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Introduccin

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interactan entre s,
determinar en gran medida el xito de la organizacin.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal
es evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las
empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo
perdido. Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos,
alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente
afectar el desempeo laboral general.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al
mejor contingente posible para el xito de la organizacin.
Los procesos de reclutamiento y seleccin, constituyen la mejor forma de lograr
este objetivo.

Tecnicas de Reclutamiento y en qu consisten.

Internas
1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
Tambin es un sistema de reclutamiento que tiene un costo, alto rendimiento y
bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar
o recomendar candidatos, est utilizando uno de los mediadores ms eficientes y
de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del
funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la
organizacin y ante el candidato presentado y, segn la manera como se
desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por
su admisin. En realidad, la presentacin de candidatos por parte de funcionarios
refuerza la organizacin informal y brinda a stos condiciones de colaboracin con
la organizacin formal.

2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo


costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de
factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin
fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo
es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un
sistema utilizado para cargos de bajo nivel.

3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el


rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos.
Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia
principal.

4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,


directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc. Orientados a
divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en
el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua
como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos.

Externas
5. Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de
manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de
tener un currculo una propuesta de empleo debidamente archivado en la
dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo,
rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de
los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de
comunicacin con las instituciones mencionadas.
6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos,
su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos
audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.).

7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos


de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas
llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un
grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran
aisladamente.

8. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado


local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar
al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la
dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel, hace
anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados
deben transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la empresa, mediante

una serie de beneficios y garantas y obviamente, despus de un periodo de


prueba.

9. Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las


tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms
cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por
el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad
que se pretende aplicar.

10. Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas


en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas,
medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto,
medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial.
Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de
procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

Qu es el Headhunting?

El Headhunting es un mtodo de seleccin de personal en el que el headhunter o


cazatalentos realiza una bsqueda directa
del perfil que le han solicitado sin que el
candidato tenga la necesidad de buscar
trabajo y se haya dirigido a ste previamente.
Este mtodo es utilizado especialmente para
perfiles directivos, mandos intermedios o
perfiles escasos en el mercado (p.e:
determinados perfiles informticos).
El proceso que sigue el headhunter para
cubrir la seleccin es el siguiente:

Realiza una toma de perfil: Solicita al cliente informacin sobre el puesto


(formacin, experiencia profesional, condiciones salariales, etc.).
Selecciona las fuentes de reclutamiento: Pueden ser el uso de redes profesionales
(Xing, Linkedin, Viadeo), contactos o la bsqueda de candidatos en empresas de

la competencia. En esta ltima, elheadhunter se pone en contacto con empresas


de la competencia con el objetivo de localizar el nombre de la persona que ocupa
el puesto que quiere cubrir. Para conseguirlo inventa una excusa que le permitir
llegar a la persona deseada (p.e: Les llamo de una empresa proveedora de
material de oficina me podra facilitar el nombre del Responsable de
compras?).
Explica el perfil del puesto y solicita informacin al candidato: Una vez que logra
contactar con la persona en cuestin, le explica el perfil del puesto y en caso de
ser de su inters, le solicita el currculum. Llegado a este punto, es comn que el
headhunter no informe sobre qu empresa se trata. Ante esto, no hay por qu
desconfiar. En ocasiones se hace por confidencialidad o nicamente para que el
candidato no se dirija por su cuenta a la empresa cliente.
Realiza las entrevistas oportunas: Pueden ser curriculares o por competencias. De
los candidatos que elige como finalistas elabora un informe para transmitirlo al
cliente.
Presenta los finalistas al cliente: Los aspirantes realizan una entrevista con la
empresa. La ltima palabra y la decisin final la tendr sta.
"A pesar de que parezca un proceso simple, el Headhunting puede resultar
sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayora de
veces, estn trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto
profesional."

Reclutamiento 2.0

Con las nuevas tecnologas, las empresas y los profesionales de RRHH han de
adaptarse a Internet y al uso de las redes sociales. La nueva seleccin de
personal representa un proceso evolutivo y el concepto de reclutamiento 2.0 es
ms que una realidad.

Encontrar al candidato ideal es sinnimo de Reclutamiento 2.0, ya que ahora los


candidatos, reclutadores y las empresas establecen una relacin mucho ms
directa a travs de diversas herramientas interactivas que ofrece internet y las
redes sociales.

Y con el reclutamiento 2.0, los candidatos tienen la oportunidad de sacarle ms


partido a su perfil y se pueden enfocar en conseguir contactos profesionales

mediante el networking. Ahora los profesionales y candidatos son tratados con


ms transparencia a travs de los nuevos canales sociales y de comunicacin.

Qu significa Reclutamiento 2.0?


Reclutamiento 2.0 tambin conocido como Social Recruiting, engloba una serie de
procedimientos que se utilizan para conseguir candidatos activos y pasivos ideales
para un puesto de trabajo.

En resumen, el Reclutamiento 2.0 es la evolucin del modelo tradicional de


seleccin de personal, mediante el cual, las empresas y organizaciones
divulgaban al mercado de los recursos humanos las necesidades de talentos
(empleados) y puestos de trabajo que pretendan llenar.

El nuevo concepto de Reclutamiento 2.0 es precisamente este esquema adaptado


a las nuevas tecnologas, que consiste en atraer una cantidad de personas
adecuadas y competentes para un puesto de trabajo a travs de las herramientas
de la web 2.0 y la experiencia colaborativa.

Tcnicas de Seleccin y en que consiste

Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma


de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un
patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las
alternativas de informacin que mencionaremos continuacin.

1. Preparacin de la entrevistas
Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas o
planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser
suficiente para determinar:
Los objetivos especficos de la entrevista;
El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista; y
La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado.

2. Desarrollo de la entrevista
Es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la informacin que
ambos componentes desean. Cuando el entrevistador sigue un derrotero
establecido previamente, el cual sirve como lista de verificacin, y por lo general,
utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo. Este proceso es
sencillo, fcil y rpido porque exige hacer anotaciones mnimas. lo cual permite
que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la
secuencia de la entrevista.

3. Preseleccin
Lo primero es la preseleccin, cuyo objetivo es llegar a una primera distincin
entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin
fcil de obtener (preseleccin en base al curriculum y carta de presentacin).
Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se han
exigido en el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado), en el anlisis del cargo,
y en el perfil del cargo. Se trata de descartar aquellos candidatos que no tienen
ninguna posibilidad de llenar la vacante.
Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesario porque a menudo no
podemos citar a todos los candidatos para una entrevista. Se persigue ahorrar
tiempo, ahorrar medios, y evitar desmotivaciones en los candidatos.
La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos
de criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias
mnimas solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la persona que
finalmente contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias.
De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender si nos quedan
ms o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significan
menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte
adecuado.

4. Aplicacin de Tcnicas de Seleccin

La seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de


decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn
o criterio objetivo.
Una vez definido el grupo de candidatos preseleccionados, se inician las distintas
pruebas que constituyen el proceso de seleccin. El tipo de pruebas que se
utilizarn depende de las aptitudes y actitudes que se pretendan medir, en funcin
de la Descripcin y Anlisis del Cargo, y del profesiograma o perfil.
Las pruebas a que se somete a los solicitantes constituyen una de las ayudas ms
eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben
administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la
informacin rpida y exacta que se busca respecto a las habilidades del
solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es
difcil averiguar por otros medios.
No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solucin
definitiva de los problemas relacionados con la admisin en la empresa. Ciertas
caractersticas del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su
xito o su fracaso posible en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en
las pruebas del personal que hasta ahora se han inventado. El propsito de aplicar
las pruebas es el de proporcionar una evaluacin objetiva de diversas clases de
caractersticas psicolgicas.

5. Entrevista
Con las entrevistas se intenta recabar toda la informacin que un sujeto nos pueda
proporcionar a travs de preguntas que se le planteen, en la mayor cantidad y
calidad posible (experiencia, historia laboral, intereses, motivaciones, etc.).
La informacin laboral y las referencias de trabajos anteriores se corroboran con
los Informes Ocupacionales, mientras que los Informes Ambientales verifican la
informacin suministrada en relacin con el lugar de residencia.
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influye en la
decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La
entrevista de seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que
realmente pueda producir los resultados esperados.

6. Informes Ocupacionales e Informes Ambientales

La informacin laboral y las referencias de trabajos anteriores se corroboran con


los Informes Ocupacionales, mientras que los Informes Ambientales verifican la
informacin suministrada en relacin con el lugar de residencia, situaciones de
morosidad, protestos, endeudamiento, etc.
La profundidad y el contenido de estos informes, depender de las caractersticas
y nivel de cada cargo, y del tipo de empresa.

7. Seleccin final

Con los antecedentes anteriores, se debe tomar la decisin de elegir finalmente al


candidato. Generalmente se define una terna o quina de postulantes para que el
jefe directo decida a quien se contrata.

8. Solicitud de documentos

Se solicitan documentos al seleccionado, los que dependern en cada caso del


tipo de cargo, como por ejemplo: copia de cdula de identidad, certificados de
ttulos, certificado de antecedentes, situacin militar, cargas familiares, etc.

9. Examen mdico

Se realiza al candidato para saber si este posee un estado de salud favorable, si


est capacitado para realizar cierto cargo, si su salud es compatible con las
exigencias y condiciones en que deber ejercer el cargo, etc.
Algunos ejemplos:

De Sangre

Perfil bioqumico

Electrocardiograma

Radiografa de trax

De Droga (test de pelo)

10. Contratacin e Induccin

Finalmente se prepara y suscribe el contrato de trabajo, y se somete al contratado


a un programa de induccin o socializacin.

Entrevista Abierta
Se trata de una entrevista no estructurada, donde el entrevistador hace preguntas
muy generales. Tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que
el entrevistador sea un experto, porque se pueden olvidar datos importantes. Se
utiliza cuando interesa informacin referente al carcter y personalidad.

Entrevista cerrada.
El entrevistador dirige la conversacin a travs de preguntas precisas y se
esperan respuestas concretas. Se suele utilizar cuando se requiere una
informacin objetiva.

Entrevista Estructuradas
Entrevista estructurada: la entrevista estructurada se desarrolla siguiendo un guin
establecido de antemano, mediante el que se abordan las distintas reas de
inters para poder valorar una candidatura. Se suelen utilizar preguntas cortas y
directas que el entrevistador realiza al entrevistado de acuerdo con el esquema
fijado. Esta entrevista, que puede dar la sensacin de interrogatorio, se centra ms
en aspectos objetivos que en otros ms profundos relacionados con la
personalidad.

Entrevista semi- estructurada


La Entrevista Semiestructurada, conocida tambin como mixta o semi-libre, es una
herramienta de investigacin cualitativa que las empresas y entidades de recursos
humanos utilizan para evaluar al postulante durante una entrevista de trabajo. Su
composicin es mixta, precisamente, porque el entrevistador utiliza dos estrategias
integradas en una, la modalidad estructurada o cerrada y la libre o abierta.
Entrevista semiestructurada: es la ms frecuentemente utilizada y supone una
combinacin de las dos anteriores, donde junto a preguntas cortas y directas se
utilizan otras abiertas que permiten profundizar ms en intereses y motivaciones.

En la entrevista semiestructurada se parte de un guin de entrevista, pero se va


modificando en funcin de las respuestas dadas por el candidato y de la propia
dinmica que se genera. Dependiendo de las personas que intervienen las
entrevistas pueden ser individuales, de equipo (individuales con varios
entrevistadores) y de grupo.

Mentoring y Coaching Nuevas Competencias Gerenciales

Es evidente que quienes asumen cargos de direccin, deban entender las nuevas
competencias y condiciones en la que se ejerce un rol gerencial, las competencias
eficaces para enfrentarse hoy en da el rol de dirigir y liderar, es muy diferente,
tanto por las nuevas tecnologas y las diferencias que existen en las personas, en
especial los de la generacin Y, gente con mayores conocimientos, muchas
capacidades, habilidades y entendimientos requerimos de competencias duras
Hard Skills y competencias blandas Soft Skills, necesitamos entender mejor y
conducir con nuevas competencias basadas fundamentalmente en aquellos que
se dan en el mentoring y coaching, es decir para ser mejor gerente debemos ser
primero buenos mentores y mejores coach.
Ernesto Yturralde (2003), se refiere a las llamadas Hard Skills o Competencias
duras, como las destrezas tcnicas requeridas o adquiridas para desempear
determinadas tareas o funciones y que se alcanzan y desarrollan por medio de la
formacin, capacitacin, entrenamiento y en ocasiones en el mismo ejercicio de
las funciones y que obviamente son necesarias; El asunto es evidente por ejemplo
basta con leer el manual de funcionamiento de una mquina o dispositivo para
desarrollarlas en un cierto mbito
Las Soft Skills, denominadas como competencias blandas, habilidades sociales o
people skills, son intra-personales e inter-personales, son aquellas habilidades
actitudinales requeridas para tener una buena inter-relacin con los dems,
habilidades escuchar activamente, para hablar, para comunicarnos, para liderar,
estimular, delegar, analizar, para juzgar, para negociar y llegar a acuerdos, para
tener consciencia de los valores, de los aspectos de salud y seguridad, para
trabajar en equipo -se incluye- la actitud, la capacidad de motivacin, automotivacin y la orientacin a los logros, tienen relacin con lo que se conoce como
inteligencia emocional (Goleman 1999); la relacin, la autoestima, las habilidades
blandas requerirn de la voluntad para poner ms atencin en la forma en que nos

relacionamos con los dems, e incluso de entrenamiento formal (Role Playing)


mediante talleres, o buscando el ponernos en situaciones que nos permitan
desarrollar nuestras habilidades respecto a las relaciones interpersonales.

Quin es un mentor?

Entonces veamos que el Mentor, es el que hemos tenido todos en la vida de


alguna u otra forma, ese alguien ejemplar que nos form, que nos dio vida propia,
que nos gui y orient en el camino, que nos acompa hasta que pudimos
hacerlo por nosotros mismos.
Quin es el mentor gerencial?

El mentoring es definido por el filsofo Jos Ortega y Gasset (2007), como un


proceso de aprendizaje personal, en el cual la persona asume la responsabilidad
de su propio desarrollo personal y profesional, estableciendo una relacin
personalizada, en la cual el mentor comparte su conocimiento y dedica su
esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su
forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
El European Mentoring and Coaching Council define el mentoring como la ayuda
que una persona da a otra para hacer transiciones significativas en conocimiento,
trabajo o pensamiento. Aqu entendemos por mentoring el proceso por el cual una
persona experimentada ayuda en el desarrollo personal y profesional de otra, en
una relacin

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de


asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo, aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.

Experiencia en las habilidades a ensear


Aceptar que la relacin puede terminar, sin recriminaciones, en cualquier
momento, cuando una de las partes as lo desea. No interferir y mantener la
integridad de la relacin entre el colaborador y su jefe.

Desarrollar valores y cualidades del mentor

Autoconocimiento
Equilibrio emocional
Automotivacin
Valoracin objetiva de los dems
Pasin por el desarrollo de otros
Flexibilidad mental
Honestidad
Compromiso
Influencia
Orientacin al cliente
Comunicacin
Liderazgo
Desarrollo de relaciones
Trabajo en equipo
Gestin de conflictos
Impulso del cambio
Desarrollo de los dems
Compromiso
Empata
Comprensin organizativa
Aprovechamiento de la diversidad
Valoracin adecuada de uno mismo
Comprensin de las propias emociones
Autoconfianza

Qu competencias tiene el mentor?

Capacidad para orientar.


Capacidad para motivar y entusiasmar a las personas.
Capacidad de escucha.
Capacidad de comunicacin y excelente nivel de interaccin.
Capacidad para compartir experiencias y vivencias.
Capacidad para ayudar a otros a fijar sus propios objetivos.

Funciones de mentoring

Ser Coaching por excelencia, el mentor como entrenador es un lder activo,


colaborador para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Dar Consejo: el Mentor ayuda al colaborador en la solucin de problemas y
toma de decisiones.
Dar Consejo: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al
colaborador a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los
contactos informales fuera de su entorno profesional

Objetivos de mentoring en la empresa

Acrecentar el capital intelectual de la empresa difundiendo el conocimiento


y transfiriendo la experiencia til.
Aumentar la motivacin y el compromiso con la empresa de los lderes y su
equipo.
Favorecer la transmisin de la cultura y valores.
Desarrollar el potencial de liderazgo y mejorar la calidad directiva.
Acortar la curva de aprendizaje y facilitar la integracin rpida de las nuevas
incorporaciones.
Incrementar la retencin del talento.
Crear una cartera de profesionales para la promocin de puestos claves.

Definicin de coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de la
orientacin, estimulacin, desarrollar, retos, desafos y retroalimentacin positiva
en observacin.

Es adems una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.


Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:


Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Porque muchas veces la gente conoce poco de sus atributos y potencial
que tiene y puede desarrollar.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y
rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

Entiendo que hay cuatro palabras bsicas para definir la accin de coaching:

S: Sintonizar y sensibilizar con el Coache

E: Escuchar, Empata, Empowerment

D: Desafo, objetivos, metas

A: Apoyo, Ayuda, crecimiento

Caractersticas del Coaching


Las esenciales son cinco:

1. Concreta:
Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que est haciendo coacheada a ser
especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma

precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est


discutiendo.
2. Interactiva:
En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad compartida
Tanto el coach como el coachee tienen una responsabilidad compartida para
trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible
y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

4. Forma especifica
Esta forma est determinada por dos factores fundamentales: la meta de la
conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una
primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada
al inicio de la conversacin.
5. Respeto:
El gerente que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.

Elementos Claves del Coaching

Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han
sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como


consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la


mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere


de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de
ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones
orientadas a mejorar el desempeo.

Modalidades del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el


desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de
ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de
procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que mueve a la
persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en
los que participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos tambin el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y


cmo ste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador
ontolgico, trabajar fundamentalmente centrado en la elaboracin de significado
verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos
del entrenador.

Coaching coactivo: Es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute
(CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Se
basa en el principio de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo
de la relacin entre el coach y el cliente.
Autocoaching: Es una metodologa basada en el coaching ontolgico y que
apoyndose en la creacin de opciones con el coaching de la variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un mtodo que ensea a ser feliz y disfrutar de la
vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicacin de
un compromiso para mejorar
Coaching de la variedad: Es un motor taxonmico completo e integrado que facilita
a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un
listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre s de forma
jerrquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de
Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniera
en el que se ha desarrollado y patentado una aplicacin Informtica personalizada

que modelizar todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades,


profesiones
Coaching de vida: Centra su atencin en el desarrollo de habilidades que mejoren
las reas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado
fsico y la obtencin de metas personales.
Coaching ejecutivo o coaching a empresas en cambio: Centra su trabajo en el
desarrollo de habilidades que faciliten la obtencin de resultados en el mbito
corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicacin, administracin del tiempo y los elementos personales que influyen
directamente en los resultados econmicos de la empresa. Es una metodologa
muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
Coaching estructural: Es la modalidad que, integrando diferentes filosofas,
psicologas y avances cientficos, se cie en todo momento al criterio de lo que el
Coaching es y significa en su versin ms ortodoxa. Esta manera de vivir el
Coaching se alimenta tanto de la sabidura de culturas milenarias (oriental,
egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicolgicas
(Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los ms recientes e innovadores
avances cientficos (neurociencias, Fsica Cuntica, etc.).
Coaching integral: Se le puede confundir con lo integral o la psicologa integral
de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofas, disciplinas como es el
Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del
deporte.
Coaching interactivo: Representa una forma de hacer coaching en donde se
integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platn y George
Gurdjieff, y ms recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma
integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que
ste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma ms influencia en su
sistema.
Coaching filosfico es una modalidad de coaching que busca evitar la
fragmentacin conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a travs de fundamentos filosficos que le den un sustento
adecuado y que le brinden un slido carcter acadmico.
Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a travs de las cuales
se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser
privadas, ya que la profesin no se encuentra regulada del todo.

CONCLUSIONES

o
o
o
o

o
o

El reclutamiento y la seleccin es una de las actividades


importantes del rea de Recursos Humanos en la Organizacin.
Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.
Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo
como recursos materiales.
Las herramientas o tcnicas a utilizar para evaluar las habilidades
y capacidades de los individuos son diversas y especficas,
contando para ello con una variedad de test estandarizados,
adems de la realizacin de entrevistas.
Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos,
sino que en conjunto representan un aspecto medible en el
individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la
empresa.
El profesional ms capacitado para realizar la aplicacin de
tcnicas de personal es el psiclogo laboral.
ste puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o
bien, hacerlo a travs de una consultora externa o en forma
particular. En cualquier caso deber informar de sus conclusiones
a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a
contratar, lo que le da ms transparencia al proceso.
Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera
recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorrar
tiempo y dinero.
Finalmente, cabe sealar que no se analiza el impacto que tiene
en los postulantes no clasificados el no saber cul fue el motivo de
tal rechazo. Podra ser altamente frustrante para ellos, por las
implicancias que tiene, especialmente al implicar test de
personalidad e inteligencia.

http://fantasticosth.blogspot.com/2010/09/tecnicas-de-reclutamiento.html
http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-seleccion-de-recursos-humanos/
http://www.elcurriculum.com/articulo/que-es-el-headhunting-12.html
http://www.actualidadempleo.es/diferentes-tipos-de-entrevista-de-trabajo/