido
Compras
Factura
No
Si
Hay
Alistar pedido
Si
Si
Factura
No
Forma de pago
Compras
Crdito
No
Forma de pago
Contado
Autorizacin
Crdito
Domicilio
Si
No
Autorizacin
Contado
Despacho
Despacho
Si
Cartera
Fin
Cobrar
Despacho
Cartera
Fin
Fin
Cobrar
Fin
Fin
Secretaria
Gerencia
Produccin
Anexo. Diagrama de flujo de informacin - Compras

Faltante de mercanca
Compra
Proveedor local
Proveedor nacional
Llamada telefnica
Llamada telefnica
Acuerdo de envo
Consignacin
Recibo mercanca
Envo por fax
la consignacin
Recibo factura
Recibo mercanca
Crdito
Contado
Recibo factura
Proveedor
Pago
Pago fecha de
vencimiento
Fin
NOMENCLATURA
Secretaria
Gerencia
Produccin
Anexo Ficha tecnica escuesta realizada a los clientes de African Colors

INVESTIGACION
OBSERVACIONES
Encuesta de satisfacion dirigida al cliente de African
TEMA
Colors
REALIZADA POR
Adriana Maria Africano
FECHA
Abril y mayo de 2003
ALCANCE
Bucaramanga y su rea metropolitana
CLASE DE INVESTIGACION
Descriptiva
METODOLOGIA
Muestreo Probabilistico
POBLACION
936 clientes activos de la empresa
TAMAO MUESTRA
273 clientes activos de la empresa
TECNICA
Encuesta Directa
INSTRUMENTO
Formato de Encuesta
NIVEL DE CONFIANZA
0.95
MARGEN DE ERROR
0.05
CLIENTES DE AFRICAN COLORS

Familias
202
74%
Trabajadores de la construccin
33
12%
Colegios
14
5%
Tiendas Cafeteras Panaderas
11
4%
Otros, Ferreteras, papeleras, gimnasios, iglesias, hoteles
3%
Empresas de Mantenimiento y Obras Civiles
2%
273
100%
TOTAL
AFRICAN COLOR
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
AO 2002
INGRESO
(-)DEV.Y DTOS EN VTAS
INGRESO NETO
(-) COSTO DE VENTAS
COMPRAS
(+)INV.INICIAL
(-)INV.FINAL
TOTAL COSTO DE VENTA
INGRESO OPERACIONAL
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE PERSONAL
GASTOS DE SERVICIOS
ARRIENDO
DIVERSOS
MANTENIMIENTO
TOTAL GASTOS OPERCIONALES
INGRESO OPERACIONAL
GASTOS NO OPERACIONALES
PUBLICIDAD Y PROMOCION
DIVERSOS
GASTOS FINANCIEROS
PERDIDA POR VENTA DE EQUIPO
TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES
UTILIDAD OPERACIONAL
ANALISIS
VERTICAL
AO 2003
ANALISIS
VERTICAL
50.926.100
0
50.926.100
100,00%
0,00%
100,00%
68.546.200
521.100
68.025.100
100,00%
0,76%
99,24%
32.814.100
645.000
3.509.250
29.949.850
20.976.250
64,43%
1,27%
6,89%
58,81%
41,19%
42.177.100
3.509.250
4.482.450
41.203.900
26.821.200
61,53%
673,43%
6,54%
60,11%
39,13%
8.362.250
1.487.900
2.227.500
467.500
150.000
12.695.150
8.281.100
16,42%
2,92%
4,37%
0,92%
0,29%
24,93%
16,26%
10.651.200
1.844.850
2.358.000
671.250
150.000
15.675.300
11.145.900
15,54%
2,69%
3,44%
0,98%
0,22%
22,87%
772.700
1.955.250
135.000
1,52%
3,84%
0,27%
2.862.950
5.418.150
5,62%
10,64%
669.400
2.259.750
940.300
303.500
4.172.950
6.972.950
0,98%
433,65%
1,37%
0,44%
6,09%
10,17%
BALANCE GENERAL
AFRICAN COLOR'S
Analisis Vertical
AO 2003
AO 2002
ACTIVOS
ACTIVO CTE
CAJA
CLIENTES
CTAS. POR COBRAR A TERCEROS
CTAS. POR COBRAR A EMPLEAD.
ANTICIPO A SOCIOS
INVENTARIOS
TOTAL ACTIVO CTE
PROPI. PLANTA Y EQUIPO
MUEBLES Y ENSERES
EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPO DE COMPUTO
MAQUINARIA Y EQUIP
FLOTA Y EQUIPO DE
TRANSPORTE
TOTAL PROP. PLANTA Y E.
TOTAL ACTIVO
PASIVOS
PASIVO CTE
OBLIG.FINANCIERAS
PROVEEDORES
TOTAL PASIVO CTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
CAPITAL PERSONA NATURAL
UTILIDAD ACUMULADA
UTILIDAD DEL EJERCICIO
TOTAL PATRIMONIO
PASIVO+PATRIMONIO
VARIACION
3.090.000
1.289.600
1.042.750
897.950
2.217.650
4.482.450
13.020.400
23,73%
9,90%
8,01%
6,90%
17,03%
34,43%
100,00%
967.800
925.500
10,62%
10,16%
3.706.400
3.509.200
9.108.900
40,69%
38,52%
100,00%
675.000
250.000
1.350.000
1.750.000
16,77%
6,21%
33,54%
43,48%
475.000
250.000
0
605.000
33,57%
17,67%
0
4.025.000
17.045.400
100,00%
85.000
1.415.000
10.523.900
2.122.200
364.100
1.042.750
897.950
1.488.750
973.250
3.911.500
% DE
VARIACION
219,3%
39,3%
-40,2%
27,7%
42,9%
200.000
0
1.350.000
1.145.000
189,3%
6,01%
100,00%
85.000
2.610.000
6.521.500
-100,0%
184,5%
62,0%
42,76%
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882.500
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28,7%
50,7%
62,0%
85,08%
100,00%
BIBLIOGRAFIA
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PLANEACIN ESTRATEGICA PARA LA FERRETERIA Y PRODUCTORA

DE PINTURAS AFRICAN COLORS DE LA CIUDAD DE BUCARAMANGA

ADRIANA MARIA AFRICANO

PROYECTO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TITULO DE

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

PLANEACIN ESTRATEGICA PARA LA FERRETERIA Y PRODUCTORA

ADRIANA MARIA AFRICANO GIL

PROYECTO DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR EL TITULO DE

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

A mis padres, hermanos y dems familia, por el apoyo incondicional

Al bebe que llevo en mi vientre,

Los autores expresan sus agradecimientos a:

A Dios quien nos permiti culminar nuestro objetivo de ser profesionales.

formarnos acadmicamente y hacernos parte de ella.

1.2 RESEA HISTORICA

1.3 MISION Y VISIN

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.5 PRODUCTOS DE LA EMPRESA

1.6 RECURSOS UTILIZADOS

1.6.1 Materia Prima y Proveedores

1.6.2 Equipos y Herramientas

1.6.3 Recurso Humano

2. AUDITORIA O EVALUACIN EXTERNA

2.1 FACTOR ECONMICO

2.1.1 Apertura Econmica

2.1.2 Produccin Interna Bruta (PIB)

2.1.4 ndices de Precios al Consumidos (IPC)

2.1.5 Disponibilidad de Crditos

2.2 FACTOR POLITICO, GUBERNAMENTAL Y LEGAL

2.2.1 Aprobacin de Licencias

2.2.2 Polticas de Exportacin

2.2.3 Aprobacin de Subsidios

2.2.4 Orden Legislativo

2.3 FACTOR COMPETITIVO

2.3.1 Identificacin de la Competencia

2.3.2 Productos Sustitutos

2.3.3 Precios en el Mercado

2.4 FACTOR SOCIO CULTURAL Y DEMOGRAFICO

2.4.1 Capacidad de Compra

2.4.2 Hbitos de Compra

2.4.3 Actitud hacia el ahorro

2.5 FACTOR TECNOLGICO

2.5.1 Software administrativos

2.5.2 Equipos de Computo

2.5.3 Sistemas de Comunicacin

2.6 METODOLIGIA Y DESARROLLO DE LA MATRIZ DEL FACTOR

2.6.2 Identificacin de Oportunidades y Amenazas

2.6.3 Calificacin de las Oportunidades y Amenazas

2.6.4 Ponderacin de las Oportunidades y Amenazas

2.6.5 Clasificacin de las Variables

2.6.6 Anlisis de los Resultados

3. AUDITORIA O EVALUACION INTERNA

3.1 AUDITORIA GERENCIAL

3.2 AUDITORIA DE MERCADOS

3.2.1 Diagnostico del Mercado Objetivo

3.2.2 Ventaja Competitiva

3.2.3 Canales de Distribucin

3.2.4 Alternativas de pago

3.3 AUDOTORIA FINANCIERA

3.3.1 Anlisis de los Estados Financieros

3.3.2 Anlisis de las Razones Financieras

3.4 AUDITORIA DE PRODUCCIN

3.4.1 Capacidad Fsica

3.4.2 Capacidad de Produccin