PRINCIPIOS Y TERMINOLOGIAS

METODOLOGIA DEL MARCO LGICO

El marco lgico es una metodologa que tiene el poder de comunicar los objetivos
de un proyecto clara y comprensiblemente en un slo marco o matriz. Su poder
reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los
actores involucrados en el proyecto y su entorno (stakeholders).
El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de
un proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la definicin
(qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la ejecucin y
supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (lo hemos
logrado?).
En el ambiente de proyectos se identifican dos tipos principales: Proyectos Duros
y Proyectos Suaves. Entre los primeros se incluyen aquellos que buscan producir
resultados tangibles, como la construccin de una presa, una carretera, un puente
o una fbrica. Los Proyectos Suaves, para los cuales es especialmente til el
Marco Lgico, son los que buscan obtener intangibles, y su impacto suele verse
hasta despus de algn tiempo de terminados, por ejemplo:

Planeacin estratgica

Planeacin de negocios

Desarrollo comunitario

Conservacin de la biodiversidad

Capacitacin y educacin

Mercadotecnia

Cambios culturales

Concientizacin

Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de las personas y

organismos

Investigacin y obtencin de informacin

Este tipo de proyectos se denominan suaves porque sus resultados son

abstractos, intangibles o subjetivos, es decir, no se pueden tocar.

LA ENUNCIACION CORRECTA DE UN PROBLEMA

Para enunciar correctamente un problema se deben cumplir los siguientes requisitos:
a) Estar expresado como una condicin negativa.
b) Tener especificado su ubicacin (dnde ocurre?).
Son ejemplos de problemas:
Deterioro de las calles en la comunidad El Amparo.
Deficiente prestacin del servicio de aseo urbano en la comunidad El Manguito.
Alto ndice de delincuencia en la comunidad Los Totumos.

La enunciacin del problema es el efecto de enunciarlo por parte

del sujeto que conoce el problema y que tiene la capacidad de
expresarlo en forma concreta considerndolo en trminos de
una oracin simple o compuesta.

Enunciado del problema

Debe expresar la sntesis

del "Contexto Situacional del
problema".

Se enuncia en trminos de
una oracin simple o
compuesta

Enunciar el problema por parte del

sujeto que conoce el problema
requiere expresarlo en forma
concreta, considerndolo en
trminos de una oracin simple o
compuesta (sujeto-verbopredicado), donde quedan
expresadas las variables.

Las variables identidades

constituyen un Sistema de Variables
(V1 - V 2)

LAS FALLAS COMUNES EN LA IDENTIFICACION DE PROBLEMA

Las fallas ms comunes en la identificacin de problemas son, entre otras, confundir:
Problemas con causas: por ejemplo, confundir el insuficiente abastecimiento de agua en la
comunidad (problema), con la rotura de los tubos que surten de agua a la comunidad (una de sus
causas).
Problemas con soluciones: por ejemplo, confundir la deficiente prestacin del servicio de aseo
urbano (problema), con la necesidad de comprar camiones recolectores de basura (parte de la
solucin).
La condicin negativa podra ser una apreciacin cuantitativa, cualitativa, o mixta, referida a
carencias infraestruturales, de equipamiento, de recursos humanos, etc. As por ejemplo, escrbir
agua es una manera inapropiada de formular el problema, por cuanto no refleja un estado negativo;
mucho menos llega a especificarlo. Deber escribirse un estado negativo referido al nivel de
satisfaccin (dficit, desabastecimiento, insuficiencia, calidad insatisfctoria, etc.), o al nivel o calidad
de la oferta del servicio (inexistencia de la oferta o de algunos componentes de ella, falta de
continuidad en la prestacin, etc.). Tampoco debern utilizarse las expresiones carencia de o falta
de, por cuanto ellas por si solas no expresan la naturaleza del problema.

IDENTIFICACION DE CAUSAS
Las herramientas para este paso son:
Identificacin de causas posibles:
* Revisin de datos existentes
* Tormenta de ideas
Clasificacin y seleccin de causas probables:
* Diagrama de causas y efectos
* Tcnicas de votacin y ponderacin
El mtodo de la revisin de los datos existentes se basa en que muchas veces ya
existen datos en la organizacin sobre el problema. Esos datos pueden ser en
algunos casos suficientes para identificar las causas, o constituyen indicaciones
indirectas; tambin puede ocurrir que sean insuficientes o no relevantes. Por otra
parte siempre existe la posibilidad de buscar semejanzas y diferencias entre casos
que presentan problemas.
La Tormenta de Ideas.

El mtodo de la Tormenta de Ideas es un proceso grupal que fomenta la

creatividad y trata de aprovechar los conocimientos del grupo para asegurar la
identificacin de las causas posibles de un problema.
Como orientaciones para realizar una tormenta de ideas cabe mencionar las
siguientes:
* Nombrar un moderador para explicar el tema, anotar las ideas y hacer cumplir
las normas; y animar la reunin.
* Dedicar los primeros minutos a reflexionar sobre el problema.
* Enunciar las ideas por turno y anotarlas sin hacer comentarios.
* Al final de la reunion revisar, agrupar y seleccionar las ideas.
La tormenta de ideas presenta generalmente un ciclo caracterstico: 5' de
reflexin, 15' de aportes, 5' de calma, otros 10' de aportes. Hay que aprovechar
este segundo ciclo, que suele ser ms profundo en el anlisis y mas creativo en
las propuestas de solucin.
El paso siguiente es clasificar y seleccionar las causas probables.
Esto quiere decir que en base a una lista de causas posibles hay que reducirla a
una lista de causas probables segun la regla de Pareto o regla del 80/20. En este
caso, el 80% del problema es originado por el 20% de las causas.
Para clasificar y seleccionar las causas probables disponemos de algunos
mtodos: el diagrama de causas y efecto o diagrama de espina de pescado,
tambin llamado diagrama de Ishikawa, suele ser utilizado para clasificar causas;
y los mtodos de votacin mltiple, comparacin por parejas y ponderacin suelen
usarse para seleccionar las causas ms probables.
Para utilizar un diagrama de causas y efecto pueden seguirse las siguientes
indicaciones:
* Se puede construir el diagrama durante una tormenta de ideas.
* Se puede trabajar a varios niveles de causas, subcausas, causas de subcausas,
etc.
* Una vez visualizada la red de causas, el grupo puede seleccionar las causas
mas probables para orientar la recoleccin de datos.
El mtodo para construir este diagrama indica los siguientes pasos:
* Definir el efecto a investigar.
* Identificar categoras de causas
* Graficar segun un esquema del tipo:

* Incluir bajo stas o similares categoras las causas identificadas en la tormenta

de ideas.
* Una causa puede inclurse en ms de una categora o votarse dnde ubicarla.
IDENTIFICACION DE EFECTOS
Qu es un problema? Desde la teora de proyectos, un problema es una
situacin negativa que genera incomodidades a una poblacin determinada, en un
tiempo concreto y en un lugar especfico. Tambin se dice, que es la afectacin
negativa, que recibe una comunidad determinada, en un sitio, y tiempo
determinados o simplemente algo que funciona mal y que necesita arreglarse.
Algunos, equivocadamente, definen un problema como la carencia de algo,
confundindose de esta forma, la posible solucin con el problema a solucionar.
Ejemplo: En el barrio la ciudadela de la Paz de Ovejas, la administracin
municipal, ha detectado que existe una epidemia de gripe en la poblacin de nios
y nias. Al describir el problema, para formular un proyecto y resolver la situacin,
un funcionario de la administracin, lo hace de la siguiente manera: el problema
consiste en que hace falta un puesto salud, que brinde los servicios gratuitos a los
pobladores del barrio. Esta descripcin se encuentra mal formulada porque se
confunde la problemtica con una de las posibles soluciones. En cambio otro
funcionario, refirindose al mismo problema, hace la siguiente descripcin: El
problema consiste en que los nios, tienen el sistema de defensa bajo y por lo
tanto el virus los ataca con mayor fuerza. Como se observa, esta ltima
descripcin, abre las puertas para que varias alternativas, puedan ensayarse y dar
solucin al problema de la gripe en el barrio ciudadela de la Paz..
Ahora bien, el propsito de todo proyecto, es dar solucin al problema planteado,
pero esa solucin debe plantearse mediante varias alternativas de solucin o
distintos caminos de abordaje de la situacin. Pero de Dnde han sacado los
expertos que un proyecto debe tener varias alternativas de solucin? La respuesta
a esta pregunta, est en que cada persona que analiza una situacin
problemtica, le encuentra una solucin distinta a la de los dems. Y esos caminos
distintos, tienen costos, riesgos, tiempo que las diferencian entre si.
El problema tambin lo podemos definir como un proceso negativo que afecta a
una comunidad y que tiene unas causas que lo originan y tambin presenta
efectos negativos que deterioran la calidad de vida de la comunidad. Dicho
proceso, puede crecer y agravarse o disminuir y desaparecer y liberar a la
comunidad de la afectacin negativa. Cuando el proceso tiende a agravarse, es
cuando formulamos los proyectos, para no permitir que ello ocurra. En cambio si el
proceso tiende a disminuir, lo dejamos que desaparezca y no formulamos ningn
proyecto.

SELECCIN Y JUSTIFICACION DE CAUSAS RELEVANTES

Consiste en evaluar varias necesidades u oportunidades para poder decidir cul
de ellas es la mejor opcin y convertirla en el proyecto que beneficiar en mayor
porcin a la empresa teniendo en cuenta los siguientes criterios para realizar la
seleccin segn Gido y Clements (2003):

Establecer un conjunto de
criterios para evaluar la
oportunidad, es decir, si se
adecuan con las metas de la
empresa.

Listar las suposiciones que

sern la base de cada
oportunidad.

Recabar datos e informacin

para cada oportunidad y as
garantizar una decisin
inteligente relativa a la
seleccin del proyecto.

Evaluar las oportunidades a

partir de los criterios que se
establezcan.

MATRIZ MARCO LGICO

Renglones

Cada rengln representa un nivel diferente de los objetivos del proyecto, con el nivel superior
representando los objetivos ms amplios o importantes y el nivel superior representando las
actividades e insumos. Esta arreglo se suele llamar Jerarqua de los Componentes del Proyecto.
La terminologa usada en el Marco Lgico comprende:

Misin de la
Organizacin

Objetivo permanente de la organizacin y su razn de existir. Suele ser

hasta cierto grado utpica, puesto que la organizacin no considera
terminada su labor en ningn momento. Siempre habr algo que hacer o
mejorar. No tiene un tiempo especfico.

Objetivo Amplio

El objetivo de mayor orden o importancia al que el proyecto contribuye.

Cambio permanente que se desea producir en el entorno. Tiene un
tiempo especfico en que se espera lograr, normalmente de largo plazo.
Es la condicin contraria a la situacin inicial o lnea base del proyecto.

Objetivos
Inmediatos,
Metas o
Propositos.

El efecto o impacto inmediato del proyecto en personas, instituciones o

grupos, en forma de cambio de actitud, conducta o desempeo. De
mediano plazo.

Productos y
resultados

Los productos y resultados son consecuencia directa y deliberada de las

acciones del proyecto. Los productos son tangibles, como
infraestructura construida, informacin en algn soporte fsico, equipo
instalado, etc. Los resultados son, en contraste, intangibles, tales como
conocimientos y habilidades nuevas, convencimiento, compromisos
adquiridos, etc.

Actividades

Acciones directamente emprendidas por el proyecto para obtener los

productos, (tpicamente, junto con los insumos, representan el primer
nivel de la estructura de trabajo del proyecto y es donde reside el costo
del mismo).

Insumos

Son la informacin, bienes y equipo necesarios para iniciar el proyecto.

Se obtienen exteriormente al proyecto.

Columnas
Cada columna de la matriz contiene la siguiente informacin para cada nivel:

Sntesis Narrativa

Descripcin del objetivo fundamental, objetivos inmediatos,

productos esperados, actividades e insumos.

Indicadores
(Objetivamente
Verificables)

Medidas o variables para verificar el cumplimiento de cada paso.

Medios de
verificacin

Fuentes de informacin para determinar el estado de los indicadores

de cada etapa del proyecto.

Factores externos

Estos son elementos externos a la esfera de influencia del proyecto

que pueden afectar la factibilidad o desempeo del proyecto, en
cualquiera de sus etapas, es decir, condiciones iniciales,
suposiciones y riesgos.

CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE LA ESTRUCTURA LOGICA

El diagrama siguiente muestra la estructura tpica de un marco lgico
SNTESIS
NARRATIVA

MEDIOS DE
VERIFICACIN

FACTORES
EXTERNOS

Medidas para verificar

el cumplimiento del
objetivo amplio y su
impacto (logro del
cambio deseado)

Fuentes de
informacin para
verificar el estado de
los indicadores del
Objetivo Amplio

Factores externos
importantes para
mantener el
objetivo amplio a
largo plazo o
impacto real del
proyecto

OBJETIVOS
ESPECIFICOS: El
efecto o impacto
inmediato del
proyecto.

Medidas para verificar

el logro de los objetivos
inmediatos.

Factores externos
Fuentes de
importantes para
informacin para
lograr el objetivo
verificar el estado de amplio, una vez
los indicadores de los logrados los
objetivos inmediatos
objetivos
inmediatos.

PRODUCTOS /
RESULTADOS: Los
resultados directos
de las acciones del
proyecto.

Medidas para
comprobar la obtencin
de los producto
esperados. (Medida de
la eficacia del proyecto)

Fuentes de
informacin para
verificar el estado de
los indicadores de los
productos o
resultados

Factores externos
importantes para
obtener los
objetivos
inmediatos.

ACTIVIDADES:
Acciones
directamente
emprendidas por el
proyecto para
obtener los productos

Medidas para verificar

la eficiencia de las
actividades, referidas al
cronograma y
presupuesto. (Medida
de la eficiencia del
Proyecto)

Fuentes de
informacin para
verificar el estado de
los indicadores de las
actividades
(desempeo)

Factores externos
importantes
necesarios para
obtener los
productos a travs
de las actividades.

OBJETIVO AMPLIO:
El objetivo de orden
mayor al que el
proyecto contribuye

INDICADORES

COMPONENTES DEL PROYECTO

INDICADORES
Un indicador es una comparacin entre dos o ms tipos de datos que sirve para
elaborar una medida cuantitativa o una observacin cualitativa. Esta comparacin
arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo
analiza.
Los indicadores se utilizan en diversos mbitos. Un ejemplo bsico de indicador es
el porcentaje. Otros indicadores comunes pueden ser la tasa de empleo, la tasa de
desempleo, la tasa de actividad, la tasa de informalidad, por mencionar algunos.

Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y comparabilidad;

representan un lenguaje comn que facilita una medida estandarizada. Son
herramientas tiles porque permiten valorar diferentes magnitudes como, por
ejemplo, el grado de cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfaccin de un
participante en la formacin.
Los indicadores por lo general, se construyen con informacin cuantitativa, no
obstante y de modo creciente, se usan indicadores cualitativos.
Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para asegurar la
disponibilidad de los datos y resultados ms relevantes en el menor tiempo posible
y con un menor costo. Tambin es necesario elaborar indicadores que den cuenta
de todas las dimensiones sobre las cuales el programa o las acciones de
formacin se han propuesto intervenir. Siguiendo lo planteado en el eje 2
Conceptualizacin los indicadores podran describir los resultados, efectos e
impactos en las personas, las empresas y la sociedad.

MEDIOS DE VERIFICACION
Los medios de verificacin es el lugar donde la persona que ejecuta o evala puede
encontrar informacin sobre el logro de los indicadores. Los medios de verificacin
deben ser prcticos y econmicos.

Los medios de verificacin pueden ser:

SUPUESTOS
Un supuesto es un dato asumido como cierto a efectos de la planificacin del
proyecto. Imaginemos por ejemplo que estamos implementando un sistema en
una organizacin cliente y nosotros somos los consultores. Podemos afirmar
Asumimos que los futuros usuarios del sistema conocen Windows. Eso significa
que tomamos este dato como verdadero cuando confeccionamos el cronograma.
Es decir, en el cronograma no incluiremos una tarea del tipo: Capacitar a usuarios
en el uso de Windows. En este caso, este supuesto est a favor del consultor
externo.

Otro supuesto de este estilo podra ser: La documentacin del sistema ser
escrita en espaol. Este supuesto est a favor del cliente y sera bueno que figure
en el contrato de servicios.
En ocasiones, ocurre que los supuestos del proyecto que encaramos son riesgos,
porque se asume un riesgo al asumir los supuestos. Es decir, para cada supuesto
S1, S2, , Sn hay riesgos asociados
R11,R12,R1m,
R21,R22,R2m,
Rn1,Rn2,Rnm
que deberan administrarse. Adems: cuanto ms supuestos haya en la
planificacin, ms factores de riesgo habr en el proyecto.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Justificar es exponer todas las razones, las cuales nos parezcan de importancia y
nos motiven a realizar una Investigacin.
Toda investigacin al momento de realizarse, deber llevar un objetivo bien
definido, en el se debe explicar de forma detallada por que es conveniente y qu o
cules son los beneficios que se esperan con el conocimiento recin adquirido.
Un investigador deber que saber como acentuar sus argumentos en los
beneficios a obtener y a los usos que se les dar.
Para realizar bien esto, se toma en cuanta establecer y/o fomentar una serie de
criterios para evaluar el estudio en cuestin.
1. Para qu servir y a quin le sirve.
2. Trascendencia, utilidad y beneficios.
3. Realmente tiene algn uso la informacin?
4. Se va a cubrir algn hueco del conocimiento?
5. Se va a utilizar algn modelo nuevo para obtener y de recolectar informacin?
Adems de los objetivos de la investigacin, ser necesaria una justificacin de
dicha investigacin, es decir, dar las razones o motivos por las cuales se procedi
a la investigacin. As mismo, se tiene que explicar ante una o varias personas por
qu es conveniente llevar a cabo la investigacin y cules son los beneficios que
se derivarn de ella. Se puede establecer una serie de criterios para evaluar la
utilidad de un estudio propuesto, criterios que evidentemente son flexibles y de
ninguna manera son exhaustivos:

En la Justificacin de la Investigacin, se procede a definir POR QU y PARA

QU o lo QUE SE BUSCA y PARA QU, se desarrolla el tema de estudio
considerado. Adems de ello, debe formularse y responderse las interrogantes
acerca de la posibilidad que el estudio llene un vaco cognitivo con relacin a un
determinado problema; si el estudio contribuye a apoyar una teora o a reformular
a esta; se logra profundizar en cuanto a una teora o problemtica terica o
prctica; o si se puede lograr una nueva perspectiva o puntos de vista sobre el
problema seleccionado como objeto de estudio. En la importancia es necesario
considerar si la investigacin concede aportes a la solucin de problemas tericos
o prcticos de tipo social, poltico, econmico, educativo, religioso, cultural o
deportivo (entre otras reas sociales), y si se pueden formular polticas, proyectos,
programas, planes y actividades en la solucin de un problema tanto terico como
prctico.
RESUMEN