Blue Ocean Strategy PDF

Autores: Chan Kim & Rene Mauborgne
Resumen: Sergio Sperat
Blue ocean strategy

Cmo crear espacios de mercado inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia
Introduccin
En este trabajo, los Profesores Kim y Mauborgne abordan la problemtica de la competencia y posicionamiento competitivo desde una perspectiva un tanto diferente al anlisis estratgico tradicional.
Si la estrategia es el arte de la creacin de valor, este libro desmenuza detalladamente el proceso de anlisis
de valor desde sus diversas perspectivas: econmica (precio costo), accionista (valor presente de sus
acciones o capitalizacin burstil), consumidor (Valor = Precio > Costo1), gerencial (operacin interna o
tercerizacin), y tecnolgica (la mejor calidad al menor costo posible).
Entre sus argumentos centrales, los autores aseveran que el imperativo del anlisis estratgico desde hace
unos 25 aos se ha concentrado en lo que ellos denominan estrategias de ocano rojo, basada en las aguas
rojas de la actual competencia sangrienta de la empresa. Por su parte, su propuesta es imaginar el universo del mercado dividido en dos tipos de ocanos: ocanos rojos y ocanos azules, los rojos representando las
industrias conocidas en la actualidad, y los azules abarcan todas las industrias que hoy no existen, es decir,
los mercados desconocidos.
En un ocano rojo las fronteras de la industria estn definidas y son aceptadas por los participantes, las
reglas del juego son conocidas, las compaas tratan de ser mejores que sus rivales ganando participacin
de mercado de la demanda existente; salvo excepciones que ellos atribuyen a movidas estratgicas, este tipo
de competencia es de suma cero lo que un competidor gana es a expensas de lo que pierden los dems.
Por el contrario, un ocano azul se define por el mercado inexplotado, la creacin de demanda completamente nueva y la oportunidad de crecimiento altamente rentable.
Las compaas que quedan atrapadas en ocanos rojos tratan de derrotar a la competencia construyendo
una posicin defendible dentro del orden establecido de la industria. Los creadores de ocanos azules no
se miden contra la competencia, sino que emplean una lgica diferente que los autores denominan innovacin de valor.
No hay que confundir innovacin de valor con innovacin tecnolgica o ser el pionero de mercado. La innovacin de valor occure slo cuando las empresas alinean la innovacin con utilidad (para el cliente),
precio y costo. Se trata de mantener bajos los costos y simultneamente aumentar el valor para el cliente.
Estrategia de ocano rojo
Estrategia de ocano azul
Competir en el mercado existente
Crear un mercado inalcanzable
Derrotar a la competencia
Hacer que la competencia sea irrelevante
Aprovechar la demanda existente
Crear y capturar nueva demanda
Definir compromiso entre costo y valor
Romper compromiso entre costo y valor
Alinear todo el sistema de actividades de la fir-

ma con la estrategia elegida de diferenciacin o
bajo costo
Alinear todas las actividades de la firma en busca de la diferenciacin y al menor costo
Tambin conocida como inecuacin de valor.
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Los autores describen cuatro principios rectores que ayudan a formular una estrategia de ocano azul exitosa, y dos principios necesarios para su ejecucin. Cada uno de estos principios apuntan a atenuar o minimizar riesgos concretos de cualquier estrategia innovadora, resumidos en el siguiente cuadro:
Los seis principios de la estrategia de ocano azul

Principios para la formulacin
Factor de riesgo que atena
Reconstruir las fronteras del mercado
Riesgo de bsqueda
Focalizar en la gran idea, no los nmeros
Riesgo de planificacin
Ir ms all de la demanda existente
Riesgo de escala
Obtener la secuencia estratgica correcta
Riesgo del modelo de negocios
Principios para la ejecucin
Factor de riesgo que atena
Superar obstculos organizacionales
Riesgo organizacional
Incorporar la ejecucin a la estrategia
Riesgo de gestin
En su libro, los autores pasan a introducir una serie de herramientas y estructuras analticas que pueden
ayudar a que la formulacin y ejecucin de una estrategia de ocano azul sea sistemtica y accionable, tal y
como sucede con las herramientas disponibles para navegar los rojos ocanos de la competencia convencional.
En el marco del anlisis estratgico tradicional, Kim y Mauborgne integran en las herramientas propuestas
elementos del anlisis del macroentorno, la red de valor proveedores-competencia-clientes, anlisis del
microentorno de Michael Porter, el lado soft del anlisis de diagnstico interno de la firma, las estrategias genricas de BCG (invertir/cosechar/sostener/eliminar). El mayor valor del trabajo de los autores
ha sido lograr una sntesis para comunicar el resultado de este anlisis de una manera efectiva, convincente y fcilmente asequible para cualquier lector dentro (direccin, gerencia) y fuera (inversores, accionistas,
proveedores, clientes) de la compaa.
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Herramientas analticas
Lienzo estratgico
El lienzo estratgico es una herramienta que sirve para el diagnstico y ejecucin de una estrategia de
ocano azul ya que, en primer lugar, captura el estado actual del juego competitivo del mercado reconocido, y en segundo lugar, permite identificar rpidamente dnde invierte la competencia, los factores sobre
los cuales basan su competencia y el valor que reciben los clientes a travs de sus ofertas de productos y
servicios. El eje horizontal del lienzo estratgico captura el rango de factores en los que la industria invierte y basa su competencia actualmente. Por ejemplo, la industria del vino en los EE.UU. identific los
siguientes 7 factores como clave para el xito en dicho mercado:
1. precio por botella
2. elementos de comunicacin con terminologa enolgica que denote sofisticacin y refinamiento
3. marketing por encima de los competidores
4. tiempo de aejamiento
5. prestigio y herencia de la bodega
6. complejidad y sofisticacin del sabor
7. variedad de cepas.
Alto
Vinos premium
Vinos estndar
Bajo
Precio
Enologa
Marketing
Edad
Bodega
Complejidad
Variedad
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Al mapear sobre el eje vertical la intensidad (bajo/medio/alto) de cada factor, es posible construir una
curva de valor, componente bsico del lienzo estratgico, que describe la performance relativa de la compaa en funcin de los factores competitivos establecidos de la industria. Por lo tanto, para poner la empresa en una trayectoria de crecimiento rentable a la luz de las condiciones competitivas de la industria, no
sirve compararse con los competidores y tratar de ser mejor que ellos, ofreciendo un poco ms por un
poco menos. Realizar extensas investigaciones de mercado tampoco es el camino hacia ocanos azules.
La investigacin efectuada por los autores les ha mostrado que los clientes raramente imaginan cmo
crear espacios de mercado inalcanzables. Su comprensin tiende hacia la conocida actitud de ofrecer
ms por menos y tpicamente de lo que quieren ms es de los mismos productos y servicios que la
industria ofrece en la actualidad.
Por lo tanto, a fin de redibujar radicalmente el lienzo estratgico de una industria, hay que comenzar por
reorientar el foco estratgico de los competidores actuales hacia las alternativas, y de los clientes hacia los no
clientes de la industria. Lo cual ayuda a introducir la segunda herramienta.
La cruz de las cuatro acciones

Para reconstruir los elementos de valor de una nueva curva de valor, se presenta una cruz de 4 acciones
C-R-E-A: Crear, Reducir, Eliminar, Aumentar.
1. Qu factores deberan ser creados que la industria nunca ha ofrecido?
2. Qu factores deberan ser reducidos muy por debajo del estndar de la industria?
3. Qu factores de los que la industria da por sentados deberan ser eliminados?
4. Qu factores deberan ser aumentados muy por encima del estndar de la industria?
Crear: descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los clientes y crear nueva demanda desplazando el precio estratgico de la industria.
Reducir: disminuir los factores que son consecuencia de haber sobrediseado los productos o servicios
como consecuencia de la carrera para alcanzar y vencer a la competencia.
Eliminar: deshacerse de aquellos factores que han sido tradicionalmente la base de la competencia en la
industria como se la conoce en la actualidad, y que lleva a las compaas a sentar las bases para su comparacin.
Aumentar: descubrir y eliminar los compromisos actuales que la industria obliga a sus clientes a tomar.
El anlisis llevado a cabo para descubrir los factores y qu hacer con ellos se puede apoyar en muchas de
las herramientas convencionales del diagnstico estratgico, tales como:
Anlisis de los factores del macroentorno
Anlisis del estado de la competencia (o hipercompetencia)
Anlisis de la inecuacin de valor
Ciclo de vida de productos y mercados
Anlisis de los bolsones de rentabilidad en la red de valor tradicional de la industria.
El ejemplo de la empresa australiana de vinos Casella Wines con su vino [yellow tail] ayuda a percibir el
efecto de estas 4 acciones en la industria del vino en los EE.UU. Esta empresa cre una nueva curva de
valor en donde se redujeron o eliminaron casi todos los factores en base a los cuales la industria haba
tpicamente competido, creando adems caractersticas nuevas tales como sabor frutado, facilidad en la
seleccin y la sensacin de diversin y aventura asociada a su origen australiano.
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El resultado se puede apreciar en el siguiente grfico del lienzo estratgico donde se compara la estrategia
adoptada por Casella Wines frente a los competidores tradicionales de la industria:
Alto
Vinos premium
[yellow tail]
Vinos estndar
Bajo
Precio
Enologa
Marketing
Edad
Bodega
Complejidad
Variedad
Facilidad
Simple
Aventura
Como se puede apreciar, la curva de valor de [yellow tail] diverge considerablemente de los competidores
tradicionales de la industria. Sin embargo, para llegar a ella se aplica otra herramienta que se presenta a
continuacin: la matriz C-R-E-A.
La matriz C-R-E-A
La tercer herramienta presentada para la creacin de ocanos azules es un complemento analtico de la
cruz de las 4 acciones descripto precedentemente. Esta matriz no slo obliga a las empresas a formular
las 4 preguntas en la cruz anterior, sino tambin a actuar sobre ellas para crear posibles nuevas curvas de
valor. De esta forma la empresa:
1. Se ve forzada a buscar simultneamente diferenciacin y bajos costos para romper el compromiso
valor-costo
2. La matriz alerta inmediatamente a aquellas empresas focalizadas slo en aumentar y crear, lo cual
incrementa la estructura de costos y a veces sobredisea sus productos y servicios una trampa
muy comn
3. Es de fcil comprensin por gerentes de todo nivel, creando un alto grado de compromiso en su
aplicacin
4. Como completar la matriz es un verdadero desafo, lleva a las empresas a escrutar detenidamente
cada factor competitivo de la industria, hacindolas descubrir el rango de supuestos implcitos inconscientes sobre los cuales han competido tradicionalmente.
En el caso de Casella Wines, la matriz C-R-E-A de [yellow tail] se ve como sigue:
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Crear
Reducir
Fcil degustacin
Complejidad
Fcil seleccin
Variedad de cepas
Diversin y aventura
Prestigio de la bodega
Eliminar
Aumentar
Terminologa y distinciones enolgicas
Precio sobre los vinos estndar
Cualidades de aejamiento
Involucramiento del canal final
Marketing por encima de la media
La ventaja de este enfoque es que mediante el lienzo estratgico y la curva de valor, es posible identificar
rpidamente las caractersticas de una buena estrategia de ocano azul:
Focalizacin de los recursos de la empresa en aquellos factores clave para el xito
Divergencia respecto de la competencia tradicional
Denominacin convincente, que en el caso de [yellow tail] es un vino simple y divertido para disfrutar
todos los das.
La empresa puede evaluar su estrategia actual en base a la siguiente gua:
Se est sobrecumpliendo con la demanda sin ningn retorno extra?
Tiene la estrategia actual forma dislocada en el lienzo estratgico?
Existen contradicciones estratgicas?
Existe una tendencia a competir de adentro hacia fuera (lo que ve ingeniera o fbrica: megahertz) en lugar de afuera hacia adentro (lo que ven los clientes: velocidad)?
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Principios para formular una estrategia de

ocano azul
Reconstruir las fronteras del mercado
Tradicionalmente las firmas tienden a analizar en forma casi hipntica su posicionamiento estratgico en
el mercado:
Definir la industria de manera similar y focalizarse en ser el mejor dentro de ella
Mirar la industria a la luz de los grupos estratgicos aceptados (como autos de lujo, econmicos,
familiares) y competir para ser el mejor dentro de su grupo de pertenencia
Concentrarse en el mismo grupo de clientes, ya sea comprador, usuario o influenciador
Definir de forma similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos
Aceptar la orientacin funcional o emocional de la industria
Focalizarse en un punto en el tiempo para formular la estrategia.
Para escapar de los ocanos rojos y mitigar el riesgo de bsqueda, la firma debe ir ms all de las fronteras aceptadas de la industria que definen cmo se compite, para lo cual se ofrecen seis perspectivas de
anlisis.
Perspectiva #1 Industrias alternativas
No hay que quedarse slo con los sustitutos como propone el anlisis del microentorno de Porter, sino
mirar tambin a los alternativos. Los sustitutos tienen distinta forma pero la misma utilidad (GIS versus
CAD), mientras que los alternativos tienen distinta utilidad y forma pero el mismo propsito (cines versus
restaurantes, GIS versus Billing).
La clave es analizar los compromisos implcitos que los clientes realizan al seleccionar nuestro producto.
Perspectiva #2 Grupos estratgicos en la industria
Tpicamente existen grupos estratgicos de competidores en una industria clasificados en una matriz de
precio y performance. Estos grupos tienden a competir entre ellos y a ignorar a aquellos que pertenecen a
otros grupos.
La clave es analizar los compromisos implcitos que eligen los clientes para subir a un grupo ms alto o
ms bajo dentro de la industria.
Perspectiva #3 Cadena de clientes
Consiste en evaluar detenidamente la cadena de compradores aguas abajo de mi empresa a fin de descubrir los beneficios clave para compradores, usuarios e influenciadores.
La clave es analizar si es posible desafiar la concepcin actual de cliente a quien se el vende.
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Perspectiva #4 Productos y servicios complementarios

Difcilmente el producto o servicio de la firma sea empleado en forma aislada. Entonces, se requiere evaluar el contexto en el cual el cliente lo utiliza, y cul es la solucin completa para el cliente.
La clave es analizar qu sucede antes, durante y despus de que el producto o servicio es consumido, si
hay reas crticas que pueden ser mejoradas, y si las mismas pueden eliminarse mediante productos o servicios complementarios.
Perspectiva #5 Atractivo funcional o emocional
Las industrias no slo tienden a competir sobre las mismas bases de oferta, sino tambin en cmo atraen
a sus clientes: a travs de la funcin o de aspectos emocionales.
La clave es descubrir si existen elementos que se puedan agregar a la oferta para que sea ms emocional (o
funcional) segn si la industria ha sido tradicionalmente funcional (o emocional).
Perspectiva #6 Anlisis intertemporal
Bsicamente este punto se refiere al anlisis de las tendencias de la industria. Las nuevas tendencias relevantes son aquellas que son: irreversibles, decisivas para el negocio, y tienen una trayectoria clara. Sobre
esta base, la preunta es cmo estas tendencias cambiarn la ecuacin de valor para el cliente.
Es posible ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes en base a las mismas?
Focalizar en la gran idea, no los nmeros

A fin de mitigar el riesgo de la planificacin estratgica, tpicamente basada en infinitas planillas electrnicas, los gerentes deberan dedicarse a pensar hacia fuera, para lo cual los autores proponen concentrarse en 4 pasos alrededor del lienzo estratgico actual y futuro de la compaa.
Paso #1 Despertar visual
Consiste en comparar el negocio actual tal como es con el de los competidores sobre la base del lienzo
estratgico, y luego determinar dnde la estrategia debe cambiar.
Paso #2 Exploracin visual
Ir al terreno a explorar las 6 perspectivas descriptas en la seccin anterior, observar las ventajas distintivas
de productos y servicios alternativos y emplear la cruz CREA y la matriz de las 4 acciones sobre los factores de competencia de la industria detectados.
Paso #3 Anlisis estratgico visual
Dibujar el lienzo estratgico futuro basndose en el anlisis y verificacin de campo, obtener comentarios
o sugerencias de lienzos estratgicos alternativos de clientes, clientes de la competencia y no clientes, y
luego disear la mejor estrategia futura en base a dicha retroalimentacin.
Paso #4 Comunicacin visual
Distribuir a toda la empresa los dos lienzos estratgicos actual y futuro en una sola carilla para su comparacin, apoyando luego slo aquellos proyectos que permitan a la compaa acercarse a la nueva estrategia.
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Ir ms all de la demanda existente

Para mitigar el riesgo de escala se debe tratar de agregar en el ocano azul la mayor cantidad posible de
demanda justamente lo contrario de segmentar. En lugar de concentrarse en las diferencias entre clientes,
hay que agrupar la demanda en base a los aspectos comunes de los no clientes.
Existen tres capas de no clientes:
Los prximos a subirse al barco i.e. Pret-a-Manger
Los que niegan a la industria en la que compite la empresa JCDecaux
Los que pertenecen a mercados distantes inexplorados US joint developed Jet Fighter.
Obtener la secuencia estratgica correcta

Una vez que la estrategia empieza a tomar forma es preciso mitigar el riesgo de modelo de negocio
asegurando su viabilidad comercial, para lo cual es preciso organizar la ejecucin de la misma en el siguiente orden: utilidad del comprador, precio, costo y adopcin.
Cmo descubrir utilidad excepcional para el comprador

La prueba clave es responder la siguiente pregunta: permite la nueva estrategia liberar utilidad excepcional para el comprador? Los autores proponen efectuar el anlisis de forma sistemtica mediante una matriz llamada Mapa de Utilidad del Comprador donde se cruzan los 6 pasos del ciclo de la experiencia de
compra con las 6 palancas de la utilidad.
Los 6 pasos del ciclo de compra
Las 6 palancas de la
utilidad
1.
Compra
2.
Entrega
3.
Uso
4.
Suplementos
5.
Mantenimiento
6.
Disposicin
Productividad
Simplicidad
Conveniencia
Riesgo
Diversin/Imagen
Amigabilidad con el
medio ambiente
Este mapa permite a la direccin y gerencia identificar la gama completa de espacios de utilidad que la
nueva estrategia puede potencialmente llenar. La aislar barreras para que los compradores obtengan utilidad excepcional es posible revalidar el atractivo de la estrategia de ocano azul. Recin entonces se est
en posicin de fijar precios.
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Fijar el precio correcto

No slo se trata de que los compradores quieran comprar la oferta sino tambin que puedan pagar para
acceder a ella. Tpicamente, las empresas comienzan por observar productos y servicios que se parecen a
su propia idea en trminos de forma, otros productos o servicios dentro de sus propias industrias. Si bien
este ejercicio es necesario, no es suficiente para atraer nuevos clientes. Por lo tanto, una manera de conocer la sensibilidad al precio de aquellos compradores que van a comparar nuestra oferta con otros de forma y funcin completamente distintos, ofrecidos en otras industrias, es analizar productos y servicios que:
a) an con forma distinta, brindan la misma funcionalidad
b) tienen distinta forma y funcin pero el mismo objetivo global.
Este anlisis permitir a la empresa descubrir cul es el correcor de precios de la masa, esto es, identificar el
rango de precios mnimo y mximo que abarca o atrae a la mayor cantidad de clientes potenciales, despus de lo cual la empresa debe definir su propio nivel dentro de dicho corredor. Para hacerlo existen
ciertas consideraciones:
precios en el nivel superior: recomendable en caso que la empresa tenga un algo grado de protecciones legales o de recursos, o la oferta sea difcil de imitar (altas barreras a la entrada)
percios de rango medio: en caso que la firma tenga cierto grado de proteccin legal o de recursos
precios en el nivel inferior: cuando no existen mecanismos de proteccin o la oferta es fcil de

imitar.
Asimismo, las empresas deberan arrancar en el rango medio o inferior del corredor de precios de la masa
cuando se cumpla alguna de las siguientes condiciones:
la estrategia de ocano azul tiene algos costos fijos y variables marginales
el atractivo de la oferta depende fuertemente de lograr externalidades de red
la estructura de costos se beneficia from fuertes economas de escala y alcance, por lo cual cuanto
mayor sea el volumen potencial conseguible, ms interesante es que el precio inicial sea bajo.
Recin cuando se haya definido el nivel de precio estratgico de la oferta se debe proceder a efectuar la
fijacin de los costos, y no antes.
De precio estratgico a costeo objetivo

El objetivo de este paso es analizar la rentabilidad del modelo de negocio. Es decir, a fin de maximizar la
rentabilidad potencial de una estrategia de ocano azul la firma debera comenzar fijando el precio estratgico y luego deducir su margen de rentabilidad esperado a fin de arribar al costo objetivo. Por lo tanto, se
trata de calcular costos como precio-menos-margen en lugar de arribar al precio como costo-ms-margen.
En este punto, las acciones Eliminar y Reducir ayudan a reducir costos, y se puede decir que se pueden
accionar tres palancas para lograr el costo objetivo:
dinamizar y modernizar las operaciones, introduciendo innovaciones de costos
alianzas con terceros
cambiar el modelo de precios de la industria (innovacin de precio): leasing, alquiler, tiempo

compartido, recurso compartido, intercambio de acciones.
Nuevamente: se trata de empujar los costos hacia abajo sin mover el precio estratgico encontrado en el
paso anterior: precio-menos en lugar de costo-ms.
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Adopcin de la nueva oferta

Invariablemente una estrategia de ocano azul amenaza el status quo, provocando resistencia entre los
empleados de la compaa, sus socios de negocios y el pblico en general. Por eso, la empresa debe sobrellevar esos temores a travs de una educacin planificada.
Empleados: antes de lanzar una nueva idea al mercado deberan efectuar el esfuerzo concertado de comunicar a sus empleados sobre la conciencia existente sobre los riesgos que la ejecucin de la nueva idea
conlleva, a fin de desactivar los miedos, an ante la presencia de cambios de roles, responsabilidades y
recompensas.
Aliados de negocios: de manera similar hay que actuar con los socios estratgicos de la firma a fin de
evitar sospechas infundadas, desconfianza y hasta boicots en el mercado como consecuencia de una movida estratgica poco clara o mal comunicada.
Pblico: la oposicin a una nueva idea tambin puede llegar al mercado, especialmente cuando es muy
innovadora y amenaza las normas social o polticamente aceptadas. El desafo es comprometerse en una
discusin abierta sobre el por qu de la adopcin de la nueva idea, desarrollando sus mritos, establecer
expectativas claras respecto de sus ramificaciones y describir cmo la empresa las atender.
A modo de sntesis de los pasos anteriores, los autores proponen el cmputo de un ndice de una estrategia de ocano azul, integrando los 4 factores anteriores:
Indice de calidad de una estrategia de ocano azul

Aspecto
Prueba cida
Utilidad
Ofrece utilidad excepcional?
Indicador (+/)
Hay razones convincentes para comprar la oferta?

Precio
Es el precio fcilmente accesible a la masa de compradores?
Costo
La estructura de costos est acorde con el costo objetivo?
Adopcin
Se han atendido las barreras de adopcin de entrada?
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Ejecucin de una estrategia de ocano azul

Superar obstculos organizacionales
Una estrategia de ocano azul sube la barra a las capacidades de la ejecucin porque se aleja de la forma
de hacer negocios que la compaa tradicionalmente ha desempeado. Por lo tanto se trata de encontrar
la manera de mitigar el riesgo organizacional de toda estrategia innovadora.
Al intentar hacerlo, los gerentes han reconocido la existencia de cuatro barreras:
1. Barrera cognitiva: hacer que los empleados despierten y reconozcan la necesidad de un cambio
de estrategia, para lo cual se sugiere hacer que los empleados vean y experimenten de primera
mano la spera realidad, por ejemplo visitando clientes descontentos.
2. Barrera de recursos: las empresas estn recortando recursos, no incorporando nuevos; entonces
lo que se sugiere es redistribuir los existentes de puntos fros hacia puntos calientes, aqullos
donde pueden efectuar aportes cualitativos sustanciales para la efectividad de los cambios propuestos.
3. Barrera motivacional: la idea es concentrar el esfuerzo del cambio en los llamados influenciadores clave dentro de la organizacin, colocndolos bajo la luz del reflector, y atomizando los
objetivos para que sean logrables exitosamente en el corto plazo.
4. Barrera poltica: como siempre, se sugiere asegurarse aliados en la alta gerencia, apalancndose
en los ngeles y silenciando a los demonios.
El pensamiento convencional sugiere que cuanto mayor el cambio, mayor la cantidad de recursos y tiempos necesarios para obtener resultados. Los autores sugieren una estrategia basada en liderazgo del punto
de inflexin: detectar aquellos puntos de la organizacin donde, al aplicar cierta presin se generan desproporcionales influencias dentro de la organizacin.
Asimismo, es preciso establecer internamente un proceso de juego justo como parte de la ejecucin de
la nueva estrategia, respetando los principios de:
Involucramiento
Explicacin
Expectativas.
Sustentabilidad y renovacin de estrategias de

ocano azul
La creacin de ocanos azules no es un logro esttico sino un proceso dinmico. Una vez que una firma
crea un ocano azul y se conocen las poderosas consecuencias en su performance, tarde o temprano aparecern los imitadores en el horizonte. La cuestin es, cun pronto llegarn? O puesto de otra forma,
cun fcil o difcil de imitar es una estrategia de ocano azul?
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Por su naturaleza misma, existen una serie de barreras a la imitacin de estrategias de ocano azul:
La innovacin de valor no tiene sentido para una compaa que sigue la lgica convencional de la industria
Una estrategia de ocano azul puede entrar en conflicto con otras marcas o la misma imagen de la
firma
Monopolio natural: en muchos casos, el mercado no puede sustentar a un segundo jugador
Las patentes o derechos legales pueden bloquear la imitacin
Alto volumen: las ventajas de costos del innovador pueden desalentar a los seguidores
Las externalidades de red desalienta la innovacin
La imitacin requiere cambios polticos, operativos y culturales
Los innovadores de valor son premiados por una base leal de clientes que tienden a ahuyentar a
los imitadores.
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Autores: Chan Kim & Rene Mauborgne

Resumen: Sergio Sperat