Está en la página 1de 19

Filosofa del Cambio

Organizacional
El Cambio Organizacional

Semana IV

Psc. Ernesto Fedn Arteaga

I.- Definicin
El cambio organizacional puede definirse de la
siguiente manera:

Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las


diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

II- Componentes
a) LA METODOLOGA
Enfoque
Enfoque que
que incluya
incluya las
las etapas
etapas
del
del proceso
proceso de
de cambio
cambio y
y que
que
cree
una
imagen
de
las
cree
una
imagen
de
las
actividades
actividades Y
Y tareas
tareas que
que se
se
necesitarn
necesitarn llevar
llevar a
a cabo
cabo en
en el
el
futuro.
futuro.
b) LAS HERRAMIENTAS O INTERVENCIONES
Que
Que conviertan
conviertan la
la metodologa
metodologa
en
en un
un cambio/accin
cambio/accin que
que debe
debe
ocurrir
ocurrir en
en un
un tiempo
tiempo real
real
previamente
previamente establecido.
establecido.

III.- Condiciones
Para efectuar un buen Cambio Organizacional
1.- Es necesario ver las cosas desde
otro ngulo

2.-Para contemplar las mismas realidades desde


nuevas perspectivas con una Nueva Visin
Pero tener una Nueva Visin no significa tener un Plan

3.- Una vez que tenemos el sentido de direccin,


necesitamos
organizarnos,
prepararnos,
motivarnos y empezar a trabajar.
trabajar
Este proceso:
Nos da nueva informacin
Nos permite tomar decisiones y hacer progresos
Construye el camino
Transmite mensajes a los otros (comunicacin)
Atrae la atencin y motiva a participar

IV.- Tres modelos del cambio (Ackerman y Anderson)


1.- Desarrollador

Kaisen

2.- Transicional

Estado
original

Estado de
Transicion

Nuevo
Estado

3.- Transformacional

Altiplano del exito


Llamadas de Alerta
Caos

Nacimiento

Muerte Obsolecencia
Obliga a cambiar

Resurgimiento a traves
de la vision y aprendizaje

4.- Matriz de los tres modelos de cambio


Tipo de cambio

Desarrollador

Transicional

Transformacional

Dolor

(Ackerman y Anderson)

Motivacin

Foco del cambio

Mejoramiento

Mejoramiento de tcnicas,
conocimiento
prctica
y
rendimiento.

A travs de entrenamiento, tcnicas de


1 desarrollo, comunicacin y mejoras

Arreglar un
problema

Rediseo de estrategias, estructuras, sistemas, procesos, tecnologa y trabajo. (No


cultura)

A travs de control de
2 procesos, soporte de estructuras y mejoramiento

Reparacin de estraSobrevivir:
tegias, estructuras,
cambio
o
muer3
sistemas, procesos,
te.
cultura y programacin mental

Nivel

Cmo ocurre el cambio

Concienzudo proceso
de diseo y facilitacin
y alto compromiso con
el proceso emergente

V.- Estrategias del cambio


1.- Etapas de toma de
decisiones

2.- Etapas formales de


planificacin especfica

Identificacin y diagnstico
del problema

Anlisis situacional

Generacin de soluciones
alternativas

Objetivos y planes
alternativos

Evaluacin de
alternativas

Evaluacin de planes
y objetivos
Eleccin de plan y
objetivos

Eligiendo la
alternativa
Implementacin de la
alternativa

Implementacin

Evaluacin del proceso

Monitoreo y control

VI.- Resistencia al cambio


1.- Razones generales
Inercia: Empleados no quieren perturbar
el Status Quo, las viejas formas de hacer
las cosas son ms cmodas y fciles para
ellos.
Tiempo: Muchos empleados resisten
cambios debido a que consideran que el
cambio se esta efectuando en un mal
momento.
Sorpresa: Si el cambio es repentino e
inesperado o extremo, la resistencia ser
automticamente reactiva de alto nivel.
Presin grupal: A veces cuando los
equipos se resisten a nuevas ideas, ellos
podran unirse en oposicin al cambio
impulsado por la gerencia.

2.- Razones especficas

Inters: Muchos empleados anteponen


sus intereses personales sobre los de la
organizacin. Esos empleados resistirn
el cambio si piensan que les har perder
algo que es de valor para ellos.

Entendimiento: Aun cuando la gerencia


propone un cambio que beneficiara a
todos los empleados, los empleados
podran resistirse si los mismos no
entienden completamente el propsito del
mismo.

Diferente Valoracin / Evaluacin: Los


empleados reciben diferente
- y
comnmente menos informacin de la
que
reciben
los
gerentes.
Esas
discrepancias causa que los empleados
desarrollen
diferentes
evaluaciones/
valoraciones del cambio propuesto.

3.- Prdida de la informacin (Top-Down)

Directiva = 100%
Vicepresidencia = 63%
Gerentes generales = 56%
Gerentes de planta = 40%
Supervisores = 30%
Trabajadores = 20%

4.- Temor y ansiedad

Aspectos inconscientes: Neurosis primigenia infantil


(Melanmie Klein). Condicionamiento clsico. Aprendizaje
vicario.

Aspectos ancestrales filogenticos: Territorialidad.


Seleccin natural de las especies. Tendencia a la evolucin
lenta.

Aspectos neuropsicolgicos: Sistema Nervioso Central.


Sistemas Simptico, Parasimptico y Entrico. Factores
Hormonales.

Diversos tipos de respuesta: desde leves alteraciones


psicofisiolgicas hasta el pnico.

5.- El lder frente al temor

Empezar poco a poco


Evitar ataques frontales
Dar ejemplo de apertura
Ver la diversidad como un activo
Fomentar la participacin voluntaria
Valorar las capacidades
Desarrollar un marco comn de visin y
realidad
No actuar en forma contraproducente

VII.- Modelo de K. Lewin: El cambio planeado


Recongelamiento

Fijar cambios
Mantener cambios
Descongelamiento

Aumentar fuerzas positivas


Disminuir resistencias

Brecha de ejecucin

Movimiento

Iniciar acciones
Consolidar tendencias

VIII.- Medios para enfrentar la Resistencia al


cambio
Propuesta

Uso comn

Ventajas

Desventajas

Educacin y
Comunicacin

Cuando hay carencia


de informacin, es
inexacta y/o no hay
anlisis

Una vez persuadidos, los empleados


usualmente ayudan
con la implementacin del cambio.

Puede
consumir
mucho tiempo si
hay mucha gente
involucrada.

Participacin
y compromiso

Si los iniciadores del


cambio no tienen toda
la informacin que
para necesitan
y
tienen negativo poder
de resistencia.

Facilitacin y
apoyo.

Cuando la gente
esta resistiendo por
problemas
de
adap-tacin.

La gente que
participa estar
comprometida en la
implementacin, e
integraran cualquier
informacin adicional
que tengan en el plan
de cambio.
Ningn otra propuesta
funciona
mejor cuando hay
problemas de adaptacin.

Puede consumir
mucho tiempo si
los participantes
disean
un
cambio
inapropiado.
Puede consumir
mucho tiempo, es
costoso y no hay
garanta de xito
(puede fallar).

Propuesta

Uso comn

Ventajas

Desventajas

Negociacin
y acuerdos

Cuando
alguien
o
algn grupo claramente saldrn perdiendo, y cuando el
grupo tiene considerable poder para resistir.

A veces es una va
relativamente fcil
para evitar mayor
resistencia

Puede ser muy


costoso en muchos
casos si adviertealerta a otros a
negociar por conformidad .

Manipulacin
y neutralizacin

Cuando otras tcticas


no funcionan, o son
muy costosas.

Puede
ser
una
solucin relativamente rpida y no costosa
a la resistencia al
cambio.

Puede acarrear
problemas futuros si la gente se
siente manipulada.

Es
sumamente
rpido y sobrepasa
cualquier tipo de
resistencia.

Puede ser muy


riesgoso y deja a
los
empleados
molestos con el
iniciador
del
cambio.

Coercin
Explicita e
Implcita.

Cuando la velocidad
es esencial, y el
iniciador del cambio
posee
un
poder
considerable.

IX.- Causas del fracaso del cambio


COMPLACENCIA

FALTA DE
DIVULGACIN
DE LA VISIN

DECLARAR LA
VICTORIA
DEMASIADO
PRONTO

AUSENCIA DE
COALICIN EN
LIDERAZGO

CAUSAS SEGN
KOTTLER
(Leading Change, 2001)

OBSTCULOS
QUE BLOQUEAN
LA VISIN

FALTA DE
VISIN

AUSENCIA DE
LOGROS A
CORTO PLAZO

AUSENCIA DE
CAMBIOS
ENRAIZADOS
EN LA
CULTURA

X.- Facilitadores generales del cambio


1.- Establezca un sentido de urgencia.
2.- Cree una coalicin de liderazgo.
3.- Desarrolle una visin y entrega.
4.- Comunique la visin de cambio.
5.- Delegue responsabilidades.
6.- Genere resultados y ganancias de corto plazo.
7.- Consolide los avances y produzca ms cambios.
8.- Institucionalice los nuevos cambios, maneras y
enfoques dentro de la cultura corporativa.