Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Marketingdelasartesylacultura 110818093348 Phpapp01 PDF
Marketingdelasartesylacultura 110818093348 Phpapp01 PDF
3.
En 1967, surgi6 por vez primera y por parte de un acad6mico la cuesti6n del marketing en entidades culturales. Kotle4,e en su primer manual,
seflal6 que las organizaciones culturales, fueran *,rseos, auditorios, bibliotecas o universidades, producian bienes culturales. Todas estas organizaciones comenzaron a darse cuenta de la necesidad de competir tanto
para atraer la atenci6n del consumidor como para conseguir recursos. Dicho de otro modo, se estaban enfrentando a un problema de marketing.
_En poco tiempo, aparecieron los primeros libros especializados en
marketing de la cultura. Al respecto, se incluyen las obras de Mokwa y
otros,l0 Melillo,ll Digglesl2 y Reiss.t3 Estos textos, centrados en la gesti6n
de la cultura y las artes, ofrecen una serie de definiciones que difiJren de
las tradicionales. Diggles,la por ejemplo, afirma que uel principal objetivo
del marketing en las artes es llevar a un adecuado nrimero de personas a
una adecuada forma de contacto con el artista, y al hacerlo ilcanzar el
mejor resultado posible y compatible con el logro de dicho objetivo,,.
La definici6n de Diggles sitria de manera inequivoca al artista, y con
ello al producto artfstico, en el primer plano de cualquier estrategia de
marketing. Se remarca asi el contacto entre la obra defartista y el consumidol pretendi6ndose de esta manera llevar al mayor nrimero de personas posible a tal situaci6n de contacto. Por ello, el objetivo inicial no es srtisfacer las necesidades del consumidor sino invitar a los consumidores a
conocer y apreciar una obra artfstica. Un objetivo que no encierra ninguna pretensi6n econ6mica. Segrin Diggles, el marketing de la cultura y las
artes persigue principalmente distribuir o difundir una obra y generar el
m6ximo beneficio posible. En definitiva, el objetivo riltimo es artistico
m6s que financiero. A diferencia del sector comercial, que crea un produc-
ti
25
to en funci6n de las necesidades del consumidoq, los negocios de naturaleza artistica crean primero un producto y luego intentan encontrar la clientela adecuada.
La definici6n de Mokwars remarca que "el marketing no le dice a un
artista c6mo crear una obra de arte; m6s bien, el papel del marketing es
encajar las creaciones e interpretaciones del artista con una audiencia
apropiada".
Para el caso concreto de las artes esc6nicas, Melillol6 afirma: ulas arpor su primordial naturaleza arlistica, requieren principios
esc6nicas,
tes
(y
su consecuentes procesos y t6cnicas) que sean adaptados
de marketing
en el proceso creativo. 56lo entonces se podr6 ensu
integraci6n
antes de
para
un espect6culo esc6nico. Con todo, se deseucontrar una audiencia
principios
que
de
marketing
son constantes, mientras que el procelos
bre
un
elemento
cambiante".
so creativo es siempre
Por su parte, Mokwa y Melillo est6n de acuerdo con Diggles en cuanque
to a
el marketing debe adaptarse a las organizaciongs culturales y que
en este contexto especifico el producto lleva al priblico y no al contrario.
Adem6s, HirschmanlT coincide en que el concepto tradicional de
marketing, que considera la satisfacci6n de una necesidad del mercado
como laraz6n de ser de un producto, no puede ser aplicado a los productos artfsticos, dada la naturaleza del arte. Esta autora sostiene que los productos artisticos albergan su propia raz6n de existencia, al no cubrir principalmente otras necesidades que la de la propia expresi6n del artista.
En este sentido y centrada en la noci6n de satisfacci6n en el intercambio entre producto y mercado, Hirschman seflala tres segmentos de
mercado, como ilustra la figura 1.3. Estos tres segmentos se definen considerando la orientaci6n creativa y los objetivos del artista. Asi, el primer
segmento de mercado lo conforma el artista o creador. En este caso, la
creatividad se considera auto-orientada, siendo el objetivo del artista satisfacer simplemente la necesidad individual de expresi6n de-uno mismo.
El segundo segmento comprende a los compafleros o colegas de profesi6n
artistas, crfticos, e incluso profesionales de otras disciplinas-otros
estando asi la creatividad orientada a 6stos compafleros pues el artista
persigue reconocimiento en un determinado medio. El tercer segmento, el
ailiillfi*priblico, puede ser dividido en muchos otros; por lo tanto, la c-reatividad del artista se considera comercial u orientada al mercado. En este
caso, el principal objetivo es mayoritariamente conseguir una ganancia.
En definitiva, los artistas crean con la esperanza de alcanzar uno u otro de
estos segmentos o bien los tres al mismo tiempo. Incluso en el caso de que
los artistas intenten alcanzar los tres segmentos, 6stos deben encontrar satisfacci6n en su trabajo. Bajo esta idea, un artista puede decidir crear diferentes productos para cada segmento.
Aun cuando Ia obra producida se derive de la creaci6n auto-orientada, el proceso de marketing est6 centrado en el producto, resultando distinto del proceso tradicional centrado en el mercade. En este caso, la
organizaci6n cultural debe encontrar consumidores que aprecien el producto. Ewardls describe esta realidad como umarketing de oferta".
Creatividad
auto-orientada
Audiencia principal:
el artista
Creatividad
orientada a los
compaheros
Audiencia principal:
compafieros
de prolesi6n
Obletivo principal:
auto-expresi6n
Objetivo principal:
reconocimiento,
aclamaci6n
FupNre: A partir de Hirschman, E. C. 1983. nAesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing
Coniept., Jouial of Marketing, vol. 47 (verano), p. 49. Reproducci6n permitida por la American Marketing Association.
4.
El modelo de marketing
4.1,.
ORGANIZACIONES CULTURALES Y
MARKETING
27
ral. Finalmente, sefralar que la mayoria de los investigadores en este campo est6n
adscritos a escuelas de negocios sin impartir docencia en gesti6n cultural.
Contemplado el panorama internacional es interesante resaltar algunos rasgos para
el caso particular de Espafra. En nuestro pais, si bien todavia no existen titulaciones universitarias (diplomaturas o licenciaturas) en gestion cultural, son bastantes los centros de
ensefranza superior, principalmente universidades pf blicas, que desde hace aproximadamente una d6cada ofertan mdsters y cursos en este campo. Unos estudios que han sido
demandados en sus primeras ediciones principalmente por licenciados universitarios en
6reas de humanidades y por responsables de gesti6n cultural en activo al frente de entidades tanto priblicas como privadas. La demanda creciente de estas titulaciones ha perrnitido ampliar y mejorar tales cursos asf como gestar nuevas titulaciones universitarias que
en breve ser6n una realidad.
Fuente: A partir de Evrard, Y. y F. Colbert, 2000 "Arts Management: A New Discipline Enlering the Millenium?'
International Journal of Afts Management,vol.2, n." 2 (invierno), pp. 4-13.
Empresa
Frc.
4.2.
EL ntooero DE MARKETTNG
y LA cuLTURA
El modelo tradicional de marketing no puede refleiar de manera adecuada la realidad del contexto cultural. Por eso, el modelo para el caso de
organizaciones centradas en el producto, si bien contiene los mismos
componentes que el modelo tradicional de marketing, presenta un proceso diferente. Tal como muestra la figura 1.5, dicho pio-eso comienza esta
vez dentro de la organizaci6n, con el propio producto, como se establece
en la definici6n antes adoptada. A continuaci6n, la organizaci6n intenta
conocer qu6 parte del mercado est6 interesada en su producto. IJna vez
identificados los consumidores potenciales, Ia
determinar6 los
"*pr"ir
otros tres elementos del programa de marketing
(precio, distribuci6n y
promoci6n) para dicho prlblico. De esta manera, el orden del proceso en
este tipo de organizaci6n ser6: empresa (producto)-sistema informaci6n
marketing-mercado-sistema informaci6n marketing-empresa-marketing
mix-mercado. Asi, el punto de partida es el producto y el de destino es e-i
mercado. Este enfoque, aunque puede aplicarse a otro tipo de empresa, es
totalmente caracteristico del sector de las artes.
- El modelo planteado podria pues describir la realidad para otro tipo
de empresas. Por ejemplo, en la industria y el comercio, el descubrimiento de un nuevo producto o aplicaci6n conlleva buscar un mercado donde
dicho producto pueda ser introducido. Por lo tanto, en este caso particula4 el punto de partida descansa en la empresa y el producto al igual que
en el terreno cultural. sin embargo, existe cierta dilerencia entre am6as
29
Misi6n
Producto
Consumidores
116
.,,/o
\r'o
r-1
tsSlaOO
Y
'\
../\9
E6
c
'6
lntermediarios
Frc.
1.5. El modelo
situaciones aI ser sus objetivos bdsicamente distintos. La empresa comercial busca un mercado donde poder optimizar beneficios; por eI contrario,
ante una falta de inter6s de los consumidores abandonar6 el mercado. La
organizaci6n cultural centrada en el producto contempla el arte m6s que
el beneficio como su objetivo riltimo. Alcanzar ese objetivo artistico resulta una mejor medida del6xito para aquellas organizaciones que desarrollan un proyecto m6s artistico que financiero.le
Como hemos visto, algunas organizaciones culturales se centran
principalmente en el mercado, con objetivos financieros m6s que artisticos. En este caso, el modelo tradicional de marketing describe mejor el
proceso de comerci alizaci6n.
4.3. MenxsrrNc
oRGANIzACIoNES cULTURALES
Retomando el modelo presentado en la figura 1.2 y descrito en el epigrafe 1.4, no s6lo distinguimos entre empresas del sector de las artes y aquellas definidas como industrias culturales sino tambi6n, podemos contemplar
claramente a cudles les resulta adecuado el modelo de marketing tradicional
o el modelo de marketing de la cultura y las artes (ver figura 1.6).
En primer luga4 eI cuadrante 3 contiene las empresas centradas en el
mercado, cuyo enfoque de marketing deberia ser preferentemente tradicional. Por otro lado, en el cuadrante 1, donde las compaflias est6n b6sicamente orientadas al producto, el enfoque de marketing se corresponderia con el modelo de marketing para la cultura y las artes.
Adem6s de estas dos situaciones opuestas, las empresas pueden desplazarse, en grados distintos, hacia un enfoque u otro. Por ejemplo, la empresa A puede tener una clara orientaci6n al mercado aunque su producto
sea rinico, como es el caso de los espect6culos tipo Broadway. La empresa
B puede albergar condiciones de mercado aunque de manera menos rigida que Ia empresa A. Esta diferencia distingue a la empresa B de aquellas
del cuadrante 1. De igual manera, si contemplamos las empresas C y D,
30
ffi
I
I
Orientaci6n al
mercado
I
I
I
I
I
I
$r
I
Producci6n en serie
Frc.
1.6.